Éditions d’Organisation Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris Cedex 05 www.editions-organisation.com www.editions-eyrolles.com Cet ouvrage constitue la réédition enrichie de l’ouvrage publié sous le titre Conduire un projet d’oganisation. Le Code de la propriété intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressément la photocopie à usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique s’est généralisée notamment dans l’enseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilité même pour les auteurs de créer des œuvres nouvelles et de les faire éditer correctement est aujourd’hui menacée. En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’Éditeur ou du Centre Français d’Exploitation du Droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris. © Groupe Eyrolles, 2008 ISBN : 978-2-212-54143-4 Du même auteur dans la même collection L’efficacité du tertiaire par l’analyse de la valeur des processus, (103 fiches outils), avec P. Lemaître, 1991 (épuisé). L’organisation de l’unité de travail, (mémento EO), avec D. Boix, 1992 (épuisé). Améliorer l’organisation administrative, (100 fiches outils), avec P. Lemaître, 2e éd., 1994 (épuisé). Audit opérationnel dans les banques, 1994 (épuisé). Assistant : organiser, gérer, faciliter, avec C. Garcia, 1995 (épuisé). Le management d’un projet, avec É. Clet, 4e éd., 1998 (épuisé). Conduire un projet dans le tertiaire, avec P. Lemaître, 2e éd., 2000 (épuisé). Conduire un projet d’organisation, (CD-Rom), avec E. Gauthier et C. Le Gallais, 3e éd., 2002 (épuisé) Manager une équipe projet, (CD-Rom), 3e éd., 2003. Comment manager un projet, avec É. Clet, 2e éd., 2005. Pratiquer la conduite de projet, (CD-Rom), avec É. Clet, 2e éd., 2005. Contrôle interne des risques, (CD-Rom), avec J.-L. Masselin, 2e éd., 2006. Citius, altius, fortius. Sommaire Introduction .......................................................................................1 PARTIE 1 Les 7 phases de la démarche générale de pilotage d’un projet d’organisation .....................................................7 La démarche générale de pilotage de projet ...............................................9 Phase 1 – Initialisation .................................................................... 10 Phase 2 – Conception...................................................................... 12 Phase 3 – Réalisation ....................................................................... 13 Phase 4 – Mise en œuvre ................................................................. 13 Phase 5 – Exploitation..................................................................... 14 Phase 6 – Pilotage............................................................................ 15 Phase 7 – Communication .............................................................. 16 © Groupe Eyrolles PARTIE 2 Les 13 outils de pilotage d’un projet d’organisation ...............19 01 – Note de cadrage ............................................................................21 02 – Plan de management de projet ........................................................24 03 – Organigramme du projet ................................................................26 04 – Tableau d’analyse des aléas............................................................29 05 – Méthode PERT ................................................................................31 06 – Planning de Gantt ..........................................................................33 07 – Fiche d’évaluation des charges ........................................................35 08 – Plan de communication ...................................................................37 09 – Tableau de bord de projet...............................................................40 10 – Dossier de choix.............................................................................43 VII Piloter un projet d’organisation 11 – Plan d’actions ................................................................................46 12 – Fiche de relevé de décision..............................................................48 13 – Fiche de bilan de projet ..................................................................50 PARTIE 3 Les 13 compétences relationnelles .......................................53 01 – Communication verbale et non verbale.............................................55 02 – Conduite d’entretien .......................................................................57 03 – Écoute active..................................................................................61 04 – Réunions types d’un projet...............................................................64 05 – Animation de réunion .....................................................................67 06 – Règles de l’écriture professionnelle...................................................72 07 – Méthode ESPRIT .............................................................................75 08 – Méthode MINTO ............................................................................78 09 – Présentation orale...........................................................................81 10 – Représentations Graphiques............................................................84 11 – Animation d’une séance de formation ..............................................89 12 – Animation d’une réunion de résolution de problème ..........................93 13 – Styles de chef de projet ...................................................................96 PARTIE 4 Les 10 thèmes classiques....................................................101 01 – Réduire les coûts de fonctionnement d’une unité ..............................103 02 – Améliorer la qualité des prestations d’une unité...............................105 03 – Développer la cohésion sociale d’une unité .....................................107 04 – Mettre sous contrôle les risques liés à l’activité d’une unité ................109 05 – Créer une nouvelle unité, activité ou processus ................................111 06 – Organiser une unité autour d’un système d’information ...................113 08 – Améliorer les performances d’un processus.....................................117 09 – Certifier une unité, activité ou processus .........................................119 10 – Revoir la structure hiérarchique et la répartition des rôles entre les unités .....................................................................................121 VIII © Groupe Eyrolles 07 – Fusionner plusieurs unités..............................................................115 Sommaire PARTIE 5 Les 5 méthodes spécifiques ................................................123 01 – Méthode de Résolution de Problème (MRP) .....................................126 Phase 1 – Poser le problème........................................................... 127 Phase 2 – Décrire la situation ........................................................ 127 Phase 3 – Comprendre la situation ................................................ 128 Phase 4 – Rechercher des solutions ................................................ 128 Phase 5 – Décider ou faire décider ................................................. 128 Phase 6 – Mettre en œuvre ............................................................ 128 Phase 7 – Suivre les résultats .......................................................... 129 02 – Méthode d’Optimisation (OPT) ......................................................132 Phase 1 – Analyser l’existant .......................................................... 133 Phase 2 – Préconiser ...................................................................... 134 Phase 3 – Mettre en œuvre ............................................................ 134 03 – L’Analyse de la Valeur (AVA) ........................................................137 Phase 1 – Orienter l'action AVA.................................................... 138 Phase 2 – Rechercher de l'information........................................... 139 Phase 3 – Analyser les fonctions et les coûts ................................... 140 Phase 4 – Rechercher des idées ...................................................... 141 Phase 5 – Étudier et évaluer des solutions ...................................... 142 Phase 6 – Faire un bilan prévisionnel et décider ............................. 142 Phase 7 – Réaliser, suivre et réaliser le bilan.................................... 143 04 – Business Process Reengineering (BPR) .............................................145 Phase 1 – Définir le projet ............................................................. 146 Phase 2 – Préparer l’équipe............................................................ 147 Phase 3 – Analyser le système......................................................... 147 Phase 4 – Reconfigurer le système.................................................. 148 Phase 5 – Implanter le changement ............................................... 148 Phase 6 – Manager les processus .................................................... 149 © Groupe Eyrolles 05 – Assurance Qualité (AQU) .............................................................151 Phase 1 – Lancer le projet Assurance Qualité ................................. 153 Phase 2 – Diagnostiquer l’existant ................................................. 153 Phase 3 – Mettre en place la structure projet ................................. 153 Phase 4 – Former à la démarche d’Assurance Qualité..................... 153 Phase 5 – Élaborer le système documentaire .................................. 154 Phase 6 – Valider et diffuser la documentation Assurance Qualité ......................................................................................... 154 Phase 7 – Former/Mettre en œuvre l’audit qualité interne ............. 154 Phase 8 – Subir un audit à blanc ou pré-audit de qualification ...... 154 IX Piloter un projet d’organisation Phase 9 – Choisir l’organisme certificateur – AFAQ, LLOYDS, BVQI…........................................................................................ 154 Phase 10 – Subir l’audit de certification ........................................ 154 Notre conseil....................................................................................155 PARTIE 6 Les 57 outils techniques .....................................................157 Outils généraux ...................................................................................161 Outils d’analyse du « Qui fait quoi » .....................................................179 Outils d’analyse du « Où » ...................................................................217 Outil d’analyse du « Quand »...............................................................223 Outils d’analyse du « Comment »..........................................................226 Outils d’analyse du « Combien »...........................................................258 Outils d’analyse du « Pourquoi »...........................................................293 Outils de créativité ...............................................................................298 Outils d’aide à la décision ....................................................................303 PARTIE 7 Les 3 théories repères en organisation ................................309 1 – L’Organisation Scientifique du Travail (OST) .....................................311 2 – L’École des Relations Humaines........................................................314 3 – Les niveaux de développement des organisations ..............................317 Conclusion.......................................................................................321 © Groupe Eyrolles Glossaire .........................................................................................323 X Introduction La conduite de projet, une histoire déjà ancienne Le mot « projet » évoque souvent des réussites récentes comme le Concorde, le TGV, l’Airbus, la fusée Ariane, la Twingo ou encore le stade de France. Cependant, les hommes n’ont pas attendu le xxie siècle pour conduire des projets, parfois extrêmement ambitieux, que l’on pense aux pyramides égyptiennes ou aux ouvrages d’art romains par exemple. © Groupe Eyrolles Ainsi, la conduite de projet est une histoire ancienne. Mais qu’est-ce qui a changé depuis l’Antiquité en termes de conduite de projet ? Certainement pas le principe de différenciation entre la maîtrise d’œuvre et la maîtrise d’ouvrage, ou les impératifs de délais, de ressources ou d’ordonnancement des travaux dans le temps. Ce qui a changé, c’est peut-être le temps qui a tendance à se raccourcir, à s’accélérer pour devenir, pour bien des projets, la contrainte la plus importante. Faire vite, être prêt avant les autres ou ne pas faire… voilà le dilemme. Dans ce contexte de compétition permanente, il est nécessaire de passer de la conduite de projet à un véritable pilotage. Et quand un champion de Formule 1 pilote, il met en jeu tout un ensemble de compétences et d’expériences bien différentes de celles que nous mettons en œuvre pour conduire notre voiture. Comment gagner la course sans une grande maîtrise de soi, une solide expérience, de l’anticipation, des 1 Piloter un projet d’organisation réflexes, des capacités de décision, du sang-froid, de l’enthousiasme, une santé de fer… et un peu de chance ? Le pilotage de projet nécessite un long apprentissage Dans certaines entreprises, on confie parfois le pilotage de projets stratégiques, comme une certification ISO par exemple, à des personnes peu expérimentées. De plus, elles sont souvent un peu laissées à ellesmêmes, dans une espèce de désintérêt général (personne n’ayant envie de récupérer le singe…). Enfin, disposant de moyens mal évalués, pas disponibles ou à venir, elles se sentent un peu démunies. Le pilotage de projet nécessite un long apprentissage, et pas seulement pour les chefs de projet. En effet, le chef de projet le mieux expérimenté aura toutes les difficultés du monde à réussir un projet transversal si l’entreprise dans son ensemble, de la tête aux pieds, n’a pas acquis et développé une véritable « culture projet ». On parle dans ces entreprises, de management par projet, de client final, d’intérêt général, de droit à l’erreur, et même parfois de responsabilité. D’après les experts, le xxie siècle verra le développement de ce type d’entreprises, organisées non plus sur les principes de la spécialisation, de la standardisation et de la séparation des fonctions chers à Adam Smith ou Frederick Winslow Taylor, mais plutôt sur des principes de systémique et de complexité. Dans ces entreprises, les organisations seront plutôt horizontales, par processus, que verticales selon un organigramme. L’organisation devient donc de plus en plus transversale, centrée sur la satisfaction des besoins rationnels et des attentes subjectives de ses parties prenantes. Cette tendance est favorisée par les progrès techniques concernant les systèmes de communication. Ceux-ci, en effet, rendent possible l’autonomie des personnes et rendent donc inutile, dans bien des cas, l’encadrement intermédiaire, à 2 © Groupe Eyrolles Une entreprise, que nous connaissons bien, tente actuellement de faire progresser son organisation autour d’une évolution de sa culture interne. L’enjeu est de taille, il ne s’agit pas moins que de passer « d’une culture de l’autorité à une culture de la responsabilité ». C’est cela, le management par projet. La conduite de projet, une histoire déjà ancienne condition que l’ensemble du personnel se comporte d’une façon autonome, compétente, interdépendante et responsable bien entendu. Dans ce contexte, savoir piloter un projet est devenu, en ce début de XXIe siècle, une compétence nécessaire pour toute personne travaillant dans une organisation privée ou publique ou dans une Organisation Non Gouvernementale (ONG). Piloter un projet nécessite « savoir », « savoir-faire » et « savoir être » Tout d’abord, piloter un projet signifie posséder une culture générale sur le pilotage de projet, ce que les pédagogues appellent le « savoir ». De plus, piloter un projet signifie posséder une expérience concrète, acquise par l’expérience, c’est-à-dire par des mises en situations réelles, ou en ateliers de simulation (les pilotes de ligne se forment beaucoup à l’aide de simulateurs, et cela ne marche pas trop mal… heureusement !). C’est ce que les pédagogues appellent le « savoirfaire ». © Groupe Eyrolles Enfin, piloter un projet signifie avoir le comportement le plus approprié à chaque situation, et cela renvoie à ce que les pédagogues appellent le « savoir être », ou « la bonne éducation », c’est-à-dire la capacité à intégrer les spécificités de l’environnement et à modifier son comportement pour, tel un caméléon, s’intégrer dans la culture, les croyances et les coutumes propres à chaque contexte, et ainsi pouvoir faire bouger les choses. Combien de dirigeants, par manque de « savoir être », ont raté d’ambitieux projets de changement ! Rappelez-vous à ce titre ce qu’a dit un jour Edgar Faure, qui avait beaucoup d’humour, à propos de la réforme de l’Éducation nationale : « En décrétant le changement, j’ai mis en marche l’immobilisme et ne sais plus comment l’arrêter ! ». Comment utiliser cet ouvrage Cet ouvrage, conçu comme une « boîte à outils », comporte 7 parties et propose plusieurs itinéraires de lecture possibles, en fonction des besoins du lecteur. 3 Piloter un projet d’organisation La première partie, « Les 7 phases de la démarche générale de piloter d’un projet d’organisation », présente les phases constituant la trame méthodologique de conduite de tout projet d’organisation, quel qu’en soit le thème, à savoir 5 phases successives : « Initialisation », « Conception », « Production », « Mise en œuvre » et « Exploitation » et 2 phases transversales : « Pilotage » et « Communication ». La deuxième partie, « Les 13 outils de pilotage », présente les outils permettant de prévoir, de constater et de corriger, bref, de maîtriser les événements par une réelle mise sous contrôle du déroulement du projet. Ces outils s’appellent « Plan de Management de Projet », « Méthode PERT », « Planning de type Gantt », « Plan de communication »… Ils ont été développés dans le cadre de grands projets, comme le projet Apollo qui permit à l’homme de marcher sur la Lune. La troisième partie, « Les 13 compétences relationnelles », présente des compétences qui ne sont pas spécifiques au pilotage de projet mais néanmoins nécessaires : être en mesure d’interviewer une personne, animer une réunion de réflexion, présenter un résultat, rédiger un document ou adopter le style de management adapté à la taille et la nature du projet. La cinquième partie, « Les 5 méthodes spécifiques », présente les 5 démarches les plus utilisées ces dernières années dans les entreprises. En effet, et c’est parfois là que les confusions commencent, aucun projet ne se limite aux 7 phases présentées dans la première partie de l’ouvrage. En effet, selon la nature et les objectifs du projet concerné, il est nécessaire de recourir à une méthode spécifique, qui vient s’encastrer dans la démarche générale de pilotage de projet. Et cela se comprend aisément si on se réfère à la diversité des thèmes présentés dans la quatrième partie de cet ouvrage. Ce qui change donc, selon la nature du projet, ce n’est pas l’existence des 7 grandes phases, mais leur contenu. Dans cet ouvrage, nous n’avons bien sûr pas l’ambition de présenter toutes les méthodes permettant de traiter tous les types de projet… 4 © Groupe Eyrolles La quatrième partie, « Les 10 thèmes classiques », présente les sujets de mission d’organisation les plus classiques dans les entreprises tels que : « Réduire les coûts de fonctionnement d’une entité », « Améliorer les performances d’un processus », « Certifier une unité, une activité ou un processus » ou encore « Déployer un dispositif de contrôle interne ». La conduite de projet, une histoire déjà ancienne Nous nous limiterons aux 5 méthodes qui constituent, loin des effets de la mode, les réponses les plus appropriées pour traiter les 10 thèmes présentés : « La Méthode de Résolution de Problème », « la Méthode d’Optimisation », « l’Analyse de la Valeur », « le Business Process Reengineering » et « l’Assurance Qualité ». La sixième partie, « Les 57 outils techniques », présente les outils classiques allant de pair avec les 5 méthodes présentées dans la cinquième partie de cet ouvrage. En effet, chaque méthode a son vocabulaire, son découpage en phases et sous-phases et ses outils techniques comme par exemple l’« APTE » pour l’Analyse de la Valeur. La septième partie, « Les 3 théories repères en organisation », présente des éléments de réflexion sur l’organisation des entreprises, et notamment sur celle qui fut à l’origine de l’organisation des usines et de l’administration : « L’Organisation Scientifique du Travail » et celle qui fut son contraire : « L’École des Relations Humaines ». Comme dit précédemment, cet ouvrage propose au lecteur plusieurs itinéraires de lecture : Premier itinéraire - Connaissances générales Vous ne connaissez rien en conduite de projet et souhaitez en acquérir les connaissances générales indispensables. Nous vous conseillons la lecture des parties 1, 2 et 3. Deuxième itinéraire - Connaissances approfondies Vous connaissez les règles de base de la conduite d’un projet et en avez peut-être même conduit vous-même. Vous souhaitez vous perfectionner par l’acquisition de méthodes et d’outils techniques et ainsi posséder une vision d’ensemble du sujet. © Groupe Eyrolles Nous vous conseillons la lecture attentive de tout l’ouvrage ! Troisième itinéraire - Connaissances spécifiques Vous êtes intéressé par un thème de projet précis, comme « La certification d’une activité de votre entreprise », et souhaitez acquérir la méthode et les outils correspondants. 5 Piloter un projet d’organisation Nous vous conseillons de partir du problème que vous avez à traiter (Partie 4) puis de prendre connaissance de la méthode spécifique adaptée (Partie 5) puis d’organiser votre projet (Partie 2) et, enfin, de vous aider des parties 2, 3 et 6 pour le pilotage et la réalisation. Enfin, nous renvoyons le lecteur souhaitant approfondir certains aspects du pilotage de projet ou disposer d’éléments complémentaires à quatre autres de nos ouvrages parus aux Éditions d’Organisation : ◗ Comment manager un projet présente les 2 démarches informatiques : « Développement d’une application informatique » et « Intégration d’un progiciel » ; ◗ Manager une équipe projet présente les compétences relationnelles, comportementales et managériales indispensables pour un chef de projet ; ◗ Pratiquer la conduite de projet présente la démarche générale et les outils pour piloter un projet, mais également auditer un projet et piloter un portefeuille de projets ; ◗ Contrôle interne des risques présente la démarche et les outils pour concevoir, mettre en place, faire vivre et auditer régulièrement le dispositif de contrôle interne d’une organisation ou d’un projet. © Groupe Eyrolles Les fichiers nécessaires à la mise en oeuvre sont disponibles en téléchargement sur le site Web www.editions-eyrolles.com 6 PARTIE 1 Les 7 phases de la démarche générale de pilotage d’un projet d’organisation Démarche : « Façon dont procède un raisonnement, une pensée » Les 7 phases de la démarche générale de pilotage d’un projet d’organisation Un projet est : « Une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir. Un projet est mis en œuvre pour élaborer une réponse au besoin d’un utilisateur, d’un client ou d’une clientèle. Il implique un objectif, des actions à entreprendre avec des ressources définies dans des délais donnés. » AFNOR NORME X50-106 À ce titre, il se pilote en suivant une démarche générale composée de 7 phases. 5 phases successives qui correspondent au déroulement du projet en lui-même : Initialisation, Conception, Production, Mise en œuvre et Exploitation et 2 phases transversales qui correspondent au Pilotage du projet et à la Communication à l’intérieur et à l’extérieur du projet. © Groupe Eyrolles Dans cette première partie, vous trouverez la présentation de ces 7 phases. 8 La démarche générale de pilotage de projet Définition La performance d’un projet s’évalue essentiellement sur trois types d’indicateurs : l’atteinte des objectifs, le respect des délais et la consommation budgétaire. Une démarche de pilotage de Projet visera donc à Orienter, Organiser, Évaluer, Planifier et Piloter le projet pour lui permettre d’atteindre les trois objectifs : Qualité du Résultat, Délais, Budget. Présentation des différentes phases En une vingtaine d'années de Pilotage de Projet, nous avons été confrontés à une grande variété de situations. Petit à petit se sont construites nos convictions. Celles-ci sont au nombre de 7 et constituent ce que nous pourrions appeler les « fondamentaux » du pilotage de tout projet. © Groupe Eyrolles Chacun de ces fondamentaux correspond spécifiquement à l'une des 7 phases que l'on retrouve dans tout projet, à savoir : ◗ 5 phases successives qui correspondent au déroulement du projet en lui-même : Initialisation, Conception, Production, Mise en œuvre et Suivi ; ◗ 2 phases transversales qui correspondent au Pilotage du projet et à la Communication autour du projet. 9 Les 7 phases de la démarche générale de pilotage d’un projet d’organisation Phase 1 – Initialisation L'initialisation consiste à préciser l'objectif du projet, identifier les acteurs concernés, comprendre le contexte, définir les délais, les ressources, la démarche, les outils de pilotage et le plan de communication. Le risque principal consiste dans cette phase à passer trop vite à l'action. La définition des objectifs du projet doit permettre de répondre à la question : Quel besoin doit satisfaire le résultat (produit fini) du projet ? De la bonne définition de ces objectifs dépendra pour une large part la réussite du projet. La formulation des besoins et de ces objectifs est donc primordiale. L'identification du contexte du projet répond à la question : « Quelles caractéristiques culturelles, sociales, techniques, économiques… doivent-elles être prises en compte dans le cadre du projet ? ». En effet, tout projet se déroule dans un contexte spécifique qui aura une influence significative sur la démarche à utiliser, les personnes à mobiliser, les objectifs possibles, la vitesse de changement… La planification du projet répond aux questions : À quelle date le projet peut-il commencer ou doit-il être terminé ? Pour y arriver, les points de passage obligés, l'ordre des travaux à réaliser et leur durée devront être 10 © Groupe Eyrolles L'identification des acteurs du projet doit répondre à la question : Qui est concerné par le projet ? Ces acteurs ont des rôles et des responsabilités qui doivent être clairement précisés avant le démarrage du projet. Ainsi, le comité de pilotage, composé de responsables opérationnels de niveau élevé dans l’organigramme de l’entreprise devra suivre la réalisation opérationnelle du projet, de son lancement jusqu’à sa clôture. Le chef de projet, cadre opérationnel ou fonctionnel de l’entreprise détaché à plein-temps ou à temps partiel pour toute la durée du projet. L'équipe projet, composée de personnes de différentes directions de l’entreprise et de sociétés de services, placée sous la responsabilité du chef de projet, réalisera les lots de travaux du projet. Les experts interviendront ponctuellement (compétence « métier » ou compétence « technique »). Les bénéficiaires du projet feront vivre le produit du projet, en tant qu’acteurs au quotidien. Les apports de ces différents acteurs devront être planifiés et coordonnés. La démarche générale de pilotage de projet définis. La durée des différentes actions du projet et la durée totale de celui-ci doivent être évaluées avec une précision raisonnable. Une bonne méthode d’estimation des charges doit permettre d’approcher au mieux le temps nécessaire à la réalisation du projet, c’est-à-dire le temps le plus probable. Il est prudent de prévoir une provision (soupape de sécurité) à condition de respecter les deux principes suivants : transparence totale pour l’ensemble des intervenants qui doivent contrôler l’utilisation de cette provision et gestion rigoureuse de cette provision. Les dates de début et de fin de chaque tâche doivent être précisées en termes de calendrier. © Groupe Eyrolles La détermination des ressources du projet répond à la question : De quelles ressources humaines, financières, techniques… a-t-on besoin dans le projet ? Ces ressources sont de trois natures : dépenses de développement, dépenses d’investissement et dépenses de fonctionnement. L’ensemble de ces dépenses constitue le budget du projet. Les dépenses de développement orientent les travaux tout au long de la vie du projet (cette contrainte évite la dispersion des énergies : les scénarios seront par exemple plus ou moins nombreux et approfondis en fonction des budgets disponibles). Ces dépenses interviennent essentiellement dans les phases de conception et de réalisation du projet. Les dépenses d’investissement orientent le choix des solutions techniques. Il est inutile, par exemple, de proposer une refonte globale de son système d'information si l’entreprise ne dispose pas de ressources financières suffisantes. Ces dépenses interviennent essentiellement dans les phases de réalisation et de mise en œuvre du projet. Les dépenses de fonctionnement doivent être prises en compte dans la sélection des investissements. Il est plus coûteux à une compagnie d’aviation d’entretenir une flotte d’appareils de plusieurs constructeurs (économies en formation des personnels techniques et navigants, en stocks de pièces détachées…) même si cela permet une meilleure négociation à l'achat. Ces dépenses interviennent essentiellement dans la phase d’exploitation du projet (maintenance, salaires et charges, assurances, coûts induits). La détermination de la démarche qui sera utilisée dans le projet répond à la question : Comment doivent être organisés les travaux ? Ces travaux, identifiés pour la plupart dès le début du projet, seront regroupés dans les quatre autres phases du projet. Un soin particulier sera apporté 11 Les 7 phases de la démarche générale de pilotage d’un projet d’organisation à la définition des « produits » attendus à chaque phase du projet ainsi que sur le processus de validation de ces produits. La détermination des outils de pilotage doit répondre à la question : Quelles informations doit-on suivre pour piloter le projet ? Ces outils serviront à piloter la qualité des travaux réalisés et à suivre les délais et la consommation des ressources. Règle n˚ 1 Pendant la phase d'initialisation du projet, il faut prendre le temps d'une bonne préparation avant l'action. Phase 2 – Conception La phase de conception débute par une idée et se termine par la rédaction d’un cahier des charges. Dans le cas de grands projets, il est possible de réaliser un dossier d’appel d’offres pour consulter des cabinets spécialisés notamment dans l'assistance à maîtrise d'ouvrage (cas des projets concernant des systèmes d'information). Cette phase comprend 3 étapes : la formalisation de l’idée, l’étude d’opportunité et l’élaboration du cahier des charges. La formalisation de l'idée permet de clarifier les objectifs du projet. Elle permet de concrétiser l’idée de départ, de la rendre accessible à tous, de dégager l’intérêt du projet en faisant apparaître les avantages et les inconvénients pour les bénéficiaires et de définir les conséquences prévisibles (impacts) de la réalisation des objectifs pour l’environnement pour ces mêmes bénéficiaires. Règle n˚ 2 Le cahier des charges (ou le dossier de conception générale pour les projets informatiques) consiste à décrire les caractéristiques et le contenu du projet. Pendant la phase de conception du projet, il est nécessaire de partir d'une idée et d'arriver à quelque chose de concret. 12 © Groupe Eyrolles L'étude d'opportunité consiste à imaginer plusieurs scénarios possibles afin d’apprécier au mieux les enjeux et impacts de l'idée pour l’entreprise. La démarche générale de pilotage de projet Phase 3 – Réalisation La phase de réalisation débute par la validation du cahier des charges et se termine par le produit réalisé. Cette phase comprend 3 étapes : la préparation, l’exécution et la validation. ◗ La préparation comprend la planification précise des tâches, la réalisation des travaux et la mobilisation des ressources. ◗ L'exécution consiste à construire le produit fini qui répondra aux objectifs décrits dans le cahier des charges. ◗ La validation permet de s’assurer de la conformité de la réalisation par rapport aux prévisions. Règle n˚ 3 Pendant la phase de réalisation du projet, il faut être vigilant au planning et à la consommation des ressources. © Groupe Eyrolles Phase 4 – Mise en œuvre La phase de mise en œuvre débute par la réception du produit du projet et se termine par la rédaction du procès-verbal de réception par les bénéficiaires de ce dernier. C'est dans cette phase qu'apparaissent, de la part des bénéficiaires du projet, les plus fortes résistances au changement qu'il faudra identifier et traiter. Cette phase marque aussi l’achèvement des travaux. Dans les projets concernant de nombreux bénéficiaires, il est prudent de procéder à un test avant déploiement qui permet d’évaluer, en situation, la performance du résultat du projet et de réaliser les ajustements nécessaires (favorisant le confort des utilisateurs par exemple). Le déploiement intervient après que les résultats du site pilote aient été validés par toutes les parties prenantes. Il consiste à installer dans chacun des sites concernés l’outil, l’organisation, les règles de gestion… définis dans le projet et testés dans le cadre du site pilote. Pour mener à bien cette phase, le chef de projet doit planifier une période d’accompagnement. Celle-ci doit permettre la mise au point et les perfectionnements de nature à augmenter la satisfaction des bénéficiaires. L’assistance utilisateurs consiste à apporter aux utilisateurs une assistance à distance grâce au téléphone (et une équipe de téléopérateurs) ou par messagerie Internet (forum, messagerie, accès à une base de données). 13 Les 7 phases de la démarche générale de pilotage d’un projet d’organisation Règle n˚ 4 Pendant la phase de mise en œuvre du projet, il est nécessaire d'accompagner le changement. Phase 5 – Exploitation La phase d'exploitation débute après la qualification du produit par le maître d’ouvrage et se termine par la rédaction du bilan final. Cette phase permet de clôturer le projet. À la fin du projet doivent être mis en place les éléments qui permettront au produit du projet (système d’information, processus reconfiguré, entité réorganisée…) d’avoir le niveau de performance attendu d'une façon durable. Ce dispositif se compose de trois éléments : des outils de pilotage, essentiellement composés d’indicateurs de contrôle et d’actions de régulation en cas de survenance de dysfonctionnements constatés, un système de contrôle interne garantissant la sécurité des opérations ou traitements, et un système d’assurance qualité favorisant la mise en place d’une dynamique de progrès permanente orientée clients. Le retour d’expérience constitue le processus indispensable pour que l’entreprise soit en mesure de tirer vraiment parti de ce qu’elle a de plus précieux : les expériences individuelles et collectives de ses personnels. Par manque de processus organisé, parce que tous les acteurs sont pris par d'autres activités ou projets, ce processus est trop peu développé en fin de projet et l’expérience rarement partagée. 14 © Groupe Eyrolles Un bilan permet de vérifier l’atteinte des objectifs au regard du cahier des charges, de tirer les enseignements pour les projets futurs et donc de capitaliser l’expérience acquise. Pour cela, la base documentaire sera d’une grande importance. Le bilan de projet est un exercice trop souvent négligé par les acteurs d’un projet. Il ne s’agit pas ici de faire une autocritique négative mais de capitaliser sur l’expérience collective vécue. N’oublions pas qu’un gros projet peut avoir une durée de plusieurs années et concerner plusieurs centaines de personnes. Cela vaut la peine de passer quelques heures en débriefing ! La démarche générale de pilotage de projet Règle n˚ 5 Pendant la phase d'exploitation du projet, il est nécessaire de clôturer le projet. Phase 6 – Pilotage © Groupe Eyrolles Pendant toute la durée du projet, le chef de projet a un gros travail de pilotage des travaux, des ressources et des délais. Il utilise pour ce faire des outils tels que le planning de Gantt et le tableau du bord. Le planning de Gantt permet de connaître l’état d’avancement des travaux, et plus précisément de mettre en évidence tâche par tâche, les ressources consommées, les ressources restant à consommer et les dépassements de ressources. Le tableau de bord, constitué d’un ensemble d’indicateurs, permet de contrôler (au sens anglo-saxon du verbe « to control » : maîtriser) l’avancement du projet. Pour être complet, il doit contenir différents types d’informations (prévision et réalisation) : échéances par action, charge de travail par intervenant, dépenses par poste budgétaire et état d’avancement général du projet. Dans le cas d’un écart entre les prévisions et les réalisations, il revient au chef de projet de recadrer le projet dans les limites de son autonomie, puis d’en informer le comité de pilotage. En revanche, si l’écart dépasse son niveau d’autonomie, il doit en informer le comité de pilotage pour demande d’action corrective. Malheureusement, un projet, même parfaitement planifié et organisé, rencontre le plus souvent des aléas qui viennent en contrarier la bonne réussite. C'est au chef de projet que revient la responsabilité de suivre ces risques à l'aide d'un tableau des risques. Celui-ci est constitué du portefeuille des risques qui peuvent survenir dans le cadre du projet. Pour chacun des risques, il est indispensable d’évaluer sa probabilité d’apparition et son impact en cas de survenance sur l'atteinte des objectifs, la consommation de ressources et le respect de l’échéance du projet. Le travail consiste alors à réduire la probabilité d'apparition de chaque risque par la mise en œuvre d'actions préventives, et leur impact en cas de survenance (gravité et durée) par la mise en œuvre d'actions curatives. Enfin, pour certains risques, il sera possible d'effectuer des transferts d'impact sur un tiers (principe de l'assurance). 15 Les 7 phases de la démarche générale de pilotage d’un projet d’organisation Règle n˚ 6 Pendant la phase de pilotage, il est nécessaire d'anticiper les risques et de les mettre sous contrôle. Phase 7 – Communication De même que la phase de pilotage, la phase de communication accompagne toute la durée du projet. À l’aide d'un plan de communication, le chef de projet définit dès le début du projet : Qui doit recevoir quelle information dans le cadre du projet, sous quelle forme et dans quel objectif ? Le plan de communication consolide le dispositif de communication s’adressant à tous les acteurs concernés par le projet : le sponsor du projet, le comité de pilotage, les différents comités techniques et métiers, l'équipe projet, les bénéficiaires du projet et les personnels de l’entreprise. Il présente aussi les moyens de communication qui seront utilisés : réunions, supports visuels, site intranet, conférences… Sa mise en œuvre tout au long du projet, et pas seulement en cas de situation de crise, favorise la réussite de ce dernier. Règle n˚ 7 Pendant la phase de communication, il ne faut pas hésiter à informer sur l’état d’avancement du projet, même si tout va bien. Notre conseil Investissez du temps dans la formalisation des supports cités en phase d’initialisation du projet. Ils permettront tout au long du projet de gagner en efficacité collective et aux différents acteurs de mieux travailler ensemble. Faites valider la note de cadrage par le commanditaire du projet. Prévoyez et formalisez également le processus de validation du projet. Pour chaque étape de la démarche retenue pour la réalisation du projet (exemple : Optimisation, Analyse de la Valeur…), identifiez les sorties et les entrées. 16 © Groupe Eyrolles Assurez-vous de la bonne compréhension des objectifs et contraintes du projet. La démarche générale de pilotage de projet En conclusion, mettez en œuvre les 7 fondamentaux, ils nous sont d’un grand secours depuis de nombreuses années ! Avant-projet Phase 0 Étude Projet Phase 1 Initialisation Phase 2 Conception Phase 3 Production Phase 4 Mise en œuvre Phase 6 - Pilotage Phase 7 - Communication © Groupe Eyrolles Démarche générale de conduite d’un projet 17 Phase 5 Exploitation PARTIE 2 Les 13 outils de pilotage d’un projet d’organisation Pilotage : « Action, art de piloter un navire, un aéronef » Les 13 outils de pilotage d’un projet d’organisation Quels que soient le thème, les objectifs et la méthodologie spécifique utilisée, un projet se pilote. Dans cette deuxième partie, vous trouverez les 13 outils qui permettent de piloter un projet : 01 – Note de cadrage 02 – Plan de Management de projet 03 – Organigramme du projet 04 – Tableau d’analyse des aléas 05 – PERT 06 – Gantt 07 – Fiche d’évaluation des charges 08 – Plan de communication 09 – Tableau de bord du projet 10 – Dossier de choix 11 – Plan d’actions 12 – Fiche de relevé de décision © Groupe Eyrolles 13 – Fiche de bilan de projet 20 01 – Note de cadrage Définition Dans le déroulement d’un projet, la note de cadrage intervient à la suite à la décision de lancer le projet, elle-même prise sur la base du dossier d’étude d’opportunité. La note de cadrage a pour finalité de définir le cadre du projet dans ses grandes lignes : quels acteurs, quelles étapes… De plus, elle sert de référence à l’ensemble des acteurs du projet, tout au long du projet. © Groupe Eyrolles Comment l’utiliser ? La note de cadrage est constituée des rubriques suivantes : ◗ Origine du projet et directions « clientes » : préciser les événements qui ont déclenché le projet, ainsi que les services/directions à l’origine du besoin et qui participeront aux étapes de validation du projet. ◗ Objectifs et vision du problème : indiquer les besoins exprimés et les résultats attendus en termes de productivité, de qualité de service, de réduction des coûts, de sécurité… (si possible quantifiés). ◗ Périmètre du projet : indiquer les fonctions/caractéristiques que devront remplir les nouveaux processus, produit, structure, applicatif… et les volumes concernés, et préciser les interdépendances avec d’autres projets en cours ou à venir. ◗ Périmètre hors projet : préciser, si nécessaire, les fonctions, acteurs, structures… non incluses dans le périmètre du projet afin d’éviter toute ambiguïté dans la communication du projet et prévenir d’éventuelles dérives. 21 Les 13 outils de pilotage d’un projet d’organisation ◗ ◗ ◗ ◗ Contraintes à prendre en compte : identifier les contraintes internes et externes réelles qui pèseront sur le choix des solutions. Organisation du projet : définir la structure du projet – comité de pilotage, de décision… – en identifiant les acteurs (internes et externes) et leur rôle, et identifier les interlocuteurs qui seront sollicités pendant le projet. Calendrier : indiquer la durée du projet et de chacune des grandes étapes. Budget : préciser le budget alloué au projet, en le détaillant par métier (organisateurs, informaticiens, responsables des ressources humaines…). Notre conseil Faites valider la note de cadrage par les commanditaires du projet. Impliquez les membres de l’équipe projet dans la rédaction et l’enrichissement de la note de cadrage. © Groupe Eyrolles Mettez à jour la note de cadrage tout au long du projet et élaborez une note spécifique à chaque nouvelle étape du projet. 22 01 – Note de cadrage Exemple Processus de traitement des courriers des clients de la Banque de Bel Air BBA – Note de cadrage Projet Chef de projet Origine du projet Objectifs Reengineering du processus Date : 17 janvier de traitement des courriers clients M. Yohan, responsable Qualité M. Pierre, chef du service Courrier Reengineering du processus courrier avec amélioration de la qualité perçue par les clients et sécurisation Contraintes Le siège social de la banque. Les agences ne font donc pas partie du périmètre du projet Nombre d’acteurs, technicité et diversité des courriers Description de l’équipe projet M. Pierre et M. Antoine (organisateur) à 50 % de leur temps sur toute la durée du projet Responsabilités chef de projet Animation et gestion des plannings, des intervenants et des budgets Périmètre projet Responsabilité équipe projet Comité de pilotage Moyens Démarche DG + directeurs + chef de projet : réunions à chaque phase du projet M. Yohan, chef de projet à 25 %, M. Pierre et M. Antoine à 50 % + un groupe de travail de secrétaires et quelques jours d’experts de février à juin Analyse de l’existant (février), organisation cible (mars) et conduite du changement (avril/juin) Le 30 juin © Groupe Eyrolles Échéance Expertise organisationnelle et technique 23 02 – Plan de management de projet Définition Le plan de management de projet est un support important dans la communication avec l’ensemble de l’équipe projet. Il permet de donner une visibilité sur la conduite du projet, de fixer les responsabilités entre les différents acteurs du projet et de définir les instances de pilotage du projet. Le plan de management s’applique à l’ensemble de l’équipe projet. C’est l’un des premiers documents à élaborer. Comment l’utiliser ? Définir pour chaque filière ou chantier : ◗ les objectifs ; ◗ les facteurs clés de succès ; ◗ les livrables ; ◗ les acteurs intervenant ; ◗ les principaux processus de l’entreprise sollicités. 24 © Groupe Eyrolles Constituer le plan de management de projet des éléments suivants : ◗ l’objectif et les enjeux du projet ; ◗ le découpage du projet en filières et chantiers ; ◗ l’organisation du projet déclinant les rôles et les responsabilités de chaque acteur ; ◗ le rôle et la composition des instances de pilotage ; ◗ les modalités de gestion du budget ; ◗ la description des filières et des chantiers ; ◗ la charte de gestion documentaire du projet ; ◗ le macro-planning. 02 – Plan de management de projet Notre conseil Utilisez le plan de management de projet comme support pour votre réunion de lancement du projet. Impliquez l’ensemble de votre équipe projet pour la réalisation du plan de management du projet car il est indispensable que celui-ci soit partagé et accepté par l’ensemble de l’équipe projet. Adaptez l’importance et le contenu du plan de management de projet en fonction de l’importance du projet. N’omettez pas le secrétariat de projet, surtout pour les grands projets. Faites valider le plan de management de projet par le sponsor et surtout la composition des instances de pilotage. Exemple – Processus de traitement des courriers de la Banque de Bel Air Avant-propos Objectifs du plan de management p. 4 √ Fiche descriptive du projet √ Organigramme du projet 1 Organisation du projet √ Découpage du projet en lots √ Macro-planning √ Rôles et responsabilités des principaux acteurs p. 6 à p. 11 √ Rôles et composition des instances de pilotage et de décision 2 Descriptifs des chantiers √ Fiches descriptives des lots p. 13 à p. 19 √ Animation des instances √ Comptes rendus des instances 3 Référentiel méthodologique √ Charte de la gestion documentaire du projet √ Arborescence des dossiers du projet © Groupe Eyrolles √ Identification des documents 25 p. 21 à p. 25 03 – Organigramme du projet Définition L’organigramme du projet permet : ◗ d’identifier clairement chaque intervenant du projet afin qu’il puisse assumer en temps utile ses responsabilités ; ◗ de définir précisément le rôle de chaque acteur du projet ; ◗ de s’assurer que toutes les fonctions nécessaires à la conduite d’un projet sont assumées ; ◗ d’avoir une vision globale du dispositif d’organisation et humain du projet partagé par l’ensemble des acteurs. Comment l’utiliser ? Définir les acteurs et les groupes qui assumeront la fonction de coordination sur le projet (contrôler et suivre l’avancement des travaux, gérer les arbitrages, apporter des réponses aux questions et aux points en suspens remontant de l’équipe projet et veiller à l’atteinte des objectifs) : 26 © Groupe Eyrolles Définir les acteurs et les groupes qui assumeront la fonction de décision sur le projet (être le garant de la stratégie, valider les objectifs fondamentaux, attribuer les moyens nécessaires, désigner le chef de projet, valider les orientations, valider la fin du projet) : ◗ le comité directeur ; ◗ ou le comité de pilotage ; ◗ ou encore un seul décideur de niveau hiérarchique supérieur à l’ensemble des acteurs du projet. 03 – Organigramme du projet ◗ ◗ le comité de pilotage ; et le chef de projet. Définir les acteurs et les groupes qui assumeront la fonction de production sur le projet (réaliser les actions définies, rendre compte au chef de projet, animer et coordonner les groupes de travail) : ◗ l’équipe projet : personnes officiellement désignées pour réaliser les travaux ; ◗ les groupes de travail (structures ponctuelles pour répondre à des besoins ponctuels) ; ◗ les correspondants : relais ; ◗ les experts : consultés sur des points particuliers. Formaliser clairement la structure projet dans un organigramme Présenter l’organigramme à l’ensemble du projet et aux éventuels partenaires. Notre conseil Chef de projet, vous devez avoir suivi au préalable une formation à la gestion de projet. Faites en sorte que chaque acteur du projet ait connaissance de son rôle sur le projet, de ses dates d’intervention et de la charge correspondante. Chef de projet, vous devez veiller tout au long du projet à ce que tous les acteurs aient toujours une vision claire du dispositif. © Groupe Eyrolles Pour des projets d’envergure ou stratégiques, vous devez publier l’organigramme du projet dans un support de communication interne, afin que l’ensemble de l’entreprise l’identifie comme tel. 27 Les 13 outils de pilotage d’un projet d’organisation Exemple – Processus de traitement des courriers des clients de la Banque de Bel Air Comité de pilotage M. François, Directeur général Mme Brigitte, Directeur financier et du SI Mme Alice, Directeur des engagements Mme Pauline, Directeur commercial et qualité Mme Fannie, Directeur opérations bancaires Mme Nicole, DRH Chef de projet M. Yohan Équipe projet M. Pierre, Chef du service Courrier M. Antoine, Organisateur Correspondants Mme Anaïs, Chef du service Marketing Mme Audrey, Chef du service Informatique Mmme Alexandra, Responsable Communication Mme Alice, Contrôleur de gestion © Groupe Eyrolles Groupe de travail La secrétaire du DG et les secrétaires de Direction et de service 28 04 – Tableau d’analyse des aléas Définition Tout projet rencontre des aléas (risques). Ceux-ci peuvent avoir des conséquences en termes d’atteinte de l’objectif et de respect des délais et des moyens mis en œuvre. Maîtriser ces risques suppose de recenser les facteurs qui peuvent les engendrer. Le tableau des aléas permet au chef de projet de synthétiser sa réflexion sur les facteurs de risques du projet et de prendre les mesures préventives permettant d’éviter l’apparition de ces risques ainsi que les mesures curatives permettant d’en limiter les effets. Comment l’utiliser ? © Groupe Eyrolles Pour chacune des actions à réaliser dans le projet : Identifier : ◗ les aléas possibles (ce sont souvent les mêmes dans une entreprise ou dans des projets de même nature) ; ◗ leur probabilité d’apparition : faible, moyenne, forte ; ◗ leur gravité sur l’atteinte des objectifs (pourcentage de non-atteinte des objectifs), et le respect des délais (nombre de jours de retard) et des moyens (nombre de jours/homme, budgets…) : faible, moyenne, forte. Inventorier les actions préventives : elles permettront de limiter la probabilité d’apparition des aléas identifiés. 