2021-2022 LGEII COURS DE GESTION DE PROJET

COURS DE GESTION DE PROJET
LICENCE GEII
Année Académique 2021-2022
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SOMMAIRE
Objectifs
Bibliographie
Première Partie : Gestion de projet
Introduction
générale
Chapitre 1 : généralités
Chapitre 2 : cycle de vie du projet et organisation
Chapitre 3 : les fondamentaux du management des projets
Chapitre 4 : La maitrise des délais
Chapitre 5 : La maitrise des coûts et La maitrise de la qualité
Chapitre 6 : Les autres composantes de la gestion de projet
Chapitre 7 : les outils de gestion de projets
Deuxième Partie : Création d’entreprises
Introduction générale
Chapitre 1 : notion d’entreprendre
Chapitre 2 : Motivation à la création d’entreprises
Chapitre 3 : Recherche d’idées et évaluation
Chapitre 4 : Recherche du financement
Chapitre 5 : choix du statut juridique
Chapitre 6 : monter son business plan
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Objectifs
Permettre aux apprenants de :
Se situer dans l’environnement du projet et de s’organiser en conséquence
Connaitre les principaux outils, principales méthodes et techniques de conduite d’un projet
Maitriser les éléments principaux et les étapes d’un projet
Développer l’esprit d’entreprenariat
Susciter l’esprit de créativité, de productivité et de compétitivité
Devenir des chefs d’entreprises et gestionnaires de demain
Bibliographie
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Éléments de gestion de projet Gilles Boulet PMP
PMBOK Project management body of kwnoledge, 3e et 4 e edition, PMI
Guide du corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®)
Troisième édition 292 ©
Management des projets Deuxième partie, document de formation du personnel du
Minepat, IPD-AC
Management par projet, Bernard Royer, cours master 1 Poitiers
http://fr.wikipedia.org/wiki/Tableau_de_bord_(gestion)
Guide de la création d’entreprise. Pratique complet actuel. 1e Edition mars 2001. Micro
Application
Robert PAPIN Stratégie pour la création d’entreprise. Nouvelle édition internationale.
DUNOD
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PREMIERE PARTIE : GESTION DES PROJETS
INTRODUCTION GENERALE
Sans approcher la chose de près, on continue à avoir une conception mythique de la gestion de
projets. En effet, bon nombre de personnes associées prennent la gestion des projets pour celle
des entreprises voire un complexe d’activités de très grande envergure. Or, à la prendre
simplement, la gestion des projets n’est autre qu’une manière efficace d'organiser son travail
pour aboutir à des résultats désirés ou exigés par le client.
En effet, l’acquisition d’expériences au cours de ces dernières décennies en matière gestion des
projets a amené les organisations à développer une approche qui est actuellement largement
appliquée. Celle-ci répartit la gestion des projets en un nombre de phases distinctes. L’ensemble
de ces phases constitue ce qu'on appelle Cycle de Projet et la gestion harmonieuse et intégrée
de ces différentes phases constitue la Gestion du Cycle de projet ou GCP.
Le management ou la Gestion des projets est composé de 5 grands processus faisant chacun
appel à 9 domaines de connaissances distinctes. En ce sens, le savoir-faire du gestionnaire de
projet est construit sur la pluridisciplinarité. Le management de projet vise un ensemble de
méthodes et d’outils servant à permettre le développement et la livraison d’un produit ou d’un
service à un niveau de qualité défini, dans les délais et au coût prévus.
La gestion de projet est l’utilisation d’un savoir, d’habileté d’outils et de techniques dans le
cadre des activités d’un projet, en vue de satisfaire ou de passer les exigences et les attentes des
parties prenantes à l’égard d’un projet. Le gestionnaire de projet, parfois appelé coordonnateur
ou chef de projet en administre les délais au jour le jour. Il s’agit là d’un défi constant qui
demande une compréhension du contexte plus général du projet et la capacité de concilier des
exigences contradictoires telles que :
Les ressources disponibles et les attentes
Les priorités différentes des parties prenantes
Les besoins définis et la portée du projet
Les délais, la qualité et la quantité
En d’autres termes, la Gestion de projet se préoccupe d’apporter à la direction de projet (et à
travers elle au maitre d’œuvre et d’ouvrage selon le cas) des éléments pour prendre en temps
voulu toutes les décisions lui permettant de respecter les termes du contrat passé avec le client,
en contenu, en délai, en coût et en qualité.
L’intérêt du management des projets tient du fait qu’il permet de :
 Clarifier les objectifs du projet
 Faciliter la compréhension du contenu du projet
 Quantifier les risques
 Maitriser des exigences concurrentielles
 Répertorier les actions et les événements du projet et gérer les changements
 Améliorer la communication entre les acteurs du projet
 Anticiper les problèmes
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CHAPITRE 1 : GENERALITES
1. Qu’est-ce qu’un projet
Plusieurs définitions sont données au concept de projet ; dans le cadre de ce cours, nous en
retiendrons trois principales.
D’après l'Organisation Mondiale de Normalisation « Le projet est un processus unique qui
consiste en un ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées, comportant des dates de début et
de fin, entrepris dans le but d'atteindre un objectif conforme. » (ISO 10006)
Selon le PMI (Project Management Institut) : « Un projet est toute activité réalisée une seule
fois, dotée d’un début et d’une fin déterminée et qui vise à créer un produit ou un savoir
unique. Il peut nécessiter la participation d’une seule personne ou de milliers de personnes. Sa
durée peut être d’un jour ou de plusieurs années. »
En fin, pour l’Association Francophone de Management de Projet : « Le projet est un ensemble
d'actions a réaliser avec des ressources données, pour satisfaire un objectif défini, dans le cadre
d'une mission précise, et pour la réalisation desquelles on a identifié non seulement un début,
mais aussi une fin. ».
Quel que soit la définition que nous pouvons retenir du projet, Il nécessite une adhésion des
intervenants pour :





S’identifier à l’esprit et aux finalités du projet,
Mesurer les enjeux personnels de l’équipe à créer,
Comprendre et partager les évolutions méthodologiques,
environnementaux nécessaires,
Être réactif dans les mesures à prendre en maintenant les objectifs fixés,
Savoir se motiver, se comprendre et être solidaire des enjeux fixés.
technologiques,
Cela inclut :




La définition des responsables et des compétences
La définition des rôles et des interfaces
L’identification de toutes les entités organisationnelles
Des règlements applicables, des procédures spécifiques
Il faut noter que dans les projets publics, le but du projet est généralement l’amélioration du
cadre et des conditions de vie des populations. Un projet public est donc un ensemble
d’activités, organisées et programmées comportant des dates de début et de fin dont la
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réalisation nécessite des moyens humains, matériels, financiers et informationnels dans le
dessein d’améliorer le cadre et les conditions de vie des populations dans un pays ou dans une
localité donnée pour une durée déterminée.
Un projet ne doit pas être confondu à un programme ; un programme est un groupe de projets
conduits d’une façon coordonnée, afin d’en obtenir un résultat global que ne permettrait pas un
management indépendant de chacun d’entre eux.
2. Caractéristiques des Projets
Les projets ont un objectif : les projets ont des buts et objectifs clairement définis et exposés
pour produire des résultats clairement définis. Leur but est de résoudre un « problème », ce qui
implique une analyse préalable des besoins. Suggérant une ou plusieurs solutions, ils visent un
changement social durable.
Les projets sont réalistes : leurs objectifs doivent être réalisables, ce qui implique la prise en
compte non seulement des exigences, mais aussi des ressources financières et humaines
disponibles.
Les projets sont limités dans le temps et dans l’espace : ils possèdent un début et une fin et
se déroulent dans un lieu et un contexte spécifique.
Les projets sont complexes : les projets peuvent faire appel à diverses compétences en matière
de montage et de conduite et impliquer divers partenaires et acteurs.
Les projets sont collectifs : les projets sont le produit d’une entreprise collective. Ils sont
conduits par une équipe, impliquent divers partenaires et répondent aux besoins d’un public
cible.
Les projets sont uniques : les projets naissent d’une idée nouvelle. Ils apportent une réponse
spécifique à un besoin (problème) dans un contexte spécifique. Ils sont innovants.
Les projets sont une aventure en soi : chaque projet est différent et novateur, il implique
forcement une certaine incertitude et des risques.
Les projets peuvent être évalués : les projets sont planifiés et organisés selon des objectifs
mesurables qui doivent pouvoir être évalués.
Les projets sont constitués de plusieurs phases : les projets se composent de phases distinctes
et identifiables
a. Les étapes de gestion d’un projet
5 étapes peuvent être attribuées à la gestion des projets ; il s’agit notamment de :