29 Les 13 outils de pilotage d’un projet d’organisation Recenser les actions curatives : elles permettront de réduire les effets des aléas en cas d’apparition. Notre conseil Interrogez-vous à chaque fois que la probabilité d’apparition d’un aléa est élevée, même si les conséquences en termes de gravité semblent faibles. Les conséquences d’un risque sont in fine financières. Ne sous-estimez pas d’autres natures de conséquence telles que la motivation des acteurs et l’image du projet. Exemple – Processus de traitement des courriers des clients de la Banque de Bel Air BBA – Tableau d’analyse des aléas Projet : Reengineering du processus de traitement des courriers clients Aléas possibles Choisir l’organisation Report comité cible de pilotage Former les secrétaires à la bibliothèque de Absences lettres types Réceptionner le progiciel de gestion des courriers types Retard % Impacts O D 20 X X 50 X X 30 X X R 12 mai Actions à entreprendre Prévention Régulation Prévoir une date Rappeler la date de secours X Prévoir plusieurs Prévoir une hot sessions line Utiliser les Prévoir pénalités modèles dans le contrat de courrier manuellement © Groupe Eyrolles Actions Date : 30 05 – Méthode PERT Définition La méthode PERT est un outil de planification de projet, fondé sur l’analyse et l’optimisation des enchaînements chronologiques imposés entre les tâches à réaliser. Cette méthode permet : ◗ de coordonner les tâches à réaliser pour atteindre les objectifs du projet ; ◗ d’identifier le degré d’incertitude de réalisation du projet dans les délais souhaités, par la mise en avant du chemin critique ; ◗ de prendre des décisions d’arbitrage sur les délais, les tâches et les moyens. Comment l’utiliser ? Lister les tâches qui doivent être menées dans le projet, déterminer leur durée et leurs liens (tâche précédente, tâche successive, tâche conjointe). © Groupe Eyrolles Représenter le projet sous forme d’un graphique en reprenant les symboles propres à cette méthode : Tâche Étape Mettre en évidence les tâches qui peuvent être réalisées les unes à la suite des autres et les tâches qui peuvent être menées en parallèle. 31 Les 13 outils de pilotage d’un projet d’organisation Déterminer le chemin critique : séquence des actions qui ne peuvent être réalisées que l’une après l’autre et qui représente ainsi la durée la plus longue. Calculer les dates « au plus tôt » : date minimale à laquelle une action hors chemin critique peut débuter. Calculer les dates « au plus tard » : date maximale à laquelle une action hors chemin critique doit débuter afin de ne pas retarder l’échéance. Construire un planning en reportant le réseau PERT sur un tableau planning. Notre conseil Veillez à ce que la liste des tâches soit exhaustive et corresponde bien à l’ensemble des travaux à réaliser pour mener à bien le projet, Pour des projets importants comportant plusieurs centaines voire milliers de tâches, aidez-vous d’un logiciel de planification de projet microinformatique qui calcule les dates, en fonction des éléments de durée et de calendrier saisis, et qui permet facilement d’élaborer des versions successives de planning selon des hypothèses différentes de ressources. Postulat de base : le premier planning n’est jamais le bon, ne vous découragez pas ! Exemple – Processus de traitement des courriers des clients de la Banque de Bel Air Communication projet Organisation cible 28/02/08 Conduite du changement 31/03/08 Benchmark Gestion de projet 32 30/06/08 © Groupe Eyrolles Analyse de l’existant 17/01/08 06 – Planning de Gantt Définition Le planning de Gantt permet de suivre la consommation des ressources mises à disposition du projet et de prévoir et maîtriser les éventuels dérapages. Il permet également de suivre l’avancement du projet et de mettre en avant, tâche par tâche, le temps consommé, le temps restant à consommer et les dépassements éventuels. Il permet : ◗ d’optimiser les délais de traitement et l’utilisation des ressources (hommes, machines, locaux…) ; ◗ de visualiser les charges à réaliser ; ◗ de prévoir et contrôler la répartition des affectations ; ◗ d’ajuster les moyens à la situation ; ◗ de suivre le degré d’avancement des travaux. Comment l’utiliser ? Identifier les contraintes de simultanéité ou d’enchaînement des tâches les unes par rapport aux autres (cf. Méthode PERT). © Groupe Eyrolles Calculer, par tâche le temps total d’intervention. Construire un tableau à double entrée avec, en ligne, les ressources utilisées et, en colonne, une division du temps (unité de mesure à définir : jour, semaine, mois, trimestre…). Positionner dans le temps la durée de réalisation de chaque tâche, à l’intersection de la ligne de la tâche et des colonnes temps. 33 Les 13 outils de pilotage d’un projet d’organisation Notre conseil Mettez à jour régulièrement le planning, en fonction du reporting effectué par les acteurs du projet. Chaque mise à jour doit en effet permettre de visualiser la situation pour identifier les actions correctives nécessaires. La durée nécessaire pour finaliser le projet ne doit pas être la simple différence entre la durée initiale prévue et le temps passé : elle doit intégrer les dérapages et révisions à la hausse du temps nécessaire pour effectuer les tâches en cours ou à venir. Matérialisez sur le planning tout au long du projet les tâches terminées, les tâches en cours avec une évaluation du pourcentage d’avancement, et les tâches non initiées. Exemple – Processus de traitement des courriers des clients de la Banque de Bel Air BBA – Tableau Gantt 8 13 14 2 20 26 12 38 3 6 2 1 36 50 50 45 13 34 2 1 1 1 6 6 2 1 6 5 44 44 38 21 47 194 X X X © Groupe Eyrolles Totaux/Acteurs/Mois Comité de pilotage (X) Total 6 5 5 Juin Communiquer sur le projet Gérer le projet 1 5 1 2 1 2 3 2 33 5 3 38 3 8 13 14 48 12 Mai Février 9 Avril Experts 2 Mars Groupe 33 5 3 Pierre 5 3 Yohan 7 10 2 1 1 9 9 10 1 1 3 3 2 10 5 7 15 5 25 5 5 Analyser le processus existant Faire le benchmark Valider le diagnostic Définir 3 organisations cibles Choisir l’organisation cible Mettre en place le progiciel Rédiger les lettres types Rédiger les procédures Former les utilisateurs Assister les utilisateurs Ajuster/Compléter les courriers Actions à réaliser Antoine Projet : Reengineering du processus de traitement des courriers clients 07 – Fiche d’évaluation des charges Définition La fiche d’évaluation des charges présente la synthèse de l’ensemble des charges, en jours/homme, requises pour chaque étape du projet et les dates correspondantes. Elle est l’occasion de dresser l’ensemble des ressources nécessaires pour mener à bien le projet, par métier et par étape. Elle permet de réserver auprès des gestionnaires de ressources requises pour le projet, le nombre de jours nécessaires. Comment l’utiliser ? Définir l’ensemble des étapes du projet. Pour chaque étape, identifier les besoins en représentants d’un métier (organisateur, informaticien, opérationnels…) pour mener à bien l’étape. © Groupe Eyrolles Par étape et par métier, évaluer le nombre de jours/homme nécessaires. Reporter ces jours sur la fiche projet, en indiquant la date de fin prévue pour chaque étape. Calculer le budget en jours/homme du projet, une fois toutes les charges évaluées. 35 Les 13 outils de pilotage d’un projet d’organisation Notre conseil Évitez de faire remplir la fiche d’évaluation des charges par le chef de projet uniquement : des représentants des métiers impliqués dans le projet doivent être sollicités pour aider à l’estimation de leur charge sur le projet. Remplissez la fiche d’évaluation des charges lors du lancement du projet et réalisez les ajustements après le démarrage du projet. Exemple – Processus de traitement des courriers des clients de la Banque de Bel Air BBA – Fiche d’évaluation des charges Projet : Reengineering du processus de traitement des courriers clients Date : 17/01/08 Chef de projet : M. Yohan, chef de projet Analyser le processus existant Faire le benchmark Valider le diagnostic Définir 3 organisations cibles Choisir l’organisation cible Mettre en place le progiciel Rédiger les lettres types Rédiger les procédures Former les utilisateurs Assister les utilisateurs Ajuster/Compléter les courriers Communiquer sur le projet Gérer le projet Total jours Coût/Acteur Yohan (1 K€) Pierre (2 K€) Antoine (1 K€) Groupe (5 K€) Experts (3 K€) Coût/ Étapes 2 9 10 5 3 1 5 1 2 1 2 3 2 6 6 5 1 9 1 3 2 5 15 5 7 2 1 9 1 3 10 7 5 5 10 5 92 K€ 11 K€ 4 K€ 97 K€ 4 K€ 11 K€ 15 K€ 19 K€ 163 K€ 17 K€ 6 K€ 6 K€ 5 K€ 36 50 36 K€ 100 K€ 50 50 K€ 25 45 225 K€ 13 39 K€ 194 J/H 450 K€ © Groupe Eyrolles Date de démarrage du projet : 01/02/08 Date de fin de projet : 30/06/ 08 36 08 – Plan de communication Définition Le plan de communication est un ensemble cohérent d’actions et de supports de communication. Il permet au projet : ◗ d’atteindre ses objectifs de changement ; ◗ de faciliter la compréhension par tous du projet (objectifs et modalités) et leur permettre d’en avoir la même représentation ; ◗ de favoriser l’implication et la contribution des acteurs du projet en levant les résistances et les freins existants par exemple ; ◗ de faciliter à court terme et à moyen terme l’acceptation et l’adhésion au changement, et le maintien des conditions d’une contribution durable de tous. Comment l’utiliser ? © Groupe Eyrolles L’élaboration d’un plan de communication passe par différentes étapes : Élaborer un diagnostic de communication, c’est-à-dire évaluer la capacité des différents acteurs de l’entreprise à s’adapter efficacement au changement engendré par le projet : ◗ Analyser en détail l’objectif, le contexte et le contenu du projet. ◗ Identifier et segmenter les acteurs. ◗ Analyser leur position a priori par rapport au projet (enjeux/risques, freins, leviers…). ◗ Analyser les supports de communication existants. 37 Les 13 outils de pilotage d’un projet d’organisation Déterminer les orientations de la communication : ◗ Définir les objectifs globaux de communication par type d’acteur. ◗ Préciser les rôles et comportements attendus de chacun dans le projet selon le découpage du projet. Concevoir le dispositif de communication (communication globale et spécifique du projet) : ◗ Définir les acteurs cibles de la communication. ◗ Concevoir les messages par types d’acteur. ◗ Choisir les moyens. ◗ Fixer le calendrier de communication. Formaliser le plan de communication : organiser, dans le temps, les étapes de la communication, c’est-à-dire reprendre le dispositif de communication et le projeter dans le temps (sous forme d’un tableau planning). Notre conseil Pour formaliser un bon plan de communication, prenez en compte et intégrez la culture de l’entreprise (exemple : favoriser le journal interne comme canal de communication s’il fait partie des moyens de communication privilégiés de l’entreprise). © Groupe Eyrolles Construisez le plan de communication en fonction de 3 cibles principales : la communication interne au projet, la communication externe au projet et interne à l’entreprise, et la communication externe pour les projets ayant cette caractéristique. 38 08 – Plan de communication Exemple – Processus de traitement des courriers des clients de la Banque de Bel Air BBA – Plan de communication Projet : Reengineering du processus de traitement des courriers clients Destinataires Objectifs de l’information de l’information Informer Tout le personnel de l’avancement du projet Montrer Personnel les avantages commercial de la nouvelle organisation Supports d’information Journal interne Émetteurs des informations Dates clés de diffusion Direction de la Une fois par mois Communication Réunions mensuelles Directeur commercial Phases clés du projet Motiver Réunions Chef de projet Phases clés du projet Service Courrier Mobiliser pour le diagnostic Entretiens Chef du service Courrier Lancement du projet © Groupe Eyrolles Secrétaires 39 09 – Tableau de bord de projet Définition Le tableau de bord du projet est à la fois un instrument de pilotage et un outil d’animation du projet. Il permet : ◗ de synthétiser et de suivre l’état d’avancement des travaux ; ◗ d’optimiser l’allocation des ressources en fonction des résultats de la semaine écoulée ; ◗ de mettre en évidence les écarts entre prévisions et réalisations sur le projet, et ainsi de mettre en œuvre des actions correctrices ; ◗ d’entretenir la dynamique auprès du commanditaire du projet. Comment l’utiliser ? Choisir la périodicité en fonction de : ◗ la durée du projet ; ◗ la réactivité nécessaire sur le projet (chemin critique contraignant) ; ◗ la structure du projet : si le comité de pilotage se réunit tous les 15 jours, le tableau de bord devra être mis à jour au minimum tous les 15 jours. Choisir les objectifs à suivre sachant que le tableau de bord doit suivre au minimum la consommation des ressources, l’état d’avancement des tâches et le reste à faire. Pour cela, il est nécessaire de reprendre la fiche 40 © Groupe Eyrolles Formaliser le tableau de bord 09 – Tableau de bord de projet d’évaluation des charges qui constitue la référence tout au long du projet. Noter dans le tableau de bord l’ensemble des tâches du projet et pour chacune d’entre elles, la charge totale prévue et la consommation réalisée par semaine (ou quinzaine). Organiser la remontée d’informations : faire le point, à la fréquence retenue pour le tableau de bord, sur le nombre de jours passés sur le projet par les acteurs et le nombre de jours restant à faire par rapport à la charge prévue (réunion ou comptes rendus individuels d’activité). Faire vivre le tableau de bord Réactualiser les charges prévues pour la semaine à venir en fonction des informations collectées. Calculer la part du budget consommée dans la semaine écoulée et le cumul depuis le début du projet. Analyser les écarts, s’ils ont lieu, entre les charges prévues et consommées, évaluer leurs impacts sur le projet et prendre des décisions en conséquence. Notre conseil Pour que la remontée d’informations se fasse, vous devez faire comprendre aux acteurs du projet le rôle du tableau de bord et formaliser le circuit de transmission des informations (courte réunion de l’équipe projet le vendredi ou envoi par messagerie le lundi matin…). © Groupe Eyrolles Insistez sur la communication, par les acteurs du projet, de la charge restant à faire pour ajuster les prévisions de charge et l’organisation du projet. 41 Les 13 outils de pilotage d’un projet d’organisation Exemple – Processus de traitement des courriers des clients de la Banque de Bel Air BBA – Tableau de bord de projet Projet : Reengineering du processus de traitement des courriers clients Mois : Février Semaine : 11 au 15 2 1 9 5 1 0 1 0 Experts 7 4 2 0 1 0 10 5 5 3 3 0 2 0 1 1 Échéance Total 33 18 5 0 3 0 2 0 1 1 Prév. Réal. Statut 28/02 28/02 28/02 28/02 28/02 © Groupe Eyrolles Prév. Réal. Prév. Faire benchmark Réal. Prév. Valider le diagnostic Réal. Prév. Réal. Prév. Réal. Prév. Réal. Prév. Réal. Prév. Réal. Prév. Communiquer sur le projet Réal. Prév. Gérer le projet Réal. Analyser le processus existant Groupe Réal. Antoine Prov. Pierre Actions Yohan Charge/acteurs 42 10 – Dossier de choix Définition Le dossier de choix a pour vocation : ◗ d’effectuer une comparaison synthétique entre les intérêts relatifs des différents changements proposés ; ◗ d’élaborer un bilan économique et fonctionnel de chacun d’entre eux ; ◗ d’obtenir l’accord des responsables concernés pour la mise en œuvre de ces changements. Comment l’utiliser ? © Groupe Eyrolles Valoriser les solutions proposées : la méthode la plus complète pour valoriser une solution est celle du Retour Sur Investissement (RSI) qui nécessite : ◗ l’évaluation des gains/économies suite au changement préconisé : salaires (par réduction charge de travail et/ou postes de travail), réduction des stocks, maîtrise de risques, chiffre d’affaires, marges générées… ◗ l’évaluation des coûts suite au changement préconisé : frais de mise en œuvre (formation, investissements, déménagements, développements informatiques, coûts sociaux…), frais indirects (bureau, informatique, matériel…) ; 43 Les 13 outils de pilotage d’un projet d’organisation ◗ la mise en perspective, dans le temps, des frais de mise en œuvre par rapport aux gains/économies obtenues. Exemple : la mise en œuvre de la solution coûte 500 000 € et permet d’effectuer des économies de 100 000 par an. Son RSI est donc de 5 ans. Présenter les informations nécessaires et suffisantes pour obtenir la validation des solutions retenues, le dossier de choix comportant : ◗ des éléments quantitatifs indispensables pour une prise de décision (RSI) ; ◗ mais aussi des informations qualitatives (contraintes et leviers) qui permettent d’enrichir et de compléter les caractéristiques de la solution. Obtenir les décisions de validation : ◗ la prise de décision dans le projet doit se faire dans le cadre d’un comité de décision. Elle doit être reportée sur le dossier de choix ; ◗ la validation des solutions proposées peut faire l’objet d’un compromis et passer par une mini-étude de faisabilité, sous forme d’un test ou d’un site pilote. Notre conseil Des événements extérieurs et ultérieurs au projet peuvent à tout moment modifier et remettre en cause le RSI (évolution du cadre réglementaire, changement de stratégie…). Vous devez garder du recul face au RSI. Vous devez formaliser les décisions prises et leur impact sur le périmètre (exemple : une partie de la solution est retenue). 44 © Groupe Eyrolles Attention, vous devez avoir en tête que le RSI n’intègre pas les résultats positifs et négatifs non directement quantifiables (motivation ou démotivation du personnel…), ainsi que les résultats non quantifiables à court terme (formation du personnel, maîtrise des risques…). 10 – Dossier de choix Exemple – Processus de traitement des courriers des clients de la Banque de Bel Air BBA – Dossier de choix Projet : Reengineering du processus de traitement des courriers clients Date : 31 mars Solutions ETP 5 avec des pointes à8 ETP 5 avec des pointes à 8 Informatique : 20 K€ par an ETP 2 avec appels à expertise ETP 4 Avantages Contrôles hiérarchiques Mémorisation des courriers Traçabilité Mémorisation Forme commerciale des réponses Analyses statistiques Gain de temps pour les services © Groupe Eyrolles Solution actuelle Les courriers sont traités manuellement par les agents du siège Scénario 1 Les courriers sont traités par les agents du siège en work-flow Scénario 2 Les courriers sont traités par le service Qualité Scénario 3 Les courriers sont traités en partie par les secrétaires avec des lettres types Coûts de fonctionnement 45 Inconvénients Délais variables Risque de non-exhaustivité Absence de traçabilité Investissement informatique initial Délais de mise en place Déresponsabilisation des services Risque de standardisation des réponses 11 – Plan d’actions Définition Le plan d’actions permet de définir avec précision les activités à mener dans le cadre de la mise en œuvre de solutions validées. C’est l’outil indispensable pour piloter leur mise en œuvre. Comment l’utiliser ? Lister l’ensemble des solutions/améliorations à mettre en œuvre, validées lors du comité de décision. Pour chaque plan d’actions : ◗ nommer un responsable du suivi de l’avancement du plan d’actions ; ◗ préciser l’objectif du plan d’actions ; ◗ déterminer ses enjeux : gains attendus, qualité, financiers, productivité… ; ◗ définir les actions concrètes à mettre en œuvre pour arriver à la situation souhaitée. Lister ces actions et les codifier pour mettre en avant les liens les unissant. Exemple : définir les engagements qualité entre les services généraux et les services de l’entreprise ; prendre contact avec le prestataire X pour obtenir un devis sur la prestation ménage ; évaluer les gains précis attendus si ce prestataire est retenu. Remarque : la première et la deuxième action peuvent être menées simultanément. 46 © Groupe Eyrolles Pour chaque solution/amélioration à mettre en œuvre, établir un plan d’actions. 11 – Plan d’actions Pour chaque action, déterminer : ◗ le responsable de l’action ; ◗ le groupe (une ou plusieurs personnes) qui sera sollicité pour réaliser l’action ; ◗ la date de début de l’action ; ◗ la date de fin de l’action ; ◗ l’état d’avancement de l’action (en cours, terminée). Notre conseil Soyez précis dans l’intitulé de l’action pour pouvoir juger de sa réalisation. N’oubliez pas dans le cas d’actions relatives à la redéfinition d’une structure : formalisation de la fiche d’identité de l’unité, revue de la polyvalence, évaluation des impacts de la solution mise en œuvre sur la liste des activités… Le responsable du plan d’actions n’est pas forcément le responsable de la réalisation de toutes les actions. Il est préférable de nommer un seul responsable par action, qui en sera l’unique interlocuteur. Exemple – Processus de traitement des courriers des clients de la Banque de Bel Air Banque de Bel air – Plan d’actions Projet : Reengineering du processus de traitement des courriers clients © Groupe Eyrolles Actions Responsable Mettre en place le logiciel M. Antoine Rédiger les lettres types M. Antoine Rédiger les procédures M. Pierre Former les utilisateurs M. Pierre 47 Contributeurs M. Pierre Informatique M. Pierre Chef de service M. Antoine Inspection M. Antoine Service Formation Date : 1er avril Date début Date fin 01/04 30/04 01/04 30/04 01/04 30/04 01/04 30/06 12 – Fiche de relevé de décision Définition La fiche de relevé de décision est un moyen de communication et de réactivité sur le projet. Elle permet de statuer sur un problème particulier : un événement faisant obstacle au bon déroulement du projet ou une décision dépassant le périmètre de responsabilité du chef de projet. Comment l’utiliser ? Elle se compose de plusieurs rubriques. ◗ Objet/sujet : il s’agit de l’activité/du processus dont il est question. ◗ Objet/objectif : il s’agit du but recherché (dans le cadre du projet). ◗ Description/contexte : rappeler de manière succincte les points qui gênent l’avancement du projet (si possible quantifiés) et nécessitent l’intervention d’une instance de décision. ◗ Description/propositions : l’équipe projet doit prendre position et proposer aux décideurs les solutions identifiées (si possible quantifiées). ◗ Réponses et observations : l’accord, le refus, les réserves émises par l’instance de décision sont notées lors de la réunion (ou de l’entretien s’il n’y a qu’un décideur). 48 © Groupe Eyrolles La fiche de relevé de décision est utilisée essentiellement par les membres de l’équipe projet, pour soumettre et faire décider le comité de pilotage du projet sur un problème gênant le bon avancement du projet. 12 – Fiche de relevé de décision ◗ Instance de validation, date et signature : il est essentiel de noter précisément la date de prise de décision et faire signer les décideurs pour marquer le caractère officiel de la décision. Notre conseil La fiche de décision ne doit pas devenir systématique pour toute prise de décision. Vous devez réserver aux points de décisions celles dont les conséquences pour le projet sont fortes. Exemple – Processus de traitement des courriers des clients de la Banque de Bel Air BBA – Fiche de relevé de décision Projet Réunion Participants Excusée Décision à prendre Avantages Inconvénients Observations des participants M. François, Mme Brigitte, Mme Alice, Mme Pauline, Mme Fannie, M. Yohan Mme Nicole Construire une bibliothèque de lettres et paragraphes types permettant des réponses aux courriers des clients personnalisées constituées de briques standardisées disponibles dans une base de données accessible aux personnes habilitées de tout poste de travail Gain de temps dans la rédaction Homogénéisation des réponses Ne peut pas être exhaustif, donc ne remplace pas totalement les lettres « sur mesure » Peut entraîner une certaine banalisation des réponses aux lettres des clients Nécessite la création d’une fonction de gestionnaire de la bibliothèque de courriers Cette bibliothèque doit pouvoir être utilisée par le siège et aussi les commerciaux du réseau Les courriers types doivent avoir une tournure « commerciale » même s’ils sont la réponse à des courriers administratifs Accord sous réserve des observations émises © Groupe Eyrolles Décision Reengineering du processus de traiDate : 31 mars tement des courriers clients Comité de pilotage 49 13 – Fiche de bilan de projet Définition Le bilan de projet présente l’ensemble des coûts et des gains du projet pour dégager sa valeur ajoutée qualitative et financière. Il permet : ◗ de vérifier l’atteinte des objectifs ; ◗ de prendre du recul sur le projet et d’en tirer un retour d’expérience des difficultés rencontrées, des échecs et des succès obtenus. Globalement, le bilan de projet porte sur une comparaison entre : ◗ les objectifs prévus et les résultats observés ; ◗ les moyens prévus et les moyens effectivement consommés ; ◗ la date de mise en œuvre et la date initialement prévue. Comment l’utiliser ? Choisir les indicateurs qui permettent de mesurer les résultats concrets du projet à la fois sur le plan des objectifs à atteindre et des moyens dépensés pour atteindre ces objectifs : ◗ définir les indicateurs représentatifs de l’axe optimisé ; ◗ évaluer la valeur des indicateurs avant le projet et après le projet (chiffre d’affaires, volume, parts de marché…, anomalies, réclamations, rejets, rectifications…) ; ◗ chiffrer les moyens investis pour obtenir les résultats (en délai et en budget) ; 50 © Groupe Eyrolles Réaliser le bilan. 13 – Fiche de bilan de projet Exemples de questions à se poser : quelle quantité de travail a-t-on réalisé ? En combien de temps ? À quel prix ? Que reste-t-il à faire ? Avec quelle estimation de durée ? Pour quel montant ? Exploiter le bilan (capitalisation des expériences). ◗ Performances individuelles et collectives. ◗ Qualités du fonctionnement relationnel et des comportements des acteurs. ◗ Évolution et enrichissement des compétences. Exemple – Processus de traitement des courriers des clients de la Banque de Bel Air © Groupe Eyrolles BBA – Fiche de bilan de projet Projet Chef de projet Équipe projet Reengineering du processus de traitement des courriers clients M. Yohan Date : 19 septembre M. Pierre, chef du service courrier et M. Antoine, organisateur Contributeurs principaux Secrétaires de service et experts (informatique, commercial, juridique) Améliorer la qualité des réponses aux courriers des clients (fond et délais) Rappel Garantir l’exhaustivité des réponses des objectifs Disposer d’une traçabilité dans la rédaction des réponses Mémoriser les lettres et les réponses Mise sous contrôle du processus (délais, exhaustivité, traçabilité, mémorisation) Résultats atteints Mise en place d’une bibliothèque permettant des réponses de meilleure qualité (fond) Déploiement de la solution sur l’ensemble des secrétariats du siège terÉcarts miné fin septembre au lieu de fin juin Estimation un peu juste de la durée nécessaire pour rédiger les nombreuses lettres et paragraphes types Observations Nécessité de formation des secrétaires à l’utilisation d’une base de données + assistance Ne pas sous-estimer le temps nécessaire pour concevoir et valider des documents de travail en groupe Retour d’expérience Ne pas sous-estimer le nécessaire accompagnement des personnes dans le cas de mise en œuvre de technologies nouvelles (base de données) 51 Les 13 outils de pilotage d’un projet d’organisation Notre conseil Les évaluations de résultat doivent être effectuées : ◗ lors de la fin du projet pour une mesure « à chaud » provisoire ; ◗ après une période de fonctionnement de 3 à 6 mois après le déploiement de la nouvelle organisation résultant du projet. © Groupe Eyrolles Le bilan de projet peut être réalisé au cours d’une réunion de bilan et de dissolution du groupe projet à laquelle le commanditaire participe pour valider le bilan effectué et valoriser l’équipe projet. 52 PARTIE 3 Les 13 compétences relationnelles Compétences : « Expérience qu’une personne a acquise dans tel ou tel domaine et qui lui donne qualité pour en bien juger » Les 13 compétences relationnelles Quels que soient le thème, les objectifs et la méthodologie spécifique utilisée, un projet est toujours une affaire de personnes. À ce titre, il requiert des compétences relationnelles pour celui qui le pilote, ainsi que pour tous ceux qui y participent. Ces compétences relationnelles ne sont pas spécifiques à la conduite de projet. Cependant, elles y ont une importance très grande. En effet, il est possible de faire échouer un projet techniquement parfait, par un relationnel désastreux. Dans cette troisième partie, vous trouverez les 13 outils qui vous permettront de développer votre relationnel : 01 – Communication verbale et non verbale 02 – Conduite d’entretien 03 – Écoute active 04 – Réunions types d’un projet 05 – Animation de réunion 06 – Règles d’écriture professionnelle 07 – Méthode ESPRIT 08 – Méthode MINTO 09 – Présentation orale 10 – Représentations graphiques 11 – Animation d’une séance de formation 12 – Animation d’une réunion de résolution de problème © Groupe Eyrolles 13 – Styles de chef de projet 54 01 – Communication verbale et non verbale Définition Dans toute communication, les phrases et les mots sont importants, mais la signification des mots est donnée par le non-verbal et le ton. Le non-verbal et le ton traduisent nos émotions et nos pensées. D’après le psychologue américain Mehrabian, dans une communication, l’importance de ces trois critères est la suivante : ◗ non-verbal : 55 % ; ◗ ton : 37 % ; ◗ mots : 8 %. L’écoute active permet de prendre en compte ces trois critères, notamment de repérer les indices du non-verbal. Comment l’utiliser ? La voix Tonalité Aiguë Normale Grave Rythme Volume Saccadé Lent Rapide Fort Bas Peu audible © Groupe Eyrolles La position du corps Buste En avant Droit En arrière Ensemble du corps Rigide En mouvement Souple 55 Les 13 compétences relationnelles La respiration Amplitude Sonorité Profonde Faible Rythme Bruyante Inaudible Saccadé Rapide Lent Le visage Coloration de la peau Faible Moyenne Forte Paupières Fixes Clignotantes Yeux Fixes Mobiles Expression Souriante Ouverte Fermée Les gestes Mains ou doigts Fixes Mobiles Agités Tête Fixe Mobile Bras et jambes Fixes Mobiles Agités Le langage Phrases Longues Courtes Ponctuées Saccadées Silences Rares Absents Longs Courts Notre conseil Soyez congruent : la communication non verbale doit être cohérente avec la communication verbale. © Groupe Eyrolles Regardez votre interlocuteur et détachez-vous des mots pour avoir des informations supplémentaires sur ses états internes. 56 02 – Conduite d’entretien Définition L’entretien a pour objectifs : ◗ d’obtenir de l’information (investigation/exploitation) ; ◗ de diffuser de l’information (annonce/communication) ; ◗ de vendre une idée et de la faire valider (persuasion). Remarque : le questionnement d’une personne reste un des exercices les plus difficiles qui soit, et qui nécessite beaucoup de bienveillance et de respect. Comment l’utiliser ? © Groupe Eyrolles Préparer l’entretien. ◗ Définir le sujet de l’entretien. ◗ Lister les points à aborder. ◗ Établir un guide d’entretien à partir des points ordonnés et hiérarchisés. ◗ Choisir les bons interlocuteurs : ceux qui détiennent l’information, qui ont un pouvoir de décision ou d’influence. ◗ Prendre rendez-vous avec les interlocuteurs en leur précisant l’objet et la durée de l’entretien, le lieu et ses coordonnées. Réaliser l’entretien. ◗ Choisir le meilleur moment pour ne pas trop gêner l’interlocuteur dans son travail. ◗ Réaliser l’interview sur le lieu de travail. ◗ Ne pas dépasser deux heures. 57 Les 13 compétences relationnelles ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ Se représenter et repréciser l’objet de l’entretien. Inviter l’interlocuteur à se présenter et à préciser sa fonction. Suivre le guide d’entretien en notant tout ce qui est dit par l’interlocuteur. Reformuler les informations qui ne paraissent pas claires ou qui doivent être détaillées. Faire une synthèse rapide à la fin de l’entretien pour s’assurer de n’avoir rien oublié ou mal interprété. Clore l’entretien en remerciant votre interlocuteur. Formaliser l’entretien. ◗ Rédiger un compte rendu, en distinguant ce qui a été dit de ce qui a été interprété. ◗ Faire valider le compte rendu par les personnes interviewées. ◗ Valider les informations collectées par croisement. Notre conseil Restez ouvert à l’interlocuteur qui peut fournir des informations importantes que vous ne lui avez pas forcément demandées. Le guide d’entretien n’est pas un cadre rigide. Soyez actif pendant l’entretien, analysez les informations données pour pouvoir orienter au mieux les questions tout au long de l’entretien. Gardez les questions de type « Pourquoi ? » qui peuvent conduire à des points de vue, des opinions, des interprétations pour la deuxième partie de l’entretien. Des informations manquent dans la réponse, il faut approfondir : ◗ Question : Comment se présentent les dossiers que vous recevez ? ◗ Réponse : Ils sont plein d’erreurs. ◗ Questions complémentaires : Lesquelles précisément ? En provenance d’où ?… L'information est vague et non spécifique, il faut approfondir : ◗ Question : Combien coûte votre service ? ◗ Réponse : On estime qu'on coûte trop cher. 58 © Groupe Eyrolles Exemple – Questionnement d’auditeur 02 – Conduite d’entretien ◗ Questions complémentaires : Qui estime cela ? Par rapport à quelle norme ?… L’interlocuteur procède à une comparaison incomplète, il faut faire préciser : ◗ Question : Comment se présente la qualité du travail de votre service ? ◗ Réponse : Il y a des services dans lesquels le travail est pire. ◗ Questions complémentaires : Quels services ? Qu'entendez-vous par pire ? Quelle est la norme de qualité ?… L'interlocuteur utilise des verbes dont la signification est vague, il faut faire préciser : ◗ Question : La qualité est-elle bonne ? ◗ Réponse : Je sais que la qualité du travail est bonne. ◗ Question complémentaire : Comment savez-vous que le travail est bon ?… L’interlocuteur s'impose des règles et des limites, il faut l’en sortir : ◗ Question : Pourquoi utilisez-vous cette procédure ? ◗ Réponses : Parce que je dois, c’est le règlement… Parce que je ne peux pas faire autrement… ◗ Questions complémentaires : En quoi cela est-il nécessaire ? Que se passerait-il si cela n'était pas le cas ? Qu'est-ce qui vous empêche de… ? Si vous pouviez le faire, que se passerait-il… ?... © Groupe Eyrolles L’interlocuteur émet un jugement de valeur qui fait référence à une de ses croyances personnelles, il faut lui permettre de la nuancer : ◗ Question : Les contrôles au premier degré sont-ils bien réalisés ? ◗ Réponse : Les employés ne sont jamais responsabilisés par les contrôles. ◗ Questions complémentaires : Tous les employés ? N'avez-vous jamais rencontré un employé qui était responsabilisé par son travail ? Êtes-vous le seul à penser cela ? Qu'est-ce qui vous fait dire que les employés ne sont jamais responsabilisés par le contrôle ?… L’interlocuteur prête des pensées à celui qui conduit l’entretien, il faut en sortir : ◗ Question : Le traitement génère-t-il des retards ? ◗ Réponse : Je sais bien ce que vous pensez de la situation. 59 Les 13 compétences relationnelles ◗ Questions complémentaires : Qu'est-ce qui vous fait penser cela ? Sur quoi faites-vous reposer votre jugement ? Vous pensez que je devrais avoir une opinion tranchée sur la situation ?… © Groupe Eyrolles L’interviewé établit une relation de causalité entre deux faits, il faut faire préciser : ◗ Question : Pourquoi ne pas faire plus de contrôles ? ◗ Réponse : Je voudrais bien faire plus de contrôles mais je suis débordé de travail. ◗ Questions complémentaires : Quand vous n'êtes pas débordé, vous faites davantage de contrôles ? Y a-t-il eu un jour où vous avez pu faire des contrôles alors que vous étiez débordé ?… 60 03 – Écoute active Définition Avec une écoute active, l’auditeur obtient 3 choses de la personne interviewée : ◗ de l’information ; ◗ de la confiance et du confort ; ◗ de la volonté à continuer à communiquer. Mais, pour ce faire, il faut réellement s’intéresser à la personne. Comment l’utiliser ? Questions ouvertes Elles servent à recueillir de l’information. Exemples de phrases : Comment… ? Pourquoi… ? Que pensez-vous… ? Je souhaiterais que vous me parliez de… Qu’est-ce que… ? Pourriezvous… ? © Groupe Eyrolles Remarque : attention, les questions commençant par « Pourquoi ? » peuvent déranger la personne interviewée car ce type de question renvoie à des valeurs et croyances. Questions fermées Elles servent à rechercher un fait précis, un chiffre, un accord, une opinion franche. 61 Les 13 compétences relationnelles Exemples de questions : Depuis combien de temps… ? Combien en avezvous… ? Êtes-vous d’accord… ? Remarque : les questions rhétoriques de type « Cette recommandation est bonne, n’est-ce pas ? » sont de fausses questions car la personne interviewée se sent généralement obligée malgré elle de dire « oui ». Dans ce cas, la personne peut se sentir manipulée. Questions de vérification Ce sont des questions ouvertes qui servent à s’assurer que l’information donnée à une autre personne a été comprise. Exemple de question : Résumons, quelles sont les actions qui vous reviennent et quelles sont celles qui nous reviennent ? Le verbal et le non-verbal Pour témoigner de son intérêt envers une personne, on dispose du verbal et du non-verbal. Exemples de phrases : Je suis d’accord… Pourriez-vous m’en expliquer davantage ? Je vois ce que vous voulez dire… Oui, oui… Pourriez-vous m’en dire davantage ? Exemples de non-verbal : hocher la tête, regarder la personne dans les yeux, se rapprocher de la personne, sourire… L’écoute d’approfondissement Elle permet de faire préciser des informations. Exemples de questions : Que voulez-vous dire par cela ? Vous évoquiez tout à l’heure un grand nombre d’erreurs d’imputation ? Elle permet de vérifier ce que l’on entend et de montrer à l’interlocuteur que l’on a compris ce qu’il a dit. Exemples de phrases : Voulez-vous dire que… ? En d’autres termes… Laissez-moi résumer pour voir si j’ai compris… Voulez-vous dire que… ? Si je vous comprends bien… 62 © Groupe Eyrolles La reformulation 03 – Écoute active Avantages de la reformulation pour le récepteur Avantages de la reformulation pour l’émetteur L’entraîne à poursuivre son message, à en dire plus (relance) Lui permet de clarifier sa pensée par des synthèses successives ; le débarrasse du superflu pour ne retenir que l’essentiel (clarification) Lui permet de repréciser sa pensée si ce qu’il a exprimé ne correspond pas tout à fait à ce qu’il a voulu dire (réajustement) L’incite à changer progressivement de niveau pour atteindre le noyau du message important pour lui (approfondissement) Suscite le sentiment d’être compris par son interlocuteur (compréhension) Réduit la tension psychologique éventuelle et l’amène à une certaine détente (apaisement) Le conduit à une plus grande concentration sur la logique de l’autre (écoute) Lui permet un balayage plus exhaustif du terrain de l’autre (exploration) L’incite à ne formuler ni avis, ni jugement, ni interprétation (neutralité) Est un moyen de vérifier l’écart entre ce qu’il a compris et ce que l’autre a voulu dire (mesure) Lui donne, malgré les apparences, la maîtrise du processus de communication, et donc, l’initiative de son évolution (initiative) Lui permet d’obtenir de l’autre un certain nombre de précisions sans avoir recours aux questions (précision) L’amène à fonctionner au rythme de l’autre (accompagnement) Notre conseil Dans le cas où une situation difficile se produit, il est important de ne pas l’ignorer mais vous devez au contraire la nommer. Exemples de situations : l’interlocuteur montre son hostilité, son anxiété, ses doutes ou ses craintes ; il ne réagit pas, reste silencieux ou indifférent ; il est trop fatigué pour continuer à suivre le déroulement de la conversation ; il est surpris par nos propos. © Groupe Eyrolles Deux possibilités s’offrent alors : ◗ Ignorez l’existence des sentiments et émotions de votre interlocuteur : reportez la conversation à plus tard ; arrêtez-vous un moment pour laisser la personne se remettre de ses émotions ; essayez d’aborder le problème sous un nouvel angle ; reconnaissez que vous devez faire un compromis ; nommez précisément ce qui le préoccupe. ◗ Après avoir nommé le sentiment, lui offrir une solution : J’ai l’impression que vous êtes préoccupé par ce que je viens de dire, souhaitez-vous que l’on approfondisse ce point ? Il me semble que vous êtes contrarié, peut-être devrions-nous en parler ? Ce sujet semble vous avoir surpris, voulez-vous prendre le temps d’y réfléchir un peu ? 63 04 – Réunions types d’un projet Définition L’ensemble des réunions types d’un projet composent le dispositif de communication formalisé du projet. Ce dispositif permet à l’ensemble des acteurs : ◗ de connaître les informations relatives au fonctionnement et à l’avancement du projet ; ◗ d’échanger, s’enrichir réciproquement, coordonner et augmenter leur interactivité ; ◗ de maintenir leur adhésion et leur compréhension du projet et développer leur cohésion autour de cet objectif. Réunion de lancement ◗ Officialiser le lancement du projet et la constitution de l’équipe projet. ◗ Connaître le projet à réaliser ensemble. ◗ Permettre à l’équipe de se constituer et de se reconnaître comme telle. ◗ Permettre au chef de projet de faire connaissance avec les participants. ◗ Présenter le projet (son contexte, l’objectif, les risques, les résultats attendus, les critères de réussite…). ◗ Présenter le schéma type (phases, enchaînement des tâches, outils à utiliser…). 64 © Groupe Eyrolles Comment l’utiliser ? 04 – Réunions types d’un projet ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ Présenter les rôles et responsabilités de l’équipe projet et de chacun des membres (fonctionnement en mode projet, règles du jeu…). Présenter le dispositif de communication interne (modalités et calendrier des réunions, modalités de maintien du contact quand l’équipe est dispersée…). Permettre aux participants de faire connaissance et de « briser la glace ». Les faire s’exprimer. Au cours de la réunion de lancement, une discussion peut être menée autour du planning prévisionnel et des premiers travaux à engager, ce qui permet ainsi de commencer un travail collectif et de faciliter la production future. À l’issue de la réunion, il est recommandé de formaliser les engagements des membres de l’équipe projet dans des lettres de mission individuelles. De plus, en fonction du caractère stratégique du projet ou de ses enjeux… il peut être opportun de prévoir : une réunion avec les principaux partenaires (maîtres d’œuvre) qui seront sollicités immédiatement ou plus tard dans le projet ; une information plus générale à l’ensemble de l’entreprise. © Groupe Eyrolles Réunion d’avancement ◗ Suivre, mesurer l’état d’avancement du projet. ◗ Prendre les décisions nécessaires. ◗ Fixer le calendrier à l’avance. ◗ Disposer de supports de communication connus par tous. ◗ Avoir un ordre du jour précis et connu à l’avance. ◗ Être attentif à l’évolution psychologique de l’équipe. Réunion de point d’étape ◗ Officialiser le franchissement d’un point d’étape ou d’une étape. ◗ Permettre la vision collective de ce franchissement. ◗ Organiser et assurer le processus de prévalidations individuelles. ◗ Verrouiller la logistique nécessaire et prévoir une réunion de courte durée. Réunion de clôture ◗ Officialiser la fin du projet et son transfert aux utilisateurs. 65 Les 13 compétences relationnelles ◗ ◗ Dresser le bilan du projet par rapport à l’objectif, mais aussi déroulement du projet, ses réussites, ses moments « douloureux »… Faire participer les parties prenantes et les utilisateurs pour assurer le passage de témoin. Notre conseil La réunion de lancement doit permettre aux participants de faire connaissance et de « briser la glace » : faites-les s’exprimer. Lors des réunions d’avancement, n’hésitez à laisser du temps pour des futilités, pour les échanges informels. Il s’agit de recadrer non seulement sur l’objectif mais sur le groupe. Les réunions de validation doivent être des réunions pour la forme et non pour le fond. © Groupe Eyrolles Organisez une fête pour clôturer le projet, c’est une occasion de reconnaître le travail réalisé. 66 05 – Animation de réunion Définition La réunion est un outil de communication qui permet de : ◗ de favoriser la circulation de l’information : lancement d’un projet, communication dans le projet ; ◗ de travailler en groupe sur la résolution d’un problème, la construction d’une solution ; ◗ de prendre des décisions : point intermédiaire, validation des préconisations, adoption de plans d’action. Comment l’utiliser ? © Groupe Eyrolles Préparer la réunion. ◗ Définir avec précision le « TOP » de la réunion : Thème (sujet de la réunion), Objectif (but à atteindre dans la réunion), Plan (points à aborder pour atteindre l’objectif ). ◗ Déterminer la liste des participants, le lieu et l’heure de la réunion : adresser des convocations aux intéressés. ◗ Préparer tous les aspects logistiques (tableau de papier, rétroprojecteur…). Animer la réunion. ◗ Commencer à l’heure prévue. ◗ Noter sur le tableau : le thème, l’objectif, le plan, la durée de la réunion. ◗ Faciliter la progression du travail. ◗ Faciliter les interactions entre les personnes. 67 Les 13 compétences relationnelles ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ Favoriser la participation. Rechercher un équilibre du temps de parole animateur/participants. Recentrer en cas de hors sujet. Pratiquer les reformulations et les synthèses intermédiaires. Rappeler régulièrement les objectifs de la réunion. Conclure la réunion en résumant les points clés et préciser la suite à donner. Suivre les résultats de la réunion. ◗ Effectuer une mini-analyse de la réunion (respect du TOP, choix des participants…). ◗ Rédiger le compte rendu (animateur ou secrétaire s’il y en a un) : sujet et objectifs de la réunion, participants, décisions prises, points clés de la prochaine réunion et le diffuser rapidement. ◗ Veiller au respect de la mise en application effective des décisions prises et à la réception des informations demandées au cours de la réunion. Notre conseil Tenez la réunion dans une pièce calme. Pensez à faire des interruptions lorsque la réunion dépasse deux heures. En situation d’animateur, ne prenez pas position mais laissez plutôt les participants s’exprimer librement, adoptez une attitude d’écoute active, reformulez les idées, synthétisez les points de vue, questionnez, faites préciser, traduisez les informations implicites… © Groupe Eyrolles Travaillez toujours avec l’ensemble du groupe et non avec chaque participant successivement. 68 05 – Animation de réunion Exemple – Règles du jeu d’un groupe de travail (liste à la Prévert) Les réunions doivent être régulières, au moins tous les quinze jours (et plus souvent si besoin est), à des dates convenues au moins deux réunions à l'avance (chacun doit pouvoir gérer son temps et le planifier). Les réunions ne doivent pas dépasser deux heures au maximum et être placées en début ou en fin de demi-journée. Au cas où des déplacements sont nécessaires, les réunions peuvent être d'une durée d’une demi-journée avec une pause en milieu de séance. Un responsable de l'organisation matérielle (réservation de la salle, disponibilité des moyens) doit être désigné à l’avance. Les comptes rendus doivent être communiqués aux membres du groupe dans la semaine qui suit la réunion. Les réunions ne peuvent avoir lieu que si au moins trois personnes (ou les deux tiers des membres du groupe) sont présentes, sinon la réunion doit être reportée. Aucun dérangement ou interruption ne doit être accepté (appels téléphoniques…). Les objectifs doivent être rappelés au début de la séance de travail. Un animateur et un secrétaire de séance doivent être désignés en début de séance. Le compte rendu de la réunion précédente doit être repris en début de réunion. Les travaux à faire doivent être distribués en fin de réunion. Chacun doit s'exprimer à chaque réunion. © Groupe Eyrolles Chacun doit s'exprimer brièvement. Personne (et surtout pas l'animateur) ne doit tenter d'imposer ses vues ou défendre les positions acquises ou fonctions qu'il représente. Toute agression personnelle est strictement interdite. Chacun doit écouter celui qui s'exprime et ne pas lui couper la parole. 