Découper le projet et définir la liste des taches
Définir l’enchainement logique des tâches
Ajouter les durées et les contraintes sur certaines tâches et intégrer les tâches externes
Définir et attribuer les ressources
Planifier et assurer le suivi du projet
b. Qu’est-ce que le management des projets
Le management de projet est l'application de connaissances, de compétences, d'outils et de
techniques aux activités du projet afin d'en respecter les exigences. Le management de projet
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est accompli par l'application et l'intégration des processus de management de projet groupés
en : démarrage, planification, exécution, surveillance et clôture. Le chef de projet est la
personne responsable de l’atteinte des objectifs du projet.
Le management de projet comprend les points suivants :
• déterminer les exigences,
• définir des objectifs clairs et réalisables,
• équilibrer les exigences concurrentes de qualité, de contenu, de délai et de coût,
• adapter les spécifications, les plans et l'approche aux différentes préoccupations et attentes des
diverses parties prenantes.
Il ne faut pas confondre gestion de projet qui privilégie l’objet sur lequel porte le projet et
gestion par projet qui utilise le projet comme une méthodologie appropriée pour introduire dans
la gestion d’un ensemble organisationnel les changements appropriés
Le processus global de management de projet selon le PMI est entièrement décliné dans le
PMBOK (Project Management Body of Knowledge) et décrit les 42 processus nécessaires au
management des projets, subdivisés en 5 grands groupes de processus et 9 domaines de
connaissances.
3. Plan de management du projet
Le plan de management de projet décrit comment le système de management de projet sera
utilisé. Il fournit le plan général d'exécution, de surveillance et de maîtrise du projet et inclut
des plans subsidiaires qui présentent les lignes directrices de planification et de maîtrise du
management des coûts.
Ce plan fixe très exactement les relations entre le management de projet (Project office) et les
acteurs opérationnels.
Un plan de management doit expliciter et comprendre les points suivants :
Les objectifs du projet
L’organisation du projet
Le financement
Le découpage en tache (WBS = Work break down structure)
Les procédures de management (langage de travail, tenue de réunion ; passation de contrats)
les tableaux de bords et les rapports d’avancement
La revue technique
Les plans (plan de gestion de documentation, plan d’assurance qualité, plan de communication)
Le recueil des lots de travail (WPD = Work Package distribution)
Les contrats relatifs à la passation de commande et de marchés
1.6 Management de projet et management des opérations
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Les organisations réalisent des travaux pour atteindre un ensemble d'objectifs. En général, ces
travaux entrent dans la catégorie des projets ou des opérations, les deux pouvant quelquefois se
chevaucher. Les opérations et les projets ont de nombreuses caractéristiques communes :
• Ils sont réalisés par des personnes.
• Ils subissent les contraintes de ressources limitées.
• Ils sont planifiés, exécutés et maîtrisés.
Les différences tiennent en premier lieu au fait que les opérations sont continues et répétitives,
alors que les projets sont temporaires et uniques.
Les objectifs des projets et des opérations sont fondamentalement différents. Le but d'un projet
est d'atteindre son objectif et par là même de se terminer. En revanche l'objectif d'une opération
continue est de soutenir l'activité de l'entreprise. Un projet est différent parce qu'il se conclut
lorsque ses objectifs spécifiques sont atteints, alors que les opérations adoptent une nouvelle
série d'objectifs et que le travail continue.
4. Mode opération et mode projet
Le mode opération représente ici les services qui sont menés quotidiennement soit
individuellement soit en entreprise et qui se caractérise par :
Une répétition d’activités courantes
La soumission à des facteurs internes
Une moindre sensibilité à l'environnement extérieur
L’exemption à des risques majeurs
L'approche projet, bien au-delà de tout effet de mode, est une démarche managériale
indispensable pour faire aboutir tout projet de changement qu'il soit organisationnel, humain
ou technologique.
Le fonctionnement par mode projet pour sa part permet de répondre aux objectifs majeurs en
matière de management.
Il se caractérise par les activités non répétitives, l’importance de la notion de risque, la difficulté
de projection vers l’avenir ; il est sensible à de nombreux facteurs tant internes qu’externes et
est créateur de nouvelles richesses
5. L’énoncé du contenu ou l’énoncé d’envergure
Pour les parties prenantes, l’énoncé du contenu, aussi appelé énoncé d’envergure, cristallise les
besoins auquel le projet doit répondre, les objectifs du projet, les obligations des parties
prenantes, les résultats tangibles ou les livrables attendus, les exclusions, les indicateurs de
succès ainsi que le modèle de gestion et de contrôle du projet.
Besoins : il s’agit ici de décrire de la façon la plus succincte mais également la plus précise et
la plus complète possible le ou les besoins auxquels le projet doit répondre.
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Objectifs : la formulation des objectifs est un des éléments clé de la réussite d’un projet. Les
objectifs formulés répondent aux besoins qui ont été précédemment décrits. La formulation des
objectifs du projet doit être guidée par la méthodologie SMART. Les objectifs doivent donc
être :
Spécifiques
Mesurables
Ambitieux, atteignable
Réalistes
Inscrits dans le Temps
Une formulation d’objectif débute généralement par un verbe d’action. L’action est suivie
d’une description de son contenu, en d’autres termes le sur « quoi » l’action portera, du « qui
» la mènera ou la réalisera, d’une description du contexte dans lequel elle se déroulera ou du «
comment » de l’action, du moment ou du « quand » elle se terminera.
Obligations des parties : une obligation est généralement définie comme un lien de droit en
vertu duquel une ou plusieurs personnes sont tenues envers une ou plusieurs autres personnes
de donner, faire ou ne pas faire quelque chose. Dans le cadre spécifique d’un énoncé de contenu
d’un projet, la section obligation des parties définit le rôle, la responsabilité et les engagements
de chacune des parties prenantes dans au projet.
Livrables : la définition des livrables fournit une description détaillée des résultats tangibles
ou des extrants attendus en fin de projet.
Exclusions : s’il est important de bien décrire les livrables attendus au terme du projet, il est
tout aussi important de bien définir les éléments qui en sont spécifiquement exclus. L’exercice
a entre autres pour but d’amener les parties à ajuster leurs attentes face au projet et à partager
une vision commune du ou des livrables attendus.
Indicateurs de succès : un indicateur est un résultat observable et mesurable.
Des indicateurs fréquemment utilisés sont ceux qui composent le triangle de la triple contrainte
: la qualité, la durée et le coût.
Modèle de gestion et de contrôle : cette section de l’énoncé de contenu, décrit le modèle de
gestion et les modalités de pilotage du projet, une description des mécanismes d’approbation
des différents jalons et une description de la procédure à suivre en cas de modification à
l’envergure du projet, de dérive budgétaire ou à l’échéancier en cours de réalisation.
1.9. Sous-projets
Les projets sont souvent divisés en composants plus faciles à gérer, les sous-projets, même si
ces derniers sont généralement vus et gérés comme des projets. Les sous-projets sont souvent
donnés en sous-traitance à une entreprise externe ou à un autre service fonctionnel de
l'entreprise réalisatrice. On peut citer les exemples suivants :
• les sous-projets qui sont fonction d'exigences de compétence des ressources humaines, comme
les besoins en plomberie ou en électricité dans un projet de construction,
• les sous-projets impliquant une technologie spécialisée, tels que les tests automatisés de
programmes informatiques dans un projet de développement de logiciel.
Pour des projets de très grande envergure, les sous-projets peuvent eux-mêmes être constitués
d'une série de sous-projets.
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6. . Facteurs environnementaux de l’entreprise
Les facteurs environnementaux de l'entreprise ou de l'organisation qui entourent et influencent
le succès du projet doivent être pris en compte. Citons entre autres :
• la culture et la structure organisationnelle ou d'entreprise,
• les normes légales ou industrielles (exemples : réglementations des organismes publics,
normes de produit et de qualité),
• l'infrastructure (exemple : installations et biens d'équipement existants),
• les ressources humaines existantes (exemples : compétences, disciplines et connaissances
telles que la conception, le développement, le juridique, l'établissement de contrats, les achats),
• l'administration du personnel (exemples : directives d'embauche et de licenciement, bilans de
compétences des employés, suivi individuel de la formation),
• le système d'autorisation des travaux dans l'entreprise,
• les conditions du marché,
• les tolérances au risque des parties prenantes,
• les bases de données commerciales (exemples : données normalisées d'estimation des coûts,
informations sur l'étude des risques industriels, bases de données des risques),
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CHAPITRE 2 : CYCLE DE VIE DU PROJET ET ORGANISATION
Les projets et le management de projet se déroulent dans un environnement plus vaste que celui
du projet lui-même. L'équipe de management de projet se doit de comprendre ce contexte élargi
pour bien choisir les phases du cycle de vie, les processus, les outils et les techniques qui
correspondent le mieux au projet. Ce chapitre décrit quelques aspects majeurs du contexte du
management de projet
1. Le cycle de vie d’un projet
Les chefs de projet ou l'organisation peuvent diviser les projets en phases afin d’exercer une
meilleure maîtrise, en maintenant les liens appropriés avec les opérations courantes de
l'entreprise réalisatrice. L'ensemble de ces phases est connu sous le nom de cycle de vie du
projet. Beaucoup d'organisations définissent un ensemble spécifique de cycles de vie à utiliser
dans tous leurs projets.
Les phases permettent d’établir des liens entre les différents moments du déroulement d’un
projet. À chacune des phases identifiées correspond généralement un livrable à approuver, ce
qui permet l’exercice d’un contrôle dans le déroulement du projet. Ces moments de contrôle
sont souvent nommés « jalons ».
2. Caractéristique du cycle de vie d’un projet
Le cycle de vie du projet définit les phases qui relient le début d'un projet à sa fin.
Dans le cycle de vie du projet, la transition d'une phase à l'autre implique généralement une
forme de transfert technique ou de transmission de responsabilité, qui sert à la définir. Les
livrables d'une phase sont généralement évalués pour s’assurer qu’ils sont complets, exacts et
approuvés avant que le travail de la phase suivante commence. Toutefois il n'est pas rare qu'une
phase commence avant l'approbation des livrables de la phase précédente, lorsque les risques
encourus sont jugés acceptables. Cette pratique de chevauchement des phases, qui se déroulent
normalement en séquence, est un exemple d'application de la technique de compression de
l'échéancier, appelé exécution accélérée par chevauchement.
Il n'existe pas une seule et meilleure façon de définir un cycle de vie idéal de projet. Certaines
organisations mettent en place une politique interne qui standardise tous les projets avec un
cycle de vie unique, alors que d'autres autorisent l'équipe de management de projet à choisir le
cycle de vie le plus approprié à son projet. Par ailleurs, des pratiques communes à un secteur
d'activité conduisent souvent à l'utilisation d'un cycle de vie préféré pour ce secteur.
En général, les cycles de vie du projet définissent :
• le travail technique à exécuter dans chaque phase (exemple : dans quelle phase le travail de
l'architecte devrait être exécuté ?),
• le moment où les livrables doivent être générés dans chaque phase et la manière de les passer
en revue, de les vérifier et de les valider,
• les participants à chaque phase (exemple : l'ingénierie simultanée demande que les réalisateurs
soient impliqués dans les exigences et la conception),
• les modalités de maîtrise et d'approbation de chaque phase.
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La description du cycle de vie du projet peut être très générale ou très détaillée. Les descriptions
extrêmement détaillées peuvent comporter des formulaires, des tableaux ainsi que des listes de
contrôle afin d'assurer structure et maîtrise.
La plupart des cycles de vie de projet ont un certain nombre de caractéristiques communes :
• Les phases sont généralement séquentielles et habituellement définies par une forme de
transfert d'information technique ou de transmission de composant technique.
• Le niveau des coûts et des ressources humaines est bas en début de projet, culmine durant les
phases intermédiaires, puis baisse rapidement lorsque le projet approche de son terme.
3. Cycle de vie du projet et le cycle de vie du produit
Beaucoup de projets sont liés au travail courant de l'entreprise réalisatrice. Certaines
organisations n'approuvent officiellement des projets qu'après avoir achevé une étude de
faisabilité, un plan préliminaire ou d’autres formes équivalentes d’analyse ; dans ces cas, la
planification ou l'analyse préliminaire prend la forme d'un projet distinct.
Il faut bien distinguer le cycle de vie du projet et le cycle de vie du produit. Par exemple un
projet de mise sur le marché d'un nouvel ordinateur de bureau ne représente qu'un aspect du
cycle de vie du produit. Le cycle de vie du produit commence par le plan stratégique puis évolue
à partir d’une idée vers un produit, des opérations en cours, et la fin de vie du produit. Le cycle
de vie du projet traverse une série de phases pour créer le produit, des projets supplémentaires
pouvant inclure une amélioration de la performance du produit. Dans certains champs
d'application, tels que le développement de nouveaux produits ou de logiciels, des organisations
considèrent le cycle de vie du projet comme faisant partie du cycle de vie du produit.
4. Les parties prenantes
Les parties prenantes du projet sont les personnes et les organisations activement impliquées
dans le projet, ou dont les intérêts peuvent subir l’impact de l’exécution ou de l'achèvement du
projet. Elles peuvent aussi influencer les objectifs et les résultats du projet. L'équipe de
management de projet doit identifier ces parties prenantes, déterminer leurs exigences et leurs
attentes et, dans la mesure du possible, gérer leur influence par rapport aux exigences de façon
à assurer le succès du projet.
Lorsque les parties prenantes participent à un projet, elles ont différents niveaux de responsabilité et
d'autorité qui peuvent évoluer au cours du cycle de vie du projet. Leur responsabilité et leur autorité
vont de contributions occasionnelles à des enquêtes et des groupes de réflexion, jusqu’à un parrainage
complet du projet avec soutien financier et politique.
Les parties prenantes peuvent avoir une influence positive ou négative sur un projet. Les parties
prenantes positives sont celles qui devraient normalement bénéficier de la réussite du projet,
tandis que les parties prenantes négatives sont celles qui considèrent que le succès du projet
aurait pour elles des conséquences négatives. Par exemple, lorsqu’une communauté va
bénéficier d'un projet d'expansion industrielle, ses leaders du monde des affaires peuvent être
des parties prenantes positives car ils voient dans sa réussite un intérêt économique pour leur
communauté. À l’inverse, des groupes environnementaux peuvent être des parties prenantes
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négatives s'ils considèrent que le projet nuira à l'environnement. Pour les premiers, aider le
projet à aboutir sert leurs intérêts au mieux et ils pourront par exemple contribuer à l’obtention
des permis nécessaires pour continuer le projet. Pour les intérêts des seconds, la logique serait
d'entraver la marche du projet en exigeant des études plus poussées de l'impact sur
l'environnement. Les parties prenantes négatives sont souvent négligées par l'équipe de projet,
avec le risque de ne pas voir son projet couronné de succès.
Les parties prenantes principales de chaque projet comprennent :
• le chef de projet : la personne responsable de la conduite du projet,
• le client/l'utilisateur : la personne ou l'organisation qui utilisera le produit du projet. Plusieurs
niveaux de clients sont possibles. Par exemple les clients d’un nouveau produit pharmaceutique
peuvent être les médecins qui le prescrivent, les patients qui le prennent et les assurances
maladie et mutuelles qui, finalement, le payent. Dans certains champs d’application, client et
utilisateur sont synonymes, alors que dans d’autres on parle du client comme de l’entité qui
acquiert le produit du projet et des utilisateurs comme de ceux qui l'utiliseront directement.
• l'entreprise réalisatrice : l'entreprise dont les employés sont le plus directement impliqués
dans l’exécution du travail du projet,
• les membres de l'équipe de projet : le groupe qui effectue le travail du projet,
• l'équipe de management de projet : les membres de l'équipe de projet directement impliqués
dans les activités de management du projet,
• le commanditaire ou le sponsor : la personne ou le groupe qui finance le projet, en capitaux
ou en nature,
Le comité de pilotage : il est chargé de passer en revue, l’avancement du projet ;
spécifiquement, ce groupe prend des décisions par rapport au projet et fait le lien entre le projet
et l’organisation.
• les personnes influentes : les personnes ou les groupes qui, sans être directement concernés
par l'acquisition ou l'utilisation du produit du projet, peuvent néanmoins, de par leur position
individuelle dans l'organisation cliente ou l'entreprise réalisatrice, influencer en bien ou en mal
la marche du projet,
Les rôles et les responsabilités des parties prenantes peuvent se chevaucher, comme lorsqu’une
société d’ingénierie assure le financement de l’usine qu’elle est chargée de concevoir.
Les chefs de projet doivent gérer les attentes des parties prenantes, ce qui peut s’avérer difficile car
elles ont souvent des objectifs différents, voire contradictoires. Voici des exemples :
• Dans une société d’électronique, le vice-président pour la recherche définira le succès d’un
nouveau produit en termes de « technologie à la pointe du progrès », le vice-président de la
production y verra des « utilisations d'envergure internationale », alors que la préoccupation
majeure du vice-président du marketing sera avant tout le nombre de nouvelles fonctionnalités.
•Un promoteur immobilier s’intéressera aux délais de réalisation, les autorités locales voudront
maximiser les recettes fiscales, un groupe d’écologistes souhaitera minimiser les effets nuisibles à
l’environnement et les habitants du voisinage espéreront que le projet se réalisera ailleurs.
5. Le triangle de la triple contrainte
Le triangle de la triple contrainte, aussi appelé triangle de la performance, est souvent utilisé pour
illustrer l’interdépendance des variables d’un projet. En effet, dans un projet, les modifications
apportées à l’une des variables auront irrévocablement des répercussions sur les autres ou, en
d’autres termes, privilégier une contrainte se fait généralement au détriment des autres.
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Ainsi, pour un projet donné, si l’on décide de réduire le temps de développement, il faudra, pour
maintenir le niveau de qualité convenu, augmenter le budget en y affectant par exemple davantage
de ressources ou, sinon, accepter de diminuer les attentes au plan de la qualité. Ou encore, si l’on
décide de réduire le budget du projet, il faudra alors, pour maintenir le niveau de qualité prévu,
augmenter le temps de développement accordé ou, sinon, accepter là aussi d’en diminuer les attentes
sur le plan de la qualité.
Enfin, si l’on décide de réduire les exigences de qualité du projet, il sera évidemment possible soit
d’en réduire les coûts, soit d’en réduire le temps de développement ou encore de répartir l’économie
à la fois sur les coûts et le temps de développement.
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CHAPITRE 3 : LES FONDAMENTAUX DU MANAGEMENT DES PROJETS
1. La charte de projet
La charte du projet est un document d’entente entre une organisation ou une personne qui
fournit un produit ou un service et une organisation cliente qui demande et reçoit le produit ou
le service. Ce document permet d'obtenir l'engagement formel des parties prenantes au projet.
La charte du projet identifie, définit et décrit :
• les partenaires et les intervenants ;
• le cadre de gestion à appliquer ;
• les rôles, responsabilités et activités des principaux membres de l’équipe ;
• les mécanismes de communications et de contrôle.
Généralement, la charte du projet ne changera pas durant le cycle de vie du projet. Elle est
établie en début de projet, est approuvée par les intervenants clés et pourra être consultée tout
au long du projet.
C’est le chargé de projet qui doit s’assurer que la charte soit élaborée et dûment approuvée. Les
rubriques d’une charte de projet ne varieront généralement pas en fonction de la taille des
projets. Il s’agit d’un document de quelques pages tout au plus bien que, dans le cas de projets
complexes ou de grande envergure, il soit plus volumineux et puisse être accompagné de
diverses pièces jointes.
2. La structure de découpage du projet
La conduite d’un projet repose sur un découpage chronologique (phases) du projet en
précisant




Ce qui doit être fait (tâches)
Par qui cela doit être fait (Ressources)
Comment les résultats (Livrables) doivent être présentés
Comment les valider (Jalons)
La structure de découpage du projet est définie comme la décomposition hiérarchique, axée sur
les livrables, du travail que l’équipe de projet doit exécuter pour atteindre les objectifs du projet
et produire les livrables voulus.
Parfois appelée structure de fractionnement des tâches ou encore ’organigramme des tâches,
elle est une division hiérarchique du travail global à réaliser, répartie en résultats de travail ou
livrables qui peuvent eux-mêmes être subdivisés en lots de travaux. Les lots de travaux peuvent
être estimés, planifiés et confiés à une personne nommée qui en assurera la réalisation ou la
coordination de la réalisation.
Le lot de travail est le niveau le plus bas de la structure de découpage. Ainsi, parce que plus
petits et moins complexes, le coût et l’échéancier de réalisation de chaque composant d’un
livrable peut être estimé de façon plus fiable. La fiche de chacun des lots de travail doit
comporter les informations suivantes :
• un titre et une description de la tâche :
• un responsable unique
• une durée d’exécution exprimée en jours ou en heures
• une description des ressources nécessaires à son exécution
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•les ressources humaines
• les ressources matérielles
• un coût estimé
• une description des extrants attendus au terme de la tâche
Importance de la structure de découpage du projet
La structuration permet d’organiser le projet, quel produit livrer au client, quelle tache
faudrait-il accomplir et quelle équipe mettre en place. La structuration du projet permet de
s’assurer que toutes les taches sont identifiées, de les positionner en structures arborescentes
dans le projet avec des critères de définitions et de tracer le GANTT et le PERT.
• de valider les objectifs et l’envergure du projet en proposant une formalisation graphique qui
définit les divers rôles, identifie les tâches, les activités, ou, le cas échéant, les lots de travaux
ainsi que les relations logiques entre les différents éléments ;
• de suivre et contrôler le déroulement du projet en suivant l’état de réalisation des tâches et
activités et d’en communiquer l’état aux parties prenantes ;
• De donner une vue hiérarchique et graphique du projet.
Dans l’exemple de structure de découpage du projet suivant,
• le niveau 1 correspond à l’ensemble du projet
• le niveau 2 correspond à diverses phases du projet
• le niveau 3 correspond à différents livrables composants d’une phase
• le niveau 4 correspond à des lots de travaux composants d’un livrable
Source : Gilles Boulet, Eléments de Gestion de projet
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Les Techniques de découpage de projet
Quelques techniques peuvent être utilisées pour découper un projet notamment : Le
découpage par poids, par taille, par taches, par les ressources, par le cout, par la
documentation et même par les grandes étapes de réalisation.
Cependant, on note quatre grands types de découpage
PBS : PRODUCT BREAKDOWN STRUCTURE
Le PBS (Product Breakdown structure) ou organigramme technique des produits OTP est une
manière de représenter le résultat viser du projet.
Le PBS a pour objectifs de définir la nomenclature des objectifs du projet, de décomposer
l’objet du projet en sous-ensembles et de définir les compétences nécessaires à la mise en
place du projet.
WBS : WORK BREAKDOWN STRUCTURE
La WBS est la structure hiérarchique des taches du projet ; elle permet de déterminer le cout
réel d’un projet en termes de temps et d’argent.
Elle permet aussi de faciliter la planification du travail à effectuer, d’estimer la durée totale du
projet et de déterminer les ressources nécessaires pour chaque étape.
RBS : RESOURCES BREAKDOWN STRUCTURE
Encore appelé organigramme des ressources, le RBS répond à la question qui fait quoi ; c’est
l’organigramme des moyens à utiliser.
Le RBS à pour objectif de décomposer le projet en ressource et de regrouper les ressources
par nature ou en équipe. Le chef de projet doit à travers le RBS mettre en place des
calendriers de travail, vérifier la disponibilité en termes de compétences et affecter les
responsabilités hiérarchiques.
Le RBS permet enfin d’évaluer la quantification des ressources nécessaires au projet, dont la
charge est issue des estimations du temps à passer par tache et par profil.
OBS : ORGANISATION BREAKDOWN STRUCTURE
L’OBS est encore appelé organisation fonctionnel (OF). L’élaboration de l’OBS exige la
réponse à la question qui est responsable de quoi ; c’est l’organigramme des responsabilités.
3. L’analyse de la valeur
En quoi consiste l’analyse de la valeur
Appliquée à la conception de produits, l'Analyse de la Valeur est une méthodologie permettant
d'obtenir les meilleurs résultats économiques par les performances des produits bien ajustées
17
aux besoins des clients, en utilisant les ressources financières, techniques, en temps, en
compétences, juste nécessaires pour y parvenir.
La Valeur pour sa part est une relation entre la qualité perçue ou le degré de satisfaction à un
besoin de l'utilisateur, et les ressources qu'il est prêt à y consacrer. Plus la satisfaction augmente
pour un "prix" donné, plus la valeur perçue augmente, et plus le prix à payer diminue, plus la
valeur perçue augmente.
Comment se situe le fournisseur (ou producteur) par rapport à la Valeur ?
La valeur produite peut se définir comme le rapport entre le prix de vente du produit et les
ressources consommées pour le mettre à disposition :
Les ressources consommées se traduisent par une masse salariale, des achats de matières,
composants, consommations, les intérêts et dividendes du capital immobilisé, des
amortissements de machines et des Impôts et Taxes pour l'utilisation des infrastructures.
Comment se situe le client (ou acquéreur) par rapport à la Valeur ?
La valeur acquise parce que perçue est le rapport entre la satisfaction procurée par l'utilisation
du produit, et le prix consenti pour l'obtenir :
La perception du niveau de satisfaction dépend de la rareté du produit ou du service, de son
utilité, de son niveau de qualité, et de la notoriété du fournisseur.
Quel est le rapport d'échange qui va conduire au contrat ?
C'est l'adéquation entre la valeur produite et la valeur perçue qui va déclencher l'achat pour le
client, et la vente pour le fournisseur, c'est à dire le contrat qui les relie.
Cette adéquation correspond à la recherche permanente des acteurs économiques, qui sont tout
à tour clients et fournisseurs. L'Analyse de la Valeur s'attache à mettre en place les conditions
et les moyens qui permettront au fournisseur de proposer un niveau de valeur des produits
approprié aux segments de clientèle qu'il aura choisi, et de déclencher les processus d'achat qui
vont générer son activité et sa performance économique.
L'Analyse de la Valeur est mise en œuvre dans des contextes d'enjeux d'évolution forts, qui,
pour réussir, doivent être sous-tendus par une stratégie claire et une réelle volonté politique.
Le diagramme de la valeur acquise, appelé aussi courbe en S, est le meilleur outil pour
connaitre et communiquer la situation d’un projet de façon simple et synthétique.
18
L'interprétation du diagramme est simple avec 4 configurations possibles :
1. Tout va bien, lorsque la valeur acquise est supérieure au coût réel et au plan.
2. Rien ne va plus, lorsque la valeur acquise est inférieure au coût réel et au plan.
3. Trop cher mais plus vite que prévu, lorsque la valeur acquise est inférieure au coût
réel mais supérieure au plan.
4. En retard mais moins cher que prévu, lorsque la valeur acquise est supérieure au coût
réel mais inférieure au plan.
4. L’ETABLISSEMENT DU REFERENTIEL
Afin d’améliorer la coordination de leur travail au quotidien, les différents acteurs métier d’un
établissement ont besoin de disposer d’un langage commun. Ce besoin métier conduit à créer des
référentiels, c'est-à-dire des ensembles d’informations cohérentes qui s’imposent à toutes les
applications du système d’information qui en ont besoin.
Des référentiels permettent de gérer ces informations, de garantir leur qualité, leur cohérence et
leur unicité et d’en administrer le cycle de vie de façon maîtrisée.
Objectif du référentiel

Le référentiel constitue une grille de lecture des projets des établissements et service.
Ce qu’est le référentiel :