69 Les 13 compétences relationnelles Personne ne doit critiquer une idée avant d’être sûr de l'avoir bien comprise. Les points débattus doivent être quantifiés afin de limiter la part de la subjectivité. On doit tenir compte de tous les points de vue et de toutes les opinions. On ne doit refuser aucune idée et examiner tous les avantages et inconvénients. Au moment de trancher, les décisions doivent être prises au consensus et, en cas de désaccord persistant, malgré les explications, on doit utiliser les techniques de rationalisation des choix. Chacun doit être présent à toutes les réunions (c'est en ce sens que la planification à l'avance est impérative). Chacun doit préparer les réunions (à partir de l'imprimé de convocation reçu), et réaliser pour cela les travaux qui lui ont été confiés (venir à chaque réunion avec une présentation de ce qu'il a fait – par exemple avec quelques transparents). On doit prévenir l’animateur à l'avance en cas d'empêchement. Il est nécessaire de respecter strictement les horaires d'arrivée et de départ. On doit couper son téléphone portable. © Groupe Eyrolles Etc. 70 05 – Animation de réunion Exemple – Processus de traitement des courriers des clients de la Banque de Bel Air BBA – Compte rendu de réunion Projet Réunion Participants Excusés Ordre du jour Reengineering du processus de traitement des courriers clients Groupe des secrétaires Date : 06 février M. Yohan, Mmes Hélène, Anne, Boranie, Anne-Marie et Pascale Mmes Marie-Claire et Christiane 1. Description du processus de traitement des courriers des clients au sein de la banque 2. Inventaire des motifs classiques des réclamations 3. Évaluation des encours et des délais 1. Description du processus de traitement des courriers des clients au sein de la banque processus variés selon les directions et services pas de procédure de traitement formalisée 2. Inventaire des motifs classiques des réclamations Résumé beaucoup de réclamations causées par la baisse de la Bourse des points traités beaucoup de demandes de renseignement concernant la déclaration des revenus de l’année précédente 3. Évaluation des encours et des délais des délais variables et plutôt en détérioration un stock de courriers en augmentation Le 13 février de 10 H à 12 H en salle « L’Imbertière » © Groupe Eyrolles Prochaine réunion 71 06 – Règles de l’écriture professionnelle Définition La communication écrite (transparent, rapport) doit, pour être lue et comprise, suivre des règles d’écriture particulières, propres au monde professionnel. Communiquer par écrit, c’est non seulement informer mais aussi former, animer, faire mémoriser, motiver… Il faut savoir que sur 100 personnes placées devant un texte bien rédigé : 90 personnes ne lisent que le titre, 75 personnes le titre et l’introduction, 40 personnes jusqu’à la fin du premier paragraphe, 20 personnes la totalité en diagonale, et 5 personnes le texte intégralement… Comment l’utiliser ? Les transparents Objectifs : visualiser, schématiser, rendre vivant, séduire, convaincre, faire décider. Réaliser les transparents : ◗ noter les idées à faire partager aux autres ; ◗ écrire gros : le transparent doit pouvoir être lu de loin ; ◗ se limiter à une idée forte par transparent, utiliser des phrases courtes ; 72 © Groupe Eyrolles S’assurer de la pertinence de chaque transparent : ◗ le support est-il cohérent avec le TOP de la réunion ? ◗ apporte-t-il un plus à l’animation de la réunion ? 06 – Règles de l’écriture professionnelle ◗ ◗ alterner les graphes et les textes pour alléger la lecture ; utiliser des mots clés : tout ne doit pas être noté sur le transparent, garder des idées, des arguments pour la présentation orale. Le rapport Objectifs : constater, évaluer et proposer. Rédiger d’une façon concise : ◗ alléger au maximum le corps du rapport pour être sûr qu’il soit lu ; ◗ privilégier les analyses, les conclusions, les préconisations, aux constats ; ◗ les informations secondaires (détails, chiffres, calculs intermédiaires) doivent être présentées en annexe afin de permettre au lecteur de s’y référer s’il le souhaite. Rédiger d’une façon claire : ◗ aérer la présentation ; ◗ utiliser des phrases courtes, simples ; ◗ structurer les idées, trouver des titres de paragraphes parlants ; ◗ au-delà de 5 pages, insérer un sommaire ; ◗ illustrer les idées fortes par des exemples, des graphes, des schémas… Notre conseil Utilisez de préférence des verbes actifs et évitez les participes présents pour dynamiser le texte, utilisez le présent pour ancrer le texte dans la réalité, ce qui implique plus le lecteur ; Rédigez une synthèse en début de document si ce dernier est gros. © Groupe Eyrolles Exemples – Mots pour la rédaction de rapports d’audit Mots de liaison à utiliser pour classer des idées Explication : « en effet », « car », « parce que ». Opposition ou concession : « mais », « toutefois », « cependant », « pourtant », « néanmoins », « en revanche », « certes ». 73 Les 13 compétences relationnelles Conséquence : « ainsi », « donc », « par conséquent », « c’est pourquoi », « c’est la raison pour laquelle ». Chronologie : « en premier lieu… en second lieu », « tout d’abord, ensuite, enfin », « d’une part… d’autre part ». Addition : « en outre », « par ailleurs », « de plus », « de même », « aussi ». Mots qualifiant une situation à un moment donné Très mauvaise : « désespérée », « catastrophique », « dramatique », « critique », « alarmante », « déplorable », « dangereuse ». Mauvaise : « grave », « inquiétante », « préoccupante », « délicate », « sérieuse », « difficile », « médiocre ». Bonne : « passable », « acceptable », « convenable », « honorable », « positive », « satisfaisante ». Très bonne : « remarquable », « exemplaire », « excellente », « parfaite », « idéale ». Mots qualifiant une situation en évolution En détérioration constante : « délabrement », « dégradation ». En détérioration : « affaiblissement », « altération ». Stable : « évolution (infime, insignifiante) ». En amélioration : « mieux », « correction », « amélioration ». En amélioration constante : « redressement », « progrès ». Verbes qualifiant un engagement Demande : « il est nécessaire », « nous prônons », « nous préconisons », « nous demandons », « nous désirons », « nous invitons », « nous incitons », « nous conseillons », « nous proposons », « nous prions ». Exigence : « nous ordonnons », « nous exigeons », « il est impératif », « nous prescrivons ». 74 © Groupe Eyrolles Souhait : « il est souhaitable », « nous encourageons », « nous espérons », « nous souhaitons », « nous aimerions », « nous suggérons ». 07 – Méthode ESPRIT Définition La méthode « ESPRIT », a été définie par Louis Timbal Duclaux au début des années 1980. Il était alors en charge de la communication technique chez EDF. Cette méthode constitue une aide précieuse dans la rédaction des écrits à caractère technique. Cette méthode a pour objectifs : ◗ de développer la lisibilité des écrits ; ◗ de maximiser les chances d’accord du lecteur sur les propositions énoncées ; ◗ de favoriser le passage à l’action. Comment l’utiliser ? © Groupe Eyrolles Identifier le (s) destinataire (s) de la note : direction générale, responsable d’une grande fonction, comité de pilotage, utilisateurs, ensemble du personnel, comité d’entreprise, etc. Rédiger la note en utilisant un plan vendeur de type « ESPRIT » : ◗ E pour « Entrée en matière » (1 paragraphe) : rappel du contexte. Objectif : introduire le propos. ◗ S pour « Situation » (1 paragraphe) : description de la situation. Objectif : mettre le lecteur sur la même longueur d'onde que vous. N'oubliez pas que votre dossier est un dossier parmi d'autres et qu'il y a tout juste quelques instants, votre interlocuteur était sur un sujet totalement différent du vôtre. 75 Les 13 compétences relationnelles ◗ ◗ ◗ ◗ P pour « Problème » (1 page) : conséquences, enjeux. Objectif : neutraliser les préjugés du lecteur qui, comme chacun d'entre nous, pense avoir la solution à la situation alors que l'on n'a pas encore énoncé le problème qui se pose. Présentez la situation présente insatisfaisante et la situation future satisfaisante (situation normale). R pour « Résolution » (3 à 4 pages) : recommandation proposée. Objectif : calmer l’impatience du lecteur. Son temps, est en effet précieux, son degré d'attention commence à diminuer, mais il est devenu mentalement preneur de solutions à un problème qu’il a maintenant compris (mais pas forcément admis). Présentez en quelques lignes les points forts et les points faibles de chaque solution, puis indiquer votre préférence. I pour « Information » (quelques dizaines de pages) : annexes techniques. Objectif : emporter l’adhésion du lecteur de manière définitive. Il est tout à fait possible que votre lecteur adhère à vos propositions. Vous lui avez épargné la lecture de plus de 80 % du dossier. Si ce n'est pas le cas, il pourra trouver dans cette partie, les informations complémentaires. Présentez sous forme d'annexe vos arguments, la justification des solutions choisies, et les modalités pratiques de mise en œuvre. T pour « Terminaison » (1 paragraphe). Objectif : rappeler l'intérêt de ce que vous proposez. Notre conseil La séquence SPR peut être, dans certains cas, avantageusement remplacée par la séquence SRP, ou encore PSR, PRS ou même RSP ou RPS. © Groupe Eyrolles Veillez à ce que, à la fin de chaque paragraphe, le lecteur se dise « Oui, je suis d’accord avec ce que je viens de lire ». 76 07 – Méthode ESPRIT Exemple – Exercice de style autour d’un extrait de rapport d’audit SPR : « L’instruction des dossiers de crédit et le contentieux sont réalisés au sein du département Engagement par les mêmes personnes. Ceci est de nature à favoriser les malversations. C’est pourquoi nous proposons de rattacher le contentieux au département juridique. ». SRP : « L’instruction des dossiers de crédit et le contentieux sont réalisés au sein du département Engagement par les mêmes personnes. C’est pourquoi nous proposons de rattacher le contentieux au département juridique. En effet, ceci est de nature à favoriser les malversations. ». PSR : « Quand l’instruction des dossiers de crédit et le contentieux sont réalisés par les mêmes personnes, cela est de nature à favoriser les malversations. Ceci est le cas puisque ces personnes appartiennent toutes au département Engagement. C’est pourquoi nous proposons de rattacher le contentieux au département juridique. » PRS : « Quand l’instruction des dossiers de crédit et le contentieux sont réalisés par les mêmes personnes, cela est de nature à favoriser les malversations. C’est pourquoi nous proposons de rattacher le contentieux au département juridique car cela est le cas. En effet, toutes ces personnes appartiennent au département Engagement. » RSP : « Nous proposons de rattacher le contentieux au département juridique car l’instruction des dossiers de crédit et le contentieux sont réalisés par les mêmes personnes au sein du département Engagement, ce qui est de nature à favoriser les malversations. » © Groupe Eyrolles RPS : « Nous proposons de rattacher le contentieux au département juridique car l’instruction des dossiers de crédit et le contentieux, réalisée par les mêmes personnes au sein du département Engagement, est de nature à favoriser les malversations, et ceci est le cas. » 77 08 – Méthode MINTO Définition En matière de rédaction, nous avons appris à l’école que, avant d’affirmer une idée, il est nécessaire de procéder à une analyse approfondie et exhaustive puis à une démonstration indiscutable (pas le droit à l’erreur). En matière de communication écrite, cet apprentissage se traduit par la production de gros documents dans lesquels les rédacteurs se justifient (analyse rigoureuse et démonstration indiscutable) et, en fin de document, présentent des propositions générales souvent peu opérationnelles. Quand le document s’adresse à des Anglo-Saxons, c’est l’effet inverse qui se produit : trop de justification et de démonstration, cela devient suspect ! Comment l’utiliser ? Rédiger chaque page comme une brique d’information élémentaire : ◗ une idée majeure par page ; 78 © Groupe Eyrolles Les Anglo-Saxons, en effet plus pragmatiques, présentent dans des documents beaucoup plus légers des propositions très opérationnelles. Les rédacteurs bénéficient culturellement de deux énormes avantages : le crédit a priori accordé au rédacteur et le droit à l’erreur. Ils n’ont donc pas à se justifier. Toutes les autres informations sont généralement mises en annexe (ce qui permet de renseigner celui qui souhaite savoir comment le rédacteur en est arrivé à ses propositions). Quand le document s’adresse à des Français, ils ne le trouvent généralement pas assez scientifique… 08 – Méthode MINTO ◗ ◗ ◗ le saut de page est donc un saut d’idées majeures ; les idées nécessaires organisées graphiquement en déductif-inductif ; l’idée majeure rédigée dans la phrase du haut, correspondant à une boîte du story-board. Chaque brique est donc un exercice de structuration d’idées en soi : ◗ une idée directrice (c’est l’idée majeure, la phrase du haut) ; ◗ des transitions (entre idées mineures regroupées) ; ◗ éventuellement une conclusion. Construire la pyramide. La structure pyramidale est construite par une succession de regroupements de messages organisés : ◗ regrouper les idées ; ◗ vérifier la robustesse du raisonnement ; ◗ éviter les transparents inutiles, sans « So what ? » ; ◗ répartir le travail en interne ; ◗ justifier les demandes de données à effectuer auprès du client. Des transitions permettent au lecteur de suivre le fil du document tout au long des chapitres, sections et sous-sections. Elles consistent à regarder dans deux directions, à la fois en arrière sur ce qui a été dit et en avant sur ce qui va suivre : ◗ pause en début de chapitre, section ou sous-section : se référer à ce qui précède et/ou annoncer ce qui va être développé ; ◗ pause en fin de chapitre, section ou sous-section : se référer à ce qui vient d’être dit et/ou annoncer ce qui va suivre. Utiliser des titres parlants. © Groupe Eyrolles Pour garder le fil, il est recommandé de reprendre un élément clé (et donc pas la synthèse de tout ce qui a été écrit) du propos précédent et le relier à l’idée principale de la partie suivante. Pour que le titre soit efficace, il est important de respecter quelques principes de construction : ◗ le titre doit contenir un message ; ◗ un message est un engagement de l’auteur ; ◗ le titre doit être court pour être compris (1 ligne, 2 lignes maximum) ; 79 Les 13 compétences relationnelles ◗ 3 types de messages : – constatation : évidence, fait observé et quantifié ; – opinion : jugement ; – recommandation : expression d’un besoin d’action. Exemple – Titres vides vs titres pleins Titres vides Titres pleins Évolution du marché mondial du pneumatique (1970-1979) Chiffre d’affaires comparé des producteurs de PC en Europe Évolution comparée de notre rentabilité et de celle de X Principaux facteurs clés de succès sur le marché des PC Évaluation de la conformité de l’appareil de production aux normes internationales Analyse du point mort Le marché du pneumatique mondial a crû en moyenne de 14 % par an X est le premier producteur européen de PC Bien qu’en amélioration, notre rentabilité est encore loin de celle de X La réussite sur le marché du PC dépend de la distribution et de la logistique Il est urgent d’adapter l’appareil de production aux normes internationales L’amélioration de la rentabilité passe par la réduction des frais fixes inutiles Notre conseil © Groupe Eyrolles Préférez le Top down dans vos présentations professionnelles. Il permet de s’adapter aux contraintes de temps de vos interlocuteurs, de détailler un nombre limité de données de base et de faire ressortir les messages clés aux moments optimaux. 80 09 – Présentation orale Définition Les règles de présentation orale constituent un ensemble de conseils permettant de se sentir à l’aise et de réussir une communication orale face à un auditoire qui peut être nombreux ou composé de représentants du personnel pas toujours positifs, ou encore composé de personnes occupant les plus hautes places de l’organigramme. Comment l’utiliser ? © Groupe Eyrolles Préparer son exposé : ◗ Identifier l’auditoire, leurs attentes, leur langage, leur disposition d’esprit, etc. ◗ Déterminer l’objectif de la présentation. ◗ Recenser toutes les informations à transmettre et les ordonner. ◗ Préparer les supports de présentation. Introduire son propos : ◗ Présenter un plan structuré (c’est-à-dire construit comme une démonstration rigoureuse) et équilibré (2 ou 3 parties principales ayant chacune autant de sous-parties). ◗ Mettre le plan en évidence en l'annonçant en fin d'introduction (le faire figurer) et en le rappelant à chaque changement de partie ou sous-partie. ◗ Accrocher l'auditoire dès le début de la présentation. Exposer son sujet : ◗ Surveiller la qualité de son expression orale (le ton, le rythme…). 81 Les 13 compétences relationnelles ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ Changer de position physique. Contrôler son exposé (utiliser des exemples, des illustrations, de l'humour…). Rester dans le contenu (ne pas se noyer dans les détails pour éviter les risques de questions techniques précises). Faire preuve d'esprit critique constructif (avantages et inconvénients) et de réalisme. S’appuyer sur des données chiffrées « parlantes » et sur les questions fondamentales (utilisation ? coût ?…). Conclure : ◗ Faire une synthèse de la présentation et/ou présenter la suite des événements. ◗ Remercier l’auditoire. Notre conseil Étayez la présentation de supports écrits et notamment de graphes/ tableaux de synthèse (avantages, inconvénients, coûts/gains…) pour ne pas lasser l’auditoire. Pensez à réserver du temps à la fin de la présentation pour les questionsréponses. Évitez toute ambiguïté sur les points importants. Reformulez souvent. Exprimez-vous avec chaleur et conviction pour convaincre votre auditoire. © Groupe Eyrolles Évitez de lire vos notes, utilisez plutôt un schéma heuristique. 82 09 – Présentation orale Exemple – Audit de fonction Achat, approvisionnements et gestion des stocks d’une société minière – Transparent de présentation de la synthèse Date : Avril 2008 Auditeurs : Mlle Clara et M. Hugo Site audité : Société minière du désert du Ténéré Mission : Audit des achats, approvisionnements et gestion des stocks Audit des sites : Zone industrielle et zone urbaine Une surveillance parfaite impossible Et des moyens de surveillance faiblement proportionnés Un territoire à surveiller très vaste et fonctionnant 24 H/24 • Zone industrielle • 1 000 hectares • 1 poudrière • 12 bâtiments • Fonctionnement 24 H/24 pour l’usine, 6 J/semaine pour la mine • Des sous-traitants sur le site 7 J/ 7 • Zone urbaine • 100 maisons • 1 hôtel • 2 cercles • Des installations sportives • 1 hôpital • 1 parc de stockage de vivres • 1 magasin libre-service • Une ville induite • Zone industrielle • 1 clôture de 15 kilomètres • Des gardes uniquement à l’entrée du site • 2rondes par jour et une ronde la nuit • Pas d’éclairage des parcs de stockage • Pas de clôture pour certains parcs de réactifs • Pas de systèmes d’alarme • Pas de vigiles à l’intérieur du site la nuit • Pas de maîtres-chiens… • Des fouilles non systématiques à la sortie du site.. • Zone urbaine • Pas de police • 50 vigiles postés • Pas de ronde Favorise le vol en zone industrielle comme en zone urbaine © Groupe Eyrolles • 20 dépôts de plaintes en 2007 et 2008, ce qui constitue la partie émergée de l’iceberg • 3 licenciements d’employés en 2007, 3 en 2008 • 2 receleurs arrêtés en ville, personnes non identifiées (30 % des cas) • 50 % des cas recensés en zone urbaine • 50 % des cas recensés en zone industrielle 83 10 – Représentations Graphiques Définition Les représentations graphiques sont des outils qui permettent de présenter des données chiffrées de manière visuelle et donc parlante. Elles facilitent de ce fait la compréhension d’un phénomène quantifiable. On distingue 5 catégories de représentations graphiques : Les décompositions Objectif : montrer la taille de chaque fraction par rapport au total. Mots clés contenus dans le message : « Fraction » ; « Pourcentage » ; « Représente x % »… Exemples d’applications : Structure de coûts, Comparaison de l’activité régionale de concurrents, Comparaison du mix-activités de concurrents. Les répartitions Mots clés contenus dans le message : « Fourchette de x à y », « Catégorie de x à y », « Fréquence », « Distribution », « Ventilation », « Répartition ». Exemples d’applications : Ventilation du nombre d’articles par commande, Pyramide des âges, Distribution des délais de livraisons. 84 © Groupe Eyrolles Objectif : Montrer combien d’éléments se répartissent dans chaque intervalle d’une série numérique. 10 – Représentations Graphiques Les positions Objectif : montrer comment les éléments se classent les uns par rapport aux autres. Mots clés contenus dans le message : « Plus grand », « Premier », « Second », « Égal à »… Exemples d’applications : Positionnement des différents concurrents d’un marché, Classement des motivations de décision d’achat, Classement des contributions au résultat. Les évolutions Objectif : montrer comment les éléments varient dans le temps ; dégager une tendance. Mots clés contenus dans le message : « En hausse », « Stable », « Baisse », « Fluctuation »… Exemples d’applications : Évolution de la rentabilité dans le temps, Comparaison Plan/Réalisation, Comparaison Recettes/Dépenses. Les corrélations Objectif : Montrer une relation entre deux variables. Mots clés contenus dans le message : « Dépend de », « Lié à », « Indépendant », « Diminue avec »… Exemples d’applications : Relation entre remise et volume des ventes, Relation entre température et ventes de bières, Recherche de prix de vente optimal (liaison prix-volume). © Groupe Eyrolles Deux autres types de graphiques permettent de mettre en évidence des informations d’une manière plus sophistiquée : La loi de Pareto La règle de 20-80 met en évidence un phénomène bien connu : 20 % des causes provoquent 80 % des effets. Elle permet donc de cibler la majeure partie d’un phénomène en ne traitant que quelques éléments. 85 Les 13 compétences relationnelles Les courbes cumulatives entrées-sorties Elles permettent de représenter de manière très visuelle les fluctuations de la charge de travail d’un service, de prévoir les ressources nécessaires pour traiter les entrées et de contrôler et respecter le délai de traitement (qualité de la relation client-fournisseur). Comment l’utiliser ? Définir le message (un graphique est au service d’une idée) : un engagement de l’auteur… Identifier la représentation à réaliser : ◗ Décomposition : évaluer chaque fraction par rapport au total. ◗ Répartition : ventiler par classes. ◗ Position : classer différents éléments entre eux. ◗ Évolution : étudier la variation dans le temps. ◗ Corrélation : évaluer la relation entre deux paramètres. Choisir le type de graphique adapté : en fonction du nombre de séries et du nombre d’éléments par série. Notre conseil Centrez vos analyses sur les 20 % de causes identifiées dans le Pareto, examinez les autres 80 % en fonction du temps disponible. Faites la distinction, pour les courbes cumulatives, entre la durée de réalisation d’un travail et le délai de réalisation, ce dernier comportant des périodes d’attente avant la réalisation complète. 86 © Groupe Eyrolles Les échelles peuvent déformer la réalité : méfiez-vous du faux point 0, respectez des proportions de graphique homogènes (lien entre hauteur et largeur), méfiez-vous des amplitudes de l’échelle. 10 – Représentations Graphiques Exemples – Processus de traitement des courriers des clients de la Banque de Bel Air BBA – Tableau d’analyse Projet : Reengineering du processus de traitement des courriers clients Date : 29 février Thème : Analyse des motifs d’insatisfaction exprimés par les clients dans leurs courriers sur le mois de février Analyste : M. Antoine, Organisateur Fréquence Thèmes Total 1 2 3 4 5 Anomalie relevé de comptes 5 Facturation frais 2 Accueil guichet 6 3 2 Performance SICAV 25 10 15 1 5 14 25 7 8 9 1 0 1 1 3 38 1 2 1 3 1 4 1 5 5 4 Divers Total 6 5 3 4 19 10 12 1 9 25 16 1 8 3 1 9 2 0 2 1 2 2 2 3 2 4 2 5 2 6 2 7 2 8 2 9 3 0 3 1 35 2 1 14 22 33 2 43 16 29 15 2 2 1 13 1 7 2 2 5 1 6 6 5 4 1 1 3 34 11 2 8 3 15 4 50 200 3 1 1 2 20 8 4 3 4 300 BBA – Tableau d’analyse Projet : Reengineering du processus de traitement des courriers clients Date : 28 février Thème : Analyse des motifs d’insatisfaction exprimés par les clients dans leurs courriers sur le mois de février © Groupe Eyrolles Analyste : M. Antoine, Organisateur Thèmes Total % % cumu lés Performance SICAV 200 67 67 Accueil guichet 50 17 84 Divers 20 6 90 Anomalie relevé de comptes 15 5 95 Facturation frais 15 5 100 100 50 sicav Accueil 0 Total 300 100 100 Divers 0 50 87 Anomalie Frais 100 Les 13 compétences relationnelles BBA – Tableau d’analyse Projet : Reengineering du processus de traitement des courriers clients Date : 29 février Thème : Évaluation de l’encours et des délais de traitement moyen sur le mois de février Analyste : M. Antoine, Organisateur Jours Entrées Cumul Sorties Cumul 1 12 12 6 6 2 3 4 24 36 12 18 44 5 8 2 20 56 6 12 12 32 88 7 32 15 47 8 100 12 13 60 9 10 11 21 121 18 78 12 144 23 18 96 13 168 24 14 110 14 180 12 18 128 15 217 37 20 148 16 17 18 32 249 27 175 19 280 31 22 197 20 301 21 21 218 21 323 22 30 248 22 344 21 16 264 23 24 25 22 366 15 279 26 412 46 35 314 27 464 52 31 345 28 492 28 16 361 29 30 31 492 492 361 400 300 200 Délai Encours 100 0 10 20 30 361 © Groupe Eyrolles Total 500 88 11 – Animation d’une séance de formation Définition Animer une séance de formation pour un groupe de personnes, cela correspond à : ◗ identifier un état de départ, formalisé en termes de connaissances, compétences et comportements ; ◗ amener ce groupe à la situation correspondant aux objectifs fixés. Comment l’utiliser ? © Groupe Eyrolles Préparer la séance : ◗ Déterminer les besoins précis (des participants, de l’entreprise, objectifs globaux et résultats attendus : capacité à…). ◗ Concevoir l’action de formation (objectifs pédagogiques, méthodes, durée, contenu détaillé, animateurs, guides d’animation, supports participants, dates, lieu, coût…). ◗ Informer les participants sur les objectifs et le contenu (pour faciliter leur participation et leur implication). ◗ Envoyer des invitations personnalisées. Introduire la séance : ◗ Accueillir les participants (présenter la séance, l’animateur, les faire se présenter). ◗ Présenter les modalités pratiques (horaires, règles du jeu, pause, supports…). Animer la séance : ◗ S’assurer que le temps est adapté au message à transmettre. 89 Les 13 compétences relationnelles ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ Alterner les techniques d’animation (exposé, autodécouverte, études de cas, exercices, brainstorming…). Varier les supports pédagogiques (transparents, tableaux, maquettes, documents écrits…). Réguler, cadrer l’attention, contrôler les réactions du groupe… Contrôler les progrès du groupe (poser des questions vérificatives, faire reformuler…). Être attentif à son propre comportement (expression orale et écrite, gestuelle, ton, voix, enthousiasme…). Rappeler régulièrement les objectifs, faire le point : « où on en est », « où on va ». Clôturer la séance : ◗ Évaluer la séance. ◗ Remercier. Notre conseil Précisez des objectifs de résultats exprimés en connaissances à acquérir, compétences à développer et comportement à maîtriser ; c’est le préalable à toute action de formation réussie. Décodez les schémas d’apprentissage de chaque participant et adaptez votre pédagogie en conséquence. © Groupe Eyrolles Dites, faites dire, faites, faites faire, bref, variez les techniques pédagogiques, sans oublier que les participants préfèrent être actifs plutôt qu’écouter un « maître », même très brillant. 90 11 – Animation d’une séance de formation Exemple – Agenda d’une séance de formation Formation : carte filières Population concernée : organisateurs et auditeurs Durée : une journée Objectif pédagogique : à la fin de la journée, les participants ont compris l’intérêt de la carte filières et sont capables de l’utiliser dans le cadre de leur poste de travail Horaires 9 h 00/9 h 30 © Groupe Eyrolles 9 h 30/10 h 30 Thème Présentation des objectifs et contenu du stage, animateur et participants Présentation de la démarche : objectifs et logique d’ensemble 10 h 30/10 h 45 10 h 45/12 h 30 Pause Mise en pratique : carte métier 12 h 30/13 h 45 13 h 45/14 h 30 Déjeuner Mise en pratique : carte physique 14 h 30/15 h 15 Mise en pratique : carte système 15 h 15/15 h 30 15 h 30/16 h 15 Pause Mise en pratique : carte comptable 16 h 15/17 h 00 Mise en pratique : carte contrôle interne 17 h 00/17 h 30 Synthèse du stage 17 h 30/17 h 45 Évaluation du stage Objectif recherché Modalités pédagogiques Identifier le niveau de Exposé animateur connaissance et de Tour de table pertinence du sujet pour les participants Donner une vision Exposé animateur d’ensemble de la démarche + présenter des exemples Pause Pause Faire construire une Travail en équipes de carte métier 3 personnes Compléter la liste de Débriefing en pléconseils nière Déjeuner Déjeuner Faire construire une Travail en équipes de carte physique 3 personnes Débriefing en plénière Faire construire une Travail en équipes de carte système 3 personnes Débriefing en plénière Pause Pause Faire construire une Travail en équipes de carte comptable 3 personnes Débriefing en plénière Faire construire une Travail en équipes de carte contrôle interne 3 personnes Débriefing en plénière Rappeler les objectifs Exposé animateur et/ de la démarche et la ou questionnement vision d’ensemble participants Avoir un feed-back à Tour de table et supchaud port d’évaluation 91 Les 13 compétences relationnelles Check-list de questions types © Groupe Eyrolles Exemples de questions à se poser avant d’organiser une séance de formation : ◗ Qui est à l’origine de l’action de formation ? ◗ Quels sont les objectifs formulés par le demandeur ? ◗ Quel est le public à former ? ◗ Les personnes à former ressentent-elles ces besoins ? ◗ L’action de formation est-elle liée à des modifications de structures, d’outils, de procédures, de marché ? Contexte ? ◗ Quelles sont les contraintes ? ◗ Quels sont les résultats escomptés ? 92 12 – Animation d’une réunion de résolution de problème Définition Ce type de réunion a pour objectif de résoudre un problème en groupe composé de personnes motivées et possédant les compétences techniques nécessaires. Comment l’utiliser ? © Groupe Eyrolles Poser le problème : ◗ Formuler le problème. ◗ Lister les aspects du problème et les points de vue (recueillir un maximum d’idées, les classer selon des critères à définir : coût, degré d’urgence…), chaque participant note par écrit le problème tel qu’il l’a compris, le groupe formule et écrit le problème tel qu’il choisit de le traiter. Collecter les informations : ◗ Collecter les faits observés et les caractéristiques du problème (QQOQCP). ◗ Classer les informations en distinguant les faits des opinions, souligner les contradictions. Rechercher les causes du problème : ◗ Lister toutes les causes possibles. 93 Les 13 compétences relationnelles ◗ Analyser pour chaque cause son impact sur le problème, évaluer son importance relative, la caractériser le plus complètement possible, identifier les causes les plus importantes. Rechercher des solutions ainsi que des indicateurs de mesure : ◗ Imaginer tous les moyens d’agir sur les causes. ◗ Définir des indicateurs permettant de choisir la solution la plus adaptée (coûts/délais/avantages/inconvénients/faisabilité, etc.). ◗ Retenir la ou les solutions adéquates. Bâtir un plan : ◗ Élaborer un plan d’actions. Communiquer et agir : ◗ Mettre en œuvre le plan d’actions, tout en suivant l’évolution des indicateurs. Suivre les résultats : ◗ Apprécier les résultats observés par rapport aux résultats attendus. ◗ Analyser les causes des écarts pour proposer des corrections si nécessaire. Notre conseil Ce type de réunion nécessite une méthode de conduite de réunion spécifique, ainsi qu’un animateur entraîné. Choisissez pour évaluer la progression des résultats, des indicateurs significatifs, synthétiques, faciles à comprendre, connus et suivis de tous (par affichage) et commentés par les responsables. Contrôlez chaque indicateur de réussite du projet lors du suivi des plans d’action. 94 © Groupe Eyrolles Répartissez le travail entre les participants entre 2 réunions, toutes les étapes ne doivent pas forcément être réalisées en groupe. 12 – Animation d’une réunion de résolution de problème Exemple – Développement de la prospection commerciale de la Banque de Bel Air BBA – Réunion de résolution de problème Participants M. Yohan, Mlle Alice, M. Antoine, Mlle Éva Date : 25 février Situation présente insatisfaisante : le nombre de clients de la banque ne progresse pas Phase 1 Poser Situation future satisfaisante : le nombre de clients de la banque progresse le problème Limites et contraintes : effectifs constants, pas d’achat de clientèle Phase 2 Analyser la situation Phase 3 Identifier les causes Pas assez de temps passé à la prospection Trop de temps passé avec les clients actuels Pas de méthode de prospection ni d’argumentaire commercial Peur du prospect Pas assez de véhicules à disposition Obligation de prendre eux-mêmes leurs rendez-vous Charges administratives Fichiers prospects pas à jour Phase 4 Identifier des solutions possibles Faire prendre les rendez-vous par les secrétaires des agences commerciales Créer un centre d’appels centralisé pour prendre les appels Créer des postes de démarcheurs Donner des primes pour les ouvertures de comptes Créer des modalités de parrainage Mettre en place un concours de vente Rédiger des argumentaires de vente Acheter des véhicules Phase 5 Décider Phase 6 Mettre en œuvre © Groupe Eyrolles Décomposition de leur temps de travail : étude de fichiers prospects : 2 % déplacements : 10 % rendez-vous dans l'agence avec clients : 41 % rendez-vous clients en dehors de l'agence : 18 % rendez-vous prospects en dehors de l’agence : 2 % rédaction des rapports de visite et enregistrement : 5 % traitement des lettres de réclamation clients : 5 % réponse à des demandes de renseignement prospects par téléphone : 5 % suivi administratif des dossiers de crédit clients : 4 % classements des dossiers clients : 3 % prise de rendez-vous clients et prospect par téléphone : 2 % préparation des rendez-vous : 3 % Créer un centre d’appels centralisé chargé de remplir les agendas des commerciaux avec des rendez-vous prospects Qui ? DRH Formation Quoi ? Recruter en interne 3 personnes Mettre en place un programme de formation approprié Pour quand ? Fin mars Fin avril Moyens généraux Installer un bureau et des téléphones pour les 3 opérateurs Fin avril Fin avril Définir un argumentaire commercial et fournir des listings de personnes à contacter Nombre de rendez-vous prospects Phase 7 Suivre Nombre de comptes ouverts les résultats Nombre de fermetures de compte Marketing 95 13 – Styles de chef de projet Définition Un projet organisationnel peut être décidé par l’entreprise où imposé par l’environnement (évolution de la réglementation, apparition d’une nouvelle technologie, stratégie offensive d’un compétiteur…). Par ailleurs, le périmètre du changement peut être local : une activité, une fonction, un processus… ou global : fusion, acquisition, migration du système d’information… Enfin, deux dimensions peuvent être retenues pour qualifier le style d’un manager en situation de conduite d’un changement : ◗ La logique d’action : logique rationnelle, structurée, planifiée et organisée ou logique affective, au jour le jour. ◗ Le délai d’action : logique de court terme, de changements immédiats, visibles, successifs et de retour sur investissement rapide (projets inférieurs à l’année) ou logique de long terme, de changements en profondeur dont les résultats ne seront visibles qu’à terme (projets supérieurs à l’année). © Groupe Eyrolles Comment l’utiliser ? Qualifier le degré de volonté et le périmètre du changement projeté : ◗ Périmètre local et initiative direction de l’entreprise : projet de réforme. ◗ Périmètre local et réaction à l’environnement : projet d’ajustement. ◗ Périmètre global et initiative direction de l’entreprise : projet de mutation. 96 13 – Styles de chef de projet ◗ Périmètre global et réaction à l’environnement : projet de restructuration. En déduire le profil optimal du manager auquel confier la conduite du projet de changement. Logique rationnelle et logique de court terme : le mercenaire : ◗ Ce profil est adapté aux projets de redressement d’entreprise, de fusion-acquisition, de démembrement d’une activité… ◗ Un manager de ce type est souvent qualifié de : loyal, fier, indiscipliné, faisant preuve de pragmatisme à toute épreuve, fiable, amateur de secret, fonceur, individualisme, cynique, instable, calculateur, intraitable, honnête… Logique rationnelle et logique de long terme : le bâtisseur : ◗ Ce profil est adapté aux projets d’envergure tels que le génie civil, le bâtiment, la construction de systèmes d’information, l’automobile, le nucléaire… ◗ Un manager de ce type est souvent qualifié de : mégalomane, expert, travailleur sans relâche, distant, idéaliste, assoiffé de pouvoir, déterminé, créatif, épuisant, technicien, manquant parfois d’humour… © Groupe Eyrolles Logique affective et logique de court terme : le séducteur : ◗ Ce profil est adapté aux projets nécessitant une adhésion rapide de l’ensemble des acteurs concernés. ◗ Un manager de ce type est souvent qualifié de : charismatique, énergique, hypocrite, brillant, ouvert au dialogue, carriériste, arbitraire, beau parleur, imprévisible, humain, mythomane, impulsif… Logique affective et logique de long terme : le prophète : ◗ Ce profil est adapté aux projets nécessitant une vision bouleversant l’ordre établi dans l’entreprise : diversification ou recentrage à contrecourant des concurrents, nouveaux marchés, innovation dans la relation clients… ◗ Un manager de ce type est souvent qualifié de : tenace, inspiré, iconoclaste, opportuniste, individualiste, irréaliste, inflexible, donne envie de se motiver, respectable, infatigable, isolé, susceptible, aime être vu et reconnu… Comme le montre le tableau ci-après, en fonction du type de projet correspond un style de manager optimal. 97 Les 13 compétences relationnelles + Ajustement – + Mercenaire Efficacité à CT Intervention rapide Résultats mesurables Laisse peu de traces Actions réversibles Réforme + Bâtisseur – Adaptation rapide Effet de surprise en externe Sortie de crise Volet humain négligé Déstabilisation en interne Peu d’effet entraînant sur les managers Hémorragie sociale Effet boomerang possible Pas de changement profond Conception solide Optimisation des ressources locales Bel ouvrage Cohérence du pilotage Transformation d’une contrainte en opportunité « Grands travaux » Stimulant Tourné vers l’avenir Accent mis sur la conception Risque d’obsolescence Ignore l’environnement + « Usine à gaz » Épuisement des ressources humaines et techniques Changement en douceur Confiance mutuelle Prise en compte Suscite réelle des indivi- l’adhésion Confiance dus mutuelle Pérennité de l’exploitation « Work in progress » Manque d’objectivité Pilotage à vue Logique de cour Provoque des déclics Mobilise Communication affirmée Découvreur de talents Effet entraînant sur les managers Manque de retenue « Tempête dans un verre d’eau » Crédibilité faible Imprévisible Démarche longue Gestion théâtrale des conflits Séducteur – + Prophète – Restructuration « Électrochoc » Accent mis sur l’action Stabilisation visible – Solution innovante Mutation 98 Charisme Suscite l’adhésion Crédibilité forte Vision porteuse de sens Changements durables Image positive projetée en interne et en externe © Groupe Eyrolles Types 13 – Styles de chef de projet Notre conseil © Groupe Eyrolles Sponsor de projet, choisissez un chef de projet ayant, de par sa nature, un style de management adapté au projet. 99 PARTIE 4 Les 10 thèmes classiques Thème : « Motif mélodique sur lequel on compose des variations » Les 10 thèmes classiques Dans les entreprises, les projets d’organisation portent très souvent sur des thèmes identiques. Dans cette quatrième partie, vous trouverez les 10 thèmes que nous rencontrons le plus fréquemment chez nos clients : 01 – Réduire les coûts de fonctionnement d’une unité 02 – Améliorer la qualité des prestations d’une unité 03 – Développer la cohésion sociale d’une unité 04 – Mettre sous contrôle les risques liés à l’activité d’une unité 05 – Créer une nouvelle unité, activité ou processus 06 – Organiser une unité autour d’un système d’information 07 – Fusionner ou créer des unités 08 – Améliorer les performances d’un processus 09 – Certifier une unité, activité ou processus © Groupe Eyrolles 10 – Revoir la structure hiérarchique et la répartition des rôles entre les unités 102 01 – Réduire les coûts de fonctionnement d’une unité Définition Ce type de mission est centré sur l’aspect économique. Il peut concerner : ◗ une unité d’exploitation, comme une agence commerciale (centre de profits) ; ◗ une unité de production (centre de dépenses). Ces unités correspondent aux usines de traitement des opérations initiées par les unités d’exploitation ; ◗ une unité d’assistance (service fonctionnel). Ces unités correspondent aux services internes comme la formation, les études informatiques, l’inspection, le marketing, le contrôle de gestion, les moyens généraux… Ce type de mission est souvent déclenché par le fait que l’unité en question a des coûts de fonctionnement trop élevés par rapport à la valeur ajoutée créée, à une norme ou une unité de comparaison. © Groupe Eyrolles Notre choix méthodologique Pour ce type de projet, dont le périmètre est délimité à une unité d’exploitation, de production ou d’assistance, nous utilisons la méthodologie de résolution de problème. Cette méthode permet de conduire de réelles améliorations tout en permettant des modalités d’utilisation flexibles en fonction de la nature des 103 Les 10 thèmes classiques objectifs poursuivis et du degré de participation souhaitable par les acteurs de l’entreprise. Notre conseil Les réductions de charges de fonctionnement concernent souvent en priorité le personnel de l’entreprise. Attention toutefois aux effets induits en termes de qualité des prestations, de motivation du personnel (un plan social par exemple a des effets induits sur le personnel non directement concerné) et de maîtrise des risques. © Groupe Eyrolles Les réductions de charges concernent aussi les sous-traitants. Attention dans ce cas à la détérioration de la qualité produite par ces derniers, effet induit de la baisse des ressources et des niveaux de compétence affectés pour réaliser les prestations. 104 02 – Améliorer la qualité des prestations d’une unité Définition Ce type de mission est centré sur l’aspect qualité des prestations. Il peut concerner : ◗ une unité d’exploitation. L’objectif portera sur la qualité des prestations destinées aux clients de l’entreprise ; ◗ une unité de production. L’objectif portera sur la qualité du traitement des opérations des clients de l’entreprise ; ◗ une unité d’assistance. L’objectif portera sur la qualité des prestations internes, c’est-à-dire destinées aux autres unités de l’entreprise, et donc non visibles par l’extérieur de l’entreprise. Ce type de mission est souvent déclenché par le fait que l’unité en question présente des niveaux de qualité de ses prestations insuffisantes par rapport aux besoins et aux attentes de ses clients. L’unité peut également souhaiter se différencier par rapport à la concurrence. © Groupe Eyrolles Notre choix méthodologique Pour ce type de projet, dont le périmètre est délimité à une unité d’exploitation, de production ou d’assistance, nous utilisons la méthodologie de résolution de problème. Cette méthode permet de conduire de réelles améliorations tout en permettant des modalités d’utilisation flexibles en fonction de la nature des objectifs poursuivis et du degré de participation souhaitable par les acteurs. 105 Les 10 thèmes classiques Notre conseil La recherche d’amélioration de la qualité des prestations constitue un excellent prétexte à action d’organisation. Attention toutefois à ne pas être trop ambitieux : préférez plutôt des améliorations ponctuelles réelles à des grands projets ne dépassant pas une grand-messe, un important et coûteux programme de formation, et la mise en place d’une structure qualité lourde ; © Groupe Eyrolles Ce type d’action peut être suivi dans un deuxième temps d’une action de certification. 106 03 – Développer la cohésion sociale d’une unité Définition Ce type de mission est centré sur l’aspect social, c’est-à-dire la motivation des équipes, leur cohésion ainsi que leur niveau de compétence. Il peut concerner : ◗ Une unité d’exploitation. L’objectif portera surtout sur la capacité de l’équipe à se mobiliser pour atteindre des objectifs parfois très ambitieux. ◗ Une unité de production. L’objectif portera sur la capacité à traiter des quantités de travail variables en garantissant tout au long de l’année un même niveau de prestation. ◗ Une unité d’assistance. L’objectif portera sur la capacité de l’équipe à acquérir et développer des prestations de haut niveau (c’est-à-dire d’un niveau au moins égal à ce que peut proposer une entreprise prestataire de service, ce qui nécessite une véritable veille technologique et une réelle capitalisation des expériences) auprès des clients obligés que sont les services opérationnels. © Groupe Eyrolles Ce type de mission est souvent déclenché par le fait que l’unité en question présente une absence de cohésion interne ainsi qu’un faible niveau d’expertise, ou encore une faible capacité à capitaliser les expériences. 107 Les 10 thèmes classiques Notre choix méthodologique Pour ce type de projet dont le périmètre est délimité à une unité d’exploitation, de production ou d’assistance, nous utilisons la méthodologie de résolution de problème. Cette méthode permet de conduire de réelles améliorations tout en autorisant des modalités d’utilisation flexibles en fonction de la nature des objectifs poursuivis et du degré de participation souhaitable par les acteurs. Notre conseil Les projets de recherche d’amélioration de la cohésion, de la motivation et de la compétence correspondent à des projets complexes, devant être conduits par des spécialistes du changement. Ce type d’action nécessite des évolutions de la culture de l’entreprise, et donc de ses croyances. © Groupe Eyrolles Tout changement de culture d’entreprise est un processus de longue haleine. Il ne faut donc pas en attendre des résultats immédiats. 108 04 – Mettre sous contrôle les risques liés à l’activité d’une unité Définition Ce type de mission est centré sur l’aspect sécurité, c’est-à-dire sur la mise sous contrôle des principaux risques liés à la nature même de l’activité de l’unité. Il peut concerner : ◗ Une unité d’exploitation. L’objectif portera surtout sur la capacité à générer du chiffre d’affaires rentable et sûr. ◗ Une unité de production. L’objectif portera surtout sur la capacité à traiter des quantités de travail variables en garantissant tout au long de l’année un même niveau de sécurité. ◗ Une unité d’assistance. L’objectif portera sur la capacité à prendre en charge directement certains risques globaux de l’entreprise. Ce type de mission est souvent déclenché par le fait que l’unité en question présente un niveau de contrôle interne notoirement insuffisant ; fait le plus souvent mis en évidence à la suite d’une mission d’inspection, ou après la survenance d’un sinistre. © Groupe Eyrolles Notre choix méthodologique Pour ce type de projet concernant le dispositif de contrôle interne, nous utilisons la démarche d’Assurance Qualité conduisant à la certification ISO. Cette méthode, qui consiste à « dire ce que l’on fait » et « faire ce que l’on dit » permet de formaliser par écrit l’ensemble des procédures de travail et donc de les mettre sous contrôle. Cette façon d’appré109 Les 10 thèmes classiques hender la cartographie des risques de l’entreprise permet de rendre plus mobilisateur le nécessaire « contrôle » (maîtrise) des risques. Notre conseil Toute activité sous-entend des risques et tout système de contrôle interne doit être adapté à la nature, l’importance et la probabilité d’apparition des risques en question. © Groupe Eyrolles Il est préférable d’adopter une approche pragmatique dans le cas où une démarche de type ISO apparaîtrait comme trop lourde : commencez par comprendre et modéliser l’activité de l’entreprise en décrivant ses processus, ensuite identifiez les risques liés à ces processus, puis évaluez les risques et appréciez le dispositif de maîtrise en place, enfin mesurez le degré d’exposition aux risques. Une fois ces travaux d’analyse réalisés, il est possible de définir et déployer les contrôles par ordre de priorité. 110 05 – Créer une nouvelle unité, activité ou processus Définition © Groupe Eyrolles Ce type de mission est centré sur les aspects qualité et économique. Peuvent être ainsi concernés par ce type d’action : ◗ Une unité fonctionnelle ou opérationnelle, comme par exemple une nouvelle agence commerciale, un service de traitement des réclamations clients… ◗ Une activité correspondant à un nouveau métier pour l’entreprise, et se traduisant par une offre nouvelle, pouvant être proposée aux clients existants ou à des prospects, comme par exemple une banque à réseau qui, dans le cadre d’une diversification de ses activités, propose en plus de ses produits traditionnels des produits d’assurance IARD ou encore des voyages. ◗ Un processus de traitement permettant de proposer une nouvelle prestation aux clients, comme la possibilité pour le client d’une banque d’effectuer avec internet certaines opérations de n’importe quel endroit du monde et ce 24 heures/24, ou de mieux piloter l’entreprise, comme par exemple un niveau système de reporting. Ce type de mission est souvent déclenché par une innovation technologique ou par une volonté stratégique de diversification des activités de l’entreprise, ceci étant lié à une relative saturation du marché. 111 Les 10 thèmes classiques Notre choix méthodologique Pour ce type de projet, nous utilisons la méthode d’analyse de la valeur. Cette méthode permet, par le passage obligé par l’analyse fonctionnelle et l’évaluation précise des coûts, de déterminer l’organisation maximisant le rapport qualité/prix. Notre conseil Le ticket d’entrée dans un nouveau métier est souvent très élevé, il est nécessaire de ne pas le sous-estimer avant la diversification. © Groupe Eyrolles Certains métiers, du point de vue de la clientèle, sont jugés incompatibles, et doivent donc plutôt être réalisés dans des points de vente différents, par des personnes différentes, et sous des enseignes commerciales elles aussi spécifiques. Le risque est bien sûr une baisse de l’activité sur les métiers traditionnels, non compensée par l’activité sur les nouveaux métiers. 112 06 – Organiser une unité autour d’un système d’information Définition Ce type de mission est centré sur les aspects économiques et sociaux. Peuvent être concernées par ce type d’action : ◗ Les unités fonctionnelles et opérationnelles. ◗ Les sous-traitants et partenaires. ◗ Les clients de l’entreprise. Ce type de mission est généralement déclenché par une innovation technique débouchant sur de nouvelles possibilités informatiques. Notre choix méthodologique © Groupe Eyrolles Nous utilisons la méthode d’optimisation. Ce type de projet revient à organiser le travail autour d’une forte contrainte, en l’occurrence une contrainte de système d’information. Partant de cette contrainte (mais celle-ci pourrait aussi bien être d’une autre nature : contrainte de locaux, contrainte d’horaire, contrainte de fluctuation saisonnière d’activité…), cette méthode permet d’organiser le travail afin d’optimiser le rendement du personnel. 113 Les 10 thèmes classiques Notre conseil Attention aux automatismes : décentraliser la saisie et/ou la prise de décision ne diminue pas forcément les risques et les erreurs, cela ne fait que les décentraliser ou les répartir sur un plus grand nombre de personnes. © Groupe Eyrolles Attention aussi aux changements incessants de logiciels, de versions… qui conduisent les opérateurs à ne jamais avoir le temps de maîtriser leur outil de travail, source d’inquiétude et de non-productivité. 114 07 – Fusionner plusieurs unités Définition Ce type de mission est centré sur les aspects qualité, économique et sécurité. Peuvent être ainsi concernées par ce type d’action : ◗ Des unités d’exploitation. ◗ Des unités de production. ◗ Des unités d’assistance. Ce type de mission est souvent déclenché par une recherche d’économies d’échelle ou de taille critique nécessaire pour garantir des prestations d’un même niveau de qualité tout au long de l’année et pour mettre sous contrôle les risques. Ce type de projet peut aussi être la conséquence de choix politiques (entre les entreprises d’un même groupe par exemple) ou encore d’une impossibilité à assumer tout seul le coût de fonctionnement d’une telle activité ou à contourner une réglementation trop contraignante (de type convention collective). Notre choix méthodologique © Groupe Eyrolles Pour ce type de projet, nous utilisons la méthode d’optimisation. Celle-ci essentiellement centrée sur les charges de fonctionnement (y compris des sous-traitants), l’utilité des activités et l’évaluation précise des charges de travail, rend possibles des gains économiques très significatifs. Dans le contexte de réduction du temps de travail par exemple, cette méthode peut permettre une meilleure optimisation des effectifs, par la suppression d’activités inutiles et l’augmentation de la productivité. 115 Les 10 thèmes classiques Notre conseil La recherche d’économies d’échelle est souhaitable. Néanmoins, ce type d’action présente des limites liées à la délocalisation et donc à l’éloignement que ces regroupements peuvent générer entre les bénéficiaires des prestations et les réalisateurs. Le développement des systèmes de communication peut répondre à ce double souci : être près du client et en même temps réaliser des économies d’échelle. Ce type d’outil permet de concevoir des organisations à la fois très centralisées et décentralisées ; © Groupe Eyrolles La recherche d’économies d’échelle est souhaitable. Néanmoins, il faut être conscient que, dans le cas de la création d’une structure commune, dans un premier temps, la qualité des prestations, si elle s’améliore pour certains, peut se détériorer pour d’autres, ce qui est très mal accepté par le personnel et les clients de l’entreprise. 116 08 – Améliorer les performances d’un processus Définition Ce type de mission est centré sur les aspects qualité, économique et sécurité. Peuvent être ainsi concernés par ce type d’action : ◗ Des processus opérationnels à haute visibilité clientèle. ◗ Des processus de traitement administratif. ◗ Des processus de pilotage. Ce type de mission est souvent déclenché par une recherche de réduction de délai, de plus grand respect d’échéances et de normes de performance qualitative, dans un double souci de réduction des charges de fonctionnement et de mise sous contrôle des risques. Notre choix méthodologique © Groupe Eyrolles Pour ce type de projet, nous utilisons la démarche du Business Process Reengineering. Ce type de projet consiste à repartir d’une feuille vierge et de construire un processus nouveau, ce qui demande tout un processus de réflexion en amont au niveau de la stratégie de l’entreprise. Cependant, si l’entreprise ne souhaite pas entrer dans un projet de reconfiguration mais souhaite simplement des améliorations ponctuelles de quelque chose qui existe, nous utilisons la méthode de résolution de problème. 117 Les 10 thèmes classiques Notre conseil L’amélioration des processus transversaux est une des approches les plus complexes qu’il soit. Elle nécessite la coopération de nombreux services ayant des finalités différentes, voire des intérêts très différents. Ce type d’approche nécessite une assistance extérieure. © Groupe Eyrolles Ce type d’action peut être poursuivi dans un deuxième temps par une action de certification du processus de traitement. 118 09 – Certifier une unité, activité ou processus Définition Ce type de mission est centré sur l’aspect qualité. Peuvent être ainsi concernés par ce type d’action : ◗ Une unité opérationnelle ou fonctionnelle. ◗ Une activité correspondant à un métier. ◗ Un processus de traitement correspondant à une prestation complète. Ce type de mission est souvent déclenché par une volonté politique (choix stratégique) ou par la nécessité, dans le cas d’une activité pour laquelle la certification est exigée par les clients ou les donneurs d’ordres. Notre choix méthodologique Pour ce type de projet, nous utilisons la démarche d’assurance qualité. © Groupe Eyrolles Ce type d’approche qui conduit à une certification attribuée par un organisme indépendant, nécessite un certain nombre d’étapes obligatoires définies précisément. Il existe donc un protocole qu’il est nécessaire de suivre afin d’arriver à l’agrément. 119 Les 10 thèmes classiques Notre conseil La certification n’est pas pour nous une fin en soi. Celle-ci doit être précédée d’une réflexion sur l’organisation afin de normaliser quelque chose de performant et non pas le contraire. Trop souvent, les actions de certification débouchent sur des contraintes nouvelles pour le personnel qui cherche alors à les éviter ou ne les respecte pas. © Groupe Eyrolles Il est indispensable de se faire assister par un cabinet de conseil en organisation dans le cadre d’une certification. Celui-ci permettra de concilier tous les intérêts en présence et ainsi d’aider à concevoir quelque chose de hautement visible en externe, et de pas trop contraignant et acceptable en interne. 120 10 – Revoir la structure hiérarchique et la répartition des rôles entre les unités Définition Ce type de mission est centré sur l’amélioration de la fluidité de l’information, des décisions et des traitements. Peuvent être ainsi concernés par ce type d’action : ◗ L’ensemble d’une entreprise. ◗ Une direction au sein d’une entreprise. Ce type de mission est souvent déclenché lors d’un changement de direction. Il trouve également sa source dans : ◗ la difficulté pour l’entreprise de s’appuyer sur un encadrement sachant porter les décisions de la direction, piloter leurs équipes et augmenter l’autonomie des collaborateurs. La revue de la structure hiérarchique (tant horizontale que verticale) peut permettre de faire émerger ces nouveaux comportements ; ◗ la complexité des processus liée au nombre d’intervenants. La revue de la répartition des rôles est une source de simplification. Notre choix méthodologique © Groupe Eyrolles Pour ce type de projet, nous utilisons la méthode du business process reengineering. L’utilisation d’outils issus de l’optimisation sur l’aspect structure permet d’avoir une vue synthétique de l’organisation mais cela n’est pas suffisant. La logique de la démarche de reengineering permet, par l’évaluation de la contribution de chacun à l’objectif de l’entreprise, de s’interroger sur les rôles et les niveaux d’autonomie souhaitables. 121 Les 10 thèmes classiques Notre conseil Il est nécessaire d’accompagner la modification de la structure par une formation/action de l’encadrement. Il est impératif de faire formaliser les nouveaux objectifs du service et des postes de travail par les nouveaux responsables. © Groupe Eyrolles Une approche « légère » est préférable : il s’agit de dessiner le cadre de fonctionnement de l’entreprise et non d’en optimiser les traitements. 122 PARTIE 5 Les 5 méthodes spécifiques Méthode : « Ensemble de procédés, de moyens pour arriver à un résultat » Les 5 méthodes spécifiques En fonction du thème à traiter, il est nécessaire d’utiliser une méthode spécifique s’emboîtant dans les 7 phases de la démarche générale : Initialisation, Conception, Réalisation, Mise en œuvre, Exploitation, Pilotage et Communication. Dans cette cinquième partie, vous trouverez les 5 méthodes les plus utilisées dans le cadre des projets d’organisation : 01 – Méthode de résolution de problème 02 – Méthode d’optimisation 03 – Analyse de la valeur 04 – Business Process reengineering © Groupe Eyrolles 05 – Assurance Qualité 124 10 – Revoir la structure hiérarchique Les 5 méthodes et laspécifiques répartition des rôles entre les unités Tableau récapitulatif – Lien entre la démarche générale de conduite d’un projet et les 5 méthodes utilisées dans la conduite des projets d’organisation Démarche générale Initialisation Méthode de Résolution de Problème Orienter l'action AVA Décrire la situation Rechercher l'information Définir le projet Préparer l'équipe Analyser les fonctions et les coûts Rechercher des solutions Assurance Qualité Lancer le projet AQ Diagnostiquer l'existant Analyser l'existant Analyser le système Mettre en place d'une structure projet Former à la démarche AQ Rechercher les idées Préconiser Décider Pilotage Analyse de Business Process la Valeur Reengineering Poser le problème Comprendre la situation Conception Méthode d'Optimisation Étudier et évaluer des solutions Faire le bilan prévisionnel et décision Communication Reconfigurer le système Élaborer le sytème documentaire Valider et diffuser la méthode AQ Production Mettre en œuvre Mise en œuvre Mettre en œuvre Réaliser, suivre et faire le bilan Former/ Mettre en œuvre l'audit Qualité interne Implanter le changement Subir un audit à blanc ou pré-audit de certification Choisir l'organisme certificateur Suivre les résultats Manager les processus © Groupe Eyrolles Exploitation 125 Subir un audit de certification 01 – Méthode de Résolution de Problème (MRP) Phase 1 : Poser le problème ⇓ Phase 2 : Décrire la situation ⇓ Phase 3 : Comprendre la situation ⇓ Phase 4 : Rechercher des solutions ⇓ Phase 5 : Décider ⇓ ⇓ Phase 7 : Suivre les résultats 126 © Groupe Eyrolles Phase 6 : Mettre en œuvre 01 – Méthode de Résolution de Problème (MRP) Définition La méthode de résolution de problème est une démarche utilisée par différents types d’acteurs dans le but d’optimiser une organisation existante (unité ou filière) ou traiter un problème spécifique : ◗ les problèmes à incidence économique (produire plus avec moins de ressources) pour les organisateurs ; ◗ les problèmes à incidence sur la qualité de service (délais, respect des échéances, anomalies) pour les responsables de la qualité ; ◗ les problèmes de compétence et de motivation des personnes pour les hommes des ressources humaines et de la formation ; ◗ les problèmes présentant des risques élevés (sécurité des biens, des personnes, des traitements…) pour les inspecteurs et auditeurs ; ◗ les problèmes liés aux traitements quotidiens liés à l’organisation de leur unité. Présentation des différentes phases Habituellement, la phase 1 est précédée d’une étape d’inventaire des différents problèmes à traiter, de leur hiérarchisation (urgence et importance) et du choix du problème à traiter en priorité. Entrée de la phase 1 : note d’expression de besoin. Phase 1 – Poser le problème Définir le contexte et le périmètre de l'action. Chiffrer les objectifs ou la norme à atteindre. Identifier les contraintes à prendre en compte (délais, budgets). Définir le plan de travail (intervenants, calendrier, démarche, communication). © Groupe Eyrolles Sortie de la phase 1 et entrées de la phase 2 : lettre de mission et plan de travail. Phase 2 – Décrire la situation Identifier les informations à collecter. Collecter les informations. 127 Les 5 méthodes spécifiques Mettre en forme les informations collectées. Sortie de la phase 2 et entrée de la phase 3 : rapport d’analyse. Phase 3 – Comprendre la situation Identifier les causes explicatives de la situation. Repérer la liberté de changement de la situation existante. Sortie de la phase 3 et entrée de la phase 4 : rapport d’analyse. Phase 4 – Rechercher des solutions Inventorier les solutions utilisées dans d’autres entreprises. Passer en revue les solutions traditionnelles : centraliser, décentraliser, sous-traiter, cotraiter, supprimer, automatiser… et imaginer des solutions nouvelles. Trier les idées de solution pour en retenir deux ou trois. Tester ces idées de solution. Approfondir les deux ou trois solutions retenues. Rédiger le dossier de choix. Sortie de la phase 4 et entrée de la phase 5 : dossier de choix. Phase 5 – Décider ou faire décider Sortie de la phase 5 et entrée de la phase 6 : fiche de décision et plan d’actions. Phase 6 – Mettre en œuvre Identifier les difficultés de mise en place de la solution et définir les actions d’accompagnement. Effectuer ou faire effectuer les travaux nécessaires (immobiliers, mobiliers, informatiques, guides de procédures, imprimés…). Tester la solution en double en accompagnant les opérateurs. Standardiser le changement. 128 © Groupe Eyrolles Planifier la mise en place de la solution. 01 – Méthode de Résolution de Problème (MRP) Sortie de la phase 6 et entrée de la phase 7 : tableau de bord. Phase 7 – Suivre les résultats Constater les résultats. Apporter les aménagements nécessaires. Mettre en place le tableau de bord de pilotage. Identifier et corriger les effets induits. Obtenir un feed-back sur l'action. Sortie de la phase 7 : bilan de mission. Notre conseil Cette méthode constitue une excellente démarche « passe-partout » facilement compréhensible pour le non-initié. Sa facilité d’utilisation lui permet d’être utilisée aussi bien pour traiter des problèmes commerciaux qu’administratifs, seul ou en groupe. Exemple – Processus de traitement des courriers des clients de la Banque de Bel Air Phase 1 – Poser le problème Contexte : Un processus vécu par ses acteurs comme une contrainte administrative. © Groupe Eyrolles Objectif : Apporter une réponse à 100 % des lettres reçues dans un délai de 5 jours. Adresser une note d’information dans 10 % des réponses. Faire en sorte que le gestionnaire du compte soit le signataire de la réponse. Mémoriser les lettres et les réponses. Disposer d’un système de pilotage de la procédure. Méthode : Les 7 phases de la MRP. Plan de communication : Ensemble du personnel avant et après chaque phase en utilisant le journal interne. DG en phase 1, 5 et 7 à l’aide de réunion précédée de l’envoi d‘un dossier. 129 Les 5 méthodes spécifiques Calendrier : Phases 2 et 3 : un mois. Phase 4 : un mois Phase 5 : une semaine. Phase 6 : trois semaines. Soit une durée totale de trois mois, entre le début de la phase terrain et le début de la phase de suivi des résultats. Budget : Un chef de projet et une équipe projet composée d’un organisateur, d’un commercial et d’un administratif à mi-temps. Phase 2 – Décrire la situation Qui fait quoi ? Les lettres sont traitées et signées par les 15 chefs de service du siège. Où ? Le traitement s’effectue au siège. Quand ? Le traitement est effectué l’après-midi dans l’ordre d’arrivée des lettres. Comment ? Sans procédure particulière. Combien ? Entre 20 et 50 lettres par jour au total. Les motifs des lettres portent à 80 % sur des opérations figurant sur les extraits de comptes et 20 % sur des motifs divers liés à la qualité de service en général. 80 % concernent des demandes d’explication et 20 % des demandes d’exonération de frais ou de commissions. Phase 3 – Comprendre la situation Qui fait quoi ? Pourquoi ? Le traitement des lettres est considéré comme étant de la responsabilité des chefs de service. Où ? Pourquoi ? Les lettres sont adressées au siège et non dans les agences. Quand ? Pourquoi ? La réponse aux lettres n’est pas considérée comme prioritaire. De plus, le matin, les services ont d’autres choses à faire. Combien ? Pourquoi ? Certains problèmes sont récurrents et n’ont jamais été traités en profondeur. Ces problèmes se traduisent par des anomalies sur les relevés de comptes ou sur la qualité de service en général. Les demandes d’explication correspondent donc bien à des anomalies de la faute de l’entreprise. 130 © Groupe Eyrolles Comment ? Pourquoi ? Il n’existe pas de procédure formalisée. 01 – Méthode de Résolution de Problème (MRP) Phase 4 – Rechercher des solutions Trois orientations sont possibles en matière de solution : ◗ définir une procédure de traitement optimisée ; ◗ centraliser le traitement des lettres de réclamation dans un service Qualité ; ◗ décentraliser le traitement des lettres dans les agences auprès des gestionnaires de compte. Phase 5 – Choisir la solution La direction générale a retenu comme solution la création d’un service Qualité. Celui-ci, en plus du traitement des lettres de réclamation, aura pour mission de mener les actions nécessaires pour diminuer le nombre d’anomalies répétitives. Phase 6 – Mettre en œuvre La mise en œuvre de cette solution a demandé la réalisation d’un certain nombre d’actions : ◗ présentation pour avis aux représentants du personnel ; ◗ sélection des personnes et formation ; ◗ aménagement d’un bureau et installation du matériel nécessaire ; ◗ rédaction des procédures de travail et des lettres types ; ◗ mise en place d’un système de pilotage de l’activité et de comptage des motifs de réclamation permettant l’engagement des actions correctives. Phase 7 – Suivre les résultats © Groupe Eyrolles Le suivi des résultats a porté sur les critères sur lesquels le service peut directement avoir une influence : ◗ délai de traitement d’une lettre ; ◗ pourcentage de réponses donnant lieu à une nouvelle lettre du client. Le débriefing de la mission a montré que la planification avait été sousestimée en ce qui concerne le temps nécessaire à la prise de décision par la DG et que dans l’ensemble, les membres de l’équipe projet n’avaient pas eu la disponibilité de temps prévue au départ, ce qui a entraîné un surcroît de travail pour le chef de projet. 131 02 – Méthode d’Optimisation (OPT) Phase 1 : Analyser l’existant ⇓ Phase 2 : Préconiser ⇓ Phase 3 : Mettre en œuvre Définition La méthode d’optimisation d’une ou plusieurs unités poursuit différents objectifs : la simplification du fonctionnement des services, la réduction des coûts, la fiabilisation des traitements, l’augmentation des ventes en fonction des stratégies choisies et le dimensionnement des services par rapport aux besoins des clients. Présentation des différentes phases La phase 1 est précédée d’une phase de description. 132 © Groupe Eyrolles Cette méthode répond à des problèmes spécifiques comme la fusion de plusieurs unités, l’amélioration du système de pilotage, l’amélioration de la performance des unités et l’organisation autour d’une contrainte interne ou externe (an 2000, 35 heures, euro, projet informatique…). 02 – Méthode d’Optimisation (OPT) Contexte : Ensemble de circonstances qui entourent un élément. Objectif : But à atteindre par la mission. Périmètre : Ensemble des entités concernées par la mission. Démarche : Ensemble d’étapes, de moyens, d’outils et de ressources prédéfinis. Plan de communication : Ensemble des actions de communication définies visant à influencer le comportement des personnes concernées par la mission. Calendrier : Ordonnancement dans le temps des tâches à réaliser. Budget : Évaluation de la charge de travail correspondant à l’ensemble des tâches à réaliser. © Groupe Eyrolles Entrée de la phase 1 : dossier de présentation de la mission. Phase 1 – Analyser l’existant ◗ Décrire les processus de traitements : qui fait quoi dans quels délais. ◗ Analyser la structure : vérifier l’adéquation entre la structure du service, la nature de ses activités, sa mission et les ressources dont il dispose. ◗ Vérifier la cohérence des missions et des fonctions du service en fonction de son contexte et de ses contraintes. ◗ Appréhender le fonctionnement hiérarchique. ◗ Décrire l’ensemble des postes existants et analyser la cohérence de leur répartition. ◗ Définir la chaîne de valeur ajoutée. ◗ Vérifier l’adéquation entre la charge et les ressources. ◗ Analyser la productivité du service. ◗ Déterminer un plan de charge. ◗ Étudier la polyvalence. ◗ Étudier le système de pilotage : vérifier si les outils de management à la disposition du responsable lui permettent de gérer efficacement son service en fonction des objectifs qui lui sont fixés. ◗ Valider la phase. Sortie de la phase 1 et entrée de la phase 2 : rapport d’analyse. 133 Les 5 méthodes spécifiques Phase 2 – Préconiser ◗ Identifier les axes d’amélioration pouvant porter sur les processus, la structure, la polyvalence, la charge de travail et le système de pilotage. ◗ Proposer les différentes pistes d’amélioration possibles. ◗ Chiffrer ces axes. ◗ Valider. ◗ Élaborer le plan d’actions (qui fait quoi et le planning de réalisation). ◗ Valider les plans d’actions. Sortie de la phase 2 et entrée de la phase 3 : le plan d’actions. Phase 3 – Mettre en œuvre ◗ Nommer les responsables. ◗ Suivre l’état d’avancement. ◗ Identifier les difficultés de mise en place et trouver les solutions. ◗ Valider la phase. Sortie de la phase 3 : bilan de fin de mission. Notre conseil La méthode d’optimisation est une méthode simple pouvant s’appliquer aussi bien à un seul service qu’à une filière complète. Exemple – Organisation d’un Service Archives de la Banque de Bel Air Objectif : Réaliser un constat de l’existant et mettre en place une nouvelle organisation, adéquate et optimale, qui permet de gagner de la place et de réaliser des économies. Périmètre : Le service archives. Démarche : Les trois phases de la méthode d’optimisation. 134 © Groupe Eyrolles Contexte : La gestion des archives présente un certain nombre de lacunes (procédures, répartition des fonctions, organisation sur les plans géographique et légal, responsabilisation des différents services utilisateurs par rapport à la gestion des archives, économies). 02 – Méthode d’Optimisation (OPT) Plan de communication : Information auprès de l’entreprise par une note interne, présentation de la mission lors d’une réunion de lancement aux collaborateurs impliqués par le projet, réunion de présentation des résultats de l’analyse de l’existant aux collaborateurs ; des réunions de présentation et de validation auront lieu toutes les semaines avec le directeur de l’administration centrale. Calendrier : Phase 1 : une semaine. Phase 2 : une semaine. Phase 3 : une semaine. Budget : Un chef de projet et un organisateur. Phase 1 – Analyser l’existant Qui fait quoi ? Le flux d’archivage, les services préparent les boîtes et appellent l’archivage, ce dernier répond au téléphone et prépare un mémo pour l’archiviste qui fait sa tournée et récupère les boîtes dans les services. Il ramène et classe les boîtes pour les conserver au sous-sol. Au bout d’un an, les boîtes sont transférées dans un entrepôt pendant 8 ans. Au bout de 8 ans, un bordereau est envoyé aux responsables de service afin d’avoir leur accord pour la destruction. Si désaccord, le document est conservé de façon illimitée. Si pas de réponse, la procédure est ajournée à l’année suivante. Les services demandent quotidiennement des recherches auprès des archivistes ou vont directement au sous-sol. Structure : Un responsable du service archives et trois archivistes (un qui effectue les recherches, un au sous-sol et un à l’entrepôt). Charge de travail : Faire la tournée dans les services : 3 heures/jour ; transférer à l’entrepôt : 30 heures par mois… Polyvalence : Le taux de polyvalence entre les archivistes est bon, il tourne autour de 75 % sauf pour l’activité de transfert à l’entrepôt (25 %) et pour effectuer des recherches (50 %). © Groupe Eyrolles Phase 2 – Préconiser Synthèse des préconisations : ◗ Élaborer un guide de procédure précis entre les services et le service archives. ◗ Déterminer un seuil d’occupation des étages au-delà duquel les documents doivent être archivés. 135 Les 5 méthodes spécifiques ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ Informer tous les services de ce qu’ils ont en archive pour limiter les demandes de recherches qui ne peuvent aboutir. Ne pas transférer comme cela arrive, les documents directement à l’entrepôt sans passer par le sous-sol. Les recherches doivent toujours être effectuées par les archivistes et non par les collaborateurs eux-mêmes. Pour la destruction, la réponse des services est impérative. Si elle est négative, limiter la conservation à 5 ans par exemple, ne pas stocker les documents de façon illimitée. Valider ces axes d’amélioration avec le directeur de l’administration centrale. Formaliser des plans d’actions (ex : formaliser la procédure de passation entre les services et les archivistes ; le responsable de cette action est un archiviste dans un délai d’une semaine) ; Chiffrer les gains et les coûts de mise en place. Valider les plans d’actions. © Groupe Eyrolles Phase 3 – Mettre en œuvre ◗ Nommer le directeur de l’administration centrale comme responsable de la mise en place. ◗ Faire des réunions hebdomadaires avec les responsables des plans d’actions pour suivre l’état d’avancement du projet, lever les blocages éventuels et trouver des solutions. 136 03 – L’Analyse de la Valeur (AVA) Phase 1 : Orienter l’action Ava ⇓ Phase 2 : Rechercher de l’information ⇓ Phase 3 : Analyser les fonctions et les coûts ⇓ Phase 4 : Rechercher des idées ⇓ Phase 5 : Étudier et évaluer des solutions ⇓ © Groupe Eyrolles Phase 6 : Faire un bilan prévisionnel et décider ⇓ Phase 7 : Réaliser, suivre et réaliser le bilan 137 Les 5 méthodes spécifiques Définition L’analyse de la valeur est une méthode qui permet d'augmenter l'efficacité des entreprises et des organismes par l'amélioration de la compétitivité de leurs produits. Cette amélioration de compétitivité est obtenue par une démarche appliquée au produit qui permet de le concevoir, le reconcevoir, le réaliser ou le maintenir. Remarques : ◗ La valeur est un jugement porté sur un produit sur la base des attentes et des motivations de l'utilisateur, exprimé par une grandeur qui croît lorsque, toute chose égale par ailleurs, la satisfaction du besoin de l'utilisateur augmente et/ou la dépense afférente au produit diminue. ◗ Le mot « valeur » peut se comprendre différemment, en fonction de la nature du produit : l'utilité, mesurée par le prix de vente, s'applique aux produits et aux services marchands ; la rareté, mesurée par le prix de vente, s'applique aux ressources naturelles ; la valeur sociale, mesurée par le coût de fabrication, s'applique pour les travaux d'intérêt national. Présentation des différentes phases Entrée de la phase 1 : dossier d’expression de besoin. Phase 1 – Orienter l'action AVA Objectif : Lancer l'action. Définir les données du problème ◗ Expression des besoins à satisfaire et examen du cahier des charges fonctionnel. ◗ Définition de l'environnement (et/ou du système) dans lequel le produit doit être situé. ◗ En cas de création d'un produit, collecte des données principales sur les produits de la même famille (y compris ceux des concurrents) qu'il est destiné à compléter ou à remplacer. 138 © Groupe Eyrolles Définir l'objet de l'action 03 – L’Analyse de la Valeur (AVA) ◗ En cas d'amélioration d'un produit existant, rappel du stade commercial et industriel où il se trouve, inventaire de la concurrence, principales satisfactions et insatisfactions relevées. Définir les enjeux économiques ◗ Évaluation de l'ensemble des effets économiques que l'on peut attendre de l'action (développement des ventes, réduction des coûts de production ou d'utilisation). Délimiter le champ et les limites ◗ Délimitation du champ de l'action. ◗ Définition du degré de nouveauté admis ou recherché. Inventorier les contraintes ◗ Exigences et interdits formels. ◗ Contraintes d'homologation, de normalisation, d'interchangeabilité, de propriété intellectuelle, d'approvisionnements, etc. Définir les objectifs ◗ Objectifs de performance, de consommation, de fiabilité, de maintenance, de coûts unitaires, etc. Définir les moyens ◗ Budgets accordés pour l'action considérée, outils et compétences nécessaires, etc. Définir les délais ◗ Délai fixé pour la mise à disposition du produit. ◗ Délais accordés pour l'action considérée. Recenser les participants ◗ Constitution du groupe de travail. Sortie de la phase 1 et entrée de la phase 2 : note de cadrage. © Groupe Eyrolles Phase 2 – Rechercher de l'information Objectif : Collecter le plus d'informations possible sur le sujet. Inventorier les informations à collecter ◗ Informations techniques, industrielles, économiques, commerciales, sociales, réglementaires, etc. 139 Les 5 méthodes spécifiques Mettre en commun les informations disponibles ◗ Chaque membre du groupe met ses informations à la disposition du groupe. Collecter les informations non disponibles ◗ Chaque membre du groupe prend la charge de la collecte d'informations spécifiques. Représenter les informations sous une forme synthétique ◗ Chaque membre du groupe met ses informations sous une forme propice au travail en groupe. Sortie de la phase 2 et entrée de la phase 3 : dossier d’analyse. Phase 3 – Analyser les fonctions et les coûts Objectif : Déterminer et analyser les fonctions à assurer. Rédiger le cahier des charges fonctionnel ◗ Élaboration du cahier des charges fonctionnel à partir des données collectées lors de la phase d'orientation de l'action ou validation du cahier des charges fonctionnel si ce dernier existe. L’analyse fonctionnelle comprend la conception et la reconception. La reconception nécessite : ◗ L'analyse des fonctions de service du produit et l'analyse des fonctions techniques des constituants du produit antérieur. ◗ L'analyse des coûts et leur répartition entre les diverses fonctions de service, les diverses fonctions techniques, les contraintes et, le cas échéant, leur confrontation à l'objectif de coût. ◗ La validation des besoins et des objectifs. L'analyse fonctionnelle consiste à : ◗ Rechercher, ordonner, caractériser, hiérarchiser et/ou valoriser les fonctions : 140 © Groupe Eyrolles La conception nécessite : ◗ L'analyse des fonctions de service du produit ◗ L'estimation des coûts et leur analyse par fonctions de service et, le cas échéant, leur confrontation à l'objectif de coût ◗ La validation des besoins et des objectifs 03 – L’Analyse de la Valeur (AVA) – leur ordonnancement vise à classer les fonctions de service de manière logique et permet d'identifier les relations de dépendance entre elles ; – la caractérisation consiste à énoncer les critères d'appréciation, préciser leurs niveaux et indiquer la flexibilité ; – leur hiérarchisation permet d'évaluer leur ordre d'importance ; – leur valorisation (évaluation/pondération) concrétise cet ordre d'importance par l'attribution à chacune d'elles d'un poids en valeur absolue ou relative, indépendamment des solutions. L'analyse des coûts consiste à : ◗ Regrouper par fonctions et/ou ensembles significatifs ◗ Dégager les masses de coût importantes ◗ Rechercher les facteurs qui influencent ◗ Détecter les coûts inutiles pour les supprimer ◗ Rassembler, dans la mesure du possible, les informations de coût global La validation des besoins et des objectifs s'appuie sur les éléments recueillis au cours de cette phase. Lorsqu'un autre produit de la même famille a été préalablement étudié en AVA, les éléments recueillis à cette occasion seront mis à jour sur les données et les tendances du moment ; le travail relatif à l'action considérée s'en trouve considérablement allégé. Orienter les efforts vers les domaines les plus fructueux en identifiant les coûts importants et les espérances de gain. Préparer la recherche de solutions répondant aux seuls besoins réels. Sortie de la phase 3 et entrée de la phase 4 : dossier d’analyse fonctionnelle chiffré. © Groupe Eyrolles Phase 4 – Rechercher des idées Objectif : Rechercher des idées de solution. ◗ Rechercher des idées par analogie, ce qui revient à rechercher des idées par observation de ce qui existe ailleurs, pour répondre à un besoin analogue, et qui est réputé performant. 141 Les 5 méthodes spécifiques ◗ Rechercher des idées par brainstorming. Par créativité, en utilisant par exemple la technique du brainstorming qui permet l'identification d'un grand nombre d'idées. Sortie de la phase 4 et entrée de la phase 5 : liste d’idées de solution. Phase 5 – Étudier et évaluer des solutions Objectif : Bâtir des solutions qui répondent le mieux aux critères et objectifs de l'action et qui seront proposées au décideur accompagnées d'un bilan prévisionnel. Attribuer les fonctions techniques à chaque solution ◗ Réalisation des études de faisabilité, sécurité, etc. de ses constituants et de l'ensemble du produit. ◗ Vérification de la cohérence des fonctions techniques au sein de l'architecture de la solution. ◗ Vérification de la satisfaction des fonctions de service par l'ensemble cohérent des fonctions techniques. Réaliser les études techniques ◗ Conduite des études techniques et des travaux nécessaires pour l'évaluation d'un nombre restreint de solutions selon les points de vue suivants : faisabilité, coût, risques et autres contraintes de conception telles que propriété industrielle, stratégie d'entreprise, etc. Ces travaux représentent en général une part importante du coût d'une action d'Analyse de la Valeur et ils sont effectués par différents services de l'entreprise. La difficulté réside dans le fait de limiter le développement de chaque solution au minimum suffisant pour permettre le choix. Sortie de la phase 5 et entrée de la phase 6 : dossier technique. Objectifs : Dresser un bilan prévisionnel des solutions sélectionnées et présenter les recommandations du groupe ainsi que certaines conditions d'application dans l'entreprise. ◗ Présenter les solutions. Elle doivent être accompagnées des justifications suivantes : motif de sélection, niveau estimé de chaque critère, 142 © Groupe Eyrolles Phase 6 – Faire un bilan prévisionnel et décider 03 – L’Analyse de la Valeur (AVA) ◗ chiffrage des coûts (dépenses, investissements, gains, etc.), liste des avantages et des inconvénients (risques industriels) non nécessairement chiffrables, principales conditions d'application (délais, études complémentaires, validations, conséquences sur les hommes et sur l'entreprise, etc.). Choisir la solution. Ce choix de la solution revient au décideur. Sortie de la phase 6 et entrée de la phase 7 : fiche de décision. Phase 7 – Réaliser, suivre et réaliser le bilan Objectifs : Réaliser les travaux et faire le bilan de l'action. ◗ Réaliser les travaux concernant les solutions retenues par le décideur et contrôle de l'avancement des travaux par l'animateur. ◗ Réaliser le bilan de l'action définitif et comparaison avec le bilan prévisionnel. Sortie de la phase 7 : fiche de bilan. Présentation des différents acteurs Quatre types d'intervenants interviennent dans une étude d'analyse de la valeur, soit en qualité de responsable (R), soit en qualité de participant (P). Le décideur Le décideur est la personne mandatée pour prendre les décisions relatives à une action Analyse de la Valeur, les faire connaître et les faire appliquer. Le décideur intervient au départ de l'action, en cours d'action chaque fois que cela est nécessaire, et impérativement lors du choix des solutions et de la décision sur les suites à donner. Il correspond au comité de pilotage. © Groupe Eyrolles L'animateur L’animateur est la personne ayant les compétences méthodologiques et la personnalité requise pour assurer l'organisation, le déroulement et l'animation d'une action Analyse de la Valeur. Il correspond au chef de projet ou maître d'ouvrage. 143 Les 5 méthodes spécifiques Le demandeur Le demandeur est la personne ou l’entité qui recherche un produit, en émet le cahier des charges, en vue de son acquisition et de son utilisation par elle-même ou par d'autres. Il correspond au bénéficiaire du projet. Le concepteur-réalisateur Le concepteur-réalisateur est la personne ou l’entité responsable de la conception d'un produit qui, outre les exigences techniques, prend en compte les conditions, coûts et délais de réalisation. Il correspond à l'équipe projet. Il peut être extérieur à l'entreprise. N˚ Phases 1 2 3 Orientation Recherche de l’information Analyse fonctionnelle Analyse des coûts Validation des besoins et des objectifs Recherche d'idées et de voies de solution Étude et évaluation des solutions Bilan prévisionnel Présentation des solutions retenues Décision Réalisation de la ou des solutions retenues Suivi Bilan définitif 4 5 6 7 Groupe de travail Services P R R P R P R P R P P R P R R P P P R R R P P R Décideur Animateur R R P R R R R R P L’analyse de la valeur utilise un vocabulaire spécifique qu’il est nécessaire de bien posséder avant d’entamer une mission (cf. lexique en fin d’ouvrage). 144 © Groupe Eyrolles Notre conseil 04 – Business Process Reengineering (BPR) Phase 1 : Définir le projet ⇓ Phase 2 : Préparer l’équipe ⇓ Phase 3 : Analyser le système ⇓ Phase 4 : Reconfigurer le système ⇓ Phase 5 : Implanter le changement ⇓ © Groupe Eyrolles Phase 6 : Manager les processus 145 Les 5 méthodes spécifiques Définition Le Business Process Reengineering est une méthode destinée à réinventer tout ou partie de l’entreprise par rapport aux attentes des clients de l’entreprise (externe). Cette méthode part d’un constat fort : l’organisation actuelle des entreprises répond plus souvent à des besoins internes qu’à des nécessités clients. La réalisation d’une telle mission doit permettre à l’entreprise : ◗ d’améliorer ses parts de marché, le produit vendu n’étant plus conforme aux attentes des clients ; ◗ de diminuer ses frais de fonctionnement, les activités sans valeur ajoutée clients étant éliminées. Ce type d’approche : ◗ touche un périmètre d’activités dans l’entreprise permettant de modifier un processus transversal (processus allant de la demande du client jusqu’à la livraison du produit) ; ◗ a des objectifs ambitieux en termes de résultat quantitatif ou qualitatif. Il est souhaitable d’avoir une latitude pour modifier le système d’information. Il faut être conscient que ce type de démarche nécessite un investissement important de l’entreprise (au niveau de la direction et des collaborateurs choisis pour y participer). Présentation des différentes phases Phase 1 – Définir le projet Objectif : Faire définir par la direction générale : ◗ Quels sont les produits ou les services que l’entreprise a intérêt à optimiser (en fonction de la position actuelle du produit, de la concurrence et des perspectives d’évolution) ? 146 © Groupe Eyrolles Cette phase reprend les axes classiques d’une définition de projet. En plus de ces éléments, la première étape du BPR est l’occasion pour l’entreprise d’affirmer sa stratégie. 04 – Business Process Reengineering (BPR) ◗ Pour les produits et les services sélectionnés, quels sont les critères de satisfaction du client et le niveau d’exigence (en fonction d’enquêtes clients, de benchmarking) ? Cette réflexion va permettre d’identifier le périmètre du projet. Critères de performance : ◗ La réussite de cette étape se mesure au degré d’implication de la direction. La suite du projet risque d’être lourde (charge de travail, délai, profondeur de la remise en cause…) si la DG n’est pas prête à le porter ; dans ce cas, il vaut mieux arrêter tout de suite. ◗ L’entreprise s’est tournée vers ses clients (ils ont pris la parole, ce n’est plus l’entreprise qui parle à leur place). Une enquête a été réalisée afin de définir les objectifs du projet (critères de satisfaction du client et le niveau de service). Phase 2 – Préparer l’équipe Objectifs : ◗ Former les participants au projet. ◗ Valider la planification du projet et le lancer. La démarche BPR va nécessiter la constitution d’une équipe projet. On compte environ 10 personnes par processus à reconfigurer. Même si le projet est suivi par un expert de la méthode, il convient de donner un « vernis » à l’ensemble de l’équipe. On profite de cette formation pour valider le calendrier de la mission et répartir les rôles entre les intervenants. Critères de performance : ◗ Les membres de l’équipe sont capables de communiquer sur le projet. ◗ Les membres de l’équipe sont opérationnels pour les 2 premières semaines du projet. © Groupe Eyrolles Phase 3 – Analyser le système Objectif : Comprendre le fonctionnement actuel et en identifier les imperfections. 147 Les 5 méthodes spécifiques Critères de performance : ◗ L’équipe projet est capable de décrire l’organisation actuelle du niveau entreprise jusqu'au niveau du collaborateur et en passant par les services et les processus. ◗ L’équipe projet a identifié et quantifié les axes d’amélioration (cohérence de l’organisation, valeur ajoutée clients, système d’information) et donc les erreurs à ne pas commettre dans la phase de reconception. ◗ Les responsables de service sont conscients des problèmes actuels. ◗ L’équipe projet a identifié les points dans l’organisation empêchant l’atteinte des objectifs clients. Phase 4 – Reconfigurer le système Objectif : Bâtir la nouvelle organisation afin d’atteindre les objectifs du projet. Critères de performance : ◗ La description de la nouvelle organisation veille à la cohérence entre les niveaux entreprise, service, processus et collaborateurs tant en termes d’objectif, d’architecture que de management. ◗ Les exigences du système d’information sont spécifiées en prenant en compte le besoin de pilotage du processus. ◗ La nouvelle organisation permet d’atteindre les objectifs du projet. ◗ Les investissements à réaliser sont chiffrés en termes de coût et de gain. Phase 5 – Implanter le changement Critères de performance : ◗ Les objectifs de la nouvelle organisation sont atteints. ◗ Les collaborateurs sont conscients des améliorations et adhèrent aux changements. ◗ Les délais et les coûts de mise en place sont respectés. 148 © Groupe Eyrolles Objectif : Mettre en œuvre la nouvelle organisation. 04 – Business Process Reengineering (BPR) Phase 6 – Manager les processus Objectif : Mettre en place une logique de changement dans l’entreprise. Critères de performance : ◗ Au bout de 2 ans, le processus répond encore aux attentes des clients. ◗ Il a déjà été modifié au moins 1 fois. Notre conseil En phase 1 : ◗ N’hésitez pas à investir dans cette étape (environ 1 mois). ◗ Fixez-vous des objectifs ambitieux et partagés (vis-à-vis du client et en interne). ◗ Mettez ces objectifs dans une perspective temporelle. ◗ Mettez en place des moyens de suivre la réalisation des objectifs (tableau de bord du projet). ◗ Impliquez la direction dans votre communication. ◗ N’hésitez pas à sélectionner des collaborateurs les plus performants pour participer au projet. En phase 2 : ◗ Soyez le plus transparent possible avec les membres de l’équipe projet ; leur demander en retour de garder une confidentialité absolue sur les éléments qui ne seront pas communiqués à l’ensemble de l’entreprise. ◗ Préférez une équipe projet dédiée (100 % du temps) comprenant des collaborateurs des services impactés par la mission. © Groupe Eyrolles En phase 3 : ◗ Ne tentez pas de tout analyser dans le détail, axez vos recherches sur les points vous permettant d’atteindre les objectifs de votre projet. ◗ Validez vos informations avec les utilisateurs, présentez-leur vos travaux. En phase 4 : ◗ Partez des objectifs du projet, faites preuve d’innovation, ne soyez pas esclave de la situation actuelle. ◗ Communiquez largement sur la nouvelle organisation et sur le bienfondé des changements. 149 Les 5 méthodes spécifiques En phase 5 : ◗ Prévoyez une structure de décision et de pilotage pour suivre l’avancement de la mise en œuvre. ◗ Prévoyez, en plus des plans d’actions techniques, des plans d’actions transversaux (ressources humaines, communication, allocation des moyens) et communiquez dessus. ◗ N’oubliez pas votre tableau de bord projet (ce sont les faits qui convaincront les collaborateurs de l’entreprise). © Groupe Eyrolles En phase 6 : ◗ La nomination d’un responsable du processus ne doit pas alourdir la structure hiérarchique de l’entreprise (préférez une structure matricielle). ◗ Donnez les moyens au responsable du processus d’assumer son rôle (pouvoir, budget et indicateurs). 150 05 – Assurance Qualité (AQU) Phase 1 : Lancer le projet Assurance Qualité ⇓ Phase 2 : Diagnostiquer l’existant ⇓ Phase 3 : Mettre en place une structure projet ⇓ Phase 4 : Former à la démarche Assurance Qualité ⇓ Phase 5 : Élaborer le système documentaire ⇓ Phase 6 : Valider et diffuser la documentation Assurance Qualité ⇓ Phase 7 : Former/Mettre en œuvre l’audit qualité interne ⇓ Phase 8 : Subir un audit à blanc © Groupe Eyrolles ⇓ Phase 9 : Choisir l’organisme certificateur ⇓ Phase 10 : Subir l’audit de certification 151 Les 5 méthodes spécifiques Définition La méthode d’Assurance Qualité constitue un ensemble d’actions préventives et systématiques nécessaires pour satisfaire au moindre coût les besoins (implicites/explicites) du client et obtenir sa confiance. Cette démarche vise à mettre en place un système Qualité (le référentiel) où sont définies formellement l’organisation, les activités et la responsabilité de chaque acteur ayant une incidence sur la Qualité (les attentes du client). Démarche d’amélioration continue par rapport à la satisfaction client, elle a pour objectif sur chaque activité clé (la réalité) de : ◗ Plan (prévoir) : déterminer ce qu’il faut faire et comment le faire. ◗ Do (faire) : réaliser les travaux comme prévu. ◗ Check (vérifier) : évaluer la conformité du résultat par rapport à l’objectif et analyser les éventuelles causes de déviation. ◗ Act (agir) : améliorer les points faibles en regard de cette évaluation. La roue de Deming Son principe est le suivant : AVOIR CONFIANCE Écrire ce que l’on doit faire Faire ce que l’on écrit Le prouver DONNER CONFIANCE La certification ISO traduit la reconnaissance par un organisme indépendant de l’application effective et conforme du système Qualité (le 152 © Groupe Eyrolles pour 05 – Assurance Qualité (AQU) référentiel) à l’existant (la réalité) par rapport à la norme ISO retenue (le modèle). L’adéquation Référentiel/Réalité/Modèle traduit l’aptitude in fine de l’entreprise à satisfaire les attentes du client. Les phases de la démarche Assurance Qualité/Certification Phase 1 – Lancer le projet Assurance Qualité (mois 1) Détermination des objectifs/enjeu de la démarche. Définition du périmètre d’activité concerné. Élaboration préliminaire du calendrier du projet. Nomination du responsable Assurance/Qualité. Préparation du plan de communication. Phase 2 – Diagnostiquer l’existant (mois 1) Mesure du désir de formalisation (procédures écrites) des activités du périmètre par rapport aux exigences du modèle (norme ISO). Choix du modèle à retenir (norme ISO). Établissement du lien entre le modèle choisi (exigences qualité) et l’existant (les activités). Élaboration du plan d’actions sur le système documentaire (manuel d’Assurance Qualité et mensuel des procédures). Phase 3 – Mettre en place la structure projet (mois 1) © Groupe Eyrolles Création d’un comité de pilotage dont le rôle est de suivre l’avancement, d’arbitrer, de décider tout au long de la conduite du projet. Phase 4 – Former à la démarche d’Assurance Qualité (mois 1) Formation de la population du périmètre. But : compréhension de la démarche et du rôle de chaque acteur dans le projet. 153 Les 5 méthodes spécifiques Phase 5 – Élaborer le système documentaire (mois 2 à 7) Construction du manuel d’Assurance Qualité. Élaboration du manuel des procédures et des instructions. Phase 6 – Valider et diffuser la documentation Assurance Qualité (mois 5 à 7) Mise en œuvre du plan de diffusion. Plan d’application et mise en œuvre opérationnelle des activités formalisées. Phase 7 – Former/Mettre en œuvre l’audit qualité interne (mois 7 à 12) Choix, profil des auditeurs Qualité internes. Formation des auditeurs Qualité internes. Élaboration du planning d’audit (calendrier, thèmes). Mise en œuvre du système d’audit Qualité. Phase 8 – Subir un audit à blanc ou pré-audit de qualification (mois 10) Validation de l’adéquation et la conformité entre le modèle (norme ISO retenue), le référentiel (système Qualité en place) et la réalité (l’existant). Guide ou check-list de pré-audit. Phase 9 – Choisir l’organisme certificateur – AFAQ, LLOYDS, BVQI… – (mois 1) Procédure de sélection et dépôt de candidature. Phase 10 – Subir l’audit de certification (mois 13) Préparation et plan de communication sur l’intervention des auditeurs externes. Obtention du certificat ISO. 154 © Groupe Eyrolles Réponse au questionnaire d’évaluation préliminaire. 