Un outil de travail
Un outil de communication
Un outil de négociation
Un outil d’évaluation
5. Quelques organisations de certification
Il existe plusieurs organisations de certification parmi lesquelles :
1- l’ICEC (International Cost Engineering Council)
2- AFITEP (Association francophone de management de projet)
3- ISO (International standard organisation)
6. La clôture ou la fermeture du projet
La clôture du projet est le processus qui consiste à finaliser toutes les activités pour l’ensemble
des groupes de processus de management du projet afin d’achever formellement le projet ou
l’une de ses phases.
La clôture d’un projet s’effectue une fois que le client a accepté le produit du projet. La
fermeture d’un projet inclut les éléments clés suivants :
• La clôture administrative ;
• l'identification des leçons apprises et des pratiques exemplaires susceptibles d'être appliquées
dans d'autres projets ;
19
La clôture administrative est le processus de préparation de toute documentation liée au projet.
Un élément de toute première importance dans le processus de clôture du projet consiste dans
l’approbation écrite du produit ou du livrable par le client à qui il est destiné.
D’autres facettes de la clôture administrative incluent la documentation de l’historique du projet
et l’archivage des différentes pièces qui lui sont associées : carnet de bord, charte du projet,
énoncé de contenu, structure de découpage, équipe de réalisation et organigramme,
correspondance ; notes de réunion ; rapports, contrats, documents techniques, fichiers,
programmes, etc.
L’identification des leçons apprises permet quant à elle, d’identifier et de documenter les
difficultés rencontrées ou de dégager certaines pratiques exemplaires qui émergent du projet.
Ces informations pourront être réinvesties dans d’autres projets de nature similaire. Elles
constituent un des composants d’un processus d’amélioration des processus et de la qualité. Un
rapport de leçons apprises abordera, entre autres, les questions suivantes :
• Le produit livré est-il conforme aux spécifications ?
• Les objectifs ont-ils été atteints ?
• Le client s’est-il déclaré satisfait ?
• L’échéancier a-t-il été respecté ?
• Le budget a-t-il été respecté ?
• La méthodologie de gestion du projet a-t-elle bien fonctionné ?
• Quels seraient les points à améliorer dans un prochain projet de même nature ?
20
CHAPITRE 4 : LA MAITRISE DES DELAIS
Le management des délais du projet comprend les processus nécessaires pour s’assurer que le
projet contient tout le travail requis, pour assurer sa bonne mise en œuvre. Il concerne :
L’identification des activités, Le séquencement des activités en taches, L’estimation des
ressources nécessaires aux activités, L’estimation de la durée des activités, L’élaboration de
l’échéancier et la maîtrise de l'échéancier
Outils et techniques.
Tout projet doit être planifié, quel que soit son importance, sa longueur ou sa complexité. La
planification est un outil indispensable de management de projet ; elle peut être définit comme
la mise en œuvre d’actions et d’opérations cohérentes aux objectifs à mener dans le temps et
dans l’espace.
Elle permet de mieux définir les travaux à réaliser, fixer des objectifs, de coordonner diverses
actions, de maitriser les moyens requis, de minimiser les risques rencontrés, enfin de mettre en
place une stratégie de management notamment en suivant les activités en cours et en rendant
compte de l’état d’avancement du projet.
Il est en effet primordial de prévoir et de suivre de manière réaliste les délais, les ressources,
les couts de conception et de fabrication du produit envisagé. Planifier est un moyen essentiel
de prise de décisions pour le chef de projet.
La planification est également un facteur de communication entre les différents participants du
projet. Elle permet alors de maitriser les interfaces du projet.
L’outil requis pour la planification est le planning, le PERT et le Gantt.
A- LE PLANNING
Le planning correspond aux dates pour réaliser les activités, identifier les jalons (représentation
des évènements) et atteindre les objectifs du projet.
Les objectifs du planning sont les suivantes :
Déterminer si les objectifs sont réalisés ou dépassés
Suivre et communiquer l’avancement du projet
Affecter les ressources aux taches.
B- Le PERT : PROGRAMME EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE
Le PERT est un schéma de présentation d’un projet à l’aide des nœuds et des flèches qui
respectent les principes et caractéristiques que voici :
Les flèches représentent les activités /taches
Le réseau visualise des dépendances entre tâches
21
Leur longueur n’est pas proportionnelle à la durée de l’activité/tache
Les nœuds représentent les évènements qui se produisent entre les taches ; ils sont numérotés
de 1 à n selon la taille du projet
Le réseau commence par un nœud initial numéroté 1 qui représente le tout premier évènement
du projet. Il se termine par un nœud numéroté n qui représente le dernier évènement du projet.
Les évènements ont la caractéristique d’avoir une durée nulle et de ne pas être consommateur
des ressources
Pour maitriser certaines relations complexes, le réseau PERT utilise les activités fictives qui ont
les mêmes caractéristiques que les évènements ;
Dans le Pert, les activités normales sont représentées par des flèches pleines et les activités
fictives ou taches fictives par des flèches en pointillées ;
Dans la construction du réseau, on évitera de croiser tant que cela est possible. Ceci permet
d’avoir un réseau lisible et exploitable.
Il existe trois types d’enchainement et de dépendance entre les tâches : les tâches successives,
les tâches simultanées et les tâches convergentes.
1
A
2
B
3
Signifie que la tache B ne peut commencer que lorsque la tache A est entièrement complétée.
Elle veut aussi dire que la tache A est marquée par les évènements 1 et 2 et la tache B par les
évènements 2 et 3.
Deux taches différentes ne peuvent pas être marquées par les mêmes évènements de début et
de fin.
Quel que soit le réseau, il est composé de divers chemins. On appelle chemin, la séquence des
activités /taches qui permet de partir du nœud initial au nœud final. La longueur d’un chemin
quelconque est égale à la somme des durées des activités /taches qui le composent.
Le plus long chemin d’un réseau représente le chemin critique du projet et les activités portées
par ce chemin sont qualifiées d’activités critiques
Un réseau peut avoir plusieurs chemins critiques à l’instar de l’exemple sur l’invitation ; sur
les activités critiques d’un projet, aucun retard n’est permis. Tout retard dans l’exécution
d’une activité/tache, entraine le retard dans l’ensemble du projet d’un temps équivalent au
retard enregistré.
C-LES TECHNIQUES D’ORDONNANCEMENT
D- LE DIAGRAMME DE GANTT
22
Le diagramme de GANTT est un outil inventé en 1917 par Henry Laurence Gantt alors qu’il
travaillait au Frankford Arsenal, une usine américaine de fabrication de munitions pour les
forces armées américaines. Le diagramme de GANTT permet de modéliser la planification des
tâches d'un projet.
Dans un diagramme de GANTT les tâches sont représentées par des lignes étalées sur l’axe
horizontal alors que les colonnes ou l’axe vertical représente soit les jours, soit les semaines ou
soit les mois du calendrier.
Le temps estimé pour une tâche se modélise par une barre horizontale dont l'extrémité gauche
est positionnée sur la date prévue de démarrage et l'extrémité droite sur la date prévue de fin de
réalisation. Il existe quatre types de liens entre les tâches.
Le diagramme de GANTT permet également d’identifier des jalons. Un jalon peut être la
production d'un document, la tenue d'une réunion, une approbation formelle ou un livrable du
projet. Les jalons sont des tâches particulières, il a une durée nulle. Ils sont représentés sur le
diagramme par un symbole particulier, la plupart du temps un triangle à l'envers ou un losange.
Il faut noter que le PERT est la représentation axée sur l’enchaînement logique des taches alors
que le GANTT est la représentation des taches axée sur le calendrier
E- Estimations à trois points
La précision de l'estimation de la durée des activités peut être améliorée en prenant en compte
l'importance des risques dans l'estimation initiale. Les estimations à trois points sont basées sur la
détermination de trois types d'estimation :
• Plus probable. La durée de l'activité de l'échéancier est estimée d'après les ressources qui seront
vraisemblablement affectées, leur productivité, les attentes réalistes de leur disponibilité pour cette
activité, les dépendances d'autres participants et les interruptions.
• Optimiste. La durée des activités est basée sur le scénario « dans le meilleur des cas » selon la
description de l'estimation la plus probable.
• Pessimiste. La durée des activités est basée sur le scénario « dans le pire des cas selon la
description de l'estimation la plus probable.
Une estimation de la durée des activités peut alors être construite en utilisant une moyenne des trois
durées estimées. Cette moyenne fournit souvent une estimation de la durée des activités plus exacte
que l’estimation la plus probable toute seule.
F- Méthode de la chaîne critique
La chaîne critique est une autre technique d'analyse du diagramme de réseau qui modifie
l'échéancier du projet pour tenir compte de ressources limitées.
23
CHAPITRE 5 : LA MAITRISE DES COUTS ET LA MAITRISE DE LA QUALITE
A – la maîtrise des coûts
Le management des coûts du projet comprend les processus de planification, d'estimation, de
budgétisation et de maîtrise des coûts nécessaires pour s'assurer que le projet peut être réalisé
en respectant le budget approuvé.
Le management des coûts du projet prend en compte les besoins d'information des parties
prenantes du projet. Selon le cas, celles-ci peuvent mesurer les coûts du projet de différentes
manières et à des moments différents.
Le management des coûts du projet s'intéresse principalement au coût des ressources
nécessaires à l'achèvement des activités de l'échéancier. Toutefois le management des coûts du
projet doit également prendre en compte les effets des décisions prises dans le cadre du projet
sur le coût d'utilisation, de maintenance et de support du produit, du service ou du résultat du
projet.
La gestion des coûts porte tant sur les coûts de l’ouvrage que les coûts des différentes
Maîtrises d’œuvre intervenant sur le projet. Elle a pour objectif de garantir à la direction
générale que les coûts globaux du projet sont bien optimisés et restent à l’intérieur de
l’enveloppe budgétaire globale sur laquelle la décision de réaliser a été prise.
Il existe un certain nombre d’instrument pour contrôler les coûts : bordereaux de prix, séries de
prix, code des coûts, …
Le coût des activités de l'échéancier est estimé pour toutes les ressources qui seront imputées
au projet. Ceci comprend entre autres la main-d’œuvre, les matériaux, l'équipement, les services
et les installations, ainsi que des catégories spéciales telles qu'une marge pour inflation ou un
coût pour aléas. Une estimation du coût d'une activité de l'échéancier est une évaluation
quantitative du coût probable des ressources nécessaires à l'achèvement de cette activité.
Outils Méthodes et Techniques
1. Estimation par analogie
L'estimation des coûts par analogie consiste à utiliser le coût réel de projets similaires antérieurs
comme base d'estimation du coût du projet actuel. Cette technique est souvent utilisée pour
estimer les coûts lorsqu'on ne dispose que d'informations limitées sur le projet, notamment dans
ses premières phases.
Cette estimation est généralement moins onéreuse que d'autres techniques, mais elle est aussi
moins précise. Sa fiabilité sera la plus forte si l'activité antérieure est similaire non seulement
en apparence mais surtout dans les faits, et si les personnes ou groupes qui préparent l'estimation
ont bien l'expertise nécessaire.
2. Estimation ascendante
Cette technique commence par l'estimation du coût de chaque lot de travail ou de chaque
activité de l'échéancier au niveau de détail le plus bas. Ces coûts détaillés sont alors récapitulés
ou « remontés » à des niveaux de détail supérieurs pour faciliter l'établissement de rapports et
le suivi. Le coût et la fiabilité de l'estimation ascendante du coût sont typiquement fonction de
l'importance et de la complexité de chaque activité de l'échéancier ou de chaque lot de travail.
24
3. Analyse de la mesure de performance
Les techniques de mesure de performance aident à estimer l'ampleur des écarts qui surviendront
inévitablement. La technique de la valeur acquise permet, au niveau du budget initialement alloué,
de comparer la valeur cumulée du coût budgété du travail effectué (acquis) d'une part au coût
budgété du travail planifié, d'autre part au coût réel du travail effectué.
B – la maîtrise de la qualité
Le management de la qualité inclut toutes les activités de management qui détermine la
politique en matière de qualité, leur mise en œuvre est faite par des moyens tels que la
planification qualité, le contrôle qualité, l’assurance qualité et l’amélioration de la qualité.
Ceci est couvert par le système de management de la qualité qui définit l’organisation, les
procédures, les processus et les ressources nécessaires pour gérer la qualité.
On rencontre en général trois niveaux de management de la qualité :
 Assurance Qualité : définition des procédures pour assurer un niveau prédéterminé de
performance.
 Contrôle Qualité : mesure de l’atteinte réelle du niveau de performance préétabli.
 Qualité totale : méthode de management intégrant l’ensemble des membres de la Société
visant un succès à long terme à base de satisfaction du Client. Elle se base sur le principe
des améliorations continues de la qualité pour arriver à éliminer totalement les défauts.
La démarche Qualité consiste à trouver l’adéquation entre la réponse aux besoins du projet,
l’expression correcte de ces besoins par des spécifications adéquates qui passent par une écoute
attentive du client, et une réalisation répondant à l’expression des besoins.
La qualité étant
Quelques définitions :
Qualité : C’est l’ensemble de caractéristiques d’un produit ou d’une entité qui lui confèrent
l’aptitude à satisfaire les besoins explicites et implicites des clients.
C’est aussi « le degré de conformité des caractéristiques d'un produit aux exigences »
(American Society for Quality, 2000), le cycle Planifier-Dérouler-Contrôler-Agir est la base de
l'amélioration de qualité (suivant la définition de Shewhart, modifiée par Deming, dans le
manuel ASQ, pages 13-14, American Society for Quality, 1999).
Processus : ensemble d’activités corrélées et séquentielles qui transforment les éléments
d’entrées en éléments de sortie.
Entreprise fantôme : ce sont des entreprises qui, à cause de la non qualité orchestre beaucoup
de gaspillage ; on peut dire que c’est l’ensemble de gaspillage d’une entreprise.
Procédure : manière d’accomplir une activité
25
Traçabilité : c’est l’art de retrouver les traces de tout ce que l’on fait
ISO : International standard organisation
Année de création : 1947
Année de sortie de la Première norme système : 1987
Les 8 principes de la qualité selon la norme ISO 9001 Version 2008
-
Amélioration continue
Approche processus
Approche système
Leadership
Implication du personnel
Relation mutuellement bénéfique avec les fournisseurs
Orientation client
Approche factuelle de la prise de décision
Les principes de l’assurance qualité
L'assurance qualité est l'application d'activités planifiées et systématiques, afin d'assurer que le
projet utilise tous les processus nécessaires pour répondre aux exigences.
L'amélioration continue des processus réduit les gaspillages et les activités sans valeur ajoutée,
ce qui permet aux processus de fonctionner à des niveaux accrus d'efficience et d'efficacité.
Les principes de l’assurance qualité
1234-
Ecrire ce que l’on veut faire
Faire ce que l’on a écrit
Vérifier la conformité de ce que l’on a fait par rapport à ce qu’on a écrit
Enregistrer
Objectifs de l’assurance qualité
L’assurance qualité a pour objectifs d’éviter les erreurs et les gaspillages
Elle permet aussi d’éviter la non qualité
Missions de l’assurance qualité
Veiller à ce que les clients n’obtiennent pas les produits de mauvaise qualité
Le plan qualité
La planification de la qualité consiste à identifier les normes qualité applicables au projet et à
déterminer comment y satisfaire.
26
Le contrôle de la qualité
Mettre en œuvre le contrôle qualité implique la surveillance des résultats spécifiques du projet
pour déterminer s'ils sont conformes aux normes qualité correspondantes, ainsi que
l'identification des moyens d'éliminer les causes de résultats insatisfaisants. Ce processus doit
être exécuté tout au long du projet. Les normes qualité comprennent les processus du projet et
les objectifs du produit.
Le contrôle qualité est souvent exécuté par un département de contrôle qualité ou une unité
organisationnelle d'appellation similaire. Le contrôle qualité peut inclure les actions entreprises
afin d'éliminer les causes de performance insatisfaisante du projet.
L'équipe de management de projet doit avoir une connaissance pratique du contrôle statistique
de la qualité, notamment dans les domaines de l'échantillonnage et des probabilités, pour aider
à évaluer les résultats du contrôle qualité. Parmi d'autres sujets, il peut être utile que l'équipe
connaisse les différences entre les paires de termes suivantes :
• prévention (éviter les erreurs dans le processus) et inspection (éviter que les erreurs atteignent
le client),
• échantillonnage par attributs (le résultat est conforme ou non) et échantillonnage par variables
(le résultat est évalué sur une échelle continue qui mesure le degré de conformité),
• causes spéciales (événements inhabituels) et causes communes (écart normal du processus),
les causes communes étant également appelées causes aléatoires,
• tolérances (le résultat est acceptable s’il se situe dans la fourchette de tolérance fixée) et limites
de contrôle (le processus est sous contrôle si le résultat se situe dans les limites indiquées).
Le cout de la qualité
Le coût de la qualité fait référence au coût total de tous les efforts liés à la qualité. Les décisions
sur le projet peuvent avoir un impact sur le coût opérationnel de la qualité en raison de retours
de produits, de réclamations au titre de la garantie et de campagnes de rappel du produit.
Le coût de la qualité comprend le cout de maintien de la qualité et le coût de la non qualité
27
CHAPITRE 6 : LES AUTRES COMPOSANTES DE LA GESTION DE PROJET
1. MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES
Le management du personnel couvre tous les aspects de la planification des affectations, du
recrutement, de la formation et de l’évaluation des compétences. Il concerne tous les membres
de l’équipe projet, membres temporaires ou permanents
Le management des ressources humaines du projet comprend les processus d'organisation et de
management de l'équipe de projet. L'équipe de projet se compose de personnes auxquelles des
rôles et des responsabilités sont attribués pour mener le projet à son achèvement. Bien que l'on
parle souvent d'attribution de rôles et de responsabilités, les membres de l'équipe devraient être
fortement impliqués dans la majeure partie de la planification du projet et des décisions à
prendre. L'implication précoce des membres de l'équipe accroît leur expertise durant le
processus de planification et renforce leur engagement dans le projet. Le type et le nombre de
membre de l'équipe d'un projet peuvent varier fréquemment au cours de son déroulement. Les
membres de l'équipe de projet peuvent être appelés « le personnel du projet ».
L'équipe de management de projet est un sous-ensemble de l'équipe de projet, responsable des
activités de management de projet telles que la planification, la maîtrise et la clôture. Ce groupe
peut être appelé équipe principale, équipe d'encadrement ou équipe de direction. Pour des
projets plus petits, les responsabilités de management de projet peuvent être partagées par
l'équipe toute entière ou administrées uniquement par le chef de projet.
Former l'équipe de projet est le processus d'obtention des ressources humaines nécessaires pour
réaliser le projet. L'équipe de management de projet peut avoir ou non la maîtrise des autres
membres de l'équipe sélectionnés pour le projet.
Les membres de l'équipe de projet proviennent de toutes les sources disponibles, à la fois
internes et externes. Lorsque l'équipe de management de projet est en mesure d'influencer ou
de diriger les affectations de personnel, elle doit prendre en compte les caractéristiques
suivantes :
• Disponibilité. Qui est disponible et à quel moment ?
• Capacité. Quelles sont les compétences des candidats ?
• Expérience. Les personnes ont-elles déjà effectué un travail similaire ou apparenté ? L'ontelles fait convenablement ?
• Intérêts. Les personnes sont-elles intéressées par le travail sur ce projet ?
• Coût. Combien chaque membre de l'équipe sera-t-il payé, notamment s'il travaille sous contrat
extérieur à l'organisation ?
2. MANAGEMENT DES COMMUNICATIONS
Le management des communications du projet est le domaine de connaissance qui emploie les
processus nécessaires pour assurer, en temps voulu et de façon appropriée, la génération, la
collecte, la diffusion, le stockage, la récupération et le traitement final des informations du
projet. Les processus de management des communications du projet apportent les liens
indispensables entre les gens et les informations nécessaires à une communication réussie. Les
chefs de projet peuvent passer un temps significatif à communiquer avec l'équipe de projet, les
28
parties prenantes, le client et le commanditaire. Toute personne impliquée dans le projet devrait
comprendre comment les communications affectent le projet dans son ensemble.
Le processus Planification des communications détermine les besoins d'information et de
communication des parties prenantes du projet, par exemple qui a besoin de quelles
informations, quand, comment les lui transmettre, qui les transmet ? Identifier les besoins
d'information des parties prenantes et déterminer les moyens adéquats de répondre à ces besoins
est un facteur important de réussite du projet.
La planification des communications est souvent étroitement liée aux facteurs
environnementaux de l'entreprise et aux influences organisationnelles puisque la structure
organisationnelle du projet a un effet très important sur les exigences de communication du
projet.
Pour obtenir une communication projet efficace, il faut évaluer




Les relations de responsabilités entre parties prenantes et organisation en charge du
projet
Les disciplines, services et spécialités impliquées dans le projet
L’implantation géographique et la mobilité géographique des acteurs du projet
Les besoins en information externe (par exemple la communication avec les médias)
Dans le cadre des projets impliquant de nombreux acteurs et services, il est recommandé
d'établir un Plan de communication en début de projet pour faciliter la communication pendant
le projet.
Le Plan de communication, appelé aussi parfois "Plan de management de la communication"
est un document qui présente :






Les méthodes utilisées pour collecter et conserver différents types d’informations. Les
procédures doivent également préciser les modalités de collecte et de diffusion des mises à
jour et des corrections apportées à des documents précédemment diffusés.
Les destinataires de l’information en fonction de la nature des informations (rapports
d’avancement, données, calendrier, documentation technique...) , les méthodes utilisées
pour diffuser les divers types d’information et les diffuseurs de ces informations.
Une description de l’information à diffuser : le format, le contenu, le degré de détail, les
conventions et définitions à utiliser.
Les calendriers d’émission qui précisent à quel moment chaque type d’information est
émis
Les méthodes pour accéder à l’information entre deux communications prévues
Une méthode de mise à jour et de redéfinition du plan de communication au cours du projet
Le plan de communication peut être formalisé ou informel, peu ou très détaillé, suivant la nature
du projet.
29
3. MANAGEMENT DES APPROVISIONNEMENTS
Le management des approvisionnements du projet comprend les processus d'achat ou
d'acquisition des produits, services nécessaires et extérieurs à l'équipe de projet pour exécuter
le travail.
Il comprend également les processus de management des contrats et de maîtrise des
modifications nécessaires à l'administration des contrats ou des bons de commande émis par
des membres de l'équipe de projet autorisés.
Il consiste à déterminer quels sont les domaines dans lesquels les besoins du projet seront le
mieux satisfaits afin de faire appel à des produits ou des compétences achetés à l’extérieur. Il
se traduit par une liste prévisionnelle des contrats et par un plan de management des achats.
Dans la Planification des approvisionnements, il convient de s’intéresser aux fournisseurs
potentiels, notamment lorsque l'acheteur souhaite exercer un certain niveau d'influence ou de
maîtrise sur les décisions concernant les contrats. Il faut aussi considérer à qui revient la
responsabilité d'obtenir ou de conserver les permis et licences professionnelles qui, selon le cas,
peuvent être requis par la législation, les réglementations ou la politique organisationnelle pour
l'exécution du projet.
Le management des approvisionnements consiste donc à : Procéder aux approvisionnements.
Procéder aux approvisionnements est le processus qui consiste à obtenir les réponses des
vendeurs, à sélectionner un vendeur et à attribuer un contrat, à gérer les approvisionnements.
30
CHAPITRE 7 : LES OUTILS DE GESTION DE PROJETS
1. Définition
Le tableau de bord est un outil d’aide à la décision et à la prévision, il est un ensemble
d’indicateurs et d’informations essentielles conçues pour permettre aux gestionnaires de projet,
de prendre connaissance de l’état et de l’évolution du système qu’ils pilotent, de déceler les
perturbations et de prendre des décisions d’orientation.
Au sens général du terme, le tableau bord est en fait un ensemble d’instruments qui, sur une
base permanente ou périodique, vous informe sur le fonctionnement de l’entreprise au niveau
tant commercial et financier que productif. Il s’agit de chiffres relatifs à la gestion, aux
prévisions, au contrôle et aux informations. Ces chiffres sont généralement des ratios, c’est-àdire des rapports entre deux chiffres clés, le but d’un tableau de bord étant en effet d’établir une
comparaison
approfondie
avec
d’autres
entreprises.
Les informations provenant du tableau de bord entraînent des décisions à plusieurs niveaux du
management, avec les partenaires commerciaux financiers et avec le personnel.
Un tableau de bord de gestion est un échantillon réduit d'indicateurs permettant à un
gestionnaire de suivre l'évolution des résultats, les écarts par rapport à des valeurs de référence
(objectifs fixés, normes internes ou externes, références statistiques), le plus possible en temps
réel, en se concentrant sur ceux qu'il considère comme les plus significatifs.
Plus spécifiquement, le tableau de bord permet de répondre aux objectifs de management
suivants :






Évaluer la performance
Réaliser un diagnostic de la situation
Communiquer
Informer
Motiver les collaborateurs
Progresser de façon continue
Définition d’un indicateur
Un indicateur est une sentinelle placée à des endroits bien définis qui fait le guet et qui alerte le
responsable du processus lorsque certaines conditions sont remplies ; la décision des actions à
entreprendre appartenant à ce responsable.
Qualité d’un indicateur
 PERTINENT
 SIMPLE A METTRE EN OEUVRE
 FIDELE
 JUSTE
 PRECIS / SENSIBLE
 STABLE
 RECONNU / ACCEPTE
31

MOTIVANT / FEDERATEUR / MOBILISATEUR
2. Pourquoi réaliser un tableau de bord
Le tableau de bord d'un projet est un document qui doit donner une vision synthétique de
l'avancement du projet. Il faut pour cela sélectionner un nombre limité d'indicateurs pertinents
et complémentaires.
Le tableau de bord est un outil d’aide à la décision pour le chef de projet. Il doit donc donner
un reflet clair de la réalité et indiquer les tendances. Il doit permettre d’identifier les dérives, les
difficultés et les réussites du projet. A partir de là, il doit aider à décider des actions correctives
à mettre en place.
Le tableau de bord est aussi un outil de communication ; il appartient à l'équipe projet et permet
d'entretenir l'implication de l'ensemble des membres pour atteindre les objectifs fixés.
Un tableau de bord d'un gestionnaire ou d'un décideur présente des indicateurs permettant de
suivre et d'anticiper le fonctionnement et l'activité de l'entreprise ou du service.
L’élaboration d’un tableau de bord
Pour élaborer un tableau de bord, il est important de sélectionner un ensemble d’indicateurs car
ceux-ci permettront de rendre compte : de l'état d'avancement du planning par rapport aux
prévisions (avec, éventuellement, un rappel des grandes phases du projet) ; de l'état des
dépenses engagées par rapport aux prévisions ; des performances atteintes comparées au cahier
des charges ; des tendances favorables ou défavorables pour la suite du projet.
Dans le tableau de bord peuvent aussi figurer des données plus qualitatives, relatives à la vie de
l'équipe projet, aux relations avec les clients, les fournisseurs, ....
Présentation
La présentation du tableau de bord doit être abrégée, synoptique et convergente. Les indicateurs
pertinents et synthétiques doivent être mis en valeur. Le tableau de bord est un document
pédagogique qui doit attirer l’attention sur l’important, sur l’urgent et sur le décisif.
Contenu
Un tableau de bord consiste à concilier des exigences apparemment contradictoires, à savoir :



Retenir peu d’indicateur mais tous ceux qui sont essentiels ;
Personnaliser le tableau de bord pour son destinataire tout en respectant une présentation
homogène ;
Abréger les informations en passant d’un niveau à un autre en facilitant le dialogue entre
les responsables de ces différents niveaux.
32
Le tableau de bord contient des indicateurs et des graphiques : Les indicateurs que contient le
tableau de bord doivent répondre à certains critères préalablement sélectionnés. Ils doivent être
:




Claires et simples.
Significatifs et durables.
Cohérents entre eux.
Personnalisés : l’opérationnel concerné doit y reconnaître ce qui le différencie des autres
centres de responsabilité et ce qui traduit le résultat de ses efforts et de la qualité de sa
gestion.
D’un point de vue technique, les indicateurs prennent la forme :