05 – Assurance Qualité (AQU) Notre conseil Impliquez la direction et l’encadrement car cela représente le préalable indispensable à la réussite du projet Assurance Qualité/Certification ; Communiquez régulièrement sur le projet (comités, réunions…). Mettez en œuvre, dès que possible, le système d’actions correctives/préventives (par rapport aux dysfonctionnements identifiés) ainsi que le système d’audits Qualité internes. Ces systèmes d’Assurance Qualité contribuent à l’émulation interne et nécessaire à cette démarche de progrès. Privilégiez une vision à moyen terme sur les effets attendus (clarification, meilleure maîtrise de l’organisation et des responsabilités) de la démarche Assurance Qualité. Pérennisez le projet après l’obtention du certificat ISO qui ne représente qu’une étape de la démarche Assurance Qualité. Progrès continus Adéquation/Aptitude du système qualité Satistaction client Efficacité Résultats (plan d’action) Enregistrement Conformité Instruction de travail Conformité Procédure © Groupe Eyrolles Norme Iso 9001 (Version 2000) Élaboration MAQ Mise en œuvr Activité, prestations, produits… La mise en œuvre du système Qualité (le modèle, le référentiel et la réalité) 155 Les 5 méthodes spécifiques Questionnaire d’identification et affectation à un comité de certification Demander la cerification Questionnaire d’évaluation Contrat Identification Choix de l’organisme certificateur AFAQ, BVQI, LLOYDS… 2 à 3 mois Instruction du dossier Audit de certification 1 semaine 2 à 3 semaines DÉROULEMENT DE LA CERTIFICATION Rapport d’audit Réponse de l’entreprise aux écarts Non OK 2 semaines OK Commission de certification Non 6 semaines Obtention de la certification ISO Audit de suivi Tous les ans Audit de renouvellement Tous les 3 ans © Groupe Eyrolles Le déroulement de la Certification ISO 156 PARTIE 6 Les 57 outils techniques Outil : « Instrument qui sert à effectuer un travail » Le tableau présent dans chaque fiche outil précise à quelles phases de quelle méthode on peut utiliser l’outil en question. Les 57 outils techniques Chaque méthode requiert l’utilisation d’outils techniques. Certains de ces outils sont communs à plusieurs méthodes, voire à toutes, et d’autres sont spécifiques à une méthode. Dans cette sixième partie, vous trouverez les 57 outils techniques à utiliser en fonction de la méthode spécifique. Outils généraux Analyse fonctionnelle Fiche d’expression de besoins Dossier d’étude d’opportunité Cahier des charges QQOQC Types de risques Outils d’analyse du « Qui fait quoi » Sociogramme Carte relationnelle APTE Organigramme Identité d’unité Étude de supervision Fiche de définition de fonction Tableau de répartition des activités Matrice des pouvoirs décisionnels Tableau d’analyse du système de pilotage Style de management Types de besoins recherchés par les acteurs 158 © Groupe Eyrolles Matrice de polyvalence 05 Les – Assurance 57 outils Qualité techniques (AQU) Critères culturels Carte des forces Outils d’analyse du « Où » Méthode des chaînons Normes ergonomiques Outil d’analyse du « Quand » Chronogramme Outils d’analyse du « Comment » Processus Diagramme de répartition des rôles Ordinogramme Flow-chart Carte filière Fondamentaux d’audit Tableau d’analyse des taches par nature Tableau d’évaluation des contrôles Inventaire des procédures Matrice de rédaction d’une procédure Contrat de service Autodiagnostic Qualité © Groupe Eyrolles Check-list de pré-audit de certification Outils d’analyse du « Combien » Tableau de chiffrage des fonctions Tableau de quantification des activités 159 Les 57 outils techniques Estimations pondérées Tableaux d’autopointages Observations instantanées Sondages Balanced Scorecard Étendue et écart type Tableau des charges et des ressources Tableau de suivi des activités Calcul du potentiel disponible Calcul de rentabilité prévisionnelle Relevé de non-conformité Carte de contrôle Outils d’analyse du « Pourquoi » Arbre de causes Révélation et analyse de problèmes Outils de créativité Analogies Outils d’aide à la décision Vote négatif-positif Vote multicritère 160 © Groupe Eyrolles Brainstorming Outils généraux L’analyse fonctionnelle, la fiche d’expression de besoin, le dossier d’étude d’opportunité et le cahier des charges sont des outils techniques indispensables à la réussite d’une mission d’organisation : comprendre ce que l’on souhaite atteindre, le formuler, analyser son opportunité et le décrire précisément est un travail obligatoire. Le QQOQC, appelé aussi l’hexamètre de Quintilien, est à nos yeux bien davantage qu’un simple outil d’investigation. En effet, dans le cadre de cet ouvrage, il va être utilisé afin de classer les différents outils d’analyse en catégories. Les types de risques occupent pareillement une place de choix dans cet ouvrage. Plus que jamais les entreprises sont engagées dans de véritables guerres économiques, guerres dans lesquelles il leur est nécessaire de conquérir et de se prémunir de nombreux risques. © Groupe Eyrolles Dans cette partie, vous trouverez les 6 outils généraux : analyse fonctionnelle, fiche d’expression de besoins, dossier d’étude d’opportunité, cahier des charges, QQOQC, types de risques. 161 Les 57 outils techniques 01- Analyse fonctionnelle Définition MRP OPT AVA BPR AQU 1 1 1 1 1 L’analyse fonctionnelle a pour fina2 2 2 2 2 lité de préciser les fonctions d’une 3 3 3 3 3 unité, d’un produit, d’un service 4 4 4 4 ou d’un processus. L’analyse fonc5 5 5 5 6 6 6 6 tionnelle distingue 3 types de fonc7 7 7 tions pour une unité, un produit/ 8 service ou un processus : 9 ◗ Fonction principale : elle corres10 pond à la raison d’exister. Cette relation est donc essentielle. ◗ Fonctions secondaires : elles correspondent à des utilités supplémentaires et à des attentes subjectives. ◗ Fonctions de contrainte : elles correspondent aux contraintes internes à l’entreprise (comptabilisation, mémorisation, fournitures d’informations statistiques…) ou externes à l’entreprise (normes comptables, fiscales, déontologiques…) à respecter. Comment l’utiliser ? Définir la raison d’exister (utilité principale) de l’unité, produit/service ou du processus. Définir les utilités secondaires : utilité et estime (ego). Identifier les contraintes internes et externes. Une unité, un produit/service ou un processus efficace n’a qu’une seule fonction principale. Vous devez respecter cette règle pour toute unité, produit/service ou processus, c’est réellement l’unité d’œuvre de base. 162 © Groupe Eyrolles Notre conseil Outils généraux Exemple – Un couteau rouge bien connu… ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ Fonction principale : couper. Fonctions secondaires : ouvrir les boîtes, décapsuler les bouteilles de bière, ôter les bouchons des bouteilles de vin, scier du bois, couper du papier, dévisser, limer, permettre de regarder de près, indiquer le Nord… Fonction d’estime : appartenir au club des amateurs de couteaux suisses. Fonction de contrainte interne : couleur rouge avec croix blanche. Fonction de contrainte externe : système de blocage évitant la fermeture de la lame sur le doigt de l’utilisateur. Exemple – Processus de traitement des courriers des clients de la Banque de Bel Air ◗ ◗ ◗ ◗ © Groupe Eyrolles ◗ Fonction principale : apporter une réponse personnalisée à chaque courrier reçu d’un client. Fonction secondaire : faire des propositions commerciales Fonction d’estime : faire signer chaque courrier par un rédacteur valorisant pour le client. Fonction de contrainte interne : fournir à la Direction Marketing des informations sur les besoins exprimés par les clients. Fonction de contrainte externe : mémoriser les courriers reçus et les réponses apportées. 163 Les 57 outils techniques 02 – Fiche d’expression de besoins Définition MRP OPT La fiche d’expression de besoins permet de formaliser explicitement des besoins exprimés par un client ou des utilisateurs afin de les valider et de les transformer en projet si cela est jugé opportun. 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 AVA 1 2 3 4 5 6 7 BPR AQU 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Exprimer un besoin c’est considérer qu’il est nécessaire de modifier une situation existante et d’être capable de définir l’état à atteindre à partir de cette situation initiale. Comment l’utiliser ? La fiche d’expression de besoins doit comporter certaines rubriques à renseigner. Identifier des acteurs : nom du rédacteur de la fiche et sa structure, et personnes qui ont été consultées et leur structure. Rappeler le contexte : éléments du contexte pertinents et présentation de ce qui a déclenché la rédaction de la fiche : un changement de réglementation, une innovation technologique, les résultats d’une étude de l’audit, du marketing… Donner les objectifs poursuivis : objectif principal et objectifs complémentaires : accroissement de productivité d’un service, réduction du taux d’anomalies/de dysfonctionnements, accroissement de la qualité de service client, réduction des coûts… Rappeler l’existant : identifier quels sont processus, les acteurs, les structures, les produits, les applications informatiques, les marchés de clientèle… concernés. 164 © Groupe Eyrolles Donner l’objet de la fiche : idée qui donne lieu à la rédaction de la fiche : faire évoluer un applicatif, modifier ou introduire une nouvelle procédure, modifier ou créer une structure, lancer un nouveau produit… Outils généraux Donner les gains attendus : indiquer le moyen de mesurer les gains (indicateurs existants ou à créer) : évaluer les gains espérés, dans le temps. Donner les contraintes : évaluer le coût et les délais de mise en œuvre, ainsi que le coût prévisionnel de fonctionnement. Donner les risques : identifier les risques liés à la réalisation ou non du projet. Notre conseil Distinguez « besoin » et « problème ou dysfonctionnement ». Distinguez « décrire la situation existante » et « réaliser une analyse critique ». Distinguez « besoin » et « responsabilité ». Hiérarchisez les besoins en fonction de la contribution aux objectifs, pensez d’abord au « pour quoi ? ». Distinguez « besoin » et « constat » : pensez à une évaluation économique (gains/coûts). © Groupe Eyrolles Distinguez « besoin » et « idée » ou « rêve » : soyez créatif et prospectif (pas le présent seulement) et ne préjugez jamais des solutions a priori. 165 Les 57 outils techniques Exemple – Processus de traitement des courriers des clients de la Banque de Bel Air BBA – Fiche d’expression de besoins Rédacteur Contexte Objet Objectifs poursuivis Rappel de l’existant Gains attendus Contraintes Risques Service Courrier Date : 19 septembre M. Pierre, chef du service Courrier La banque de Bel Air reçoit plusieurs centaines de lettres de ses clients chaque jour Personne n’a la visibilité sur ces courriers, et encore moins sur les réponses qui y sont apportées… ou pas Ceci est grave dans un contexte de forte concurrence Il serait souhaitable de réorganiser ce processus Amélioration de la qualité perçue par les clients et sécurisation du processus Toutes les directions du siège sont concernées par ce processus, y compris la direction générale Délai de traitement et exhaustivité des réponses Diversité des acteurs, des thèmes des courriers et nombre de courriers Améliorer le processus au détriment de la qualité technique et commerciale des réponses © Groupe Eyrolles Structure 166 Outils généraux 03 – Dossier d’étude d’opportunité Définition MRP OPT Le dossier d’étude d’opportunité permet, à partir d’une expression de besoin, d’aboutir à une première formulation de l’idée d’un projet. Son objectif est de faciliter la prise de décision d’engager ou non une étude d’approfondissement du besoin, qui pourra déboucher sur une note de cadrage marquant le lancement du projet. 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 AVA 1 2 3 4 5 6 7 BPR AQU 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 © Groupe Eyrolles Comment l’utiliser ? Le dossier d’étude d’opportunité est composé des rubriques suivantes : ◗ Objet (à partir de la fiche d’expression de besoins) : Reformuler brièvement le besoin : faire évoluer une application informatique, modifier ou introduire une nouvelle procédure, modifier ou créer une structure. ◗ Objectifs et enjeux (à partir de la fiche d’expression de besoins) : Rappeler quel est l’objectif principal et quels sont les objectifs complémentaires. ◗ Description de l’objet du changement : Décrire les caractéristiques et le fonctionnement du processus, de la structure, de l’application informatique du produit modifiés ou à créer. ◗ Acteurs – Identifier les acteurs concernés par le processus, la structure modifiée ou à créer. ◗ Impacts organisationnels et humains : Identifier les principaux impacts du changement sur les structures et les hommes. ◗ Exigences de qualité : Préciser les exigences de qualité que devra remplir le nouveau processus, produit… : niveau et délai de prestations, niveau de sécurité, taux de disponibilité… mais aussi les contraintes 167 Les 57 outils techniques ◗ ◗ ◗ de fonctionnement, les conditions de maintenance/d’évolution, la durée de vie prévisible. Volumes prévus : Le nombre de produits vendus, le nombre d’opérations traitées, le nombre de fois lesquels l’applicatif ou la procédure seront utilisés pour une période donnée. Coûts : En fonction des gains prévus, calculer le retour sur investissement et évaluer le coût maximal de fonctionnement acceptable. Délais de mise en œuvre : Préciser la date limite de mise en œuvre, les contraintes pesant sur ces délais et donner une première idée des étapes du projet dans le temps. Notre conseil Rédigez le dossier d’étude d’opportunité avec les « métiers » de l’entreprise qui seront sollicités dans le déroulement du projet : service études informatiques, ressources humaines, marketing, audit et contrôle interne… © Groupe Eyrolles Faites lire le dossier d’étude d’opportunité au cours de son élaboration au chef de projet qui posera ainsi les questions qui lui permettront de s’assurer de sa bonne compréhension du projet envisagé. 168 Outils généraux Exemple – Processus de traitement des courriers des clients de la Banque de Bel Air BBA – Dossier d’étude d’opportunité Structure Service Organisation Rédacteur M. Antoine Projet Objet Objectifs et enjeux Description de l’objet du changement Acteurs Impacts organisationnels et humains Exigence de qualité Volumes prévus Coûts prévus Reengineering du processus de traitement des courriers clients Réorganisation du processus courrier siège Amélioration de la qualité perçue par les clients et sécurisation du processus Circuits de circulation de l’information, outil de traçabilité Direction générale, directeurs, chefs de service et agents du siège Standards de temps, de forme et de fond, nouveau processus de traitement et spécialisation des fonctions Délai de réponse, exhaustivité des réponses, traçabilité et conservation Améliorer le processus au détriment de la qualité technique et commerciale des réponses Coût de fonctionnement identique à ceux actuels/investissement informatique très faible Pas de contrainte spécifique (pas d’obligation réglementaire) © Groupe Eyrolles Délais de mise en œuvre Date : 3 décembre 169 Les 57 outils techniques 04 – Cahier des charges Définition Le cahier des charges permet de définir avec précision ce que le client (demandeur) attend du projet, et donc de l’équipe projet placée sous la responsabilité du chef de projet. Pour plus de précision, il est possible de se reporter à la norme française X 50-151. MRP OPT AVA 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 BPR AQU 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Le cahier des charges est un document extrêmement important. Il doit présenter les caractéristiques techniques et fonctionnelles de la demande qui a été validée par son étude d’opportunité. Comment l’utiliser ? Rédiger le cahier des charges en utilisant comme base de départ les rubriques de la norme AFNOR X50-151 : 1. Présentation générale du problème Projet Finalités Espérance de retour sur investissement Énoncé du besoin (finalités du produit pour le futur utilisateur tel que prévu par le demandeur) 170 © Groupe Eyrolles Contexte Situation du projet par rapport aux autres projets de l’entreprise Études déjà effectuées Études menées sur des sujets voisins Suites prévues Nature de(s) prestation(s) demandée(s) Parties concernées par le déroulement du projet et ses résultats (demandeur, utilisateurs) Caractère confidentiel s’il y a lieu Outils généraux Environnement du produit recherché Liste exhaustive des éléments (personnes, équipements, matières, etc.) et contraintes qui constituent l’environnement du produit du projet au cours de son utilisation et qui se trouvent en situation d’agir sur lui ou de subir ses actions ; éventuellement, indications des conditions particulières d’environnement à d’autres moments si cela peut avoir une influence sur la conception du produit Caractéristiques concernées pour chaque élément de l'environnement 2. Expression fonctionnelle du besoin Fonctions de service et de contrainte Fonctions de service principales (qui sont la raison d'être du produit) Fonctions de service complémentaires (qui facilitent, améliorent ou complètent le service rendu et peuvent être proposées sous forme optionnelle) Contraintes (qui sont des limitations à la liberté du concepteur-réalisateur jugées nécessaires par le demandeur) Critères d'appréciation en soulignant ceux qui sont déterminants pour l'évaluation des réponses Niveaux des critères d'appréciation et ce qui les caractérise Niveaux dont l'obtention est imposée Niveaux souhaités mais révisables Flexibilités, déjà définies comme l'ensemble des indications exprimées par le demandeur sur les possibilités de moduler les niveaux 3. Cadre de réponse Pour chaque fonction Solution proposée (qui est souvent commune à plusieurs fonctions) Niveau atteint pour chaque critère d'appréciation de cette fonction et les modalités de contrôle prévues par le concepteur-réalisateur Part du prix attribué à chaque fonction, chaque fois que possible Justifications techniques et économiques du choix des principes retenus parmi les autres principes possibles Pour l'ensemble du produit © Groupe Eyrolles Prix de réalisation de la version de base et des différentes options qui sont couvertes Options et les variantes proposées non retenues au cahier des charges avec leur justification Mesures prises pour respecter les contraintes et leurs conséquences économiques Coûts d'installation, d'exploitation, de maintenance, etc. à prévoir Décomposition en sous-ensembles, en modules et la ventilation correspondante du prix Prévisions de fiabilité Perspectives d'évolution technologique (espérance de vie économique de la solution proposée) Faire valider le cahier des charges par le sponsor du projet d’organisation. 171 Les 57 outils techniques Notre conseil Complétez la liste des fonctions par la liste des fonctions d'estime et des fonctions techniques. Utilisez un support synthétique simplifié, cela est le plus souvent suffisant. En revanche, un cahier des charges trop imprécis ne permet pas de commencer le projet dans de bonnes conditions, c’est-à-dire avec une évaluation précise des objectifs, des délais et des moyens nécessaires. © Groupe Eyrolles Évitez de décrire des actions ou des solutions, les normes, les standards et de chiffrer des devis dans le cahier des charges fonctionnel. Par contre, il est indispensable que vous décriviez : le problème à résoudre, le but final recherché (résultats attendus), les besoins (et attentes) des « clients », les fonctions associées (principales, secondaires, de contraintes, d’estime), les restrictions, les critères de choix (quantification, ordre de priorité, conditions de réception, limites/flexibilité) et les coûts/gains prévisionnels. 172 Outils généraux 05 – QQOQC Définition MRP OPT AVA BPR AQU 1 1 1 1 1 Le QQOQC (hexamètre de Quin2 2 2 2 2 tilien) est une check-list de mots 3 3 3 3 3 clés : Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? 4 4 4 4 et Comment ? Ces mots clés cor5 5 5 5 6 6 6 6 respondent aux différents thèmes 7 7 7 de description d’une situation. 8 Chaque thème peut donner lieu à 9 des chiffrages (temps, volume, 10 euros…) ainsi qu’à un questionnement orienté vers les finalités (Pour quoi ?) et les causes explicatives (Pourquoi ?). Comment l’utiliser ? Préparer à l’avance une check-list de questions qui serviront à guider l’entretien de collecte d’information. Ces questions peuvent être classées en cinq grands thèmes, nécessaires pour comprendre une situation : Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Utiliser la liste de questions dans la collecte. Pour chaque réponse, se poser les questions suivantes : Combien ? Pourquoi ? (cause) Pour quoi ? (finalité). Notre conseil © Groupe Eyrolles Commencez par rechercher des informations descriptives et ne recherchez que dans un second temps les informations explicatives. Attention, trop de questions explicatives peuvent être interprétées par la personne interrogée, non pas comme un entretien de recherche d’information, mais comme un interrogatoire. 173 Les 57 outils techniques Exemple – Questions types Analyse descriptive Quelle est l’activité ? Quelle est la fonction ? Quel est le produit ? Quel est le service ? Qui Quels Quels Quels Quels Quels Où Quels sont la disposition et l’aménagement des locaux ? Quelle est l’ergonomie des postes ? Quand sont sont sont sont sont les les les les les L'opération est-elle utile ? L'opération est-elle indispensable ? Que se passerait-il si on décidait de ne plus la réaliser ? L'opération est-elle la conséquence d'une autre opération mal conçue ? L'opération peut-elle prendre une forme plus simple ? Si oui, laquelle ? Le service est-il le plus indiqué pour effectuer ce travail ? Pourquoi est-ce cette personne qui effectue cette tâche ? Est-ce celle qui convient le mieux ? Quelles qualités sont nécessaires pour occuper ce poste ? Qui serait en mesure de l'effectuer au moins aussi bien ? intervenants ? clients ? fournisseurs ? actionnaires ? concurrents ? Quel est le cycle d’activité habituel ? Quelles sont les échéances ? Quand doit-on livrer le résultat ? Comment s’effectue le travail ? Quelles sont les machines utilisées ? Comment Combien Quel est le volume « d'activité » (nombre de dossiers, bordereaux, pièces…) ? Ce volume est-il linéaire ou présente-t-il des fluctuations ? Combien de personnes sont-elles impliquées dans la tâche ? Quel en est le temps habituel de réalisation ? 174 Est-ce l'endroit qui convient le mieux pour effectuer ce travail ? Peut-on réduire ou faciliter les déplacements en modifiant l'emplacement du poste, d’une machine, de l'unité ? L'ambiance du poste est-elle bonne ? L'aménagement du poste est-il bon ? Est-ce le moment qui convient le mieux pour réaliser ce travail ? Est-ce la durée qui convient le mieux ? Quelles autres conditions conviendraient au moins aussi bien ? Le travail qui incombe à ce poste est-il bien placé dans le cycle général de « traitement » ? Est-ce la meilleure façon de s'y prendre pour réaliser ce travail ? Existe-t-il un procédé, moyen, méthode… plus efficace ? Si oui lequel ? L'équipement du poste de travail en matériels, machines… est-il suffisant ? Quels moyens supplémentaires faudrait-il ? Ce volume d’activité est-il normal ? Qu’est-ce qui explique cette fluctuation de volume ? Quel volume serait considéré comme normal ? © Groupe Eyrolles Quoi Analyse critique Outils généraux Pourquoi (*) Pour quoi (*) Quelle est la cause de ce travail ? À quel besoin répond-il ? Si on n'effectuait pas ce travail, que se passerait-il ? Quel est le but ou l'objectif de ce travail ? Dans quelle mesure, cela explique-t-il ce qui est fait, qui en est chargé, où cela est fait, quand cela est fait et comment cela est fait ? © Groupe Eyrolles (*) Description d’un travail 175 Les 57 outils techniques 06 – Types de risques Définition MRP OPT AVA BPR AQU 1 1 1 1 1 Les types de risques présentent les 2 2 2 2 2 différents aspects sur lesquels doit 3 3 3 3 3 porter l’attention d’un point de 4 4 4 4 vue de la sécurité : risque client/ 5 5 5 5 6 6 6 6 produit, risque de marché, risque 7 7 7 d’image commerciale, risque acci8 dentel, risque délictueux, risque de 9 malversation, risque de traitement 10 des opérations, risque sur le système d’information, risque de sous-traitance, risque de dépendance technologique, risque de communication, risque sur les études informatiques, risque sur les traitements informatiques, risque télécom, risque sur la gestion du personnel, risque réglementaire, risque déontologique, risque stratégique, risque d’insuffisance fonctionnelle, risque de communication externe. Passer en revue les risques suivants : ◗ Non-adéquation d'un produit ou d'un service aux besoins ou aux attentes de la clientèle ou à l'état de la concurrence. ◗ Stratégie de positionnement de l’entreprise sur un marché. ◗ Perception de l'action commerciale de l’entreprise par ses clients ou prospects. ◗ Événements non intentionnels ou intentionnels mettant en cause la sécurité physique des biens, des personnels, de leur famille et des clients. ◗ Opérations irrégulières effectuées à son profit par un employé. ◗ Traitements administratifs et comptables des opérations. ◗ Architecture générale du système d'information (applications, données, systèmes), matériels (ordinateurs, terminaux, micros…) et organisation des traitements (batch, temps réel). 176 © Groupe Eyrolles Comment l’utiliser ? Outils généraux ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ Conception des programmes. Fonctionnement des applications de production et des logiciels-systèmes (accès aux ressources, traitements, produits résiduels : listings, fichiers magnétiques, bandes, microfiches… et leur conservation). Perte d'informations par altération du support des données transmises (téléphone, télex, messagerie, réseaux informatiques…). Non-application de dispositions légales ou réglementaires. Non-application des principes déontologiques du secteur d’activité de l’entreprise. Défaillance du personnel ou du système de gestion des ressources humaines. Utilisation de personnels intérimaires ou de prestataires de services. Utilisation d'un matériel liant l’entreprise à un fournisseur ou à un type de technologie. Absence de stratégie ou stratégie déficiente sur un ou plusieurs secteurs de l’entreprise. Organisation ou absence de certaines fonctions (contrôle interne, organisation…). Communication externe sur les résultats et la stratégie de l’entreprise. Notre conseil Attention, un risque peut en cacher un autre ! Vous devez évaluer les risques en espérance d’apparition, en niveau de gravité (si possible en euros) et en durée du sinistre. Exemples – Situations à risques pour une banque © Groupe Eyrolles Dans le cadre d'une diversification de ses activités, une banque décide de vendre des voyages par l'intermédiaire de son réseau d'agences. Rapidement, cette activité pollue les autres activités. Une banque est très présente sur le marché de la promotion immobilière. Le marché s'effondre. Une banque adopte le slogan publicitaire : « Votre argent m'intéresse ». Un collaborateur a un accident de la route avec un véhicule appartenant à la banque. 177 Les 57 outils techniques Le personnel d'une agence est victime d'un hold-up avec prise d'otages. Un employé de la banque détourne des fonds sur des comptes de clients. Un employé réalise des opérations sur les marchés dérivés au-delà de ses limites autorisées. Une banque s'équipe de matériels informatiques de marques différentes qui ne communiquent pas entre eux. Une banque se dote d'une application informatique permettant de virer une somme d'un compte à un autre sans trace. Lors des traitements de fin de mois, un incident bloque les traitements de nuit et les applications TP ne peuvent pas fonctionner le lendemain. Une banque envoie des informations confidentielles non codées par télex. Une banque ne respecte pas les ratios prudentiels imposés par la réglementation bancaire. Un cadre de direction d'une banque utilise des informations boursières confidentielles pour spéculer pour son propre compte. Une banque spécialisée dans le marché des particuliers cherche à se développer dans le marché des entreprises et ne « récupère » que des entreprises en difficulté. Pour réaliser des économies de frais de personnel, une banque réduit les effectifs de son service Contrôle de gestion. Une banque internationale entend harmoniser la gestion de son personnel dans les différents pays dans lesquels elle est implantée. Une banque équipée pour son site de traitement d'un ordinateur d'une certaine marque se voit dans l'impossibilité technique de changer rapidement de constructeur. Une banque rend public ses résultats financiers et ses orientations stratégiques. 178 © Groupe Eyrolles Une banque fait appel à un sous-traitant pour développer une application informatique. Celui-ci ne rédige pas de documentation technique. Outils d’analyse du « Qui fait quoi » La répartition des tâches entre les personnes est l’un des thèmes d’analyse les plus intéressants dans les projets d’organisation. Dans cette partie, vous trouverez les 15 outils d’analyse du « Qui fait quoi ? » : Sociogramme Carte relationnelle APTE Organigramme Identité d’unité Étude de supervision Fiche de définition de fonction Tableau de répartition des activités Matrice des pouvoirs décisionnels Matrice de polyvalence Tableau d’analyse du système de pilotage © Groupe Eyrolles Style de management Types de besoins recherchés par les acteurs Critères culturels Carte des forces 179 Les 57 outils techniques 07 – Sociogramme Définition MRP OPT Le sociogramme (schéma des flux entre personnes) présente les relations entre plusieurs personnes intervenant sur un même processus. Cet outil permet de détecter les relations « critiques » et ainsi de mettre en place des indicateurs de contrôle formalisés dans des contrats « client-fournisseur ». 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 AVA 1 2 3 4 5 6 7 BPR AQU 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Ceux-ci permettent de limiter les dysfonctionnements relatifs au nonrespect des échéances et des délais, aux erreurs d’orientation, aux attentes excessives… Comment l’utiliser ? Chiffrer les relations : ◗ Compter les volumes échangés en prenant une période de référence suffisante pour mettre en évidence les éventuelles tendances, fluctuations… ◗ Mettre ces informations sous une forme graphique. 180 © Groupe Eyrolles Identifier les relations entre les personnes : ◗ Lister les personnes intervenant sur un même processus. ◗ Noter leur emplacement géographique. ◗ Inventorier la nature des informations échangées entre ces personnes (document pour information, dossier à compléter, fiche de décision…). ◗ Relever les contraintes à prendre en compte dans le processus considéré : horaire de début, horaire de fin, délai total, forme du produit fini… ◗ Identifier les types supports de communication (papier ou électronique) accompagnant le traitement (documents de liaison, documents de position). Outils Les d’analyse 57 outils du techniques « Qui fait quoi » Notre conseil Cet outil permet de mettre en évidence un grand nombre d’informations possibles (qui, quoi, où, quand, comment, combien). Cependant, il n’est pas nécessaire de toutes les faire figurer mais uniquement celles qui sont indispensables pour avancer dans l’analyse. Exemple – Règlement des factures des fournisseurs de l’entité Formation de la Banque de Bel Air Sociogramme Processus : Règlement des factures des fournisseurs de l’Entité Formation Rédacteur : Mlle Alexandra Date : 27/03/08 Fournisseur 1 Directeur financier 12 Directeur Formation 13 Secrétaire service Formation Secrétaire Direction financière 5 6 La Défense 3 Responsable administratif Formation 14 11 4 2 18 Coursier 15 10 Secrétaire service Comptabilité 8 Paris Est 16 9 17 Chef du service Comptabilité Commentaires : • • • • • • Opérations 1 à 16 : trajet de la facture du fournisseur Opérations 9 à 18 : trajet du chèque de règlement Huit acteurs de quatre départements : Formation, Financier, Comptabilité et Moyens généraux Deux sites distants de 20 kilomètres Des délais de règlement non conformes aux contrats passés avec les fournisseurs Une traçabilité impossible pour les acteurs du système… et les fournisseurs ! 181 © Groupe Eyrolles 7 Les 57 outils techniques 08 – Carte relationnelle Définition MRP OPT La carte relationnelle permet d’identifier la plus-value générée par les intervenants d’un processus de traitement. Elle met en avant la nature de cette transformation : client ou interne. 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 AVA 1 2 3 4 5 6 7 BPR AQU 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Cet outil est utilisable à chaque fois que vous avez à analyser un processus de traitement transversal c’est-à-dire qui fait participer plusieurs services de l’entreprise en vue de satisfaire une exigence client. Comment l’utiliser ? Recueillir les informations complémentaires (ce recueil d’information peut donner lieu à la mise en place de suivis, ou de sondages…) : ◗ L’effectif mobilisé par type d’intervenant. ◗ Les délais aux étapes clés du processus. 182 © Groupe Eyrolles Formaliser le schéma de création de valeur et pour cela réunir un représentant de chaque service intervenant sur le processus : ◗ La réunion débute par la définition des résultats attendus par le client. ◗ Formaliser les intervenants dans l’ordre chronologique d’intervention. ◗ Relier les intervenants en mettant en avant les notions de clients et de fournisseurs. ◗ Identifier les informations et les documents entrant et sortant de chaque intervenant. ◗ En cas de transformation (information ou document), l’intervenant a opéré une plus-value. ◗ Formaliser par écrit cette plus-value en identifiant si elle est interne ou client (vous pouvez utiliser des codes couleur). Outils d’analyse du « Qui fait quoi » ◗ Le pourcentage de chaque arborescence représentant une alternative dans le déroulement du processus. Remettre en cause essentiellement les intervenants sans valeur ajoutée clients. Notre conseil N’hésitez pas à formaliser la carte relationnelle dans un grand format, à utiliser des couleurs, à inclure les documents utilisés… La clarté de votre formalisation facilite la remise en cause par les intervenants eux-mêmes. Exemple – Règlement des factures des fournisseurs de l’Entité Formation de la Banque de Bel Air Carte relationnelle Rédacteur : Mlle Alexandra Date : 27/03/08 Processus : Règlement des factures des fournisseurs de l’Entité Formation Envoi facture 1 Signature chèque 12 Accord de règlement 13 Enregistrement facture/Copie Classement Enregistrement chèque 5 3 Contrôle budget formation 14 11 4 6 La Défense 2 18 Transports documents 15 10 7 Enregistrement facture/classement Envoi chèque Envoi chèque signé © Groupe Eyrolles 8 Paris Est 16 9 17 Prépartion chèque Commentaires : • L’opération règlement fournisseur intervient à la fin du processus alors qu’ell en est la finalité • Les opérations non directement créatrices de valeur ajoutée (contrôle, classement, transport) sont les plus nombreuses 183 Les 57 outils techniques 09 – Méthode Application des Techniques de l’Entreprise (APTE) Définition MRP OPT La méthode APTE permet d’identifier les fonctions d’un produit ou d’un service. C’est donc un outil qu’il est possible d’utiliser dans le cadre d’une analyse fonctionnelle. 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 AVA 1 2 3 4 5 6 7 BPR AQU 1 2 3 4 5 6 Comment l’utiliser ? Identifier, dans l’environnement du produit ou du service, l’ensemble des éléments avec lequel celui-ci est en relation physique ou virtuelle. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Repérer les relations existant entre le produit ou le service et ces éléments. Synthétiser les relations qui présentent une nature très proche afin de ne conserver qu’une seule fonction principale. S’interroger sur la valeur ajoutée générée par chacune des fonctions ainsi identifiées. 184 © Groupe Eyrolles Traduire ces relations en fonctions : ◗ Fonction principale : elle correspond à la raison d’exister du produit ou du service. Cette relation est donc essentielle. Ne pas réaliser la fonction principale revient à ne pas produire le résultat pour lequel le produit ou le service existe. ◗ Fonctions secondaires : elles correspondent à des utilités supplémentaires que le produit ou le service fournit à ses destinataires. ◗ Fonctions de contrainte : elles correspondent aux contraintes internes à l’entreprise (comptabilisation, mémorisation, fournitures d’informations statistiques…) ou externes à l’entreprise (normes comptables, fiscales, déontologiques…). Le produit ou le service doit les réaliser afin de ne pas être « hors jeu », ce qui pourrait se traduire par des sanctions. Outils d’analyse du « Qui fait quoi » Notre conseil Cette représentation graphique est très commode pour l’identification des fonctions, car elle met en évidence toutes les relations du produit ou du service dans son environnement. Beaucoup de relations différentes constituent en fait la partie opérationnelle d’une fonction principale ou secondaire : après l’identification de toutes les relations, vous devez synthétiser celles qui sont visiblement de même nature. Exemple – Méthode APTE appliquée au service Archives de la Banque de Bel Air Demandeurs d’information Documents F2 Service Archives Textes juridiques F3 Pilon FC FC F1 Rayonnages Microfiches Fonctions identifiées F1 : Conserver les documents. Cela constitue la raison principale du service Archives, cela en est donc la fonction principale. F2 : Restituer les documents à la demande. © Groupe Eyrolles F3 : Détruire les documents en fin de période légale. Ces deux fonctions sont des fonctions secondaires. FC : Duplication FC : Respect de la réglementation. Ces deux fonctions sont des fonctions de contraintes, l’une interne (duplication pour des raisons de sécurité), l’autre externe (réglementation). 185 Les 57 outils techniques 10 – Organigramme Définition MRP OPT L'organigramme présente l'organisation hiérarchique d'une structure : répartition des activités, localisation des « pouvoirs » hiérarchiques (délégations, autorisations) et localisation des pouvoirs transversaux (comités). 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 AVA 1 2 3 4 5 6 7 BPR AQU 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Il peut être centré sur : ◗ Les fonctions ou « métiers ». ◗ Les marchés ou familles de clients. ◗ Les projets transversaux. ◗ Les « fonctions/projets » ou les « marchés/projets » entraînant un double rattachement hiérarchique des personnes. Comment l’utiliser ? Repérer les différents niveaux hiérarchiques. Compter le nombre de personnes correspondant à chaque niveau, en nombre de personnes physiques. Porter un jugement sur l’organigramme : plus celui-ci a de colonnes, plus il y a de niveaux, plus l’organigramme a de lignes, plus le nombre de personne en lignes est important. Notre conseil Ce « style de management » repose sur des valeurs et des croyances, celles-ci sont généralement presque impossibles à changer directement : elles représentent les « contraintes » en termes de changement. 186 © Groupe Eyrolles L'organigramme d’une structure donne des indications sur le style de management de son responsable. Outils d’analyse du « Qui fait quoi » Exemple – Cabinet de conseil en management 17/01/08 Départements Associés Directeurs Managers Chefs de service Seniors Juniors Employés Stagiaires Assistants Secrétaires Total METIERS Services 2 5 4 15 10 10 3 49 Services publics 1 3 5 10 10 5 0 34 Banque 3 5 8 8 11 7 2 44 Assurance 1 4 6 11 12 5 1 40 Industrie 1 2 4 9 11 2 3 32 Total métier 8 24 27 53 54 29 9 179 ADMINISTRATION 1 2 2 2 12 0 5 24 Gestion, Informatique et Services généraux 1 3 1 1 13 0 18 37 Total back office 2 5 3 2 25 0 23 61 © Groupe Eyrolles Ressources humaines et communication 187 Les 57 outils techniques 11 – Fiche d’identité d’unité Définition MRP OPT 1 2 3 4 5 6 7 AVA 1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 La fiche d’identité d’unité constitue un état des lieux de la raison d’être d’une entité, des fonctions qu’elle assume et des moyens humains dont elle dispose. L’objectif de la fiche signalétique n’est pas de recopier la présentation théorique du service mais bien d’en refléter la réalité, pour identifier les écarts. La fiche signalétique doit être complétée avec le chef de service, sans a priori ; elle sera analysée après l’entretien. BPR AQU 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Comment l’utiliser ? Plusieurs rubriques doivent être abordées, complétées, puis analysées : ◗ La mission du service : elle précise la contribution du service aux buts finaux du domaine auquel le service appartient. Sa mission est sa raison d’être. ◗ Les fonctions du service : chaque fonction correspond à une finalité qui concourt à la réalisation de la mission. ◗ Les ressources, notamment humaines. À ce titre, il faut distinguer les postes, les personnes et les ETP – Équivalent Temps Plein. Un poste correspond à un ensemble de fonctions et d’activités, il peut être occupé par plusieurs personnes. Exemple : 2 personnes à mi-temps, affectées à un même poste d’archiviste, correspondent à 1 ETP. ◗ Le contexte : il synthétise les éléments clés chiffrés de l’activité du service, son historique et ses projets. ◗ Les contraintes : il s’agit de contraintes incontournables pour le service et qui devront être prises en compte dans les actions d’organisation. Valider les informations avec le responsable de l’unité. 188 © Groupe Eyrolles Renseigner la fiche d’identité de l’unité Outils d’analyse du « Qui fait quoi » Notre conseil Vérifiez la cohérence des missions et fonctions du service en fonction de son contexte et de ses contraintes. © Groupe Eyrolles Exemple – Service de recouvrement de la Banque de Bel Air 189 Les 57 outils techniques 12 – Étude de supervision Définition MRP OPT L’étude de supervision permet de déterminer si des gains de productivité intéressants peuvent être réalisés dans certains cas sur la structure d’encadrement lorsque celle-ci s’est alourdie au fil du temps. Cette recherche de gain de productivité doit bien sûr être compatible avec la politique sociale et d’avancement des individus dans l’entreprise. 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 AVA 1 2 3 4 5 6 7 BPR AQU 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Comment l’utiliser ? Recenser et analyser l’utilisation du temps passé par le responsable sur chacune de ses activités de façon à identifier : ◗ La cohérence des activités par rapport à la mission et aux objectifs de l’unité dont il a la charge. ◗ Sa disponibilité et sa présence effective en tant que responsable. ◗ Sa propre organisation du travail, sa gestion du temps et des priorités. ◗ La répartition de son temps entre les activités d’encadrement et les autres. ◗ D’éventuels besoins de « recadrage », de formation, et d’outils, sur les fonctions d’encadrement et de pilotage. Notre conseil Toute action d’optimisation qui s’ancre sur la remise en cause d’une situation existante doit inclure l’analyse critique des activités de l’enca- 190 © Groupe Eyrolles Déterminer si les activités et le style de supervision du responsable sont propices (freins ou leviers) à la réalisation des objectifs de la structure étudiée au niveau de la performance attendue Outils d’analyse du « Qui fait quoi » drement dont l’efficacité est essentielle pour une amélioration de la performance globale d’une unité de travail. Exemple – Succursale de la Banque de Bel Air BBA – Analyse de l’utilisation du temps Poste de travail : directeur de succursale Titulaire : Mlle Alix, directrice de la succursale de Neuilly Heure de début 8 h 30 9 h 15 10 h 00 10 h 15 11 h 00 12 h 00 Prise de connaissance courriers clients Réponse aux e-mails du siège Entretien avec un collaborateur Étude d’un dossier de crédit Analyse du fichier des débiteurs Réponse à une demande de statistiques du siège Entretien avec collaborateur Rendez-vous avec un client Visa des courriers au départ Assistance dans l’arrêté de caisse Classement © Groupe Eyrolles 14 h 00 14 h 30 16 h 00 16 h 30 17 h 15 Total Activités 191 Chargé d’étude : Mlle Audrey Date : journée du 04 avril Heure de fin Activités principales 9 h 15 10 h 00 10 h 15 11 h 00 12 h 00 14 h 00 45’ 14 16 16 17 18 30’ 90’ h h h h h 30 00 30 15 00 Activités secondaires 45’ 15’ 45’ 60’ 60’ 30’ 4 H 15’ 30’ 45’ 45’ 4 H 45’ Les 57 outils techniques 13 – Fiche de définition de fonction Définition MRP OPT La fiche de définition de fonction présente les caractéristiques d’un poste de travail. 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 AVA 1 2 3 4 5 6 7 BPR AQU 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Elle permet : ◗ de disposer d’une information détaillée sur le poste : unité de rattachement, responsable hiérarchique, intitulé de la fonction, titulaire du poste, suppléant en cas d'absence, finalités du poste, activités, délégations, normes de performances attendues ; ◗ de constituer un support de référence facilitant la gestion du personnel : recrutements, appréciation, définition des programmes de formation… Comment l’utiliser ? Recenser les finalités du poste de travail (raison d’exister) en distinguant : ◗ Les fonctions principales. ◗ Les fonctions secondaires. Évaluer les niveaux de performance attendus. Recenser les délégations liées au poste de travail : ◗ Signature autorisée. ◗ Engagement de dépense. ◗ Habilitations… Formaliser ces informations dans un imprimé approprié. 192 © Groupe Eyrolles Recenser pour chacune des fonctions : ◗ Les activités à réaliser. ◗ Les résultats attendus. ◗ Les personnes avec lesquelles le poste est en relation… Outils d’analyse du « Qui fait quoi » Notre conseil Évitez les verbes trop généraux de type « gérer », « animer », « organiser »… ne décrivant pas parfaitement les activités et leur préférer des phrases plus précises. Vérifiez les informations fournies par la personne interrogée car celle-ci peut décrire le poste tel qu’il devrait être ou qu’elle aimerait qu’il soit, et non pas ce qu’il est réellement. © Groupe Eyrolles Utilisez des mots courants, éviter les sigles et les abréviations car les fiches de définition de fonction peuvent être diffusées dans l’entreprise à l’ensemble du personnel et doivent donc être compréhensibles facilement. 193 Les 57 outils techniques Exemple – Fiche de fonction directeur d’agence de la Banque de Bel Air BBA – Fiche de fonction Entité : Agence de particuliers Fonction : Directeur d’agence Titulaire : M. Anthony, agence de Biarritz Responsable hiérarchique : M. Jean-Louis Suppléant en cas d’absence : Mme Christiane (adjointe) 1. Animer, gérer et organiser une équipe (management) 2. Développer le CA de l’agence sur sa zone commerMissions cial 3. Représenter la banque sur la zone (image) 1. Management Animation Informer les collaborateurs Former les collaborateurs Fixer les objectifs et évaluer les collaborateurs Organisation Répartir le travail entre les collaborateurs Gérer le planning des congés Gestion Attributions Suivre la consommation des budgets Optimiser l’utilisation des ressources 2. Commercial Dépôts et épargne Favoriser l’épargne longue Ouvrir de nouveaux comptes Fidéliser les clients Crédits Favoriser le crédit immobilier Surveiller les risques Date de mise à jour : 27 mars Indicateurs : Nb de réunions Nb jours formation Nb entretiens Degré polyvalence Taux couverture € € % épargne longue Nb Nb comptes total € € Attributions (suite) © Groupe Eyrolles 3. Représentation Réaliser des actions de sponsoring locales Nb d’actions Être présent dans les salons et foires locales Nb de présences Développer les relations avec les notables de la Nb relations zone Engagements : prêt habitat < 250 000 €, prêt consommation < 10 000 € Délégations Extournes de frais : 10 000 €/an 194 Outils d’analyse du « Qui fait quoi » 14 – Tableau de répartition des activités Définition MRP OPT Le tableau de répartition des activités présente « Qui fait quoi ? » dans une structure. 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 AVA BPR AQU 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Il permet : ◗ de disposer d’une photographie de l’allocation des ressources en personnel d’une structure par rapport aux différentes activités de celle-ci ; ◗ de s’interroger sur la pertinence de cette répartition en fonction des finalités de la structure (finalités principales et secondaires) ; ◗ d’identifier les actions prioritaires : augmentation des ressources de certaines personnes sur certaines activités au détriment d’autres non importantes. Comment l’utiliser ? Inventorier les différentes activités réalisées dans la structure. Identifier les personnes affectées d’une façon habituelle à chacune de ces activités. Représenter dans un tableau à double entrée (personnes en colonne et activités en ligne) par une croix les couples « personne/activité ». S’interroger sur la diversité par personne (nombre d’activités réalisées par chacune des personnes). © Groupe Eyrolles S’interroger sur la couverture par activité (nombre de personnes affectées sur une même activité). Réorienter au besoin les personnes sur les activités principales et secondaires. 195 Les 57 outils techniques Notre conseil Il est possible d’enrichir le tableau en faisant figurer la durée par personne et par activité, en l’exprimant en heures/jour, et jours/an ou encore en pourcentage d’activité. L’information en heures ou jours permet d’évaluer financièrement le coût de chaque activité en charges de personnel. Exemple – Répartition des tâches entre les personnes d’une agence de la Banque de Bel Air Antoine, directeur : animation, gestion et organisation de l’agence, suivi des engagements de l’agence et portefeuille entreprises. Brigitte, directeur adjoint : animation du guichet et portefeuille clients haut de gamme (crédits et placements). Claire, chargée d’accueil : accueil des clients, standard téléphonique, dactylographie du courrier commercial et gestion administrative du personnel. Denis, Émile et Fannie, chargés de clientèle : portefeuille de clients (crédits et placements). Gérard et Hugues, guichetiers polyvalents : opérations de caisse. Isabelle, caissière principale : opérations de caisse et de change, gestion de l’encaisse de l’agence. © Groupe Eyrolles Joëlle et Karl, back-office : gestion des pièces comptables et traitements administratifs (chèques, virements, effets…). 196 Outils d’analyse du « Qui fait quoi » Activités Animation, gestion et organisation de l’agence Suivi des engagements de l’agence Portefeuille entreprises Portefeuille clients haut de gamme Portefeuille particuliers Opérations de caisse Accueil clients Standard téléphonique Dactylographie courriers Gestion administrative du personnel Opérations de change Gestion de l’encaisse Gestion des pièces comptables Traitements administratifs Diversité par personne A B C D E F G H I J K X Couverture par activité 1 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 3 2 4 1 1 1 1 1 3 2 2 © Groupe Eyrolles X : occupe le poste 197 2 1 1 3 3 1 1 1 1 1 1 2 2 21/154 Les 57 outils techniques 15 – Matrice des pouvoirs décisionnels Définition MRP OPT La matrice des pouvoirs décisionnels définit le rôle de chaque acteur (direction/service/interface) en termes de responsabilité directe ou indirecte et de participation aux activités majeures ayant un impact sur la qualité (attentes du client). Cette matrice est partie intégrante du Manuel d’Assurance Qualité de l’entreprise. 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 AVA 1 2 3 4 5 6 7 BPR AQU 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Comment l’utiliser ? Décliner pour chaque activité majeure du système Qualité en place, les étapes chronologiques de chacune d’entre elles (exemple pour l’activité Achats : de l’expression du besoin à la comptabilisation en compte fournisseur). Identifier les principaux intervenants (direction/services) par rapport à l’activité et aux étapes ainsi déclinées. Déterminer leur degré d’intervention par rapport à l’activité et aux étapes ainsi définies : ◗ R = responsable direct. ◗ R* = responsable en dernière instance (arbitrage). ◗ R** = responsable chacun dans son domaine. ◗ P = participe, est informé. Notre conseil Construisez et validez cette matrice avec chaque responsable et intervenant dans l’activité analysée. 198 © Groupe Eyrolles Valider avec le contenu de la matrice avec le responsable de l’activité concernée. Outils d’analyse du « Qui fait quoi » Identifiez toute incohérence dans la hiérarchie des responsabilités ainsi définies de chaque acteur. Mettez en évidence tout oubli (en particulier sur « participe, est informé ») dans la gestion des interfaces. Rapprochez cet outil sur le « Qui » de la matrice de polyvalence. Mettez à jour régulièrement cette matrice en fonction de l’évolution de l’organisation. Exemple – Domaine Assurance Qualité de la Banque de Bel Air BBA – Domaine ou activité : Assurance Qualité Étapes/Acteurs Définition de la politique Qualité Traitement des non-conformités Revue de contrat Suivi du plan d’action Qualité Gestion des documents Qualité Rédaction des procédures et instructions Systèmes d’audits Qualité internes Formation Qualité Direction Service Responsable Service Service Ressources AQU Informatique Commercial Humaines R P P P P R* R** R** R** R** R* P R* R R** R** R** P R P P P R* R** R** R** R** R P P P P R © Groupe Eyrolles R : Responsable Direction R* : Responsable en dernière instance (arbitrage) R** : Responsable chacun dans son domaine P : Participe, est informé 199 P P P Etc. Les 57 outils techniques 16 – Matrice de polyvalence Définition MRP OPT La matrice de polyvalence présente « Qui sait faire quoi ? » dans une structure. 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 AVA 1 2 3 4 5 6 7 BPR AQU 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Elle permet : ◗ d’avoir une photographie des compétences des personnes d’une structure par rapport aux différentes activités de celle-ci ; ◗ de s’interroger sur la pertinence de cet état des compétences en fonction des finalités de la structure (finalités principales et secondaires) ; ◗ d’identifier les actions prioritaires : augmentation des compétences de certaines personnes sur certaines activités. Comment l’utiliser ? Inventorier les différentes activités réalisées dans la structure. Identifier la compétence des personnes affectées d’une façon habituelle à chacune de ces activités, ainsi que celle des autres personnes. Représenter dans un tableau à double entrée (personnes en colonne et activités en ligne) par un cercle les couples « personne/activité ». Calculer la polyvalence par personne (nombre d’activités pour lesquelles chaque personne est compétente). Calculer le taux de couverture général. Si celui-ci est inférieur à 50 %, la structure a de fortes chances de ne pas pouvoir assurer tout au long de l’année la même qualité de service auprès de ses clients internes ou externes (en cas de surcharge de travail ponctuelle ou d’absence). 200 © Groupe Eyrolles Calculer la couverture par activité (nombre de personnes compétentes sur une même activité). Outils d’analyse du « Qui fait quoi » Notre conseil Il est possible d’enrichir le tableau en faisant figurer le degré de compétence par personne et par activité : ◗ Connaissance théorique : 1 point. ◗ Connaissance pratique des cas habituels : 2 points. ◗ Maîtrise parfaite des cas habituels et inhabituels : 3 points. Le degré de compétence retenue dans la matrice de polyvalence doit être démontré concrètement dans les faits, et aucun diplôme, même prestigieux, ne donne une équivalence automatique. Exemple – Couverture par personnes au sein d’une agence de la Banque de Bel Air Antoine, Directeur : remplacement du poste du directeur adjoint. Brigitte, Directeur adjoint : remplacement des postes de directeur, caissier principal et chargé de clientèle. Claire, chargée d’accueil : pas de remplacement possible. Denis, Émile et Fannie, chargés de clientèle : remplacement du poste de guichetier polyvalent. Gérard et Hugues, guichetiers polyvalents : remplacement du poste de chargée d’accueil. Isabelle, caissière principale : remplacement du poste de back-office. © Groupe Eyrolles Joëlle et Karl, back-office : remplacement des postes de guichetier polyvalent et de chargée d’accueil. 201 Les 57 outils techniques C D E F G H I J K Couverture par activité Activités A B Animation, gestion et organisation de l’agence O O 2 Suivi des engagements d e l’agence O O 2 Portefeuille entreprises O O 2 Portefeuille clients haut de gamme O O 2 Portefeuille particuliers O O O O O Opérations de caisse O O O O O O O O O O 10 O O 3 O O 2 O Accueil clients Standard téléphonique 5 Dactylographie courriers O O O 3 Gestion administrative du personnel O O O 3 Opérations de change O O 2 Gestion de l’encaisse O O 2 Gestion des pièces comptables O O O O 4 Traitements administratifs O O O O 4 6 10 3 2 2 2 5 5 5 3 3 46/154 © Groupe Eyrolles Diversité par personne 202 Outils d’analyse du « Qui fait quoi » 17 – Tableau d’analyse du système de pilotage Définition MRP OPT Le tableau d’analyse du système de pilotage est un ensemble d’outils interdépendants et coordonnés permettant d’assurer la gestion opérationnelle des processus et des structures en fonction des objectifs définis et du niveau de performance attendu. 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 AVA 1 2 3 4 5 6 7 BPR AQU 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Il permet de mettre en avant les informations marquantes en termes de : ◗ suivi de performance (rapidité des traitements, taux d’erreur…) ; ◗ suivi de l’adéquation charge ressources. Le tableau d’analyse du système de pilotage permet à un responsable de structure et à ses collaborateurs de poursuivre une amélioration continue de l’organisation mise en place. © Groupe Eyrolles Comment l’utiliser ? Réaliser les actions suivantes : ◗ Objectifs (ou stratégie) : fixer le type et le niveau de résultats à atteindre. ◗ Prévision : anticiper la charge de travail afin de prévoir les ressources nécessaires (humaines et techniques). ◗ Planification : définir et organiser l’adéquation entre la charge de travail et les ressources. ◗ Suivi : fournir un reflet chiffré du déroulement des activités et de l’adéquation entre la charge et les ressources. ◗ Tableau de bord : réaliser une synthèse d’éléments chiffrés permettant de suivre la réalisation des objectifs, mesurer les écarts et mettre en place les actions correctives. 203 Les 57 outils techniques Notre conseil Les carences en système de pilotage global sont assez nombreuses et fréquentes dans les activités administratives et fonctionnelles. Ne confondez pas la notion de pilotage avec celle de comptage. Définissez et quantifiez les objectifs. Faites un suivi de la productivité et de l’adéquation entre la charge et la capacité. Exemple – Agence de Biot de la Banque de Bel Air BBA – Tableau d’analyse du système de pilotage Entité : Agence de Biot Période : Troisième trimestre Chargé d’étude : Mme Éva, Chef de projet DIRECTION Mme Hélène ENCADREMENT M. Raymond Mme Denise COLLABORATEURS M. Pierre M. Antoine Mme Martine Mme Colette Mme Nicole Objectif/Prévisions/ Planification Contexte Objectifs de conquête ambitieux Deux nouveaux collaborateurs : Pierre et Antoine Une nouvelle agence concurrente sur la zone Deux nouveaux chargés de clientèle à intégrer dans l’agence Des objectifs individuels ambitieux Des formations à suivre pour les nouveaux chargés (produits, fiscalité) Un départ en retraite en fin d’année non remplacé Indicateurs de TDB + 50 ouvertures de DAV + 4 M€ de crédits + 2 M€ de dépôts et épargne Un entretien par collaborateur tous les 2 mois Nombre de DAV Total crédits Total dépôts et épargne Affectation d’un portefeuille par chargé Accompagnement de chaque chargé chez 10 clients Quatre campagnes produits à mettre en œuvre + 10 ouvertures de DAV par chargé 12 J/H de formation pour les 2 nouveaux chargés Un transfert du portefeuille du départ en retraite sur les 4 chargés Nombre d’entretiens en double Nombre de DAV Nombre de RDV clients par chargé Nombre de jours de formation © Groupe Eyrolles Objectif de progrès Date : 28 septembre 204 Outils d’analyse du « Qui fait quoi » 18 – Style de management Définition MRP OPT Le style de management d’une entité explique en grande partie son organisation, la motivation et les niveaux de compétences de ses membres. 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 AVA 1 2 3 4 5 6 7 BPR AQU 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 © Groupe Eyrolles Le modèle de Hersey et Blanchard permet de réaliser un diagnostic rapide sur l’adéquation du style du responsable par rapport aux besoins de l’équipe. Les hypothèses de base du modèle sont les suivantes : ◗ le niveau de performance d’un collaborateur dépend en grande partie du style de management que son responsable hiérarchique adopte à son égard ; ◗ il n’y a pas de style de management idéal, mais des styles plus ou moins adaptés aux situations ; ◗ l’utilisation par le manager du style approprié dans la bonne situation permet une optimisation des efforts produits par ce dernier et garantit la réussite pour le collaborateur ; ◗ a contrario, l’utilisation d’un style moins approprié entraîne une consommation d’énergie supérieure pour le manager et peut aller à l’encontre de la réussite pour le collaborateur ; ◗ les deux facteurs qui permettent de déterminer le style de management à adopter sont le niveau de compétence et le niveau de motivation du collaborateur pour une tâche. Il existe quatre styles de management correspondant à quatre types de niveaux d’autonomie des collaborateurs : ◗ Le style directif (collaborateur ni compétent, ni motivé sur la tâche) : le manager ne doit pas laisser d’autonomie au collaborateur qui doit être encadré et contrôlé de près. ◗ Le style persuasif (collaborateur pas compétent mais motivé sur la tâche) : le manager peut laisser un peu d’autonomie au collaborateur. 205 Les 57 outils techniques ◗ ◗ Le style participatif (collaborateur compétent mais pas motivé sur la tâche) : le manager peut laisser encore plus d’autonomie et associer le collaborateur à la prise de décision. Le style délégatif (collaborateur compétent et motivé) : le manager doit laisser le collaborateur prendre des décisions et lui demander de l’en informer ensuite. Comment l’utiliser ? Identifier le style naturel du responsable d’encadrement. Évaluer pour chaque collaborateur et chaque activité réalisée les niveaux de compétence et de motivation. Identifier les écarts entre le style dominant du manager et les caractéristiques de chaque collaborateur. Proposer les actions de régulation, c’est-à-dire de modification du degré d’autonomie accordé par le responsable à chaque collaborateur. Notre conseil La compétence correspond à la capacité à réaliser une tâche spécifique. La motivation correspond au niveau d’engagement à réaliser une tâche spécifique. Exemple – Style de management © Groupe Eyrolles Un manager a un style dominant persuasif. Il est donc très inadapté à ses collaborateurs. Il devrait davantage associer à la prise de décision Clovis, rendre plus autonomes Louis et Alain et encadrer de plus près Désiré. Les recommandations doivent aller dans ce sens. 206 Outils d’analyse du « Qui fait quoi » Compétences Techniques + Louis Style adapté : Délégatif Clovis Style adapté : Participatif Désiré Style adapté : Directif Michel Style adapté : Persuasif Compétences Techniques – Motivation – © Groupe Eyrolles Motivation + 207 Les 57 outils techniques 19 – Types de besoins recherchés par les acteurs Définition MRP OPT AVA BPR AQU 1 1 1 1 1 Les besoins recherchés par les 2 2 2 2 2 acteurs expliquent les comporte3 3 3 3 3 ments individuels et collectifs des 4 4 4 4 personnes travaillant dans une 5 5 5 5 6 6 6 6 entité, pour une activité ou un pro7 7 7 cessus. Abraham Maslow (19088 1970), psychologue américain 9 dont le livre le plus connu Motiva10 tion and personality est paru en 1954 affirme en effet que le comportement d’une personne peut s’expliquer par la recherche de la satisfaction de besoins caractéristiques. Le principe est que le besoin le plus important pour une personne est celui qu’elle est en train d’essayer de satisfaire et que, une fois ce besoin satisfait, elle cherchera à satisfaire le besoin d’ordre immédiatement supérieur. Connaître ces besoins permet : ◗ de comprendre ce qui motive chaque personne dans le cadre du travail : attrait pour certaines tâches et responsabilités par exemple ; ◗ d’expliquer les mécontentements, le niveau de qualité du travail, le jeu de certains acteurs, la productivité, l’absence de contrôle interne rigoureux… 208 © Groupe Eyrolles En revanche, si un besoin ne peut être atteint par le travail, elle recherchera sa satisfaction par d’autres moyens au-dehors du travail (compensation) et adoptera au travail un comportement de régression sur les besoins de niveaux inférieurs. Outils d’analyse du « Qui fait quoi » Comment l’utiliser ? Identifier, à l’aide de questions anodines, et pour chaque personne ce qui la motive dans son travail : ◗ Besoins physiologiques : salaire, primes et avantages divers… ◗ Besoin de sécurité : plan de carrière, appartenance syndicale, mutuelle complémentaire… ◗ Besoin d’appartenance : participation aux réunions de service, souhait de participer à des projets transversaux, participation aux activités proposées par le comité d’établissement… ◗ Besoin d’estime : grade, tenue vestimentaire, véhicule de fonction, bureau personnel, avantages divers permettant d’être reconnu… ◗ Besoin de réalisation psychologique : investissement dans quelque chose qui a du sens : un projet de formation, l’apprentissage d’un nouveau métier, outil, technique, langue… Voir dans quelle mesure ces types de besoins individuels et collectifs peuvent être satisfaits, soit dans le cadre du projet d’organisation, soit dans la nature des solutions organisationnelles que le projet mettra en œuvre. Notre conseil © Groupe Eyrolles Ne sous-estimez jamais les besoins recherchés par les acteurs. Si la façon de conduire le projet ou si les caractéristiques ou les effets induits de la solution organisationnelle à mettre en œuvre n’apportent pas de satisfaction aux acteurs en regard de ce qu’ils recherchent dans un travail, le projet rencontrera forcément des difficultés. La motivation d’une personne et/ou d’un groupe n’est jamais acquise définitivement. En revanche, un style de management et/ou une organisation adaptée permettent le plus souvent d’apporter suffisamment de motivation. 209 Les 57 outils techniques 20 – Critères culturels Définition MRP OPT Les critères culturels constituent une grille de lecture de ce qui est normal et anormal pour un groupe de personnes, pas forcément de nationalités différentes. Dans beaucoup de projets de rapprochement d’entités, de grandes difficultés existent alors que cela ne concerne que des Français… 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 AVA 1 2 3 4 5 6 7 BPR AQU 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Quatre critères ont été mis en évidence dans les années 1970 par Geert Hofstede, sociologue hollandais lors de l’étude Hermès réalisée pour le compte de la société IBM. Ces critères peuvent être employés utilement afin de comprendre la culture d’un groupe ou d’une entreprise et ainsi déterminer la méthodologie la plus adaptée au projet. Comment l’utiliser ? Repérer pour chaque groupe différents éléments, énumérés ci-après. Le contrôle de l'incertitude correspond au degré de tolérance d'une société face à l'avenir, et donc à ce qui est inconnu. Une tolérance faible, comme en France, se traduit par un très fort besoin de prévoir, de planifier, de décrire les façons de faire, de contrôler les résultats, de faire appel à des experts. L'âge des responsables est élevé, l'ancienneté 210 © Groupe Eyrolles La distance hiérarchique correspond à l'existence ou non de classes sociales dans la société. Dans l'entreprise, ces classes sociales seront reproduites en nombre, avec leurs privilèges et leurs droits d'accès, et ceci sera accepté par l’ensemble du corps social. Une grande distance hiérarchique, comme en France, se traduit par une très forte dépendance des collaborateurs envers leurs responsables (management paternaliste), par un respect de la hiérarchie et du pouvoir, et par un accès très difficile aux postes ne correspondant pas à sa classe sociale de naissance. Outils d’analyse du « Qui fait quoi » compte, ce qui peut aller à l'encontre de l'innovation, de la créativité, de la vitesse de réaction… et peut se traduire par des structures très rigides où tout changement inquiète plutôt que ne stimule. Certaines sociétés développent plutôt l’individualisme, d’autres le collectivisme. Dans certaines sociétés, le groupe l'emporte sur l'individu et dans d'autres, c'est le contraire. Quand l'intérêt du particulier l'emporte sur l'intérêt général, comme en France, cela se traduit dans les entreprises par des modes de fonctionnement individualistes, des conflits d'intérêts, des rétentions d'information, des systèmes de communication verticaux… au détriment de l'intérêt général de l’entreprise et de la qualité des prestations offertes aux clients. Certaines sociétés sont de culture plutôt féminine et ont tendance à donner aux autres ; et d'autres de culture plutôt masculine et ont tendance à prendre aux autres (domination). Quand une société est plutôt féminine, comme la France, cela se traduit dans les entreprises par des systèmes de management paternalistes fondés sur des croyances populaires du type « L'erreur est humaine », « Faute avouée est à demi pardonnée », « C'est l'intention qui compte », « Qui aime bien châtie bien », « L’important, c’est de participer »… Dans ce type d'entreprise, le niveau d'exigence sur les résultats est faible. En revanche, les comportements sont jugés et contrôlés. Le personnel ne sait pas toujours quel est l'objectif à atteindre, mais il sait avec précision comment il doit travailler. © Groupe Eyrolles Intégrer ensuite ces quatre différences dans la façon d’organiser le projet, de constituer les équipes, de prendre les décisions, de communiquer les informations… 211 Les 57 outils techniques Notre conseil Les critères culturels d’une personne (ou d’un groupe) constituent ce qui lui est le plus difficile à changer car cet acquis remonte à la petite enfance (on lui a appris ce qui est bien et mal) et aux générations précédentes. Certaines cultures sont très proches, d’autres très éloignées. Toute culture est en permanente évolution, mais à très petite vitesse. © Groupe Eyrolles Dans le cas de la fusion de deux entités, il est illusoire de penser que, rapidement, une personne ou un groupe assimilera une culture nouvelle, cela prend beaucoup de temps (en termes d’immigration par exemple, on compte en générations). Il est donc préférable de respecter les deux cultures et de migrer vers une troisième, fruit de la fusion des deux existantes. 212 Outils d’analyse du « Qui fait quoi » 21 – Carte des forces Définition MRP OPT Tout changement présente des menaces et des opportunités aux niveaux individuel et collectif. 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 AVA 1 2 3 4 5 6 7 BPR AQU 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Le changement est un processus complexe qui nécessite, pour les personnes concernées : ◗ la compréhension et l’acceptation de la cible visée (résultat et délai) ; ◗ la connaissance de la façon d’arriver à cet objectif (démarche) ; ◗ le renoncement aux bénéfices secondaires du maintien de la situation présente (gain) ; Face au changement, une personne et un groupe adoptent une attitude composée de synergie et d’antagonisme. Comment l’utiliser ? © Groupe Eyrolles Identifier les catégories de personnes concernées par la mise en œuvre du changement. Repérer leurs positions à l’aide de questions types : ◗ Quelle est l'attitude prévisible de X ou de Y à l'égard du projet ? ◗ Comment se positionnent globalement les différentes catégories de personnes concernées par le projet ? ◗ Sont-elles plutôt favorables ou défavorables ? ◗ Passives ou actives ? ◗ Qu’ont-elles à gagner avec le projet et à perdre ? ◗ Quelles concessions est-on prêt à faire ? ◗ Quelles influences sont en mesure de s'exercer au sein de l’entreprise ? ◗ Existe-t-il un ou plusieurs leaders ? ◗ Peut-on dès à présent repérer des personnes influencées par d’autres ? ◗ … 213 Les 57 outils techniques Positions alliées par rapport au changement Le côté synergique du « triangle d’or » fait avancer le projet, et leur côté antagoniste leur fait garder du recul et proposer des améliorations. Cette catégorie de personnes doit avoir des responsabilités dans la conduite du changement, notamment pour convaincre les hésitants. Les « engagés » adhèrent au projet sans retenue ni capacité critique. Totalement hermétique aux stratégies de compromis, cette catégorie de personnes doit être utilisée pour porter le projet dans des contextes à faible résistance au changement. Positions « flottantes » vis-à-vis du changement Les « hésitants » sont parfois qualifiés de « faux jetons » car s’ils s'intéressent au projet (même s'ils s'intéressent également à celui des opposants s’il existe), ce sont des soutiens conditionnels et ils ont une forte influence sur les passifs. Cette catégorie de personnes doit être associée au changement pour en devenir actrice ; Les « passifs » sont considérés comme des poids morts : la « force tranquille ». Ils n'aiment pas se poser des questions et n’aiment pas l'incertitude ; ils ne sont pas intéressés : l'intéressement au projet passe par son voisin. Cette catégorie de personnes doit être accompagnée de près. Positions en opposition avec le changement Les « opposants » ne cherchent jamais l'accord, manient l'art de la critique négative mais doivent être respectés dans leur opposition car elle est le plus souvent légitime. Cette catégorie de personnes peut se soumettre moyennant quelques compensations. Les « révoltés » ont un autre projet que le nôtre tout comme une autre vision de la vie. Heureusement, cette catégorie de personnes est très minoritaire. Elle doit être soumise, voire exclue. 214 © Groupe Eyrolles Les « grognons » sont des passifs qui rouspètent mais leur antagonisme se limite aux paroles. Ils constituent à ce titre un bon baromètre de ce que pense l’opinion publique par rapport au changement. Cette catégorie de personnes doit être plutôt ignorée. Outils d’analyse du « Qui fait quoi » Les « déchirés » sont considérés comme des cas pathologiques, s’impliquant à l’extrême dans le changement et en même temps s’y opposant avec force. Représenter ensuite leurs positions sur la carte des forces. Définir les actions de communication, de lobbying… à entreprendre. Notre conseil Tout changement qui n’apporte pas de réels bénéfices à ses acteurs s’expose à des résistances au changement fortes, pouvant aller jusqu’au sabotage de sa mise en place. En matière de changement, le processus (la démarche utilisée) est souvent plus important que la nature du changement lui-même. Le changement est d’autant plus accepté que les personnes concernées ont été actrices de sa conception (consultation, concertation, équipe projet) et de sa mise en œuvre (site pilote, déploiement). © Groupe Eyrolles Nous passons notre temps à changer sans nous en rendre compte, le changement est donc possible, il est inhérent à la nature de l’homme. 215 Les 57 outils techniques Exemple de sous-populations caractéristiques Synergie (Énergie pour le projet) Déchirés 4 Triangles d’or Engagés 3 Hésitants Révoltés 2 Opposants Passifs Grognons 1 –1 –2 –3 –4 Antagonisme (Énergie contre le projet) Exemple – Processus de traitement des courriers des clients de la Banque de Bel Air Adhésion Responsable de la Communication Directeurs Coopération Informatique Secrétaires Commerciaux Intérêt Chefs de service Personnel administratif Conciliation Critique 216 Opposition Hostilité © Groupe Eyrolles Passivité Comité d’entreprise Outils d’analyse du « Où » L’organisation de l’espace et l’aménagement des postes de travail constituent une science à propos de laquelle tout le monde a un avis éclairé… et où le meilleur côtoie le pire ! Dans cette partie, vous trouverez les 2 outils d’analyse du « Où » : © Groupe Eyrolles Méthode des chaînons, normes ergonomiques. 217 Les 57 outils techniques 22 – Méthode des chaînons Définition MRP OPT La méthode des chaînons permet de s’interroger sur la disposition optimale des postes de travail dans un bureau paysager ou une série de bureaux individuels, ou encore des différentes unités d’une entreprise dans un bâtiment. 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 AVA 1 2 3 4 5 6 7 BPR AQU 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Cet outil permet, par une disposition optimale des postes de travail, de réduire considérablement, non pas le nombre des déplacements mais leur distance. Comment l’utiliser ? Recenser les types et la fréquence des contacts que chaque personne de la structure a quotidiennement avec ses collègues, pris un à un, à l’aide d’une fiche de relevés de contacts. Calculer ainsi la fréquence des contacts entre les personnes ou les unités, prises deux à deux. Reporter ces résultats sur une feuille de dépouillement et ainsi calculer le nombre de contacts total par personne ou unité, ainsi que le classement des personnes ou unité. Représenter les contacts ainsi identifiés sur un graphique. Notre conseil Très souvent, 20 % des personnes ou des unités représentent 80 % du nombre total de contacts. 218 © Groupe Eyrolles En déduire la disposition optimale des postes de travail, et essayer de « la faire rentrer » dans les contraintes spatiales existantes. Outils d’analyse du « Où » Ne tenez pas compte de l’organigramme pour la disposition des personnes dans l’espace. Exemple – Disposition des bureaux Dans un bureau en forme de « L » doivent être disposés cinq postes de travail concernant des personnes ayant de fréquents contacts dans le cadre de leur travail. Pris deux à deux, les contacts sont les suivants : C A E B Nombre très élevé de contacts : © Groupe Eyrolles Nombre élevé de contacts : 219 D Les 57 outils techniques 23 – Normes ergonomiques MRP OPT Les normes ergonomiques permettent d’analyser les conditions de travail d’une équipe d’opérateurs en situation de travail. Comment l’utiliser ? 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 AVA 1 2 3 4 5 6 7 BPR AQU 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Effectuer les différentes mesures nécessaires. Celles-ci concernent en priorité : ◗ La posture de travail. La position assise entraîne une dépense énergétique inférieure de 16 % à la position debout, et de 55 % à la position debout penchée en avant. La position assise est optimale, avec un siège et un plan de travail réglables. ◗ La perception visuelle. L'acuité visuelle maximale correspond à un cône de 20˚, la vision générale correspond à un cône de 120˚. La disposition optimale des informations importantes correspond au cône d'acuité visuelle maximale. ◗ L’espace de travail. Le territoire propre d'une personne correspond à un cercle de 50 centimètres autour de son corps, son territoire amical correspond à 1,20 mètre, son territoire social est compris entre 2 mètres et 3,5 mètres et sa distance publique entre de 2 mètres et 7,5 mètres. Le territoire optimal doit être supérieur au territoire propre. La dimension des bureaux : le rapport longueur/largeur doit être inférieur à 3 pour que les proportions soient agréables. La proportion optimale est de 1,7. ◗ L’éclairage. L'acuité visuelle augmente avec l'éclairement pour atteindre son maximum vers 1 000 lux (à titre de comparaison, le soleil en été provoque un éclairement de 100 000 lux et un « beau clair de lune » un éclairement de 0,2 lux). L'éclairement optimal est compris entre 150 et 300 lux. 220 © Groupe Eyrolles Définition © Groupe Eyrolles Outils d’analyse du « Où » ◗ Le bruit. Un fond sonore de 65 décibels est admissible sans dérangement, sauf pour une tâche d'attention soutenue ; un fond de 65 à 90 décibels perturbe le système végétatif ; un fond de 90 à 120 décibels provoque des troubles auditifs ; un fond supérieur à 120 décibels provoque des atteintes graves du système nerveux central. Le fond sonore optimal est compris entre 40 et 60 décibels. ◗ La température. Une température comprise entre 22˚ et 25˚ provoque une baisse dans l'efficacité des tâches de vigilance ; une température entre 26˚ et 30˚ un inconfort, une baisse de la production et une augmentation des accidents ; une température supérieure à 30˚ perturbe fortement le travail. La température optimale se situe entre 18˚ et 20. ◗ L’hygrométrie. Un taux d'hygrométrie trop faible assèche la peau et irrite les yeux, un taux trop élevé provoque une sensation de moiteur. Le taux optimal est compris entre 20 % et 40 %. ◗ La composition de l’air. Une personne consomme environ 10 m3 d'air par heure. L'air est composé principalement d'oxygène (21 %) et d'azote (79 %) ; la consommation d'oxygène est de 1 litre par personne et par minute et le rejet de 50 litres d'azote par heure, ce qui suffit à vicier une atmosphère de 10 m3. Un système de renouvellement d'air optimal permet un renouvellement permanent de l'air. ◗ Le temps de travail. Chaque personne possède un rythme physiologique propre (biorythme). Une organisation optimale tient compte de chaque personne en ce qui concerne le nombre et la durée des cycles de travail, et la fréquence et la durée des pauses. ◗ La charge de travail. Dans les travaux monotones, la vigilance diminue rapidement entre les 10 et 30 premières minutes, puis plus progressivement. Un travail monotone ou un excès de travail (surmenage) entraîne une fatigue mentale. La durée optimale d'un cycle de travail est de 15 minutes, le temps d'autonomie individuelle est de 30 minutes, le temps passé à effectuer des tâches valorisantes doit être au minimum égal à 10 % du temps de travail total. Repérer les écarts pouvant se traduire par une insatisfaction du personnel, ou par des risques sur la santé ou même la sécurité. Prévoir des actions correctives. 221 Les 57 outils techniques Notre conseil Les conditions de travail sont un facteur de qualité de vie, non de motivation du personnel. Cependant, des conditions de travail insatisfaisantes peuvent générer une réelle insatisfaction. © Groupe Eyrolles Agir sur les conditions de travail ne représente souvent pas des coûts très importants, surtout si on le compare aux gains de production et de qualité possibles. 222 Outil d’analyse du « Quand » L’analyse de l’organisation des tâches dans le temps est toujours très éclairante. On constate que la façon dont on planifie les tâches dans la journée, la semaine, le mois et même l’année, a souvent comme conséquences des attentes et des non-utilisations de moyens de production. © Groupe Eyrolles Dans cette partie, vous trouverez l’outil permettant l’analyse du « Quand » : Chronogramme. 223 Les 57 outils techniques 24 – Chronogramme Définition MRP OPT Le chronogramme permet de représenter le déroulement du cycle d’activité caractéristique d’une unité. En fonction de la nature de l’activité, cet outil porte sur la journée, la semaine, le mois, le trimestre, le semestre ou l’année. 1 2 3 4 5 6 7 AVA 1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 BPR AQU 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 L’intérêt de l’outil est de présenter les contraintes propres à l’unité : ◗ contraintes de début d’activité ; ◗ contrainte de fin d’activité ; ◗ contraintes de simultanéité entre certaines activités. Cette mise à plat du cycle type permet de mettre en évidence les périodes de sous-charges comme les périodes de surcharge. Cette mise en évidence permet de définir les moyens nécessaires pendant les différentes phases du cycle, ainsi que de négocier pour l’unité des niveaux de qualité des prestations différenciées dans le temps. Comment l’utiliser ? Identifier les différentes activités de l’unité. Évaluer la charge habituelle pour chacune de ces activités en tenant compte de la ressource disponible habituellement. Représenter ces informations dans un planning. 224 © Groupe Eyrolles Repérer les contraintes de début, de fin et de simultanéité des différentes activités. Outil d’analyse du « Quand » Notre conseil Dans les unités d’exploitation et de production, retenez le cycle journalier qui est souvent le plus représentatif. Pour les unités d’assistance, prenez également comme cycle représentatif le cycle journalier. Cependant, tenez également compte du cycle mensuel (déclarations fiscales et sociales…). Exemple – Service de traitement des chèques de la Banque de Bel Air Activités/Horaires 7 H 8 H 9 H 10 H 11 H 12 H 13 H 14 H 15 H 16 H 17 H 18 H Tri chèques aller Post-marquage Comptabilisation Présentation Recherches Traitement chèques retour Contrôles © Groupe Eyrolles Contraintes : ◗ Heure de début de traitement des chèques « aller » ne pouvant commencer avant la livraison au sein du service des chèques collectés de nuit par les coursiers. ◗ Heure de livraison des chèques « aller » à la Banque de France pour compensation interbancaire non négociable. ◗ Comptabilisation ne pouvant commencer qu’une fois les chèques triés et post-marqués. 225 Outils d’analyse du « Comment » La façon dont est organisé le travail est riche en enseignement. Souvent, on fait comme ça parce que l’on a toujours fait de la sorte. Il est possible alors, soit d’optimiser les façons de faire, soit même de les reconcevoir en partant des finalités à atteindre. Dans cette partie, vous trouverez les 13 outils d’analyse du « Comment ». Processus Diagramme de répartition des rôles Ordinogramme Flow-chart Carte filière Fondamentaux d’audit Tableau d’analyse des taches par nature Tableau d’évaluation des contrôles Inventaire des procédures Contrat de service Autodiagnostic qualité Check-list de pré-audit de certification 226 © Groupe Eyrolles Matrice de rédaction d’une procédure Outils d’analyse du « Comment » 25 – Processus Définition MRP OPT Un processus est un terme générique souvent utilisé pour nommer une série d’actions initiées par un évènement déclencheur en vue de produire un résultat final. En organisation, le terme processus est utilisé pour qualifier le travail réalisé par des acteurs. 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 AVA 1 2 3 4 5 6 7 BPR AQU 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Un processus est à ce titre : ◗ déclenché par un évènement extérieur au processus ; ◗ composé d’une succession d’activités elles-mêmes composées de tâches (décrites dans des procédures), elles-mêmes composées d’opérations (décrites dans des modes opératoires) ; Il produit un résultat pour un bénéficiaire extérieur au processus (appelé souvent le « client » du processus). On a trois natures de processus. Les processus de pilotage correspondent aux processus centrés d’une part sur la détermination de la stratégie, des objectifs et des plans d’actions de l’entreprise, et d’autre part sur le reporting et l’évaluation de ce qui a été prévu. Les processus opérationnels correspondent aux processus spécifiques du métier de l’entreprise. © Groupe Eyrolles Les processus supports correspondent aux processus permettant aux deux autres catégories de processus de fonctionner, comme les processus comptables, RH, achats, moyens généraux… Comment l’utiliser ? Identifier les processus de l’entreprise. Repérer les adhérences entre les processus. 227 Les 57 outils techniques Qualifier leurs performances actuelles et souhaitables. Engager les actions prioritaires qui s’imposent. Notre conseil Il existe le plus souvent des adhérences entre les processus d’une entreprise. Dans certaines entreprises, on nomme des « Responsables de processus » dont la responsabilité est de veiller au bon fonctionnement de ceux-ci. Les produits et/ou prestations produites par les processus opérationnels sont le plus souvent facturés à des clients. À ce titre, ils doivent présenter des niveaux de performance conformes aux besoins et attentes des clients, et au moins conformes à ce qui figure dans les contrats de vente. © Groupe Eyrolles Des règles de gestion accompagnent les processus. 228 Exemple – Cartographie des processus de la Banque de Bel Air © Groupe Eyrolles Outils d’analyse du « Comment » 229 Les 57 outils techniques 26 – Diagramme de répartition des rôles Définition MRP OPT AVA BPR AQU 1 1 1 1 1 Le diagramme de répartition des 2 2 2 2 2 rôles permet une représentation 3 3 3 3 3 sous une forme simplifiée d’un 4 4 4 4 processus de traitement en se cen5 5 5 5 6 6 6 6 trant sur « qui fait quoi ? ». D’une 7 7 7 manière pratique, la description 8 des activités sous une forme chro9 nologique et en présentant les 10 acteurs concernés permet de mettre en évidence deux types de faiblesses : ◗ trop d’acteurs, et donc de déplacements ; ◗ trop de traitements identiques, comme des tris, des classements, des recherches, des duplications, des contrôles… D’une manière générale, cet outil permet d’appréhender la valeur ajoutée de telle ou telle opération ou intervenant. Les éventuelles améliorations porteront donc sur la réduction du nombre des intervenants et des opérations. Comment l’utiliser ? Répertorier les opérations suivant leur ordre d’apparition. Lister les intervenants concernés. Notre conseil Formulez chaque opération par une phrase courte commençant par un verbe d’action à l’infinitif. 230 © Groupe Eyrolles Reporter les éléments collectés dans un tableau présentant les intervenants en colonne et les opérations en ligne. Outils d’analyse du « Comment » Exemple – Procédure de remboursement de notes de frais de la Banque de Bel Air Opérations CC Remplir l’imprimé « Remboursement de frais » Classer le feuillet 3 Transmettre les feuillets 1 et 2 et les factures Attendre le règlement Recevoir les feuillets 1 et 2 et les factures Vérifier imprimé et factures Classer le feuillet 2 Transmettre le feuillet 1 Recevoir le feuillet 1 Signer le feuillet 1 Transmettre le feuillet 1 Recevoir le feuillet 1 Transmettre le feuillet 1 et les factures Recevoir le feuillet 1 et les factures Enregistrer les informations dans la base Calculer le remboursement mensuel Établir un chèque Classer le feuillet 1 Classer les factures Transmettre le chèque Recevoir le chèque Déclasser le feuillet 2 Inscrire les références du chèque sur le feuillet 2 Classer le feuillet 2 Transmettre le chèque Recevoir le chèque Déclasser le feuillet 3 Contrôler le montant Classer le feuillet 3 Encaisser le chèque Total © Groupe Eyrolles CC : Chargé de Clientèle S : Secrétaire D : Directeur C : Comptable 231 S D C X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 9 11 3 7 Les 57 outils techniques 27 – Ordinogramme Définition MRP OPT L’ordinogramme (ou organigramme logique) permet la représentation sous une forme simplifiée d’un processus complexe en se centrant sur les différentes alternatives possibles. Un test correspond à une question pouvant avoir comme réponse « oui » (cas habituel) et « non » (cas inhabituel). 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 AVA 1 2 3 4 5 6 7 BPR AQU 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 D’une manière pratique, cette description des activités sous une forme logique permet de mettre en évidence le cas habituel ainsi que les cas moins fréquents, nécessitant un traitement différent du traitement habituel. Ce type de description permet aussi de mettre en évidence les faiblesses d’un processus concernant les éventuelles anomalies et leur traitement. Les éventuelles améliorations porteront donc sur la formalisation des cas non habituels, et cependant répétitifs ou représentant des enjeux financiers importants. Comment l’utiliser ? Répertorier les opérations habituelles suivant leur ordre d’apparition. Inventorier les cas nécessitant des traitements différents. Identifier les points de test, c’est-à-dire les opérations où le traitement habituel peut basculer vers un traitement spécifique. Notre conseil Réalisez dans un premier temps un schéma présentant le traitement classique. 232 © Groupe Eyrolles Reporter les éléments collectés dans un schéma. Outils d’analyse du « Comment » Positionnez dans un deuxième temps les tests. Utilisez une symbolique simple : un ovale pour le début et la fin, des rectangles pour les opérations, et des losanges pour les tests. Exemple – Procédure de remboursement de notes de frais de la Banque de Bel Air Début Remplir imprimé Frais autorisé ? oui Valider Mettre en attente non Fin de mois ? oui Calculer montant mensuel Établir chèque Encaisser chèque © Groupe Eyrolles Fin 233 non Informer refus Les 57 outils techniques 28 – Flow-chart Définition MRP OPT Le flow-chart (schéma de description des opérations) présente graphiquement un processus de travail en se centrant sur l’information qui circule entre les intervenants. Il permet de : ◗ représenter chronologiquement les traitements effectués dans un processus ; ◗ faciliter l'analyse critique ; ◗ décrire un processus cible. 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 AVA 1 2 3 4 5 6 7 BPR AQU 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Comment l’utiliser ? Étape d’analyse Identifier les différents acteurs concernés. Identifier les différents supports d’information échangés, en différenciant les supports d’information permanents (utilisables plusieurs fois) et les supports d’information non permanents (utilisables une fois). Identifier les différents traitements réalisés en différenciant ceux effectués par une personne, par une machine ou par une personne à l’aide d’une machine. Faire figurer ces informations dans un tableau présentant les canaux de circulation des informations. S’interroger sur la capacité du processus à répondre à ses finalités (fonctions principales, secondaires, d’estime et de contraintes). 234 © Groupe Eyrolles Étape de critique Outils d’analyse du « Comment » Évaluer les performances économiques du processus (valeur des traitements : transformation, contrôle, déplacement, recherche, classement et attentes). Évaluer les performances sociales du processus (intérêt du travail, degrés d’autonomie et de responsabilisation des personnes concernées…). Évaluer la sécurisation du processus (séparation des fonctions autorisation, réalisation et validation, exhaustivité des traitements, réalité des informations, enregistrements des entrées et des sorties, mémorisation des pièces, comptabilisation des opérations et de leur contrepartie comptable…). Notre conseil Il est possible d’utiliser des symboles de représentation graphique afin de visualiser les traitements et les supports d’information utilisés. Cependant, cela n’est pas obligatoire et peut rendre ésotérique le schéma auprès d’opérateurs non initiés. Exemple – Procédure de remboursement de notes de frais de la Banque de Bel Air CC Secrétaire Directeur Comptable Début f Remplir 1 2 f Contrôler 3 1 Signer 2 1 3 1 f Saisir 2 Calculer Établir chq 1 © Groupe Eyrolles Noter chq 2 Contrôler chq 3 Fin 235 f Les 57 outils techniques 29 – Cartes filières Définition MRP OPT La carte filières est un outil de modélisation de l’activité d’une entité fondée sur une approche métier. 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 AVA 1 2 3 4 5 6 7 BPR AQU 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Composée de plusieurs pages de format A4 ou A3, les cartes filières documentent chaque filière synthétiquement et exhaustivement, et chaque acteur participant au traitement (l’opérationnel, l’informaticien, le comptable, le contrôleur) retrouve sa vision du traitement. La carte filières permet donc de : ◗ centrer la réflexion sur la chaîne des traitements internes initiés par des faits générateurs métiers sous les angles organisationnel, comptable et contrôle ; ◗ déterminer le système de contrôle interne optimal pour chaque filière de faits. Comment l’utiliser ? Représenter graphiquement une chaîne de traitements constituant un processus sous sa forme organisationnelle. Identifier une première filière à documenter. On choisira généralement celle-ci en fonction des critères suivants : ◗ filière qui a le flux le plus important ; ◗ filière qui représente l’enjeu financier le plus important ; ◗ filière qui présente les risques les plus importants ; 236 © Groupe Eyrolles Mettre en évidence les différents cas de figures ou occurrences que l’on nomme filières. (On obtient ainsi un modèle « processus-filières » qui décrit pour un processus découpé en phases, l’ensemble des cas particuliers que l’entreprise doit être en mesure de traiter pour parvenir à la bonne fin de sa production.) Outils d’analyse du « Comment » ◗ filière la plus sensible pour les clients de l’entité… Documenter la filière sous les 3 autres angles : ◗ « Système » décrit les applications informatiques mises en œuvre. ◗ « Comptable » décrit les écritures/mouvements financiers liés aux traitements. ◗ « Contrôle » décrit les contrôles et actions de pilotage réalisés au cours du traitement et les responsables identifiés qui les exécutent. Notre conseil Quantifiez les différentes filières pour avoir, à chaque niveau du processus, 100 % des flux (quantité de matière, dossiers, euro…). Commencez par l’identification des faits générateurs et des résultats finaux. Cela constitue un bon moyen de borner le périmètre de la carte filières. Exemple – Processus de traitement des courriers des clients de la Banque de Bel Air Banque de Bel Air –Processus filières Domaine : Commercial Processus : Traitement demandes clients Rédacteur : Antoine Étapes du processus Réclamation Natures des demandes Réception des demandes Types de supports Interlocuteurs © Groupe Eyrolles Information Fax Courriers Téléphone Informatique Domicile clients Non Autorisation de traitement Oui Non Direction générale Services centraux Commerciaux Oui Enregistrement comptable Non Oui Classement pièce Oui Non Enregistrement statistique Non Oui Types de supports Natures des réponses DAB / GAB Non Non Oui Réseaux Siège Courriers Entretien face à face Inspection / Audit Validation traitement Interlocuteurs Dénonciation Salons / Foires Oui Enregistrement sortie Transmission des réponses E-mail Agences commerciales Siège Demande de renseignements Enregistrement Traitement Traitement des demandes Date : 04/03/2008 Filières possiblesilières possibles Fax E-mail Réponses personnalisées Téléphone Informatique Réponses non personnalisée 237 Face à face Les 57 outils techniques 30 – Fondamentaux d’audit Définition MRP OPT Les fondamentaux d’audit favorisent la sécurité des structures et des processus. Comment l’utiliser ? La séparation entre les fonctions d'autorisation, d'exécution, de validation et de contrôle. Elles ne doivent pas être réalisées par une seule et même personne. 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 AVA 1 2 3 4 5 6 7 BPR AQU 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 La réalité des informations : celles-ci doivent correspondre à quelque chose de réel (une facture à une prestation, un solde comptable à un existant en caisse…). Les pistes d'audit : il doit être possible de reconstituer toutes les opérations, de justifier toute information par une pièce d'origine, d'expliquer l'évolution des soldes d'un arrêté à l'autre par la conservation des mouvements ayant affecté les postes comptables. Les codes d'accès informatiques confidentiels permettant de limiter l'accès aux fichiers et aux programmes. On doit pouvoir savoir qui a le droit de consulter quel fichier, qui a le droit de mettre à jour quelle base de données et qui possède le droit de modifier quelle application informatique. De plus, ces codes informatiques doivent comporter plusieurs caractères que l'opérateur doit pouvoir changer à sa convenance. Enfin, dans le cas de non-utilisation de son écran pendant quelques minutes par un opérateur, celui-ci doit se mettre en veille automatiquement afin d'éviter que quelqu'un d'autre n'utilise son code d'accès confidentiel. Il doit exister des manuels de procédures décrivant les modes opératoires (fonctions de transformation et de régulation) et précisant les personnes 238 © Groupe Eyrolles Les habilitations, délégations, autorisations (engagement de dépense, accès aux locaux…) doivent être listées. Outils d’analyse du « Comment » qui doivent effectuer les contrôles au premier degré, la périodicité de ces contrôles ainsi que leur nature : ◗ dans le cas d'un contrôle exhaustif, toutes les opérations doivent être contrôlées ; ◗ dans le cas d'un contrôle par sondage, un échantillon des opérations doit être contrôlé ; ◗ dans le cas d'un sondage global, le montant total des opérations doit être contrôlé ; ◗ dans le cas d'un contrôle par exception, seules les opérations dépassant un certain montant doivent être contrôlées. Notre conseil Tout domaine ayant vocation de transformer des « entrées » pour leur apporter de la valeur ajoutée avant que celles-ci ne deviennent des « sorties » doit posséder les traitements suivants : ◗ enregistrement des entrées et des sorties ; ◗ système d’autorisation des opérations de transformation ; ◗ réalisation des opérations ; ◗ comptabilisation des opérations ; ◗ validation des opérations (contrôle au premier degré) ; ◗ mémorisation des documents liés aux opérations. Exemple – Les 7 critères de qualité des dispositifs de contrôle interne des procédures comptables L’exhaustivité des enregistrements : assurance qu’aucune écriture comptable ne soit oubliée. La réalité des enregistrements : assurance que les écritures comptables correspondent bien à des événements réels. © Groupe Eyrolles L’unicité des enregistrements : assurance que les écritures ne soient pas passées en double. La propriété des enregistrements : assurance que les écritures comptables concernent bien l’entreprise. L’évaluation des enregistrements : assurance que les opérations soient enregistrées pour le bon montant. 239 Les 57 outils techniques La comptabilisation : assurance que les événements de gestion se traduisent par des comptabilisations sur les comptes correspondants. © Groupe Eyrolles La césure : assurance que les opérations soient enregistrées sur le bon exercice comptable. 240 Outils d’analyse du « Comment » 31 – Tableau d’analyse des tâches par nature Définition MRP OPT Le tableau d’analyse des opérations par nature présente un processus sous l’angle de la nature en termes de contribution à la valeur ajoutée de chaque opération réalisée. Dans un processus, la plus grande partie des opérations ne crée pas directement de valeur ajoutée, mais permet de se mettre en situation de pouvoir le faire, ce qui est quelque peu différent. 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 AVA 1 2 3 4 5 6 7 BPR AQU 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Les cinq natures d’opérations habituellement retenues sont : ◗ Les opérations de transformation : elles modifient l’aspect du « produit » de la transformation en lui apportant une valeur ajoutée. ◗ Les opérations de contrôle : elles permettent de s’assurer que la transformation est possible, puis elles permettent de valider la qualité de la transformation réalisée. ◗ Les opérations de déplacement des opérateurs ou du produit de la transformation. ◗ Les opérations de classement et/ou de recherche du produit de la transformation (stockage, mise en attente, archivage, déstockage, sortie d’attente…). ◗ Les opérations fictives : elles correspondent à des attentes. © Groupe Eyrolles Comment l’utiliser ? Réaliser l’analyse critique. ◗ Lister les différentes opérations successives. ◗ Identifier la nature de chaque opération en différenciant les opérations de transformation, de contrôle, de déplacement, de recherche, de classement et d’attente. ◗ Reporter ces informations dans un tableau. 