D’indicateurs physique (quantité, heures machines, heures travaillées, visites
effectuées).
D’indicateur financiers se rapportant aux coûts, aux produits, aux marges, aux résultats.
De ratios.
D’indicateurs relatifs à l’environnement (évolution de la concurrence, évolution des
statistiques relatives au coût de la vie).
D’indicateurs relatifs à l’activité (quantités vendues ou fabriquées, chiffre d’affaires
S’agissant d’une information destinée à des responsables opérationnels, les indicateurs doivent
être, à chaque fois que cela est possible, présentés sous une forme physique. Ceux-ci sont en
effet considérés comme étant plus explicites. Les graphiques dans certains cas, peuvent mieux
que des chiffres exprimer l’indicateur. Ceux-ci ne peuvent évidemment être le seul mode de
présentation ; cependant, les graphiques peuvent compléter très utilement le tableau de bord.
3.
LES LOGICIELS DE GESTION DE PROJET
a. Définition et but
Le terme logiciel de gestion de projet peut designer différents types de logiciel ayant pour
objectif de faciliter le travail de gestion de projet. Le travail de logiciel de gestion de projet est
généralement d’automatiser des taches de sauvegarde et ou de la gestion du temps. Par exemple,
les systèmes de gestion de versions, ou les systèmes de gestion de configuration enregistrent
différents états d’un projet et gardent une trace de la date de modification.
Une part importante des logiciels de gestion des projets s’occupent de la planification des
projets, c'est-à-dire de l’ordonnancement de taches en vue de leur réalisation future.
Pour répondre à ces besoins ainsi que d’autres créés par les processus de management de
projets, des gammes très variées de logiciel pilule sur le marché, chacune ayant des spécificités
allant de la simplicité à la spécialisation des secteurs d’activités précis.
Certains logiciels de gestion de projet spécialisés sont largement utilisés pour aider à
l'élaboration de l'échéancier. D'autres logiciels peuvent avoir la capacité d'interaction directe ou
indirecte avec les logiciels de gestion de projet pour le traitement des exigences d'autres
domaines de connaissance, comme l'estimation des coûts par intervalle de temps. Et la
simulation d'échéancier en analyse quantitative des risques. Ces produits automatisent les
33
opérations mathématiques pour le calcul au plus tôt et le calcul au plus tard de la méthode du
chemin critique ainsi que pour le nivellement des ressources, et permettent ainsi de passer
rapidement en revue de nombreuses options de l'échéancier. Ils sont aussi largement utilisés
pour imprimer ou afficher les résultats des échéanciers élaborés.
b. Quelques logiciels de gestion des projets
Ci-dessous la liste de quelques logiciels de gestion de projets

Microsoft Project ; Primavera ; PSN et PS Next ; Open Workbench ; Open plan ;
Planisware ; Gantt project ; Imendio planer ; Asta Power project ; Fast track schedule ;
Genius project ; Planview ; Wplanner ; Augeo5 ; Artologik ; Project manager ; Invest
sign ; Planning Force ; ProjectOr ; Projectpro ; IOvision ; Planning PME ; Task
Juggler ; Project Monitor ; NetBoard.
34
DEUXIEME PARTIE : CREATION D’ENTREPRISES
INTRODUCTION GENERALE
Si tu es né(e) pauvre ce n’est pas ta faute, mais si tu meurs pauvre ce sera entièrement ta faute.
La vie n’est pas donnée. La vie est un combat. Le soleil brille pour tout le monde.
Ne soyez pas le spectateur de votre propre vie. Ne restez pas dans la salle d’attente de votre
destin. On ne gagne pas de coupe en restant sur le banc de touche. On n’accumule pas de
trophées en restant les bras croisés. Faites le choix aujourd’hui d’affronter votre peur, de
devenir vous, le vrais vous.
La création d’une entreprise est certainement l’une des dernières aventures du XXe siècles que
L’on puisse tenter à moins de cent mètres de chez soi. Cette aventure est capable de procurer à
ceux qui la vivent des plaisirs incomparables car le gout d’entreprendre, le désir d’indépendance
et la volonté de maitriser son propre avenir y trouveront presque toujours leur épanouissement.
Si le lancement d’une entreprise est une aventure passionnante, c’est aussi une aventure risquée.
Cinq ans après la création, une entreprise sur deux a survécu.
Aujourd’hui, l’ensemble des économies mondiales reconnait l’importance de l’entrepreneuriat
pour le bon développement économique et social de nos sociétés. De nombreuses mesures
politiques destinées à favoriser l’esprit d’entreprendre et la création d’activés entrepreneuriales
ont donc vu le jour ces dernières années. Cependant, si beaucoup de personnes souhaitent
envisager la création d’une PME, très peu d’individus savent exactement qu’est l’entreprenariat
et comment « développer une entreprise ». En effet une grande quantité d’éléments sont à
prendre en compte selon qu’on se trouve dans la phase de pré-création (découverte d’une
opportunité, étude de marché, recherche des ressource humaines, financières, technique, etc.),
dans la phase de lancement de l’activité (croissance, développement, etc.) ou dans la phase de
pérennisation de l’activité créée (un entreprenariat plein de challenges, repreneuriat,
transmission ou faillite).
Bien qu’il existe plusieurs définitions de l’entrepreneuriat les unes aussi valides que les autres,
l’entrepreneuriat ne se limite pas simplement à la création d’une nouvelle activité. Les formes
d’entrepreneuriat varient selon le type organisation qui est mis en place.
Pour favoriser la mise en emploi des jeunes, de nombreuses écoles de commerce axent leurs
formations sur l’entrepreneuriat pour accompagner les étudiants dans leur projet de création
d’entreprise via un cursus spécialisé.
La montée du chômage et surtout le nombre croissant des jeunes diplômés créent au sein des
familles le doute sur la finalité de la formation scolaire et universitaire.
L’Etat adopte un programme d’ajustement structurel afin de libéraliser le secteur productif
longtemps resté sous son emprise. Ainsi le sauvetage du Cameroun passe désormais par le
secteur privé c’est-à-dire par la création d’entreprise. Le but de ce cours est avant tout de
35
sensibiliser le public à la création d’entreprise et de fournir aux jeunes entrepreneurs des
informations et des conseils pratiques inhérents à la création d’entreprise.
Par la suite, ce cours se donne pour objectif de mettre à la portée du grand public des conseils
pratiques sur la recherche de financement le choix du statut juridique et des informations sur
les formalités de la création d’entreprise au Cameroun, le montage du business plan (ou plan
d’affaires est un document ayant pour objectif de convaincre un décideur d’investir dans un
projet entrepreneurial.)
36
CHAPITRE 1
NOTION D’ENTREPRENDRE
I - DEFINITIONS DE L’ENTREPRENEUR
Robert CANTILLON fut le premier à utiliser le terme « entrepreneur ».
Pour Jean Baptiste SAY, l’entrepreneur est un industriel, parce que dit-il : « La recherche du
savant, l’application de l’ingénieur et l’exécution de l’ouvrier constituent les opérations de
l’entrepreneur. »
Pour SHUMPETER, il définit l’entrepreneur comme un innovateur, c’est-à-dire que
l’entrepreneur est un élément clé de l’évolution du système économique capitaliste.
En bref, les économistes pensent que l’entrepreneur est un industriel, car c’est lui qui permet et
assure la production des biens et services ainsi que leur circulation.
II – LES CARACTERISTIQUES DE L’ENTREPRENEUR
Le potentiel entrepreneurial est l’ensemble des caractéristiques sociodémographiques,
psychologiques que l’on considère à tort et à raison comme conférant des aptitudes à
entreprendre.
1. Les caractéristiques sociodémographiques
Il s’agit des caractéristiques sociologiques et démographiques qui permettent de tracer
l’itinéraire ou le portrait-robot de l’entrepreneur. Parmi celles-ci on peut citer :
- L’âge d’entreprendre :
En principe, l’acte d’entreprendre n’a pas de limite d’âge. Toutefois, dans les nombreuses
études, la distribution des créateurs d’entreprise suivant l’âge montre une concentration de
ceux-ci entre 27 et 35 ans. D’après Alain GIBB et RITCHIE, les caractéristiques
entrepreneuriales s’acquièrent tôt dans l’enfance et l’adolescence sous l’influence de
l’éducation, de l’environnement familial et culturel, des conditions sociales des parents.
La tranche d’âge 27 – 35 ans serait donc le temps nécessaire à l’acquisition des aptitudes et
des compétences entrepreneuriales.
- Le sexe de l’entrepreneur :
L’entreprenariat est parmi des professions que la croyance populaire considère comme la
chasse gardée des hommes.
Selon Jean Marie TOUOUSE, le potentiel entrepreneurial n‘est pas lié à la différenciation
sexuelle des rôles mais plutôt à la faisabilité de l’acte d’entreprendre.
-
La formation de l’entrepreneur
37
Les résultats de nombreuses études montrent que les entrepreneurs ont un niveau de scolarité
supérieur à la moyenne de la population. Cependant, la recherche de l’impact de la formation
initiale sur le potentiel entrepreneurial n’a pas donné des résultats concluants.
Selon J. PAQUET, le système universitaire et l’entreprenariat sont deux modes de pensée
antagonistes : l’entreprenariat est créativité, initiation, imagination, incertitude. Alors que
l’université est discipline, rationalisme et conformisme.
L’expérience professionnelle acquise antérieurement serait pour beaucoup d’auteurs un facteur
déterminant de l’entreprenariat et le meilleur atout pour l’entrepreneur ; et elle a un impact
direct sur son succès.
-
D’autres caractéristiques sociodémographiques et économiques tels que le rang de
naissance, le niveau de revenu ont fait l’objet de recherche donnant lieu à des résultats
contradictoires.
2. Les caractéristiques psychologiques des entrepreneurs
Cette approche est caractérisée par les facteurs psychologiques qui prédisposent l’individu à
l’acte d’entreprendre :
-
La propension à prendre le risque ;
Le contrôle du destin ;
L’estime de soi ;
La tolérance de l’ambiguïté.
III – LA COMPETENCE ET L’APTITUDE DES ENTREPRENEURS
La compétence est la capacité de bien faire quelque chose. Une compétence acquise se
développe, se perfectionne. Les compétences attribuées aux entrepreneurs sont nombreuses. On
peut citer :
-
Le pragmatisme : car ils sont pratiques et vont droit au but, ils n’aiment pas les choses
abstraites ;
La pensée systémique : car ils sont capables de concevoir quelque chose dans toutes les
dimensions ;
Ils ont une vision claire des choses ;
Ils aiment l’action ;
Ils sont des bons organisateurs.
Au-delà de la personnalité et du passé de l’entrepreneur, il faut également détecter leur qualité,
leurs points forts et éventuellement leurs points faibles.
Pour ce faire, des chercheurs ont établi treize points de profil qui se déclinent ainsi qu’il suit :
-
La ténacité (endurance) ;
L’esprit d’initiative ;
38
-
Le sens des responsabilités ;
La résistance au choc et le self contrôle ;
La capacité de travail ;
La santé ;
L’aptitude à décider ;
L’enthousiasme et l’aptitude de communiquer aux autres ;
L’art de se vendre ;
Le bon sens et le jugement ;
L’adaptabilité et l’acceptabilité ;
La curiosité ;
L’écoute d’autrui et le flair.
39
CHAPITRE 2
MOTIVATION A LA CREATION D’ENTREPRISE
I – INTRODUCTION
« Si la fortune sourit aux audacieux, l’audace ne suffit pas pour créer une entreprise. »
Presque tous ceux qui réussissent possèdent des motivations et des qualités qui les distinguent
nettement de la moyenne : détermination, volonté d’aller toujours plus loin, ténacité et
résistance aux chocs psychologiques, santé, jugement et bon sens, curiosité, ouverture
d’esprit, bon sens, curiosité, capacité à communiquer leur enthousiasme aux autres…
Apprendre à bien se connaitre, à connaitre ses objectifs et motivations d’une part, ses forces et
faiblesses, d’autre part, c’est sans doute e secret de la réussite.
En réalité, e prix à payer pour créer une entreprise est très élevé tant en efforts, en temps, en
argent qu’en confiance en soi et en prestige.
II- LES MOTIVATIONS DU CREATEUR
Ce qui fait « marcher »la plupart des créateurs, c’est la volonté d’aller toujours plus loin (ce
que les Américains appellent l’achievement motivation), le désir de liberté et à un moindre
degré, le goût du pouvoir (power motivation).
Aller toujours plus loin, se dépasser et surmonter les obstacles, tel est le but de presque tous
ceux qui souhaitent créer une entreprise.
Le créateur veut aussi rester un homme libre, libre d’orienter sa vie de fixer ses objectifs, de
se juger lui-même, de choisir son cadre de travail et ses collaborateurs.
Désir d’aller toujours plus loin, attrait pour la liberté et goût « réaliste » du pouvoir, telles sont
donc es motivations les plus fréquentes chez le créateur d’entreprise.
III – LE BILAN PERSONNEL
La réussite d'une entreprise ne dépend pas uniquement d'évènements extérieurs.
Vos contraintes, vos motivations et objectifs personnels, vos compétences et expériences sont
des éléments très importants à prendre en considération !
1. Vos contraintes personnelles
40
En devenant chef d'entreprise, vous allez devoir passer d'une certaine situation personnelle à
une autre, où, par nature, règnent l'imprévu et l'aléatoire. Vous devez donc prendre en compte
les caractéristiques de votre situation présente et vérifier leur compatibilité avec la situation
engendrée par la création de l'entreprise.
-
-
-
-
-
-
-
Dégager suffisamment de temps pour étudier et préparer correctement votre projet
Votre entourage adhère-t-il au projet ? Cette adhésion est très importante, en particulier
celle de votre conjoint, qui peut vous apporter une aide psychologique et matérielle en
prenant en charge certaines tâches.
Votre famille sera-t-elle prête à consentir certains sacrifices pendant la phase de
démarrage de l'entreprise : déménagement éventuel, nouvelles conditions de vie
familiale défavorables (moins de temps libre, moins de congés), baisse du niveau de vie
?
Si le projet n'est pas partagé par l'entourage, des tensions peuvent très vite se créer !
Vos charges familiales sont-elles compatibles avec le projet ? Cette question sera
primordiale si vous ne bénéficiez pas de sources de revenus en attendant la montée en
puissance de l'entreprise : salaire de votre conjoint ou revenus fonciers par exemple.
Votre apport financier personnel est-il suffisant pour chercher des financements
complémentaires et convaincre des partenaires financiers ? (Il doit représenter au
minimum 30 % de vos besoins financiers.)
L'entreprise pourrait-elle générer, en temps voulu, le revenu minimal vital qui vous
est nécessaire, compte-tenu de vos charges financières actuelles : crédits personnels en
cours, pension alimentaire, frais de scolarité élevés, ... ? Les revenus que vous souhaitez
obtenir sont-ils réalistes par rapport aux potentialités de l'affaire ?
Votre santé est-elle compatible avec les exigences du projet ? Notamment lorsqu'il
faudra faire face à des périodes d'intense charge de travail ?
N'oublions pas que la création d'une entreprise s'avère source non négligeable de stress.
Enfin, votre statut actuel vous impose-t-il certaines choses, ou vous donne-t-il au
contraire certains droits ? Si vous êtes salarié, demandeur d'emploi, retraité,
fonctionnaire, mineur, étranger, marié... lisez attentivement les documents qui vous
concernent dans la rubrique
2. Vos motivations et objectifs personnels
On ne crée pas une entreprise sans raison précise. Les motivations ne sont pas toujours toutes
clairement
exprimées
et
certaines
peuvent
entraîner
des
déconvenues.
Il faut donc vous poser, en toute conscience, la question : pourquoi est-ce que je veux créer
une entreprise ?"
-
Par goût des responsabilités ?
Pour vivre un partenariat ?
Pour travailler avec votre conjoint ?
Pour développer une entreprise et en faire, à terme, une entreprise importante ?
Pour mettre en pratique une idée qui vous obsède depuis un certain
temps ?
Pour acquérir une indépendance ?
41
- Pour atteindre une certaine position sociale ?
- Pour concrétiser un rêve, une passion ?
- Pour vous réaliser, changer de vie ?
- Pour disposer d'un revenu immédiat ?
- Pour exploiter une opportunité ?
- Pour augmenter vos revenus, votre patrimoine ?
Certaines raisons sont un gage de succès, car il s'agit de motifs impérieux pour lesquels vous
serez prêt à tous les sacrifices. D'autres motivations risquent au contraire de se révéler néfastes
pour la bonne préparation de votre projet, car elles vous pousseront à monter l'entreprise - quoi
qu'il arrive - sans tenir compte de la réalité.
3. Vos compétences
Un créateur doit posséder à la fois :
-
Une personnalité dont les traits les plus marquants seront, ou non, adaptés aux qualités
qu'il est nécessaire de posséder pour mener à bien le projet.
Un potentiel, c'est-à-dire une capacité personnelle d'action, de résistance physique, de
solidité psychologique, de débrouillardise, de capacité à rebondir,
Des connaissances et compétences techniques, commerciales, de gestionnaire qui
s'avéreront adaptées ou manquantes pour les besoins du projet.
Une expérience : les activités antérieures, en particulier professionnelles, peuvent être
un atout important si elles sont en relation avec le projet.
Le professionnalisme est une condition de succès, de même qu'un tissu relationnel
important dans le milieu concerné.
4. La cohérence homme / projet
Les écarts entre :
- le temps, l'organisation, les compétences nécessaires au projet, d'une part,
- vos atouts et compétences personnels, d'autre part,
vont vous permettre de prendre une décision :
Soit passer à une seconde phase : le montage du projet d'entreprise,
soit renoncer à un projet qui présente trop de risques,
soit le différer pour chercher un complément de temps, de ressources financières ou de
formation.
Dans ce dernier cas, des actions correctives doivent être envisagées en évaluant préalablement
leur coût et leur délai.
- pour compléter vos ressources financières, de libérer quelques liquidités, de solliciter vos
proches (famille et relations), ou encore de modifier certains objectifs du projet de manière à
en abaisser le coût,
- pour accroître vos compétences, d'envisager une formation, de surveiller certains de vos
défauts et de valoriser vos points forts, ou encore de rechercher des associés ayant une
expérience et un savoir-faire complémentaires.
42
CHAPITRE 3
RECHERCHE D’IDEE ET EVALUATION
I - L’IDEE
Tout projet de création d'entreprise commence par une idée. Qu'elle naisse de votre expérience,
de votre savoir-faire, de votre imagination ou d'un simple concours de circonstance, il s'agit
souvent au départ d'une intuition ou d'un désir qui s'approfondit et mature avec le temps.
Plus votre idée est nouvelle, plus vous devez vous interroger sur la capacité de vos futurs clients
à l'accepter !
Plus votre idée est classique ou banale, plus vous devez réfléchir à sa réelle utilité par rapport à
l'offre déjà existante sur le marché
II - TROUVER UNE IDEE DE CREATION D’ENTREPRISE
Aucune idée ne peut être considérée, de prime abord, comme supérieure par rapport à une autre
dans le domaine de la création d'entreprise.
Une innovation technologique révolutionnaire ne présente pas plus d'atouts, au départ, que la
saisie d'une simple opportunité commerciale sur un marché banal !
Il existe plusieurs sources d'inspiration pour trouver une idée :
- Créer dans son métier (activité connue) ;
- Les nouvelles idées, nouvelles tendances ;
- Déceler une opportunité ;
- Trouver une application nouvelle ;
- Créer un nouveau produit ou service ;
Vous pouvez enfin...
-
Rechercher à vous associer à un projet en cours d'élaboration.
Acheter un brevet ou négocier une licence d'exploitation d'un brevet ou d'une marque
Rejoindre un réseau de franchise ou de commerce organisé.
III- LA PROTECTION DE L’IDEE
L'idée en soi ne peut être protégée.
Seule peut être protégée la forme selon laquelle elle s'exprime : invention, marque, création
littéraire ou artistique...
D'une manière générale, on appelle propriété intellectuelle, les droits qui protègent les
créations "issues de l'activité de l'esprit humain" contre toute appropriation de tiers. Ces droits
se divisent en deux branches.
1. Le droit d'auteur
Il protège les œuvres de l'esprit :
43
-
Les œuvres littéraires : thèses, romans, pièces de théâtre, etc.
Les œuvres d'art : peintures, sculptures,
Les œuvres d'arts appliqués à l'industrie, plans d'architectes, photographies, etc.
Les œuvres musicales ou audiovisuelles, les logiciels.
Le droit d'auteur est attribué "naturellement", sans l'accomplissement de formalités
particulières.
Toutefois, il s'avère utile, avant de divulguer sa création à des tiers, de se pré constituer des
preuves pour être en mesure d'attester que l'on est bien l'auteur de cette création et faire
valoir ainsi, le jour voulu, ses droits.
2. Les droits de propriété industrielle
Ils se répartissent en deux catégories :
- les droits sur les créations nouvelles, qu'il s'agisse de créations à caractère utilitaire (brevets
d'invention) ou à caractère ornemental (dessins et modèles),
- les droits sur les signes distinctifs : marques, appellations d'origine, indications de
provenance.
Les droits de propriété industrielle, contrairement aux droits d'auteur, nécessitent
l'accomplissement de formalités particulières auprès de l'Inpi (Institut national de la propriété
industrielle)
A. La protection d'une invention
Elle s'obtient par la délivrance d'un brevet ou d'un certificat d'utilité.
Pour être brevetable, l'invention doit répondre à 3 critères :
- elle doit présenter un caractère absolu de nouveauté : elle ne doit jamais avoir été divulguée
au public,
- elle ne doit pas découler d'une manière évidente de l'état de la technique. En d'autres termes,
elle doit faire preuve d'une activité inventive, c'est pourquoi il convient d'effectuer une
recherche d'antériorité sur l'invention avant de déposer un brevet,
- elle doit être susceptible d'application industrielle.
B. Le dépôt d'une marque