241 Les 57 outils techniques ◗ Calculer le nombre d’opérations par nature. Rechercher des simplifications. ◗ Pour chaque opération non directement créatrice de valeur ajoutée, s’interroger sur les possibilités de supprimer, de permuter, de transférer, de combiner… ◗ Pour chaque opération directement créatrice de valeur ajoutée, s’interroger dans un second temps sur les possibilités de réaliser différemment pour accroître la valeur ajoutée. Notre conseil Cet outil permet à un niveau opérationnel de mettre en évidence des possibilités de simplifications importantes, souvent de l’ordre de 30 % du temps de travail. © Groupe Eyrolles Augmenter la production de quelques pour cent peut s’opérer par une augmentation des cadences (productivité). Cependant, cette façon de faire atteint rapidement ses limites. Pour gagner réellement de la productivité, vous devez concevoir le travail différemment afin de mettre le plus souvent possible les personnes en situation de créer de la valeur ajoutée. 242 Outils d’analyse du « Comment » Exemple – Procédure de remboursement de notes de frais de la Banque de Bel Air Opérations T Remplir l’imprimé « Remboursement de frais » Classer le feuillet 3 Transmettre les feuillets 1 et 2 et les factures Attendre le règlement Recevoir les feuillets 1 et 2 et les factures Vérifier imprimé et factures Classer le feuillet 2 Transmettre le feuillet 1 Recevoir le feuillet 1 Signer le feuillet 1 Transmettre le feuillet 1 Recevoir le feuillet 1 Transmettre le feuillet 1 et les factures Recevoir le feuillet 1 et les factures Enregistrer les informations dans la base Calculer le remboursement mensuel Établir un chèque Classer le feuillet 1 Classer les factures Transmettre le chèque Recevoir le chèque Déclasser le feuillet 2 Inscrire les références du chèque sur le feuillet 2 Classer le feuillet 2 Transmettre le chèque Recevoir le chèque Déclasser le feuillet 3 Contrôler le montant Classer le feuillet 3 Encaisser le chèque Total © Groupe Eyrolles T : transformation C : contrôle D : déplacement C/R : classement ou recherche A : attente 243 C D C/R A X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 6 3 12 8 1 Les 57 outils techniques 32 – Tableau d’évaluation des contrôles Définition MRP OPT Le tableau d’évolution des contrôles permet de suivre le degré de qualité du service offert à un client en faisant remonter le pourcentage d’anomalies. 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 C’est un document qui contient des informations sur les différents moyens d’améliorer la qualité du travail en aval par le développement de l’autocontrôle par l’opérateur lui-même. AVA 1 2 3 4 5 6 7 BPR AQU 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 L’analyse des contrôles contient trois types d’informations : ◗ la nature et les conditions du contrôle effectué ; ◗ les résultats chiffrés du contrôle ; ◗ la représentation graphique des résultats (moyenne arithmétique et étendue par séries d’observations) par rapport à la norme et aux tolérances minimales et maximales. Lors de la mise en place d’un tel outil, il est indispensable de s’interroger sur l’objectif du contrôle, son coût et sur les conséquences d’une non-réalisation du contrôle. Cet outil permet d’identifier de façon rapide et sûre les dysfonctionnements d’un processus, leur localisation et leur ampleur (exemple : 20 % des contrôles font ressortir un taux de 80 % d’anomalies). Comment l’utiliser ? Porter les résultats chiffrés. Tracer la courbe des résultats. Interpréter les résultats par rapport à la norme et aux tolérances. 244 © Groupe Eyrolles Identifier les anomalies. Outils d’analyse du « Comment » Notre conseil Trop de contrôles nuisent plus à l’efficacité que ne contribuent à son amélioration ; bloquent les initiatives des employés et se traduisent par une consommation de temps importante sans valeur ajoutée significative. Vérifiez la qualité des informations : certaines vérifications de résultats ne prennent pas en compte la possibilité de données de base erronées. Exemple – Dispositif de contrôle interne du service Formation de la Banque de Bel Air BBA – Fiche d’analyse du dispositif de contrôle interne Entité ou processus : Service Formation Chargé d’études : Mme Hélène Activités concernées Date : 02/08/2008 Objectifs du contrôle Modalités pratiques Résultats Engagements de dépenses dans le cadre d’un budget S’assurer que tout engagement de dépense rentre bien dans le cadre d’un budget prévu Éviter tout dépassement budgétaire non autorisé Tableau des engagements de dépenses État budgétaire mensuel (prévu et réalisé) Toutes les actions de formation engagées sont bien prévues au budget Les budgets sont tous respectés Engagements juridiques auprès d’un fournisseur S’assurer que tout engagement auprès d’un fournisseur engageant la responsabilité de l’entreprise est autorisé Tableau des autorisations légales Deux contrats passés avec des sous-traitants non validés par le directeur du service Choix des prestataires extérieurs S’assurer que les prestataires externes sont qualifiés Notice individuelle de renseignements Deux nouveaux organismes extérieurs ne sont pas qualifiés Existence des documents : – liste des fournisseurs consultés – appels d’offres – réponses fournisseurs Deux nouveaux organismes consultés pour des budgets supérieurs à 25 000 € sans appels d’offres Choix d’un fournisS’assurer que la procédure seur extérieur (fourni- achats est respectée (3 fourtures) nisseurs doivent être consultés pour tout projet supérieur à 25 000 €) © Groupe Eyrolles Formalisme documentaire S’assurer que le formalisme Existence des documentaire est respecté documents : – devis – bon de commande – bon de livraison – facture – conventions de formation – supports d’animation – guide d’animation –… Absence de : – 2 bons de commande – 3 conventions de formation – 10 guides animation – 2 supports d’animation Point positif : des dépenses qui respectent les budgets Points négatifs : un manque de rigueur dans le choix des sous-traitants ; une absence de formalisme documentaire rigoureux 245 Les 57 outils techniques 33 – Inventaire des procédures Définition MRP OPT L’inventaire des procédures permet de constituer la bible qui servira plus tard à la certification. 1 2 3 4 5 6 7 AVA 1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 BPR AQU 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 À ce titre, le recueil contient : ◗ Les procédures habituelles du service. ◗ Les procédures spécifiques à la démarche Assurance Qualité/ Certification (ex : procédure de traitement des non-conformités et actions correctives/préventives). Comment l’utiliser ? Élaborer et faire valider la liste des activités par le chef de service. Réaliser l’inventaire de l’existant. Formaliser une trame standard pour les procédures. Établir le plan d’action de rédaction. Rédiger les procédures de travail et de l’Assurance Qualité. Notre conseil La rédaction des procédures est un travail fastidieux et peu intéressant en général. Profitez également de l’action de certification Qualité. 246 © Groupe Eyrolles Profitez des obligations réglementaires et de leur corollaire en termes de pénalités en cas de non-respect pour rédiger les procédures. Outils d’analyse du « Comment » Exemple – Service Normes prudentielles de la Banque de Bel Air À réaliser Réalisé ACTIVITÉ En cours ÉTAT de la DOCUMENTATION PLAN D’ACTIONS Responsable Calendrier Gabriel Mois 3 Gabriel Mois 3 Lucie Mois 2 Revue analytique des états édités Transmission des fichiers contrôlés à la Commission bancaire Établissement des statistiques prêt à la consommation Établissement des statistiques PEL/CEL Établissement des graphiques Synthèse trimestrielle sur les établissements de crédit Classement/archivage Chloé Mois 4 Philippe Mois 2 Lucie Mois 2 Gabriel Mois 2 Lucie Isabelle Mois 2 Mois 3 Gabriel Mois 5 © Groupe Eyrolles Réception des fichiers Commission bancaire et entrée dans tableau de bord Lancement des contrôles Édition des rapports d’événement et des états d’analyse 247 Les 57 outils techniques 34 – Matrice de rédaction d’une procédure Définition MRP OPT Les manuels de procédures ont pour objectif de formaliser les modes opératoires du domaine, en indiquant avec précision les contrôles au premier degré à effectuer par la hiérarchie. 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 AVA 1 2 3 4 5 6 7 BPR AQU 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Ils doivent présenter la fonction de transformation « quand tout va bien », mais aussi la fonction de régulation (les cas atypiques), en renvoyant en annexe les tables de paramètres, les éléments de réglementation et les imprimés. © Groupe Eyrolles Les manuels de procédures doivent être compréhensibles et mémorisables, d’où certaines caractéristiques : ◗ référencement logique ; ◗ date de mise à jour ; ◗ titre « parlant » ; ◗ texte et schémas ; ◗ vocabulaire connu des utilisateurs ; ◗ phrases courtes ; ◗ une seule instruction par phrase. ◗ Le classement des procédures peut être : ◗ chronologique ; ◗ alphabétique ; ◗ numérique ; ◗ thématique ; ◗ géographique. 248 Outils d’analyse du « Comment » Comment l’utiliser ? Une procédure doit comporter un certain nombre d’informations : ◗ le traitement habituel ; ◗ les règles comptables, les règles de contrôle interne ainsi que les règles juridiques, fiscales et comptables en annexe. Notre conseil Vous devez également étudier la facilité de mise à jour des informations et l'emplacement physique de stockage de celles-ci. De plus en plus souvent, les procédures font partie intégrante des applications informatiques, ce qui facilite la mise à jour et la rend homogène pour tous les acteurs de l’entreprise. Exemple – Service Normes prudentielles de la Banque de Bel Air BBA – Procédures BAFI Titre de la procédure Objectif Domaine d’application © Groupe Eyrolles Liste de diffusion RÉF. DU DOCUMENT BAFI PR 001Page 1/7 Décrire à quoi sert le programme (édition d’un état BAFI 4000 sur plusieurs périodes) Requête sur Business Object Service PRP (édition des contrôles pour arrêté trimestriel, du hors bilan, prudentiel, etc.) Gestionnaires de portefeuille Références Manuel de référence BO version 3.0, Excel 7, etc. Définitions Requête, macro, nom et type de programme Équipements & supports Micro PC, logiciels utilisés (sur disque dur ou serveur), imprimantes, etc. Qui déclenche la requête, selon quelles étapes, avec quels outils et quel est le résultat (sortie(s)) ? RÉDACTEUR VÉRIFICATEUR APPROBATION N˚ DE VERSION Louise Kléa Clara 01 Contenu DATE Ex : 1er janvier 249 Les 57 outils techniques 35 – Contrat de service Définition MRP OPT Le contrat de service (ou contrat « client-fournisseur »), matérialise une relation entre deux entités intervenant l’une en aval de l’autre. C’est un document formel qui contient les prestations réciproques entre deux unités et traduit leur engagement. 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 AVA 1 2 3 4 5 6 7 BPR AQU 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Comment l’utiliser ? Lors d’une ou plusieurs réunions entre les deux parties : Formuler les besoins du client (le bénéficiaire de la prestation) en termes de services attendus et les inscrire dans l’imprimé. Ils correspondent à ce que le client (situé en aval) est en droit d’attendre de son fournisseur (situé en amont). Formuler les engagements du fournisseur (l'émetteur de la prestation en termes de services attendus) et les inscrire dans l’imprimé. Ils correspondent à ce que le fournisseur s’engage à donner à son client. Déterminer et inscrire dans l’imprimé les indicateurs de mesure chiffrés (pouvant préciser une norme seule, ou une norme et des niveaux de performances dégradés correspondant à des situations précises : vacances, week-end, panne machine, surcharge de travail…). Le contrat est respecté si le fournisseur fait zéro défaut, c’est-à-dire zéro différence avec la norme de performance qui a été définie. Faire signer les cocontractants, avec la date de prise d’effet du contrat. 250 © Groupe Eyrolles Déterminer et inscrire dans l’imprimé les limites et conditions de cette garantie de service. Le fournisseur s’engage à un niveau de performance sous réserve d’avoir les moyens pour le faire (et parfois ces moyens dépendent de son client). Outils d’analyse du « Comment » Notre conseil Un contrat comportant un indicateur de mesure objectif est parfois suffisant pour obtenir d’un fournisseur interne des prestations satisfaisantes tout au long de l’année. Un contrat de service n’est qu’un contrat moral. Exemple – Contrat entre le service Formation et le service Règlement fournisseurs de la Banque de Bel Air BBA – Contrat de service « Service Formation/Service Comptabilité Fournisseurs » M. Jean-François : Directeur de la Forma- Date : tion M. Olivier : Chef du service Compta- 14 juillet bilité Fournisseurs Garantir aux fournisseurs de la formation (organismes de forBesoins du service client : mations, hôtels, restaurants, compagnies de transport…) le le service Formation règlement de leurs factures à la date prévue dans le contrat signé avec eux Le service Formation Recevoir les documents comptables suffiContraintes du fournisseur : samment tôt pour procéder aux contrôles obligatoires et à l’étale service Comptabilité blissement des règlements Rédacteurs Fournisseurs © Groupe Eyrolles Le service Formation s’engage à fournir au service Comptabilité Fournisseurs les documents suivants : copie contrat passé avec le fournisseur précisant la date de règlement dès la signature de celui-ci + original facture fournisseur dès réception et au plus Engagements réciproques tard une semaine avant la date du règlement Le service Comptabilité Fournisseur s’engage à effectuer un virement correspondant au montant de la facture le jour précisé sur le contrat Nombre de contrats adressés par le service Formation plus d’un mois avant la date de règlement Nombre de factures adressées par le service Formation plus Indicateurs de mesure d’une semaine avant la date de règlement Nombre de factures réglées dans les délais par le service Règlement Fournisseurs Service Formation : Jean-François Service Comptabilité Fournisseurs : Olivier 251 Les 57 outils techniques 36 – Autodiagnostic Qualité Définition MRP OPT Ce questionnaire a pour objectif d’établir un premier diagnostic du profil et du degré de maturité d’une organisation sur le plan de la qualité. 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 AVA 1 2 3 4 5 6 7 BPR AQU 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Par rapport à l’existant évalué (diagnostic), il permet d’établir les priorités d’action de toute organisation désireuse d’intégrer une démarche d’Assurance Qualité et d’obtenir le label correspondant : la certification aux normes ISO. Comment l’utiliser ? Cet autodiagnostic s’articule autour de deux principaux axes d’analyse : l’organisation Qualité et les valeurs culturelles régissant les différents acteurs de l’entité évaluée. Ils comprennent respectivement trois critères d’évaluation. L’organisation Qualité comprend : ◗ A : Communication/écoute ◗ B : Management de la Qualité ◗ C : Maîtrise des processus À chacun de ces critères sont associées sept questions avec trois possibilités de réponse : ◗ « Oui » (c’est une pratique courante chez nous). ◗ « Non » (ce n’est pas pratiqué chez nous). ◗ « En cours » (la mise en place est en cours). 252 © Groupe Eyrolles Les valeurs culturelles englobent les critères : ◗ D : Valeurs Qualité ◗ E : Implication des acteurs ◗ F : Relation client/fournisseur Outils d’analyse du « Comment » CRITÈRE A Oui Non En-cours Question n˚ 1 Question… Question n˚ 7 Sous-total 1 Le questionnaire étant rempli et le sous-total calculé pour chacun des 6 critères, il suffit de reporter le résultat sur un graphe allant de 0 à 7 pour chacun des critères. Exemple : Maîtrise des processus…0…1…2…3…4…5…6…7… Ces indicateurs permettent de définir le profil Qualité de l’entreprise et d’orienter les priorités d’action de la démarche Assurance Qualité. Notre conseil Ne sous-estimez pas cet état des lieux avant de vous engager dans une démarche d’Assurance Qualité. Établissez ce même exercice par différents groupes et confrontez les résultats afin d’accéder à une meilleure pertinence globale. Communiquez sur le résultat final de cet autodiagnostic auprès des acteurs de la démarche Assurance Qualité. Exemples de questions permettant un autodiagnostic Qualité © Groupe Eyrolles CRITÈRE A : Communication et écoute L’organisation Qualité permet-elle de détecter avec célérité les insatisfactions des clients ? La remontée d’informations des fonctions (commercial, contentieux, etc.) en contact avec la clientèle est-elle organisée ? Les résultats sont-ils comparés à ceux de la concurrence (benchmarking) ? L’organisation est-elle en état de veille permanente (innovation, concurrence, attentes client) ? La participation à des manifestations externes donne-t-elle lieu à des comptes rendus/feedback systématiques ? Certains clients sont-ils associés à la démarche Qualité ? Les messages Qualité sont-ils diffusés au personnel puis à l’externe ? 253 Les 57 outils techniques CRITÈRE B : Management de la Qualité La direction est-elle formée à la qualité, à sa gestion et à son pilotage ? Les décisions, les objectifs et l’attitude de la direction contribuent-ils à l’amélioration continue de la qualité ? La direction a-t-elle nommé officiellement un responsable Qualité ? Les objectifs Qualité sont-ils régulièrement déclinés en plans d’actions à tous les niveaux de l’organisation ? La direction s’assure-t-elle de la compréhension et de l’appropriation des objectifs Qualité à tous les niveaux de l’entreprise ? Les procédures sont-elles rédigées et mises à jour régulièrement et de façon participative ? Les règles de communication au personnel sont-elles connues et appliquées ? CRITÈRE C : Maîtrise des processus Les collaborateurs sont-ils rapidement informés des performances de l’organisation (résultats, nouveaux marchés, dépassement d’objectifs, etc.) ? Les méthodes et outils de la qualité sont-ils utilisés dans tous les services ? L’organisation dispose-t-elle de procédures formelles de sélection et d’évaluation des fournisseurs et sous-traitants externes ? L’organisation dispose-t-elle de procédures formelles de communication et de traitement des non-conformités ? Des indicateurs de suivi de la communication sont-ils mis en place pour s’assurer de l’efficacité des moyens mis en œuvre ? La mise en place et le suivi des actions correctives et préventives s’appliquent-ils à toute l’organisation ? Le résultat des audits Qualité est-il communiqué au personnel concerné et les plans d’actions sont rigoureusement suivis ? CRITÈRE D : Valeurs Qualité La politique Qualité est-elle fondée sur les valeurs culturelles de l’organisation ? La communication Qualité valorise-t-elle l’importance de la satisfaction client ? La communication qualité contribue-t-elle à la reconnaissance de la valeur du travail individuel et collectif ? La communication s’appuie-t-elle sur des faits et actes ? Les besoins en formation Qualité sont-ils identifiés et pris en compte à tous les niveaux de l’organisation ? Les modes d’évaluation et de promotion du personnel privilégient-ils les actions préventives aux actions « pompier » ? Les modalités de distinction et/ou de reconnaissance contribuent-elles à l’amélioration collective de la qualité ? 254 © Groupe Eyrolles CRITÈRE E : Implication des acteurs Le travail en groupe est-il répandu dans l’organisation ? La documentation relative à la qualité est-elle accessible à tous ? Le personnel concerné par des plans d’actions, des projets, est-il préalablement consulté ? L’accès à la hiérarchie est-il facile pour remonter des informations, des suggestions, etc. ? Les suggestions du personnel font-elles l’objet d’un examen rigoureux et d’un feed-back approprié ? Les responsabilités en matière de qualité sont-elles clairement définies ? Existe-t-il un journal Qualité qui fait l’objet de propositions spontanées ? Outils d’analyse du « Comment » CRITÈRE F : Relation client/fournisseur © Groupe Eyrolles Chaque fonction de l’organisation est-elle informée et comprend-elle le rôle des autres fonctions ? Les interfaces sont-elles clairement définies ? Les relations client/fournisseur internes et externes font-elles l’objet de procédures formalisées voire de revue de contrat ? La transmission du savoir est-elle facilitée par la communication entre services ? Les responsables Qualité de l’organisation se coordonnent-ils et échangent-ils régulièrement ? Existe-t-il des présentations de démarches et de résultats intersites ? Les responsables Qualité montrent-ils l’exemple ? 255 Les 57 outils techniques 37 – Check-list de pré-audit de certification Définition MRP OPT Cette check-list permet de se préparer efficacement à l’audit de certification ISO. 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 AVA 1 2 3 4 5 6 7 BPR AQU 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Elle permet de s’assurer : ◗ que les exigences de la norme ISO sont couvertes dans le système Qualité mis en place ; ◗ de l’application effective des procédures et du traitement efficace des dysfonctionnements (audits Qualité internes, actions correctives/ préventives). Comment l’utiliser ? Elle permet de mettre en évidence : ◗ la carte d’identité du point (exigence) de la norme audité ; ◗ l’objet ; ◗ la date de l’audit ; ◗ les référentiels utilisés par l’auditeur et l’audité (guide de pré-audit, procédure, etc.) ; ◗ les écarts constatés et les actions nécessaires à la mise en conformité du système Qualité. Notre conseil © Groupe Eyrolles Vous devez réaliser au moins un audit à blanc, voire plusieurs, afin de vous préparer à l’audit de certification. 256 Outils d’analyse du « Comment » Exemple – Guide de pré-audit sur la maîtrise des traitements non conformes GUIDE DE PRÉ-AUDIT Service audité : Point de la norme audité : Point 4.13 de la norme ISO 9001 N˚ écart constaté Domaine examiné Procédures Collecte de l’information Évaluation Identification Information aux personnes concernées Dérogation Enregistrement Auditeur : Audité : Situation observée Les procédures sont-elles établies ? Les différents traitements possibles de non-conformités sont-ils clairement définis ? Comment est-elle réalisée ? Comment les responsables sont-ils informés ? Le type et le degré d’importance de la non-conformité sont-ils évalués ? Quelles sont les modalités d’identification, de repérage, de traitement des traitements non conformes ? Quel est le circuit d’information ? Quelle est la procédure correspondante ? Quelle est son application ? Quelle est la procédure d’enregistrement (traçabilité) de la non-conformité ? Quelle est la procédure de preuve d’exécution de son traitement ? © Groupe Eyrolles S : Satisfaisant A : Acceptable NS : Non satisfaisant SO : Sans Objet 257 Appréciation (S-A-NS-SO) Date : Action à mener Outils d’analyse du « Combien » Dans un projet d’organisation, il est indispensable de quantifier les volumes, les durées, les distances… les anomalies… et de traduire cela en euros. De nombreux outils sont nécessaires pour quantifier ou évaluer l’existant, et évaluer les scénarios d’organisation cibles possibles. Dans cette partie, vous trouverez les 14 outils d’analyse du « Combien ». Tableau de chiffrage des fonctions Tableau de quantification des activités Estimations pondérées Tableaux d’autopointages Observations instantanées Sondages Balanced Scorecard Étendue et écart-type Tableau des charges et des ressources Tableau de suivi des activités Calcul de rentabilité prévisionnelle Relevé de non-conformité Carte de contrôle 258 © Groupe Eyrolles Calcul du potentiel disponible Outils d’analyse du « Combien » 38 – Tableau de chiffrage des fonctions Définition MRP OPT Le tableau de chiffrage des fonctions permet de présenter d’une façon synthétique les résultats de l’analyse fonctionnelle, c’est-àdire : les fonctions, le coût pour chacune d’entre elles et la valeur. 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 AVA 1 2 3 4 5 6 7 Comment l’utiliser ? BPR AQU 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Lister les différentes fonctions et les noter dans un tableau à plusieurs colonnes. Lister les différentes activités permettant de réaliser les fonctions dans la première colonne. Indiquer dans la seconde colonne le coût total de réalisation de chacune de ces activités. Répartir ce coût entre les différentes fonctions. Calculer par là même le coût de chacune des fonctions. Comparer le coût de chacune des fonctions avec la valeur attribuée à celles-ci par les bénéficiaires. © Groupe Eyrolles Il est ainsi possible d’en déduire : ◗ les fonctions qui ont un coût supérieur à la valeur que les bénéficiaires leur attribuent ; ◗ les fonctions qui ont un coût sensiblement égal à la valeur que les bénéficiaires leur attribuent ; ◗ les fonctions qui ont un coût inférieur à la valeur que les bénéficiaires leur attribuent. 259 Les 57 outils techniques Notre conseil Cet outil permet d’orienter l’action. Les fonctions qui ont un coût supérieur à leur valeur doivent constituer la priorité d’action : n’est-il pas possible d’en réduire le coût ? Que se passerait-il si on décidait de ne plus proposer ce type de fonction ?… Exemple – Service Archives de la Banque de Bel Air Fonction principale : conserver les documents. Fonctions secondaires : restituer les documents à la demande et détruire les documents en fin de période légale. Fonctions de contraintes : dupliquer les documents (au cas où) et respecter la réglementation. 400 200 100 Respecter la réglementation Dupliquer les documents Conserver l es documents 300 800 Détruire les documents en fin de période légale 200 150 50 1 100 48 20 0,42 600 26 60 2,31 100 300 13 5 0,38 250 11 10 0,91 50 2 5 2,50 Les actions prioritaires porteront donc sur : ◗ la fonction « Conserver les documents » afin d’en réduire le coût ; ◗ la fonction « Détruire les documents » afin pareillement d’en réduire le coût. 260 © Groupe Eyrolles 1 000 800 200 150 50 100 2 300 100 100 Restituer les documents à la demande Transporter Archiver Rechercher Dupliquer Enregistrer Détruire Coût % coût % valeur Valeur/Coût Coût (en k ) Activités Le tableau de chiffrage des fonctions donne les résultats suivants : Outils d’analyse du « Combien » © Groupe Eyrolles En revanche, les deux fonctions de contraintes « Dupliquer les documents » et « Respecter la réglementation », malgré leur valeur nulle, devront être conservées probablement en l’état car elles ne représentent pas des enjeux financiers très importants. 261 Les 57 outils techniques 39 – Tableau de quantification des activités Définition MRP OPT AVA BPR AQU 1 1 1 1 1 Le tableau de quantification des 2 2 2 2 2 activités permet d’identifier et 3 3 3 3 3 d’analyser la réalisation des acti4 4 4 4 vités au sein d’une structure pour 5 5 5 5 6 6 6 6 vérifier : 7 7 7 ◗ leur cohérence avec la fonction 8 dans le cadre de laquelle elles sont 9 exercées (analyse qualitative) ; 10 ◗ que la charge de travail qu’elles représentent est « proportionnellement correcte » par rapport à leur contribution, aux fonctions/missions de la structure (analyse qualitative). Comment l’utiliser ? Pour quantifier ou qualifier les termes suivants : ◗ Unité de mesure : élément de mesure de l’activité, dont la variation entraîne une variation de la charge de travail (on l’appelle parfois aussi l’unité d’œuvre). ◗ Fréquence : périodicité de temps à laquelle se répète l’activité. ◗ Volume : nombre d’unités de mesure réalisées à la fréquence identifiée. 262 © Groupe Eyrolles Distinguer : ◗ Une fonction : une finalité qui concourt à la réalisation d’une mission ou d’un processus et qui est obtenue par des activités. ◗ Une activité : une action qui a un début et une fin et qui peut être mesurée (volume, temps). Elle peut se décomposer en tâches. ◗ Une tâche : des actions qui ont un début et une fin et qui peuvent être mesurées (volume, temps). Lorsque ces actions sont effectuées dans une séquence ininterrompue de temps et qu’elles portent sur la même unité de mesure, elles constituent une activité. ◗ Un geste : l’unité visuelle la plus petite. Outils d’analyse du « Combien » ◗ ◗ Valeur de référence : temps raisonnable et nécessaire pour réaliser une unité de mesure. Temps nécessaire : temps total nécessaire pour réaliser le volume identifié. Notre conseil Vous devez choisir l’unité de mesure en fonction des unités d’œuvre déterminées par le contrôle de gestion de l’entreprise. Exemple – Agence bancaire de Courmemin de la Banque de Bel Air BBA – Tableau de quantification des activités © Groupe Eyrolles Projet : Organisation des agences clientèle de particuliers Date : Entité analysée : Agence de Courmemin 04 mars Période : Mois de février Rédacteur : Mme Anne, chef de projet Chiffres clés de l’entité Responsable : M. François (100 %) Effectifs : 3 ETP Mme Brigitte (50 %), Mlle Alice (100 %), Mlle Pauline (50 %) et Mlle Fannie (stagiaire école) Clients : 600, dont 55 exploitations agricoles Capitaux gérés : Dépôts, 10 M€ ; Engagements, 15 M€ ; Contentieux, 0,5 M€ Activités Unité de mesure Volume Animation, gestion et organisation Suivi des engagements Portefeuille entreprises Portefeuille particuliers haut de gamme Portefeuille particulier Opérations de caisse Standard téléphonique Dactylographie courriers Gestion de l’encaisse Gestion pièces comptables Dossiers de crédit Réunions État des débiteurs Rendez-vous Rendez-vous 20 12 5 Rendez-vous Opération Appel Courrier Transfert Écriture Dossier 263 4 10 600 60 30 20 20 8 Temps standard Temps 30’ 10’ 200’ 120’ 120’ 200’ 2 400’ 600’ 30’ 2’ 2’ 30’ 20’ 15’ 120’ Total 300’ 1 200’ 120’ 900’ 400’ 300’ 960’ 7 500’ Les 57 outils techniques 40 – Estimations pondérées Définition MRP OPT AVA BPR AQU 1 1 1 1 1 Les estimations pondérées permet2 2 2 2 2 tent de quantifier des volumes et des 3 3 3 3 3 durées par interview de l’opérateur. 4 4 4 4 5 5 5 5 Elles prennent comme point de 6 6 6 6 départ l’expérience de l’activité 7 7 7 acquise par l’opérateur. 8 Elles sont fondées sur le principe 9 10 que, dans le secteur tertiaire, certaines activités ont une durée de réalisation et une fréquence de réalisation variable. Cependant, afin de faire des calculs de charge de travail pour déterminer des effectifs nécessaires par exemple, il est nécessaire de disposer de bases de calcul. Ces données n’existant pas, il serait possible de les collecter, mais cela reviendrait à occuper le poste de l’opérateur pendant une durée suffisamment longue pour que celle-ci soit significative. C’est pour cela qu’on fait appel à son expérience de l’activité. Identifier l’activité que l’on souhaite évaluer. Celle-ci devra être ni trop grosse, ni trop petite, afin que l’estimation ait une réelle valeur. Demander à l’opérateur quelle est la durée ou le volume. Dans le cas où la réponse est « Ça dépend des jours », « C’est variable »… ◗ demander le volume minimal ou la durée minimale (quand tout se passe bien) ; ◗ demander le volume maximal ou la durée maximale (quand tout se passe mal) ; ◗ demander le volume le plus fréquent ou la durée habituelle (celle qui revient le plus souvent). Calculer l’estimation à l’aide de la formule : [MINI + 4 (HABITUEL) + MAXI]/6 264 © Groupe Eyrolles Comment l’utiliser ? Outils d’analyse du « Combien » Déterminer la précision de l’estimation à l’aide de la formule : (MAXI – MINI)/6 Notre conseil Faire appel à l’expérience des opérateurs peut sembler peu scientifique. Il n’en est rien. En fait, s’il était possible d’occuper le poste d’un opérateur pendant quelques années et de chronométrer le temps passé pour une opération précise (par exemple la durée d’un rendez-vous avec un client), vous vous apercevriez que cette durée respecte une loi normale, c’est-à-dire que, dans la plupart des cas, le temps est très proche et que, plus rarement, le temps est beaucoup plus court ou long. Il est intéressant de valider les chiffres par une simple addition des temps ramenés à la journée. Si le total dépasse 24 heures, c’est que certains temps sont un peu exagérés ! Exemple – Détermination du nombre de dossiers à traiter quotidiennement par un opérateur Combien de dossiers traitez-vous lors d’une journée calme ? Réponse : 10 dossiers Combien de dossiers traitez-vous lors d’une journée chargée ? Réponse : 50 dossiers Combien de dossiers traitez-vous le plus souvent ? Réponse : 15 dossiers Le nombre moyen est égal à : [10 + (4 x 15) + 50]/6 = 120/6 = 20 dossiers La précision du résultat est égale à : © Groupe Eyrolles (50 – 10)/6 = 40/6 = +/- 6,66 dossiers Combien de temps faut-il pour traiter un dossier simple ? Réponse : 10 minutes Combien de temps faut-il pour traiter un dossier complexe ? Réponse : 60 minutes 265 Les 57 outils techniques Quelle est la durée qui revient le plus souvent ? Réponse : 20 minutes Le temps moyen est égal à : [10 + (4 x 20) + 60]/6 = 150/6 = 25 minutes La précision du résultat est égale à : (60 – 10)/6 = 50/6 = +/- 8,33 minutes © Groupe Eyrolles Le temps de calcul qui sera retenu sera égal à 20 dossiers x 25 minutes soit 8 heures et 20 minutes. 266 Outils d’analyse du « Combien » 41 – Tableau d’autopointages Définition MRP OPT Les tableaux d’autopointages présentent des résultats chiffrés concernant un phénomène ou l’utilisation du temps. Ils permettent de disposer d’informations chiffrées sur un phénomène (demande d’information ou d’assistance), recherches, anomalies… ou une répartition du temps (journée type, cycle d’activité habituel) pour lesquels on ne dispose pas de référence historique. 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 AVA 1 2 3 4 5 6 7 BPR AQU 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 L’intérêt de cet outil réside dans le fait que c’est l’opérateur lui-même qui va effectuer le comptage en même temps que son travail habituel. Comment l’utiliser ? Prépararer l’autopointage. ◗ Identifier les types de données à collecter. ◗ Confectionner l’imprimé de collecte des informations. ◗ Expliquer à l’opérateur ce que l’on attend de lui. La collecte des informations s’effectue sur le poste de travail, en même temps que la réalisation du travail habituel. © Groupe Eyrolles Réaliser l’autopointage. ◗ Vérifier quotidiennement le bon remplissage du tableau. ◗ Après une période de référence (cinq à dix jours), dépouiller les résultats et ainsi mettre en évidence les enjeux significatifs. Analyser les résultats. ◗ Identifier les enjeux (de type loi des 20-80 par exemple). Informer. ◗ Informer l’opérateur sur les résultats du comptage. 267 Les 57 outils techniques Notre conseil L’autopointage est un outil qui peut être centré sur une activité particulière ou plusieurs activités, ou encore sur des anomalies, des recherches, des demandes d’information… N’hésitez pas à évaluer les travaux qui perturbent le travail habituel. Exemple – Entrepôt de produits de grande consommation Tableau d’autopointages Entité : Entrepôt de Trappes Période : Étude du temps passé par les magasiniers : 200 observations Chargé d’étude : Mlle Louise Tâches possibles 9 H 19 10 H 00 10 H 48 3 4 2 2 3 7 H 10 7 H 38 7 H 56 8 H 35 Se déplace avec palette mono produit 3 5 1 5 2 Se déplace avec palette multiproduits 1 1 4 3 3 8 2 1 3 Se déplace avec palette sans produit 1 5 8 5 1 1 Attend 10 10 2 3 Charge camion 5 Microfilme une palette 8 H 52 Période : 02/02/08 1 Se déplace avec palette sans produit 4 3 3 3 1 1 Sort palette d’un porte palettes 2 4 2 Compte produits (inventaire) 1 4 Consulte listing des commandes 5 1 Recherche produit mal rangé 4 3 1 1 5 Range palette dans porte palette 12 H 35 5 Total % 10 5 22 11 1 26 13 1 2 5 11 H 43 1 10 5 2 23 11,5 1 1 39 19,5 3 1 19 9,5 2 10 5 1 13 6,5 1 14 7 7 3,5 3 5 2 1 2 3 7 3,5 20 30 20 30 20 10 30 20 10 10 200 100 % 10 15 10 15 10 5 15 10 5 5 100 © Groupe Eyrolles 1 Total 268 Outils d’analyse du « Combien » 42 – Observations instantanées Définition MRP OPT Les observations instantanées correspondent à un sondage centré sur l’utilisation du temps par une population de personnes. Elles permettent d’évaluer rapidement la proportion de temps consacré à telle ou telle activité. Cet outil s’utilise donc par observation de la population en situation de travail par un observateur. 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 AVA 1 2 3 4 5 6 7 BPR AQU 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Comment l’utiliser ? © Groupe Eyrolles Collecter les informations. ◗ Déterminer un nombre total d’observations en fonction du temps disponible pour le faire (fonction lui-même du coût horaire de la personne qui réalise l’observation). ◗ Sélectionner les moments d’observation à l’aide d’une table de nombres au hasard, afin de ne pas être influencé dans la sélection par soimême et pour que les personnes observées ne puissent pas prévoir les moments d’observation, et donc aient bien leur comportement habituel. ◗ Procéder à l’observation à proprement parler, en respectant scrupuleusement les horaires d’observation. ◗ Noter sur sa fiche de pointage, à chaque observation, ce que les personnes sont en train de faire. Vérifier la confiance et la précision du résultat. ◗ Faire la somme des différentes observations classées par catégories. ◗ Traduire les informations collectées en pourcentages. ◗ Vérifier le pourcentage le plus important à l’aide d’une table d’abaques permettant de donner la précision du résultat ainsi que la confiance qu’il est possible de lui accorder. 269 Les 57 outils techniques ◗ Dans le cas où le résultat n’est pas assez précis, procéder à un sondage complémentaire. Notre conseil Il est possible de filmer une journée représentative, puis de sélectionner des images au hasard. Ainsi l’observation est réalisée en différé, et sans déplacement répétitifs pour l’observateur. Cette méthode est efficace pour évaluer, par exemple, la fréquentation clientèle dans une agence bancaire ou de consommateurs dans un magasin équipé d’un système de caméra de surveillance. Exemple – Fréquentation d’une agence bancaire 200 observations ont été réalisées au hasard, sélectionnées en utilisant la table des nombres au hasard compris entre 0 et 60. Horaires d’observation Heure d’ouverture de l’agence : 8 heures Première observation : 8 heures + 10’, soit 8 heures 10’ Deuxième observation : 8 heures 10’ + 55, soit 9 heures 05’ Troisième observation : 9 heures 05’ + 27’, soit 9 heures 32’ Etc. Constats © Groupe Eyrolles 150 observations montrent la présence d’un client, soit 75 %. 20 observations montrent la présence de plus d’un client, soit 10 %. 30 observations montrent une absence de client, soit 15 %. 270 Outils d’analyse du « Combien » Table de nombres au hasard Nombres compris entre 1 et 60. 10 28 18 39 17 27 41 48 55 52 53 50 30 43 01 23 27 03 42 01 50 20 30 34 59 54 18 05 43 21 26 36 24 39 44 23 36 07 28 13 54 05 50 15 32 31 56 46 18 31 04 39 23 13 54 04 09 23 54 32 14 11 11 16 50 12 34 54 20 08 15 21 08 26 25 09 42 53 55 29 26 57 28 09 50 25 02 58 14 08 47 59 44 53 06 47 © Groupe Eyrolles Remarque : la table s’utilise indifférement ligne par ligne : 10, 55, 27… ou colonne par colonne : 10, 28, 18… 271 Les 57 outils techniques 43 – Sondages Définition MRP OPT AVA BPR AQU 1 1 1 1 1 Les sondages permettent : 2 2 2 2 2 ◗ d’évaluer les résultats d’une 3 3 3 3 3 structure ou d’un processus par 4 4 4 4 rapport à un indicateur de 5 5 5 5 6 6 6 6 performance ; 7 7 7 ◗ de distinguer d’éventuelles ten8 dances caractéristiques (résultats 9 mauvais et continuant à se dété10 riorer, résultats bons et se dégradant, résultats mauvais et s’améliorant, résultats bons et continuant à s’améliorer, résultats présentent une amplitude élevée ou faible, résultat présentant des cycles…). L'étude d'une partie d’une population n'est pas l'étude de la population entière. Le résultat obtenu donne une estimation plus ou moins précise, mais aucunement une certitude. Cette estimation se mesure avec deux indicateurs : le degré de confiance du résultat (qui représente le pourcentage de chance que le résultat soit exact) et la précision du résultat (qui représente l'intervalle dans lequel est compris le résultat identifié). Pour synthétiser ces deux exemples, nous pouvons dire que, dans la situation présente, nous avons 95 chances sur 100 que notre résultat soit compris entre 78 et 82, et 5 chances sur 100 pour qu'il soit inférieur à 78 ou supérieur à 82. 272 © Groupe Eyrolles Cette estimation se mesure avec deux indicateurs : ◗ Le degré de confiance du résultat Il représente le pourcentage de chance que le résultat soit exact. Exemple : Un degré de confiance de 95 % se traduit par le fait d'avoir 95 chances sur 100 pour que le résultat trouvé soit exact, et 5 chances sur 100 pour qu'il soit inexact. ◗ La précision du résultat Elle représente l'intervalle dans lequel est compris le résultat identifié. Exemple : Une précision de + / - 2 pour un résultat identifié de 80 donne un résultat compris entre 78 et 82. Outils d’analyse du « Combien » Quand nous effectuons un sondage, deux cas peuvent se présenter : la population à étudier est dénombrée ou elle ne l'est pas. Comment l’utiliser dans le cas d'une population dénombrée ? Effectuer le sondage de la façon suivante : ◗ Déterminer le degré de confiance souhaité pour le résultat. ◗ Déterminer la précision souhaitée pour le résultat. ◗ Déterminer la taille de l'échantillon à observer à l'aide d'une table statistique. ◗ Sélectionner l'échantillon physique à l'aide d'une table de nombres au hasard ou par division de la population par la taille de l'échantillon. ◗ Réaliser l'observation. ◗ Analyser le résultat. Exemple – Sondage sur une population de dossiers de crédit Objectif du sondage : déterminer, sur une population de 5000 dossiers de crédit, dans quelle proportion les garanties ont été prises. Détermination du degré de confiance du résultat : 99 %. Détermination de la précision du résultat : + / - 2. Détermination de la taille de l'échantillon à l'aide de la table : 306 dossiers. © Groupe Eyrolles Sélection de l'échantillon physique à l'aide d'une table de nombres au hasard : le 10e dossier, le 38e dossier, le 56e dossier, le 95e dossier, le 112e dossier, etc. ou Sélection de l'échantillon physique par division de la population (5000) par la taille de l'échantillon (306) : le 16e dossier, le 32e dossier, le 48e dossier, le 64e dossier, le 80e dossier, etc. 273 Les 57 outils techniques Réalisation du sondage : pour 45 % des dossiers, il n'a pas été pris de garanties. Analyse du résultat : nous avons 99 % de chances que les garanties n'aient pas été prises pour 43 % à 47 % des dossiers, soit entre 2150 et 2350 dossiers. Comment l’utiliser dans le cas d'une population non dénombrée ? Effectuer le sondage de la façon suivante : ◗ Estimer le temps disponible pour effectuer le sondage. ◗ Déterminer la taille de l'échantillon à observer en fonction de ce qui nous semble nécessaire et suffisant. ◗ Sélectionner l'échantillon physique à l'aide d'une table de nombres au hasard. ◗ Réaliser l'observation. ◗ Analyser le résultat et déterminer le degré de confiance à l'aide d'une table statistique et de la précision du résultat à l'aide d'une table statistique. Exemple – Sondage de l’utilisation de leur temps pour une population de commerciaux Objectif du sondage : déterminer, sur une population de commerciaux, la proportion de temps passé à des activités commerciales. Détermination de la taille de l'échantillon : 50 observations. Réalisation de l'observation : 50 % du temps est passé à des activités commerciales. Détermination du degré de confiance de la précision du résultat : nous avons 99 % de chances que le temps passé à des activités commerciale soit compris entre 32 et 68 % du temps. 274 © Groupe Eyrolles Sélection de l'échantillon physique à l'aide d'une table de nombres au hasard : 9 heures 10, 9 heures 38, 9 heures 56, 10 heures 35, 10 heures 52, etc. Outils d’analyse du « Combien » Table de détermination de la taille de l'échantillon pour une population dénombrée avec un degré de confiance de 99 %. Et une précision de +/– 1 % à +/– 2 %. +/–1% +/–2% 2500 2600 2700 2800 2900 3000 3100 3200 3300 3400 3500 3600 3700 3800 3900 4000 4100 4200 4300 4400 4500 4600 4700 4800 4900 5000 5500 6000 6500 7000 7500 8000 8500 9000 9500 10000 10500 11000 11500 12000 856 867 878 888 898 907 916 925 933 941 948 955 962 969 975 981 987 993 999 1004 1009 1014 1019 1023 1028 1032 1052 1069 1084 1097 1108 1118 1128 1136 1144 1151 1157 1162 1168 1173 288 289 291 292 293 294 295 295 296 297 298 299 299 300 300 301 302 302 303 303 304 304 304 305 305 306 307 309 310 311 312 313 313 314 315 315 316 316 316 317 © Groupe Eyrolles TAILLE DE LA POPULATION 275 Les 57 outils techniques Table de précision d'un sondage pour une population non dénombrée avec un degré de confiance : 99 %. NB 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 150 200 500 1000 2000 5 % 10 % 15 % 20 % 25 % 30 % 35 % 40 % 45 % 50 % 0-50 0-32 0-25 0-21 0-19 1-17 1-16 1-15 1-14 1-14 2-12 2-10 3-8 3-7 4-6 0-54 1-39 1-32 2-28 2-26 3-24 3-23 3-22 4-21 4-20 5-18 5-17 7-14 8-13 8-12 1-60 2-45 3-38 4-35 5-32 5-30 6-29 6-28 7-27 7-26 8-24 9-23 11-20 12-18 13-17 1-65 4-51 5-44 7-41 8-38 9-36 9-35 10-34 10-33 11-32 12-30 13-28 16-25 17-23 18-22 2-69 6-56 8-50 10-46 11-44 12-42 13-40 14-39 14-38 15-38 16-35 18-34 20-30 22-29 23-28 4-74 8-61 11-55 13-51 15-49 16-47 17-46 18-45 18-44 19-43 21-41 22-39 25-36 26-34 27-33 6-77 11-66 15-60 17-57 19-54 20-52 21-51 22-50 23-49 23-48 25-46 27-44 30-41 31-39 32-38 8-81 15-70 19-65 21-61 23-59 24-57 25-56 26-55 27-54 28-53 30-51 31-49 34-46 36-44 37-43 10-84 18-74 22-69 25-66 27-64 29-62 30-61 31-60 32-59 32-58 35-56 36-54 39-51 41-49 42-48 13-87 22-78 26-74 29-71 32-68 33-67 34-66 35-65 36-64 37-63 39-61 41-59 44-56 46-54 47-53 Remarque : Dans la table de précision d'un sondage pour une population non dénombrée, les colonnes vont de 5 % à 50 %. Quand un résultat est égal à 60 % par exemple, la précision est obtenue en additionnant le résultat de 50 % et celui de 10 %. Notre conseil © Groupe Eyrolles Il n’est pas utile de prendre des échantillons de grande taille. Par contre, celui-ci doit être pris au hasard dans une population homogène. 276 Outils d’analyse du « Combien » 44 – Balanced Scorecard Définition MRP OPT 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 AVA 1 2 3 4 5 6 7 BPR AQU 1 Les méthodes de pilotage de la per2 formance souffrent de quatre maux 3 récurrents, visibles et tangibles 4 dans de nombreuses organisations 5 6 privées et publiques : ◗ La vision n’est pas réaliste. ◗ La stratégie n’est pas reliée aux objectifs des équipes et des individus. ◗ La stratégie n’est pas reliée à l’allocation de ressources. ◗ Le feed-back est tactique (court terme) et non pas stratégique. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 © Groupe Eyrolles Le Balanced Scorecard (BSC) est une démarche de pilotage de la performance, et donc une démarche de management stratégique avant d’être un tableau de bord, créée par le Pr. Robert S. Kaplan et le Dr David P. Norton (Harvard Business School) et annoncé lors d’un article devenu célèbre : « The Balanced Scorecard : Measures that Drive Performance », Harvard Business Review (January-February 1992). L’étude à l’origine de cet article portait sur 20 entreprises américaines dont le cours de l’action en Bourse augmentait durablement. La réflexion de départ des deux enseignants chercheurs fut celle-ci : ◗ Si des actionnaires ont confiance à long terme, alors cela signifie-t-il que les entreprises concernées sont performantes à long terme ? ◗ Qu’est-ce qui crée la performance à long terme et quels en sont les déterminants ? ◗ Y a-t-il des éléments structurants communs entre ces entreprises endurantes et performantes ? Il est donc devenu nécessaire de passer à une nouvelle génération du pilotage de la performance, ce que le BSC a pour ambition. Le BSC est donc un cadre équilibré (Balanced) pour décliner, implémenter et manager la stratégie, à tous les niveaux d'une entreprise ou d'une administration, en traduisant une vision en objectifs, en mesurant ceux-ci 277 Les 57 outils techniques par des indicateurs (Scorecard) et en pilotant le changement par des initiatives (actions correctrices). Kaplan et Norton ayant découvert qu’une grande part de la performance résidait aussi dans le suivi d’indicateurs non financiers, non logistiques ou non issus des processus de production, le BSC est également l’occasion de mesurer d’autres approches plus innovantes de la performance, dans ses composantes humaines, informationnelles, de communication interne, ou encore d’ambiance propice à l’innovation au sein des équipes. Comment l’utiliser ? Décliner la stratégie en indicateurs : ◗ Indicateurs Qualité directement visibles par les bénéficiaires de l’activité (respect des échéances, délai, nombre de défauts…). ◗ Indicateurs de moyens (coûts de fonctionnement en hommes, en machines, en consommables, en locaux…). ◗ Indicateurs de climat social (absentéisme, turnover, polyvalence, réunions, cercles de qualité, problèmes traités…). ◗ Indicateurs de sécurité (suspens, rebuts, opérations à passer en pertes et profits…). Déterminer la plage de résultats acceptables (zone de tolérance comprise entre le seuil minimal et le seuil maximal). Mettre en forme le tableau de bord. Notre conseil © Groupe Eyrolles Partez de la stratégie de l’entreprise et ne prenez pas que des indicateurs financiers. 278 Outils d’analyse du « Combien » 45 – Étendue et Écart-Type Définition MRP OPT L’étendue et l’écart-type permettent de caractériser une distribution autour de sa valeur centrale. L'étendue d'une distribution est égale à l'écart qui sépare la plus petite de la plus grande de ses valeurs. Elle permet d’affiner le calcul de la moyenne arithmétique qui peut lisser des différences très importantes. 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 AVA 1 2 3 4 5 6 7 BPR AQU 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 L'écart-type est utilisé pour caractériser une distribution homogène (moyenne = médiane = mode). Il permet de déterminer la dispersion de cette distribution autour de sa moyenne. L'écart-type se calcule par une formule mathématique, ou s'évalue par une table statistique à l'aide de l'étendue de la distribution. © Groupe Eyrolles Une distribution normale présente la dispersion suivante : ◗ 68 % de la population comprise entre la moyenne et +/– 1 écart type. ◗ 97 % de la population comprise entre la moyenne et +/– 2 écartstypes. ◗ 99 % de la population comprise entre la moyenne et +/– 3 écartstypes. ◗ 99,9 % de la population comprise entre la moyenne et +/– 4 écartstypes. ◗ 99,99999 % de la population comprise entre la moyenne et +/– 5 écarts-types. Comment l’utiliser ? Réaliser le sondage en prenant un échantillon au hasard à l’aide d’une table de nombres au hasard. 