Le dépôt d'une marque peut être réalisé par toute entreprise, quelle que soit sa forme, ou toute
personne physique.
Il peut s'agir d'une marque de fabrique, de commerce ou de service, ou tout simplement du nom
de l'entreprise s'il est suffisamment original et non encore utilisé par une autre entreprise
concurrente.
44
Peuvent faire l'objet d'un dépôt de marque , à condition qu'ils soient distinctifs et suffisamment
originaux
:
- un signe verbal, qui peut s'écrire ou se prononcer : nom, mots, lettres, chiffres, sigles, slogans,
etc.
- un signe figuratif : dessins, logos, hologrammes, reliefs... mais aussi des formes, nuances
précises ou combinaisons de couleurs, etc.
- un signe sonore : sons, phrases musicales pouvant être matériellement traduits.
A. Les dessins et modèles
Les dessins et modèles peuvent également faire l'objet d'un dépôt. Désormais, la protection d'un
dessin ou d'un modèle peut s'acquérir par l'enregistrement et non du seul fait de sa création.
Deux systèmes coexistent donc : la protection des dessins et modèles par les droits d'auteurs et
leur protection.
La protection des dessins et modèles s'applique à l'apparence d'un produit ou d'une partie d'un
produit ainsi qu'à son ornement : ses lignes, ses contours, ses couleurs, sa forme, sa texture ou
ses matériaux.
Pour bénéficier de la protection :
- le dessin ou modèle doit être nouveau, c'est-à-dire qu'il ne doit pas être identique ou quasiidentique à un dessin ou modèle divulgué au public antérieurement,
- il doit présenter un caractère propre, c'est-à-dire susciter chez l'observateur averti une
impression visuelle d'ensemble différente de celle suscitée par toute création diffusée
précédemment.
3. Définir et valider son idée
Quelle que soit son origine, l'idée ne représente, au départ, rien de bien concret.
Pour passer à un projet réaliste, la première chose à faire est de bien la définir, c'est-à-dire
de se forcer à la résumer en quelques lignes précises, concises et fortes.
Cet exercice va permettre de coucher sur le papier cette fameuse idée, d'arriver à en cerner
clairement les différents aspects en évoquant :
- les caractéristiques du produit ou du service envisagé,
- son utilité, son usage, les performances prévues,
- les grands principes de fonctionnement de l'entreprise à créer.
45
CHAPITRE 4
RECHERCHE DU FINANCEMENT
I - LES PREVISIONS FINANCIERES
Établir vos prévisions financières consiste :
À traduire, en termes financiers, tous les éléments que vous avez réunis au cours des
étapes précédentes,
- Et à vérifier la viabilité de votre entreprise en projetant ces éléments sur une période
pertinente et suffisamment lisible 3 ans.
Pour les gros projets, il n'est pas rare que les prévisions soient réalisées sur 5 ans, voire plus.
Mais, dans la majorité des cas, une période triennale est largement suffisante.
-
A partir de ces données, vos prévisions financières devront pour l'essentiel répondre à 5 grandes
questions :
1. Quels sont les capitaux nécessaires pour lancer le projet ? Est-il possible de les réunir ?
L'élaboration du plan de financement initial permettra de répondre à ces questions.
2. L'activité prévisionnelle de l'entreprise va-t-elle générer un montant de recettes suffisant pour
couvrir les charges entraînées par les moyens humains, matériels et financiers mis en œuvre ?
En d'autres termes, votre projet sera-t-il rentable ?
L'élaboration du compte de résultat prévisionnel permettra de répondre à cette question.
3. Les recettes encaissées par l'entreprise tout au long de l'année permettront-elles de faire face
en permanence aux dépenses de la même période ?
Le plan de trésorerie permettra de mettre en évidence, mois par mois, l'équilibre ou le
déséquilibre entre encaissements et décaissements.
4. Quel montant minimal de ventes ou de prestations de services faudra-t-il impérativement
atteindre au cours de la première année pour pouvoir au moins faire face à toutes les charges de
l'exercice ?
Le calcul du "point mort" (ou "seuil de rentabilité") - permettra de répondre à cette question.
5. Enfin, la solidité financière de votre entreprise, prévue grâce au plan de financement initial,
se poursuivra-t-elle au fur et à mesure du développement de l'affaire ?
Le plan de financement à 3 ans permettra de vérifier si, effectivement, la structure financière
de votre entreprise se maintient et même s'améliore, malgré les nouveaux besoins durables de
financement qui apparaitront dans le temps. Une bonne structure financière est une des
conditions de longue vie pour les nouvelles entreprises.
Cette démarche doit vous conduire à construire un cohérent et viable puisque chacune des
options prises trouve sa traduction financière et sa répercussion sur les équilibres financiers.
Si le déséquilibre est trop important, le projet doit être remanié et sa structure financière adaptée
en conséquence.
46
II - L'ETABLISSEMENT DU PLAN DE FINANCEMENT
Il consiste à remplir un tableau regroupant :
Du côté gauche, tous les besoins financiers durables de l'entreprise, c'est-à-dire :
Les frais d'établissement les "équipements" au sens large qu'il faut acheter (les
investissements HT selon leur nature deviendront ultérieurement les immobilisations
incorporelles, corporelles et financières dans le bilan du premier exercice de
l'entreprise),
- Le Besoin en fonds de roulement (BFR), c'est-à-dire le montant d'argent utilisé en
permanence :
- Tant pour l'achat et la détention du stock dont vous aurez besoin pour fonctionner
correctement (montant diminué des facilités de paiement consenties en permanence par
les fournisseurs),
- que dans les délais de paiement que vous serez obligé d'accorder aux clients (argent dû
en permanence par vos clients).
Et du côté droit, les ressources financières durables :
-
Qui sont apportées par vous (vous apports personnels),
Que vous devrez trouver en complément (prise de participation de tiers, prime ou
subvention, emprunt à moyen ou long terme).
Les totaux des deux colonnes doivent être égaux. Par conséquent si la somme des apports
(éventuellement majorés de primes ou subventions), reste inférieure au total des besoins
durables, il faudra combler cette différence par un financement externe.
-
III – ETABLISSEMENT DU COMPTE DE RESULTAT
Le compte de résultat peut être établi soit sous forme de liste, soit sous la forme classique et
plus simple d'un tableau. Dans ce dernier cas, il s'agit d'un tableau retraçant l'activité et
permettant,
pour chacun des
trois
premiers exercices,
de recenser :
- dans la partie gauche l'ensemble des charges (achats et frais généraux) de l'exercice,
- dans la partie droite les produits (chiffre d'affaires) de l'exercice,
et, par différence entre les deux colonnes du tableau, de s'assurer que l'activité dégage un
bénéfice suffisant (reliquat des produits par rapport aux charges).
IV- L'ETABLISSEMENT DU PLAN DE TRESORERIE
Il s'agit d'un tableau présentant tous les décaissements et tous les encaissements prévus au
cours de la première année, en les ventilant mois par mois dans 12 colonnes.
Chaque entrée ou sortie de fonds - en TTC pour les opérations assujetties à la TVA - doit être
portée dans la colonne du mois où elle doit normalement se produire.
Vous déterminerez ensuite le solde de trésorerie du mois, puis un solde de trésorerie cumulé
d'un mois sur l'autre. De cette manière, vous serez en mesure de vérifier, par rapport à ses
prévisions d'activité, si tout ce que vous devrez payer pourra l'être sans problème grâce aux
disponibilités du moment.
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V- L'ETABLISSEMENT DU PLAN DE FINANCEMENT A 3 ANS
Une bonne structure financière est un gage de pérennité pour votre entreprise.
Pour pouvoir faire face à des aléas (retard dans la montée en puissance du chiffre d'affaires,
impayé, ...), elle doit disposer de ressources financières stables en réserve.
De manière à prévoir l'évolution de la structure financière de l'entreprise, il est nécessaire
d'élaborer sur le même principe que le plan de financement initial, un tableau projetant, à la
fin de chacune des trois premières années, l'évolution des besoins financiers durables et des
ressources financières stables.
Pour la première année, il suffira de reprendre le contenu du plan de financement initial en y
incorporant les éléments nouveaux survenus au cours de l'exercice, notamment les ressources
propres nouvelles générées par l'activité : la capacité d'autofinancement (CAF).
En création d'entreprise, la CAF est égale à : bénéfice après impôt + dotation aux
amortissements de l'exercice
Pour les années 2 et 3, vous ne prendrez en compte que les seuls éléments nouveaux apparus
dans les besoins ou ressources durables au cours de chaque exercice respectif.
Il est nécessaire que, pour la première année, les ressources excèdent les besoins d'un montant
représentant au moins 15 à 20 % du montant de la CAF. Cet excédent doit s'accentuer les années
suivantes.
VI- Calcul du point mort (seuil de rentabilité)
Le point mort représente le niveau d'activité qui permet, grâce à la marge réalisée (différence
entre ce niveau de ventes et les charges variables découlant implicitement de ce chiffre
d'affaires) de pouvoir payer toutes les autres charges de l'exercice, c'est-à-dire les charges fixes.
VII - TROUVER DES FINANCEMENTS
-
Votre épargne personnelle
L'apport personnel est indispensable pour :
 Inspirer confiance aux tiers, en particulier lors d'une demande de crédit,
 Autofinancer certains besoins durables écartés par les banques
-
Les aides et subventions "au créateur"
Elles sont essentiellement distribuées par l'État ou par les collectivités locales
Les prêts d'honneur
Ils permettent de compléter l'apport personnel.
Les prises de participation au capital
Si vous créez une société, vos proches (parents et amis) peuvent souscrire au capital
Les primes et subventions "à l'entreprise"
-
Les prêts à moyen et long terme
-
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CHAPITRE 5
CHOIX DU STATUT JURIDIQUE
Cette étape consiste à adapter à votre projet de création d'entreprise, un cadre juridique qui
lui permettra de voir le jour en toute légalité.
Le choix n'est pas aussi compliqué qu'on le pense...
 Quelle que soit votre activité, vous devrez opter :
 Pour l'entreprise individuelle ,
 Ou pour la création d'une société.
I - En choisissant l'entreprise individuelle
Vous ne formerez, avec votre entreprise, qu'une seule et même personne.
Vous aurez donc une grande liberté d'action : vous serez seul maître à bord et n'aurez de
"comptes à rendre" à personne. En effet, la notion d'abus de bien sociaux n'existe pas dans
l'entreprise individuelle.
En contrepartie, vos patrimoines professionnel et personnel seront juridiquement confondus.
Vous serez responsable des dettes de votre entreprise sur l'ensemble de vos biens, y compris
sur ceux acquis avec votre conjoint, si vous êtes marié sous le régime légal de la communauté.
L'entreprise portera officiellement votre nom patronyme. Mais vous pouvez naturellement
adjoindre un nom commercial.
Les formalités de création de votre entreprise seront réduites au minimum. Il suffira de
demander votre immatriculation, en tant que personne physique, auprès du centre de formalités
des entreprises.
Si votre conjoint travaille avec vous, il devra opter entre le statut de conjoint salarié ou de
conjoint collaborateur
II - En choisissant la société
Vous donnerez naissance à une nouvelle personne (personne morale), distincte de vous
juridiquement. Par conséquent :
Votre entreprise disposera de son propre patrimoine. En cas de difficultés (et si vous n'avez
pas commis de fautes de gestions graves en tant que dirigeant de droit ou de fait) vos biens
personnels seront à l'abri de l'action des créanciers de l'entreprise.
Si vous utilisez les biens de votre société à des fins personnelles, vous pourrez être
poursuivi au titre de l'abus de biens sociaux.
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S'agissant d'une "nouvelle personne", la société aura un nom (dénomination sociale), un
domicile (siège social) et devra disposer d'un minimum d'apports constituant son patrimoine
initial pour faire face à ses premiers investissements et premières dépenses (capital social).
En tant que dirigeant désigné pour représenter la société vis à vis des tiers, vous n'agirez pas
"pour votre compte", mais "au nom et pour le compte" d'une autre personne. Vous devrez
donc respecter un certain formalisme lorsque vous devrez prendre des décisions importantes.
De même, vous devrez périodiquement rendre des comptes à vos coassociés sur votre gestion.
Au niveau fiscal, la société pourra être imposée personnellement au titre de l'impôt sur les
sociétés (IS), soit de plein droit, soit sur option.
Si votre conjoint travaille avec vous, il devra choisir un statut : associé, gérant, salarié ou
collaborateur.
III – Les différents critères de choix d'une structure
1. La nature de l'activité
Certaines activités imposent le choix de la structure juridique. Il est donc prudent de vous
renseigner au préalable auprès des organismes professionnels concernés.
2. La volonté de s'associer
On peut être tenté de créer une société à plusieurs pour des raisons diverses : patrimoniales,
économiques, fiscales ou encore sociales.
Mais si l'on n'a pas, au départ, la volonté réelle de s'associer, de mettre en commun ses
compétences, connaissances, carnet d'adresses... "Pour le meilleur et pour le pire", les chances
de réussite seront considérablement amoindries.
Si vous souhaitez être "seul maître à bord" et si vous ne supportez pas d'avoir des comptes à
rendre... Mieux vaut alors rester indépendant.
3. Les besoins financiers
Vous avez normalement déterminé les besoins financiers de votre entreprise lors de
l'établissement des comptes prévisionnels.
Lorsqu'ils sont importants, la création d'une société de type SA ou SAS peut s'imposer pour
pouvoir accueillir des investisseurs dans le capital.
4. Le fonctionnement de l'entreprise
Selon la structure que vous choisirez, les règles de fonctionnement seront plus ou moins
contraignantes.
Dans l'entreprise individuelle, le dirigeant est seul. De ce fait, les règles de fonctionnement sont
réduites au minimum. Il prend toutes les décisions et engage en contrepartie sa responsabilité.
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Dans les sociétés, le dirigeant n'agit pas pour son propre compte, mais "au nom et pour le
compte" de la société. Il doit donc observer un certain formalisme et obtenir l'autorisation de
ses associés pour tous les actes importants qui touchent la vie de l'entreprise.
5. Le régime social de l'entrepreneur
Ce critère a longtemps été déterminant dans le choix de la structure juridique. En effet,
certains créateurs n'hésitaient pas à constituer des sociétés fictives pour être rattachés, en tant
que dirigeant, au régime général des salariés.
6. Le régime fiscal de l'entrepreneur et de l'entreprise
Selon le type de structure choisi, les bénéfices de l'entreprise seront assujettis à l'impôt sur le
revenu ou à l'impôt sur les sociétés. Là encore, ce critère sera rarement déterminant en phase
de création. En effet, il est difficile d'évaluer précisément le chiffre d'affaires prévisionnel de la
future
entreprise
et
d'effectuer
ainsi
une
optimisation
fiscale
réaliste.
Néanmoins, si vous pouvez bénéficier d'une mesure d'exonération d'impôts sur les bénéfices,
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CHAPITRE 6
MONTER SON BUSINESS PLAN
Le Business plan permet de convaincre vos partenaires financiers que votre projet est viable et
cohérent. Il est notamment indispensable pour contracter un emprunt bancaire. Tous vos
futurs partenaires financiers vous demanderont ce support d’aide à la décision.
Ce travail de formalisation de votre projet présente encore d’autres avantages. Pour vousmême. C’est votre carte routière. Il vous permet de vérifier où vous allez et où vous en êtes
par rapport à la direction que vous vous êtes fixé. Vous resterez ainsi en contact avec vos buts
et vos risques potentiels.
C’est aussi le document de base que vous utiliserez pour convaincre de futurs salariés à bon
potentiels de rejoindre votre entreprise, pour nouer des partenariats. Vous pouvez puiser dans
ce document de base les données essentielles pour communiquer auprès de vos clients,
fournisseurs.
Il se décompose en plusieurs parties :
-
Votre présentation : CV, aspirations, situation patrimoniale et familiale ;
Présentation de votre étude de marché ;
Un plan de financement initial
1. COMMENT REDIGER L’ETUDE ECONOMIQUE
L’important est d’être simple et concis. A titre indicatif, l’étude économique peut tenir en une
vingtaine de pages. Vous insisterez sur la présentation, qui doit être professionnelle.
La page de couverture comporte :
- Le nom de votre entreprise ;
- Une phase qui résume, en moins de dix mots, l’activité de votre société ;
- Une formule de confidentialité, par laquelle vous demandez au destinataire du document
de ne pas divulguer le contenu, ni de le reproduire sans votre accord ;
- Le nom du contact au sein de votre société et le téléphone où le joindre.
Vous daterez ce document. Le sommaire occupe la page suivante.
Contexte
Prévoyez un ou deux paragraphes pour présenter votre situation actuelle.
Pour une entreprise en création, vous pouvez dire où vous en êtes par rapport à l’ouverture des
portes de votre future société.
S’agissant d’une entreprise existante, vous retracerez les grandes étapes de son évolution depuis
sa création : produits développés, stratégie de commercialisation, références obtenues…
Présentation de l’entreprise
- Raison sociale – Activité – Adresse – Téléphone - E-mail – Site - Date de démarrage –
Dirigeant - Effectif initial - Forme juridique - Capital social - Domiciliation bancaire.
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Présentation du ou des dirigeants
La qualité d’un projet est en grande partie liée à celle de hommes qui le portent. Il est donc
important de présenter les hommes clés de l’entreprise : fondateurs, managers, actionnaires…
Pour chacune des personnes concernées, vous donnerez les noms et prénoms, l’âge et la
situation de famille, la fonction, la formation et l’expérience, les objectifs poursuivis.
La stratégie de l’entreprise
La stratégie est le point sur lequel votre entreprise va se concentrer, c’est son orientation
principale.
Les produits /services de l’entreprise
-
Présentation du produit
Positionnement des produits
Points forts
Le marché
Les principaux points à aborder sont les suivants :
-
Les données du marché
Les principales tendances du marché
Les types de clientèle
L’offre concurrente.
La politique commerciale
-
La stratégie commerciale
Les partenariats
La politique de distribution
La communication
La politique de prix
Moyens de production
Comment l’entreprise produit, l’outil de travail.
Les ressources humaines
Quelles sont les caractéristiques des effectifs de l’entreprise. Existe -t-il un système de
rémunération particulier des salariés.
Organisation de la société
-
Structure juridique
Détail des apports
Structure financière.
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