279 Les 57 outils techniques Calculer l’étendue des résultats. Calculer l’écart-type à l’aide d’une table statistique. En déduire la répartition probable de l’ensemble de la population. Notre conseil Utilisez une table statistique afin d’évaluer l’écart-type de la population évite de passer par la formule statistique. Le calcul de l’écart-type n’a de sens que pour une population homogène. Échantillon Facteur de multiplication 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 20 50 100 200 300 400 500 600 700 0,886 0,591 0,486 0,430 0,395 0,370 0,351 0,337 0,325 0,315 0,307 0,300 0,294 0,288 0,268 0,222 0,199 0,182 0,174 0,168 0,165 0,162 0,159 280 © Groupe Eyrolles Table de détermination de l'écart-type en fonction de l'étendue de la distribution Outils d’analyse du « Combien » Exemple – Fréquentation d’une agence de la Banque de Bel Air La fréquentation d'une agence est variable selon les jours. L'observation de 20 journées prises au hasard donne une fréquentation allant de 30 à 50 clients. La moyenne arithmétique est égale à 40. L’étendue est égale à 10. La table statistique donne l'écart-type suivant : 5,36 (Étendue (20) multipliée par le facteur de multiplication (0,268) correspondant à la taille de l'échantillon (20)). Nous pouvons en déduire que : ◗ 68 % des jours, soit 170 jours sur 250 jours d'ouverture, la fréquentation de l'agence sera comprise entre 35 et 45 clients. ; ◗ 97 % des jours, soit 243 jours, la fréquentation de l'agence sera comprise entre 30 et 50 clients. ; ◗ 99 % des jours, soit 248 jours, la fréquentation de l'agence sera comprise entre 25 et 55 clients. Nombre de jours © Groupe Eyrolles 25 30 35 40 45 68 % 97 % 99 % 281 50 55 Nombre de clients Les 57 outils techniques 46 – Tableau des charges et des ressources Définition MRP OPT Prévision mensuelle, sur un an, de la charge d’un service et des ressources disponibles. Le tableau permet d’anticiper sur la charge ou la sous-charge de travail, afin d’organiser le service en conséquence. 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 AVA 1 2 3 4 5 6 7 BPR AQU 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Comment l’utiliser ? Recenser toutes les activités traitées dans le service. Évaluer le temps moyen (parfois intitulé valeur de référence) nécessaire pour réaliser chaque activité. Indiquer mois par mois le volume correspondant à chaque activité. Calculer pour chaque mois la charge de travail en heures (temps moyen multiplié par le volume, par activité, puis total de l’ensemble des activités). Évaluer pour chaque mois, le temps disponible (temps théorique si l’effectif est au complet moins les heures de congés, de maladie, de formation… qui ne contribuent pas directement à la réalisation des activités du service). Évaluer l’écart en ETP mois par mois : différence entre temps nécessaire et temps disponible, divisé par le nombre d’heures moyen travaillé par un ETP sur un an (1 600 heures environ). Identifier, mois par mois, les ressources nécessaires pour mener à bien les activités du service. 282 © Groupe Eyrolles Évaluer la productivité prévisionnelle mois par mois : ratio du temps nécessaire sur le temps disponible. Outils d’analyse du « Combien » Évaluer les écarts entre les ressources nécessaires et les ressources disponibles mois par mois et prendre les mesures permettant de combler les écarts : ◗ Mesure liée aux ressources : appel à l’intérim, appel à des ressources d’autres services, ou inversement, partage de ressources avec un autre service en cas de sous-charge. ◗ Mesure liée à l’organisation du service : revoir la répartition des activités d’un mois sur l’autre et jouer sur la marge de manœuvre que procurent les activités secondaires à la réalisation de la mission de l’unité. Notre conseil Vous ne devez pas considérer le plan de charge comme une donnée fixe pour l’année. Celui-ci doit être ajusté, en fonction des évolutions de volume d’activité, des heures d’absence connues, des suppressions ou ajouts d’activités traitées dans le service. Concevez des plans de charge glissants, mois par mois, pour permettre au responsable de service d’avoir toujours une vision à un an de son activité et par là même d’être en mesure d’anticiper les actions correctives. Exemple – Plan de charges d’une agence de la Banque de Bel Air BBA – Tableau des charges et des ressources Projet : Organisation des agences particuliers Entités analysée : Agence de Vuret Période : Prévisions pour l’année 2008 Rédacteur : M. Olivier, chef de projet Valeur de référence J F M A M J JT A S O N Animation, gestion et organisation 1 H/semaine 4 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 Suivi des engagements 175 H/mois 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 Activités D 2 heures 35 35 10 10 10 10 10 10 40 10 10 10 1 heure/RDV 50 20 30 10 10 30 10 10 10 20 10 20 Portefeuille particulier 45’/RDV 20 20 30 20 30 30 10 10 20 10 5 15 Opérations de caisse 2’ par opération 100 100 100 100 50 100 50 50 100 100 100 50 2’ par appel 10 10 10 10 10 10 5 5 10 10 10 10 30’ par courrier 20 15 15 15 15 15 5 5 15 15 15 20 Gestion de l’encaisse 1 H/jour 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 Gestion pièces comptables 30’/jour 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 1 H/dossier 5 5 5 5 20 20 5 5 10 20 20 5 299 294 260 225 205 274 155 154 265 244 230 189 Portefeuille entreprises Portefeuille particuliers haut de gamme Standard téléphonique Dactylographie courriers Dossiers de crédit Jours nécessaires 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 Jours disponibles théoriques 420 420 420 420 420 420 420 420 420 420 420 420 Jours disponibles réels 350 300 240 200 250 420 210 210 420 350 350 300 Écart théorique - disponible 70 120 180 220 170 0 210 210 0 70 70 120 Écart disponible - nécessaire 51 6 -20 -25 45 146 55 56 155 106 120 111 Effectifs © Groupe Eyrolles Date : 18 octobre Commentaires : • Effectif en sous-charge chronique sauf en mars et avril • Prévoir renforts en mars et avril 283 Les 57 outils techniques 47 – Tableau de suivi des activités Définition MRP OPT Le tableau de suivi des activités permet de fournir un reflet chiffré du déroulement des activités et de l’adéquation entre la charge de travail et les ressources. 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 Comment l’utiliser ? AVA 1 2 3 4 5 6 7 BPR AQU 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Concevoir le tableau. ◗ Reprendre les activités de la liste d’activité. ◗ Concevoir et tester le support de collecte d’informations de façon « ergonomique ». ◗ Choisir le critère de recueil et de classement de l’information recueillie (par personne, par activité, par poste de travail…). ◗ Prévoir une rubrique commentaires pour toute remarque concernant le déroulement de l’activité. Mettre en place le tableau. ◗ Établir une procédure accessible à tous. ◗ Valider le support avec les opérationnels. ◗ Collecter et exploiter les résultats au jour le jour. Notre conseil Lors de l’exploitation des résultats, retenez que l’explication des données est souvent plus importante que le chiffre lui-même. 284 © Groupe Eyrolles Exploiter le tableau. ◗ Prendre les décisions au jour le jour. ◗ Analyser le temps investi dans les activités principales et secondaires. ◗ Étudier le ratio de productivité. ◗ Actualiser le suivi périodiquement (nouvelles activités, modifications des valeurs de référence). Outils d’analyse du « Combien » 48 – Calcul du potentiel disponible Définition MRP OPT Ce calcul permet de déterminer les effectifs disponibles en analysant la performance historique de l’unité. Comment l’utiliser ? 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 AVA 1 2 3 4 5 6 7 BPR AQU 1 2 3 4 5 6 Différencier la notion de productivité de celle de performance : 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 La productivité est une notion linéaire plus communément obtenue par le ratio suivant : Réel/Possible = Taux d’acceptation de ressources ou Taux d’occupation La performance met en relation la notion de productivité en fonction de celle d’unité d’œuvre : (Réel/Possible)/Unité d’œuvre = Variation de performance en matière de volume et/ou de ressources Calculer l’évolution de la performance quotidienne (ou hebdomadaire) de façon à : ◗ lisser la charge dans le temps ; ◗ connaître en permanence l’efficacité d’un processus ou de ses sousensembles ; ◗ pouvoir identifier d’une manière rapide et sûre les dysfonctionnements, leur localisation et leur ampleur ; ◗ apprécier l’intérêt de lancer une étude pour accroître l’efficience de tel ou tel aspect ; ◗ évaluer l’incidence des mesures prises pour améliorer les choses. © Groupe Eyrolles Formaliser sous forme de graphe les résultats ainsi obtenus. 285 Les 57 outils techniques Notre conseil La concrétisation du gain passe par la mise en place d’un système de pilotage. © Groupe Eyrolles Vous devez réaliser ce calcul pour une activité révélatrice de la charge de travail. 286 Outils d’analyse du « Combien » 49 – Calcul de rentabilité prévisionnelle Définition MRP OPT Le calcul de rentabilité prévisionnelle est un outil de rationalisation économique des décisions. Il a pour objectif de mesurer la rentabilité financière prévisionnelle (retour sur investissement) des solutions envisagées à l’issue d’une étude d’organisation, afin de faire ressortir celles qui rapportent le plus. 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 AVA 1 2 3 4 5 6 7 BPR AQU 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Il se compose de quatre éléments : la viabilité économique, le retour sur investissement, le retour sur investissement économique et le retour sur investissement économique pour des cycles de reproduction répétitifs. Comment l’utiliser ? Déterminer la viabilité économique (solutions n’impliquant pas d’investissement) : Gains – coûts > 0 Déterminer le retour sur investissement (solutions se traduisant par des investissements à amortir sur une période courte de 3 à 5 ans) : (Variation des recettes + Variation des économies – Coûts de fonctionnement) X Période donnée/Coût de mise en place © Groupe Eyrolles Déterminer le retour sur investissement économique (projets importants afin d’évaluer les effets économiques d’une solution, par rapport à ceux que l’on obtiendrait si rien n’était fait) : RA = Rendement Actuel = Ra (t) = Résultats financiers de la solution actuelle (période t)/ Ca (t) = Coût de fonctionnement de la solution actuelle (période t) 287 Les 57 outils techniques RP = Rendement Prévu = Rp (t) = Résultats financiers attendus de la solution future (période t)/Cp (t) = Coût de fonctionnement prévu de la solution future (t) GER = Gain d’Efficacité Relative = RP/RA ◗ Les gains réalisés annuellement sont donnés par (amélioration des résultats à budget égal) : RA (par an) X (GER-1), l’économie budgétaire annuelle (EB (an)) ◗ Pour un résultat identique : CA par an – (CA par an/GER) = EB par an et la durée nécessaire à l’amortissement de la réorganisation : dépense envisagée pour la renégociation (étude, mise en place…)/EB par an Déterminer ensuite le retour sur investissement économique pour des cycles de reproduction répétitifs : A (nombre prévisionnel de cycles) = D (dépenses à engager pour simplifier l’ancien cycle) Puis amortir les dépenses à engager : (T1-T2) Q2 X t (coûts complets de la main-d’œuvre/(Q1 Q2) pour une unité de temps du cycle) © Groupe Eyrolles T1 : Temps de main-d’œuvre pour effectuer l’ancien cycle Q1 : Quantité de produits fabriqués pendant l’ancien cycle T2 : Temps prévisionnel de main-d’œuvre pour le nouveau cycle Q2 : Quantité prévisionnelle de produits fabriqués pendant le nouveau cycle 288 Outils d’analyse du « Combien » 50 – Relevé de non-conformité Définition MRP OPT 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 AVA 1 2 3 4 5 6 7 Cette fiche ou relevé de nonconformité permet d’établir le suivi formel ou la traçabilité d’une nonconformité (réelle ou potentielle) au sein d’une activité jusqu’à son éradication ou sa prévention (résultat attendu). Elle donne lieu de la part de leur émetteur à la mise en œuvre d’une demande d’action corrective ou préventive auprès de la personne (ou du groupe de personnes) compétente (s). BPR AQU 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Comment l’utiliser ? Centraliser les fiches auprès du responsable Qualité afin de permettre la constitution d’une bibliothèque servant de base de référence, d’échange et d’expérience. Réaliser une communication et un feed-back réguliers (en particulier sur les réussites) auprès des acteurs pour promouvoir l’utilisation de cette fiche. © Groupe Eyrolles Réaliser une communication générale, pour une utilisation efficace et par le plus grand nombre, des relevés de non-conformité (raison d’être, objectif, modalités d’utilisation) auprès de l’organisation. Faire en sorte que chaque collaborateur soit capable de l’utiliser pour établir le constat formel d’une non-conformité réelle ou potentielle. Cette fiche concerne les non-conformités internes (dysfonctionnement sur un processus interne, erreurs, doublons, etc.) et externes (réclamations client, non-qualité d’une prestation). Chaque fiche ne traite qu’une seule non-conformité. Faire valider les fiches par le supérieur hiérarchique qui l’adresse au destinataire concerné et compétent pour traitement. 289 Les 57 outils techniques Faire gérer par chaque service la séquence des fiches ainsi émises (code service + n˚ de chrono). Transmettre cette fiche en copie au responsable Qualité. Ce dernier a pour rôle de centraliser, mettre à jour et suivre (relance) les fiches de non-conformité ainsi enregistrées et les actions correctives ou préventives correspondantes mises en œuvre. Il apporte également un feedback sur l’évolution du traitement de la non-conformité et son résultat au(x) service (s) concerné(s). Les informations apportées sur chaque fiche suivent la chronologie suivante : ◗ Service : service dont dépend l’émetteur. ◗ Nom : émetteur de la fiche. ◗ Destinataire : service ou personne compétent pour le traitement de la non-conformité. ◗ Visa : émetteur et responsable hiérarchique. ◗ Date : émission de la fiche. ◗ Non-conformité identifiée : définition en termes d’exigence non respectée ou manquante. ◗ Causes, origines et conséquences : le cas échéant enjeu financier. ◗ Action(s) corrective(s) ou préventive(s) envisagée(s) et plan d’actions associé. ◗ Validation du résultat : clôture du traitement de la non-conformité. L’utilisation efficace de cette fiche permet de garantir une traçabilité et un traitement formel des non-conformités identifiées. L’amélioration de la qualité d’une organisation dépend donc largement de la contribution de tous ses acteurs. Cette fiche est inspirée de la méthode de résolution de problème : la recherche des causes y est donc très importante. 290 © Groupe Eyrolles Notre conseil Outils d’analyse du « Combien » 51 – Carte de contrôle Définition MRP OPT La carte de contrôle permet de formaliser les résultats d’observations faits sur un critère de performance, comme un % de défaut, un nombre de jours, un % de respect des délais… 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 AVA 1 2 3 4 5 6 7 Comment l’utiliser ? BPR AQU 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Identifier le critère à observer. Déterminer les seuils de tolérance acceptables : ◗ Le seuil minimal : niveau de performance qui dessert la prestation (un délai très court peut être jugé trop court, et peut faire considérer une prestation comme étant quelque peu bâclée, même si cela n’en est rien). ◗ Le seuil maximal acceptable : niveau de performance qui, elle aussi, dessert la prestation (un délai très long peut être considéré pareillement trop long, et peut faire considérer une prestation comme étant peu performante, même si cela n’en est rien). Effectuer par sondage des observations sur une durée suffisante (elle va dépendre de la quantité d’opérations, de dossiers, d’objets… à étudier). © Groupe Eyrolles Calculer : ◗ La moyenne des résultats pour chaque journée. ◗ La moyenne des résultats pour la période considérée. ◗ L’étendue des résultats pour chaque journée. ◗ La moyenne des étendues pour la période considérée. Reporter ces informations dans une carte de contrôle en mettant en évidence l’évolution des résultats ainsi que leur répartition en proportion. Repérer les résultats non compris entre les deux seuils de tolérance. 291 Les 57 outils techniques Réaliser une réunion de résolution de problème afin de comprendre les causes des performances et d’engager les actions les plus adaptées. Notre conseil La moyenne arithmétique étant « le pire des mensonges », il est indispensable de calculer pareillement la moyenne des étendues, afin d’avoir une image exacte de la situation. Faites cette analyse avec la personne qui occupe le poste de travail sur lequel le niveau de performance est le plus facilement calculable. Exemple – Carte de contrôle qualité centrée sur les délais de traitement des courriers des clients de la Banque de Bel Air BBA – Carte de contrôle qualité Projet : Reengineering du processus de traitement des courriers clients Date : 28 février Thème : Évaluation des délais de traitement d’un échantillon de 100 lettres sur les 15 premiers jours du mois de février (Norme : 3 jours ouvrables) Analyste : M. Antoine, Organisateur Évolution Étendues (Base : entre 2 et 4) Mesures L M ME J V L M ME J V 1 5 2 1 1 6 4 1 3 2 5 2 3 3 4 2 6 2 1 1 1 4 3 5 1 5 4 4 5 1 2 2 8 4 7 3 3 2 5 3 1 1 3 3 5 5 1 2 1 4 6 1 3 2 5 Total 25 10 15 10 25 20 5 10 10 25 Moyenne 5 2 1 2 5 4 1 3 0 4 Étendue 4 2 4 3 3 4 0 2 2 5 Commentaires • Fortes variations des performances autour de la norme de délai de 3 jours ouvrables • Faible variation de l’étendue par rapport à ses seuils minimum de 2 et maximum de 4 © Groupe Eyrolles Moyennes (Base : 3 ) Proportion +5 +4 +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 -4 -5 +5 +4 +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 -4 -5 292 Outils d’analyse du « Pourquoi » Dans un projet d’organisation, pour trouver la solution à un problème identifié, il est indispensable d’en rechercher les causes explicatives. Dans cette partie, vous trouverez les 2 outils nécessaires pour répondre à la question « Pourquoi ? » : Arbre de causes © Groupe Eyrolles Fiche de révélation et d’analyse de problème 293 Les 57 outils techniques 52 – Arbre des causes Définition MRP OPT L’arbre des causes permet d’inventorier les causes réelles qui expliquent une situation. Comment l’utiliser ? Prendre une feuille de papier de préférence d'un format A3. 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 AVA 1 2 3 4 5 6 7 BPR AQU 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Indiquer au centre de la page le problème pour lequel on cherche à inventorier les causes explicatives possibles. Rechercher les causes possibles de niveau 1 en se posant la question « Pourquoi ? » et en essayant d’y répondre par des phrases commençant par « Parce que… », puis celles de niveau 2 en repartant des causes de niveau 1, puis… Arrêter l’inventaire quand les mêmes causes reviennent plusieurs fois et que celles-ci correspondent à des critères, croyances ou éléments de culture forts. Vérifier sur le terrain la réalité et le poids relatif de chaque cause identifiée. Notre conseil Constituez un groupe de personnes variées afin de ne pas voir qu’une ou deux familles de causes et de passer à côté des autres. Utilisez un diagramme en arête de poisson (ou diagramme d'Ishikawa) afin de représenter le résultat de la phase de vérification terrain. 294 © Groupe Eyrolles Utilisez la check-list QQOQCC ou la règle des « 5 M » (Maind’œuvre, Méthodes, Milieu, Matières et Machines) afin de valider l’inventaire. Outils d’analyse du « Pourquoi » Exemples – Causes explicatives de stocks de pièces détachées élevés dans une mine Projets en cours Ententes avec fournisseurs Règlement avant livraison Pièces non conformes non retournées Absence de contre-pouvoir côté Approvisionnements Projets arrêtés Pouvoir de la Production Contrat non « Rendu mine » Pièces concernant des projets Stocks de sécurité Laisser-faire Stocks tampons Recyclages extérieurs % Vols tolérés Condition imposée par fournisseur DA au lieu de BS Contrôles défaillants Surconsommation volontaire Décision du fournisseur Commandes inutiles Coût du transport Usure anormale et casse Machines ferraillées Quasi monopole d’État Situation géographique Commandes supérieures aux besoins Sollicitation trop importante du matériel Ententes avec fournisseurs Production non linéaire Délai fabrication et transport Compétence et motivation des ouvriers Entretien préventif non réalisé Encadrement Ouvriers Technique de négociation Compétence Autorité Motivation Comportement favorisé par les syndicats Primes Comportement accepté par ancienne direction de l’usine Considéré comme une perte de temps © Groupe Eyrolles Priorité à la production Gisement Machines Production mine et/ou usine inférieure prévisions 295 Compétence Solidarité autre mine Les 57 outils techniques 53 – Fiche de révélation et d’analyse de problème Définition MRP OPT La fiche de révélation et d’analyse de problème (FRAP) présente le traitement d’une situation qualifiée de non performante. 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 AVA 1 2 3 4 5 6 BPR AQU 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 Elle permet : 7 7 ◗ d’améliorer des performances ; 8 ◗ de traiter des dysfonctionne9 ments, des anomalies, des 10 problèmes ; ◗ de favoriser le travail en groupe avec les opérateurs concernés par la situation ; ◗ d’orienter la réflexion vers une recherche d’améliorations plutôt qu’une recherche des coupables. Comment l’utiliser ? Identifier une situation ou un résultat non conforme au niveau de performance souhaitable ou normal. Inscrire ce fait dans l’imprimé dans la partie « Fait observé ». Évaluer la conséquence de cette situation ou de ce fait en termes de qualité de service, de coût, de climat social et de sécurité. Inscrire ces conséquences dans l’imprimé dans la partie « Conséquences ». Rechercher des idées d’amélioration ou des solutions permettant d’améliorer la situation ou le résultat. Inscrire ces idées de solution dans l’imprimé dans la partie « Idées de solution ». 296 © Groupe Eyrolles Identifier les causes explicatives de cette situation ou de ce résultat. Inscrire ces causes dans l’imprimé dans la partie « Causes explicatives ». Outils d’analyse du « Pourquoi » Notre conseil Chaque situation ou résultat insatisfaisant donne lieu à l’ouverture d’une fiche. Une fiche présentant un fait, des conséquences réelles et des causes explicatives est conservée car elle met en évidence une faiblesse. Si ce n’est pas le cas, le fait ne doit pas être conservé. Exemple – Processus de traitement des courriers des clients de la Banque de Bel Air BBA – Feuille de révélation et d’analyse de problème Type de risque identifié Faits constatés Causes explicatives Conséquences réelles ou possibles Recommandations Date : 02 mars Les courriers traités par le directeur général sont enregistrés après leur traitement par ce dernier Les réponses aux courriers ne sont pas enregistrées Procédure actuelle Cette procédure ne garantit pas l’exhaustivité du traitement des courriers des clients Aménager la procédure de façon à ce que l’exhaustivité du traitement des courriers soit garantie (enregistrement des courriers à l’arrivée et des réponses au départ) Visa chef de mission : Visa DG : Mlle Clara Mme Christine © Groupe Eyrolles Visa auditeur : M. Hugo Risque opérationnel 297 Outils de créativité Dans un projet d’organisation, il est parfois nécessaire de rechercher des solutions originales pour atteindre les objectifs fixés car les solutions traditionnelles peuvent avoir montré leurs limites. Dans cette partie, vous trouverez les 2 outils de créativité les plus utilisés. Analogies © Groupe Eyrolles Brainstorming 298 Outils de créativité 54 – Analogies Définition MRP OPT Les analogies constituent un procédé simple et efficace pour trouver des solutions réellement innovantes. Elles consistent à s’inspirer de ce qui marche bien ailleurs. 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 AVA 1 2 3 4 5 6 7 BPR AQU 1 2 3 4 5 6 Comment l’utiliser ? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Identifier des organisations réputées performantes dans le domaine considéré. Celles-ci peuvent l’être parce qu’elles : ◗ atteignent un très haut niveau de performance dans un domaine particulier, comme la ponctualité ou le niveau de service par exemple ; ◗ ne rencontrent jamais les problèmes que rencontrent leurs concurrents directs ; ◗ ont une grande capacité à traiter les problèmes qu’elles rencontrent ; ◗ ont de notoriété publique cette image, même si cela n’est pas vrai ! Repérer dans ces organisations les convictions et principes organisationnels qui expliquent ce niveau de performance. © Groupe Eyrolles Ces convictions peuvent être par exemple : ◗ « L’intérêt du client passe avant l’intérêt de l’entreprise ». ◗ « Le personnel de l’entreprise est notre bien le plus précieux ». ◗ « Conseiller, c’est s’engager ». ◗ « Nous avons une responsabilité au niveau de la collectivité ». ◗ … Ces principes organisationnels peuvent être : ◗ La polyvalence du personnel, voire la rotation interne périodique. ◗ Le fait que chaque client ait un interlocuteur unique. ◗ L’utilisation d’une technologie spécifique : internet… 299 Les 57 outils techniques S’inspirer de ces principes afin de fabriquer sur mesure la solution qui permettra à l’entreprise d’atteindre ce niveau de performance. Notre conseil N’hésitez pas à vous inspirer de ce qui marche ailleurs, même si ce n’est pas bien de copier dans notre culture… Une solution organisationnelle n’est jamais transférable telle quelle, copier ne suffit pas, et peut parfois même s’avérer une très mauvaise chose, toute organisation ne devient pas un spécialiste du zéro stock ou du zéro papier ! Exemple – Processus de traitement des courriers des clients de la Banque de Bel Air BBA – Benchmark Projet : Reengineering du processus de traitement des courriers clients Liste des organisations réputées performantes Banque X Chaîne d’hôtels Y Convictions affichées « Le client est la personne la plus performante de l’entreprise » « Notre métier est de servir le client » « Vos suggestions nous intéressent » « Vous êtes ici chez vous » Compagnie d’aviation Z (contre-exemple) « Faire du ciel le plus bel endroit de la terre » Date : 28 février Principes d’organisation identifiés N˚ vert Cercles de qualité Service dédié rattaché à la DG Réponses personnalisées Sondages réguliers auprès des clients abonnés Pas de réponse aux lettres de réclamation Idées à retenir pour le projet © Groupe Eyrolles Répondre à 100 % des courriers Faire des lettres personnalisées Créer un service dédié rattaché à la DG pour piloter l’ensemble du processus 300 Outils de créativité 55 – Brainstorming Définition MRP OPT Le brainstorming constitue un protocole favorisant la production d’idées par un groupe de personnes. Il a pour finalité de générer des idées nouvelles pouvant déboucher sur des « innovations de rupture ». 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 AVA 1 2 3 4 5 6 7 BPR AQU 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Comment l’utiliser ? Constituer un groupe de créativité composé de cinq à douze personnes. Installer les membres du groupe dans une salle propice à la créativité. Distribuer à chaque personne un feutre et un paquet de cartes leur permettant d’inscrire leurs idées à leur rythme, sans goulot d’étranglement. Expliquer le thème de la recherche et préciser les règles de fonctionnement. Inviter les personnes à produire leurs idées et à les coller sur un grand tableau prévu à cet effet (il est possible d’utiliser des post’it) afin que l’ensemble des participants ait en permanence une vue de l’ensemble des idées émises. Veiller pendant toute la phase de production d’idées à ce que les personnes ne se censurent pas elles-mêmes et qu’elles ne critiquent pas les idées des autres participants. © Groupe Eyrolles Quand les participants n’ont plus d’idées, reprendre chaque idée émise et demander au groupe de l’expliciter ainsi que de la rendre opérationnelle. Supprimer les idées non recevables et classer les idées intéressantes en catégories. 301 Les 57 outils techniques Reprendre par la suite chaque catégorie d’idées et identifier des solutions chiffrées. Le passage de l’idée à la solution permet de constater que des idées au départ farfelues… peuvent en fait se transformer en opportunités commerciales. Notre conseil C’est à vous, animateur, d’ouvrir et de conclure la séance, de stimuler le groupe et de veiller à ce que tout ce qui est dit soit noté (même ce qui à première vue peut paraître insignifiant). Contrôlez le respect des règles et dirigez les travaux de dépouillement. Dans le cadre de la carte bancaire, plusieurs séances de brainstorming avec des banquiers ont donné les idées suivantes : ◗ Elle est étanche (on peut se baigner avec). ◗ Elle est parfumée (on peut même choisir son parfum). ◗ Elle donne l’heure. ◗ Elle comporte la photo des enfants. ◗ Elle est inviolable, infalsifiable. ◗ Elle sonne quand on la perd. ◗ Elle change de couleur pour indiquer le temps (comme un baromètre). ◗ Elle permet de démarrer la voiture et d’ouvrir la porte du domicile. ◗ Elle peut avoir différents formats. ◗ Elle peut se porter au doigt ou autour du cou. ◗ Elle peut être prêtée ponctuellement. ◗ Elle peut être utilisée pour plein d’autres choses (comme un couteau suisse). ◗ Elle est gratuite si on accepte une publicité dessus. ◗ Elle sert de badge pour rentrer dans l’entreprise. ◗ Elle peut s’utiliser par tous les temps. ◗ Elle ne connaît que son maître. ◗ Elle fonctionne à la voix. ◗ Elle sent bon. ◗ Elle sert de calendrier. ◗ Elle est aussi un objet décoratif, voire un bijou que l’on porte. 302 © Groupe Eyrolles Exemple – Brainstorming autour de la carte bancaire Outils d’aide à la décision Dans un projet d’organisation, il est nécessaire de procéder à des choix : choix du thème du projet, choix du périmètre, choix du scénario organisationnel… Il est alors utile de disposer d’outils d’aide à la décision. Ces derniers permettent alors de rationaliser la prise de décision. Dans cette partie, vous trouverez les 2 outils utiles pour décider. Vote négatif-positif © Groupe Eyrolles Vote multicritère 303 Les 57 outils techniques 56 – Vote négatif-positif Définition MRP OPT Les techniques de vote visent la combinaison optimale des avis individuels dans la décision collective ; 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 AVA 1 2 3 4 5 6 7 BPR AQU 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 8 Il est clair qu'il faut absolument éviter le vote direct (« qui est pour, qui est contre »), méthode qui pré9 sente certes l'avantage d'être peu 10 consommatrice de temps (à court terme tout du moins), mais qui présente un inconvénient majeur : les « minoritaires » (qui peuvent représenter 49 %) n'adhèrent généralement pas à la décision qui est prise, où même se trouve avoir, après, une opposition « exacerbée ». La technique du vote peut-elle être utilisée ? Avant d'en arriver à une quelconque technique de choix, l'animateur du groupe a notamment pour mission d'encourager l'explication par chacune des raisons (critères) de ses préférences et de ses rejets. Les choix seront ainsi plus réfléchis et moins passionnels. Cela n'est pas du temps perdu, loin de là, et on observe que souvent il se dégagera même une position commune admise sans qu'il soit nécessaire de passer à un vote. Ce n'est qu'après cela que le vote pourra avoir lieu. Il existe deux techniques pour éviter le vote direct : le vote négatif et le vote pondéré. ◗ Le vote négatif (ou par élimination afin de supprimer les solutions dont une personne, au moins, ne veut pas) : on demande à chacun des membres concernés quelles sont, parmi les nombreuses solutions envisagées, celles qu'il ne retiendrait en aucun cas. Sont éliminées les solutions rejetées par au moins une personne. 304 © Groupe Eyrolles Comment l’utiliser ? Outils d’aide à la décision ◗ Le vote pondéré (ou « tiercé ») : on demande à chacun d'exprimer un choix, non pas pour une seule solution, mais pour trois d'entre elles en ordre croissant de préférence. Il s'agit de hiérarchiser le choix par une note : – pour la solution acceptable. – pour la solution de rechange. – pour la solution préférée. Par addition des pondérations individuelles, déterminer la solution qui est au moins acceptable par chacun des codécideurs. Notre conseil Les solutions retenues par la Direction générale de l’entreprise ne sont pas toujours celles qu’auraient retenues le chef de projet et son équipe. La « raison d’état » peut en effet l’emporter et préférer des solutions moins performantes. Ce cas de figure, assez fréquent, est toujours vécu comme très frustrant de la part de l’ensemble des acteurs du projet. Chef de projet, dans cette situation, vous devez faire montre de vos talents d’animateur pour motiver les acteurs à continuer le projet. Exemple – Choix d’une solution par un vote négatif puis positif Les solutions A et F sont éliminées (vote négatif ) et la solution C est retenue (vote positif ). Personnes Fannie Antoine A Non Non B 3 1 C 2 2 3 Alice Éva Total © Groupe Eyrolles Solutions D E 1 Out 1 5 3 3 10 2 2 7 1 Non F 305 2 Non Out Les 57 outils techniques 57 – Vote multicritère Définition MRP OPT Pour mieux choisir, lorsqu'on est face à plusieurs options de solutions, dont chacune présente de multiples avantages et inconvénients, on peut appliquer la méthode multicritère. 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 AVA 1 2 3 4 5 6 7 BPR AQU 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Comment l’utiliser ? Pondérer, c'est-à-dire donner à chaque critère un poids désignant son importance selon le caractère prioritaire ou non de l'objectif auquel il correspond, comme par exemple : ◗ Productivité = niveau 3 (primordial). 306 © Groupe Eyrolles Recenser les critères de choix (autrement dit, les objectifs que l'on considère comme légitime de poursuivre). Ils peuvent être, dans le cas du choix d’une solution organisationnelle, par exemple : ◗ la productivité (quantité réalisable par période) ; ◗ l'agrément de la présentation ; ◗ la rapidité d'ajustement aux éventuels changements ; ◗ le confort des opérateurs ; ◗ l'urgence ; ◗ le gain ; ◗ l'économie des coûts ou d'efforts réalisée ; ◗ le retour sur investissement ; ◗ l'amélioration de la satisfaction des clients ; ◗ la diminution des encours ; ◗ la réduction des délais ; ◗ l'accroissement des volumes traités ; ◗ une meilleure maîtrise des risques (financiers, juridiques, réglementaires…) ; ◗ la conformité aux objectifs de l'entreprise ; ◗ les facteurs critiques de succès… Outils d’aide à la décision ◗ ◗ Coût = niveau 1 (secondaire). Présentation = niveau 2 (important, sans plus). Examiner dans quelle mesure chacune des solutions envisagées permet de satisfaire chacun des critères. Pour simplifier, attribuer à chaque action un chiffre correspondant à son niveau de performance par rapport à chaque critère, comme par exemple, pour l’éventualité A : ◗ Productivité = +1 (acceptable). ◗ Coût = +3 (optimal). ◗ Présentation = +2 (satisfaisant). ◗ Ajustement = 0 (inadéquat) et ainsi de suite, pour les autres solutions. La construction du tableau de comparaison des options envisageables met en évidence les résultats. La décision « rationnelle » ressort de la multiplication des niveaux de performance de chaque solution par le poids des critères. Notre conseil L'utilisation des critères pondérés ne donne cependant pas des décisions totalement rationnelles. Il reste dans tout choix un facteur affectif irréductible. La méthode est toutefois utile pour éviter des choix et options non contrôlés. Éventualités/ Critères Productivité 3 Coût 1 Présentation 2 Ajustement 3 Confort 2 Poids relatif © Groupe Eyrolles Exemple – Choix d’une solution par un vote multicritères A B C +1 +3 +1 +3 0 +1 +2 +1 +3 0 +1 +2 +3 +2 0 3 +3 +4 +0 +6 = 16 9 +0 +2 + 3 +4 = 18 3 +1 +6 +6 +0 = 16 La solution B semble préférable aux autres. 307 PARTIE 7 Les 3 théories repères en organisation Théorie : « Idée ou connaissance spéculative, souvent basée sur l’observation ou l’expérience, donnant une représentation idéale, éloignée des applications » Les 3 théories repères en organisation Un projet d’organisation se réfère toujours, implicitement ou explicitement, à des croyances en termes d’organisation du travail. Dans cette septième et dernière partie, vous trouverez une présentation de deux « écoles » qui ont été les fondements de bien des projets d’organisation d’entreprise. Nous y avons ajouté un troisième repère sur les niveaux de développement des entreprises afin d’ajouter quelques repères supplémentaires : – L’organisation scientifique du travail – L’école des ressources humaines © Groupe Eyrolles – Les niveaux de développement des entreprises 310 1 – L’Organisation Scientifique du Travail (OST) Définition Frederick Winslow Taylor (1856-1915) naquit aux États-Unis dans une famille aisée. Après avoir réussi le concours d’entrée au Collège de Harvard, il abandonna ses études à cause d’une vue faible qu’il recouvrit par la suite en partie et gagna même le championnat des États-Unis de tennis en double à Newport en 1881. Après quatre années d’apprentissage comme mécanicien dans une petite entreprise, il entra comme ouvrier en 1878 à la Midvale Steel et jusqu’en 1889, connut une ascension rapide dans cette entreprise : contremaître, chef d’atelier, chef mécanicien, chef dessinateur, ingénieur. En 1881, il introduisit l’étude des temps à l’usine Midvale, avec beaucoup d’opposition de la part des ouvriers mais finalement avec succès. En 1883, après des études du soir, il obtint un diplôme d’ingénieur mécanicien et en 1884, devint ingénieur en chef à la Midvale. À partir de 1889, il travailla comme consultant en organisation industrielle et commença à publier. Son ouvrage le plus célèbre Principles of Scientific Management, est paru en 1911. © Groupe Eyrolles Les principes de l’Organisation Scientifique du Travail Frédéric Wislow Taylor est le fondateur de « l’école classique », aussi appelée « l’école de l’Organisation Scientifique du Travail » (OST) dont les principes d’organisation ont inspiré beaucoup d’entreprises françaises. 311 Ces principes sont les suivants : ◗ Unité de commandement et de direction (un subordonné ne doit recevoir des ordres que d’un seul chef ). ◗ Division du travail (en tâches simples et répétitives). ◗ Spécialisation des postes. ◗ Séparation des fonctions de conception et d’exécution du travail. ◗ Formalisation de l’organisation (organigramme, règles écrites, procédures). ◗ Centralisation de l’autorité. ◗ Éventail limité de subordination et de contrôle (un chef ne peut commander qu’à un nombre limité de subordonnés directs : 5 à 12 personnes). ◗ Impersonnalité (les règles d’organisation, les fonctions et les structures doivent être indépendantes des personnes). ◗ Standardisation et uniformité des procédures. ◗ Ordre et discipline (une place pour chaque personne et chaque personne à sa place). ◗ Subordination des intérêts particuliers à l’intérêt général. ◗ Équité et justice (refus du favoritisme). ◗ Analyse rationnelle et scientifique du travail (décomposition des travaux en tâches élémentaires, mesure du temps, élaboration de standards de production fondés sur des tables de temps, etc.) ; ◗ Codification des fonctions du chef. ◗ Recherche de la « one best way » (après analyse, l’organisateur doit dégager la bonne méthode, la meilleure organisation, le modèle unique). ◗ Priorité à la dimension d’expertise dans l’action d’organisation (l’organisation est une affaire de spécialistes de l’organisation et du travail : ingénieurs en organisation, consultants, bureau des méthodes, etc.). En France, ces principes seront repris notamment par Fayol dans sa définition des rôles du responsable d’encadrement : planifier, organiser, commander, coordonner et contrôler. 312 © Groupe Eyrolles Les 3 théories repères en organisation 1 – L’Organisation Scientifique du Travail (OST) Notre conseil On a beaucoup décrié l’OST la jugeant dévalorisante pour les personnes. Il faut en tout cas lui reconnaître que nous lui devons le développement industriel malgré un personnel très peu qualifié… et le travail payé au rendement… « Travailler plus pour gagner plus » en quelque sorte… © Groupe Eyrolles Notre conviction est que tout n’est pas à rejeter dans l’OST et que l’on peut s’inspirer de certains de ses principes dans les projets d’organisation mais que ses limites sont flagrantes ! 313 2 – L’École des Relations Humaines Définition Frederick Herzberg (1923-2000) fit des études à New York et Pittsburgh, passa son doctorat de psychologie en 1950 et étudia également la médecine. Il fut ensuite professeur de psychologie à Western Reserve University à Cleveland (USA). Pendant plus de vingt ans, il a conduit de nombreuses recherches sur les motivations humaines au travail et l’adéquation des méthodes d’organisation du travail aux besoins de l’homme. Son livre le plus connu Work and the nature of man, est paru en 1966. La principale découverte de Frederick Herzberg fut que les circonstances qui menaient à la satisfaction dans le travail, de nature différente de celles qui procuraient une non-satisfaction au travail, étaient les suivantes : ◗ l’achèvement ; ◗ la reconnaissance ; ◗ l’attraction au travail lui-même ; ◗ la responsabilité ; ◗ l’avancement. 314 © Groupe Eyrolles Frederick Herzberg entreprit une première étude sur 200 ingénieurs, comptables et employés dans diverses firmes à Pittsburgh. Il leur demanda de se rappeler dans quelles circonstances ils se sentirent très bien dans leur travail et pourquoi ; puis, dans quelles circonstances et pourquoi ils se sentirent très mal dans leur travail. Seize facteurs d’attitude au travail furent investigués, dix se révélèrent significatifs et six non significatifs. Ces découvertes furent confirmées par d’autres études sur des populations plus vastes dans différents pays. 2 – L’École des Relations Humaines Ces cinq facteurs n’apparaissaient que très peu quand les intéressés parlaient de leurs mauvais moments au travail. Leur absence n’était donc pas liée à la non-satisfaction au travail. Les causes de non-satisfaction étaient provoquées par les cinq autres facteurs : ◗ la politique de la firme et son administration ; ◗ la supervision ; ◗ le salaire ; ◗ les relations personnelles ; ◗ les conditions de travail. Ces cinq facteurs n’étaient pas cités quand les intéressés parlaient de leurs bons moments au travail. Leur absence n’était donc pas liée à la satisfaction au travail. Frederick Herzberg conclut que la satisfaction et la non-satisfaction sont associées à des besoins différents de l’homme. Les facteurs de nonsatisfaction résultent du contexte et de l’environnement du travail : ils sont liés au besoin humain d’éviter les peines physiques et sociales. Au contraire, les facteurs de satisfaction proviennent du besoin humain de réaliser ses potentialités pour obtenir la perfection. Les principes de l’École des Relations Humaines © Groupe Eyrolles Frederick Herzberg est un membre de « l’École des Relations Humaines », et a introduit notamment le principe d’enrichissement du travail. Les principes de l’École des Relations Humaines sont les suivants : ◗ décentralisation des pouvoirs et des responsabilités ; ◗ recherche de la participation à tous les niveaux de l’organigramme ; ◗ valorisation du rôle d’animation du responsable hiérarchique ; ◗ recherche de rapports fondés sur la confiance plus que sur l’autorité, sur les relations interpersonnelles plus que sur la distance hiérarchique ; ◗ développement de la responsabilisation et de l’autocontrôle (au détriment des contrôles hiérarchiques externes) ; ◗ développement du travail en groupe et de la notion d’équipe de travail ; ◗ recherche de l’amélioration de l’ambiance et du climat de travail ; 315 Les 3 théories repères en organisation ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ développement des communications dans l’entreprise ; recherche de la cohésion, de l’entente, du consensus ; concentration sur l’organisation informelle (il faut prendre en compte les relations non officielles, les mécanismes spontanés de la communication et de la dynamique de groupe) ; formation des responsables d’encadrement aux relations humaines ; commandement centré sur les subordonnés et non plus sur le responsable hiérarchique (attention prêtée aux subordonnés, souci d’être à l’écoute, de développer les motivations de travail, recherche de l’authenticité dans les relations de travail) ; priorité à la dimension relationnelle dans l’action d’organisation (l’organisateur est avant tout un praticien de la psychologie, un animateur, un homme de consensus). Notre conseil © Groupe Eyrolles Les principes de l’École des Relations Humaines sont toujours d’actualité… et des organisations centrées sur l’humain devraient être la règle… Nous savons qu’il n’en est rien et que, la plupart du temps, les principes de l’Organisation Scientifique du Travail sont mis en avant… Ceci étant dit, il est de la responsabilité individuelle et collective que cela évolue. À chaque projet d’organisation, il est possible de penser enrichissement des tâches et pas uniquement business à court terme. 316 3 – Les niveaux de développement des organisations Définition La répartition des responsabilités et des pouvoirs dans une entreprise dépend en grande partie du niveau de développement de la structure. Les niveaux de développement des organisations ont été mis en évidence par Vincent Lenhardt dans un ouvrage paru en 1992 Les responsables porteurs de sens, d’après les travaux du docteur américain Eric Berne, l’inventeur de l’Analyse Transactionnelle (AT) qui distingue trois états qui composent la personne : l’enfant (les sentiments), le parent (les règles, l’acquis) et l’adulte (le raisonnement). Les niveaux sont au nombre de quatre : la dépendance, la contre-dépendance, l’indépendance et l’interdépendance. Ils peuvent être comparés aux quatre niveaux de développement nécessaires à un nourrisson pour devenir un adulte. Présentation des quatre niveaux de développement © Groupe Eyrolles La dépendance Elle correspond au type de relation qui existe entre le nourrisson (et le jeune enfant) et ses parents : la dépendance est totale, le nourrisson ne pouvant survivre sans ses parents qui représentent le modèle idéal. En AT, on nomme cette relation : « Parents nourriciers/Enfants adaptés ». 317 Les 3 théories repères en organisation Dans l'entreprise, ce niveau correspond à ce que l'on appelle souvent le « paternalisme » et se traduit par une grande prise en charge acceptée des collaborateurs par l'encadrement. La contre-dépendance Ce type de relation existe entre l'enfant, puis l'adolescent et ses parents : la contre-dépendance qui débute quand l'enfant commence à marcher, va être de plus en plus forte pour atteindre son paroxysme à l'adolescence. Les parents vont être critiqués, de façon de plus en plus vive. Ce passage est obligatoire pour que l'enfant grandisse et soit capable d'avoir ses propres jugements. En AT, on nomme cette relation : « Parents normatifs/Enfants rebelles ». Dans l'entreprise, ce niveau correspond à un état dans lequel les collaborateurs sont très critiques vis-à-vis de leur encadrement, ce qui peut se traduire par des revendications (fort taux de syndicalisation, grèves) et un fort taux d'absentéisme. L'indépendance Ce type de relation existe entre le jeune adulte et ses parents : le besoin d'indépendance va le conduire à quitter la maison familiale et à se prendre en charge. Ce passage est obligatoire pour que l'enfant grandisse et devienne un jour un adulte responsable. En AT, on nomme cette relation : « Absence de relation ». Dans l'entreprise, ce niveau correspond à un état où les collaborateurs ont une autonomie complète par rapport à leur encadrement et ne rendent pas compte spontanément (délégations, habilitations, objectifs, autocontrôle, propositions…). Ce type de relation existe entre l'adulte et ses parents : le besoin d'interdépendance va conduire à établir un nouveau type de relation fondé sur le respect et la complémentarité. Ce passage est le point d'aboutissement du développement du nourrisson à l'adulte responsable. En AT, on nomme cette relation : « Adulte/Adulte ». 318 © Groupe Eyrolles L’interdépendance 3 – Les niveaux de développement des organisations Dans l'entreprise, ce niveau correspond à un état où les collaborateurs, bénéficiant d'une certaine autonomie par rapport à leur encadrement, adoptent spontanément un comportement de coopération, dans l'intérêt supérieur de l'entreprise (communication transversale, contrats client-fournisseur, organisation par processus transversaux…). Notre conseil Dans notre culture, le niveau de développement est souvent faible, et cela est vrai à l’école, la garnison ou l’usine. Les relations entre les niveaux hiérarchiques sont souvent du « paternalisme » (« je vous aime bien mais ne vous fais pas confiance ») nécessitant des services de contrôle et d’inspection effectuant des missions de contrôle de conformité plutôt que d’efficacité, Il est important pour le chef de projet de tenir compte du niveau de développement de l’entreprise et d’organiser le projet afin de faire évoluer les relations vers plus d’indépendance, voire d’interdépendance. Dans ce but, il aura à cœur de faire critiquer les façons de procéder actuelles par le personnel et l’encadrement, et d’obliger à une critique constructive. L’autonomie est un processus de croissance qui nécessite le passage obligé par les différentes étapes. L’autonomie s’apprécie toujours dans un contexte spécifique. Le passage d’une étape à une autre nécessite un véritable travail de renoncement au confort de la situation précédente. © Groupe Eyrolles Une entreprise de type « interdépendance » est plus adaptée à une réflexion de type « processus » qu’une entreprise de type « dépendance ». 319 Conclusion Le pilotage d’un projet d’organisation n’a maintenant plus de secrets pour vous, et il ne vous reste plus qu’à passer à l’action… En guise de conclusion n’oubliez pas néanmoins trois règles de base : Tout d’abord, il est important, en conduite de projet, de faire preuve d’une grande flexibilité d’esprit. Ce n’est que rarement le chef de projet qui choisit la solution. De plus, pendant toute la durée du projet, les objectifs, les délais et les budgets peuvent donner lieu à des arbitrages, pouvant même aller jusqu’à l’arrêt du projet. Ensuite, il est important de ne pas perdre de vue qu’un projet, même s’il suscite l’enthousiasme général, du moins au début, est rapidement concurrencé par les activités quotidiennes et par d’autres projets. Aussi, il faut faire montre de qualités certaines de leadership pour mobiliser l’ensemble des acteurs, la plupart non hiérarchiques. © Groupe Eyrolles Enfin, il faut savoir terminer un projet, même si cela provoque une certaine tristesse. Dans certains cas, la fin d’un projet constitue même un véritable deuil. La preuve qu’un projet peut devenir quelque chose de très attachant ! 321 Glossaire ◗ ◗ ◗ © Groupe Eyrolles ◗ ◗ ◗ Analogies : procédé permettant l’identification de solutions innovantes ; Analyse de la Valeur : démarche permettant d’augmenter l’efficacité d’une organisation par l’amélioration du rapport qualité/prix de ses produits ; Analyse fonctionnelle : démarche qui consiste à rechercher, ordonner, caractériser, hiérarchiser et/ou valoriser les fonctions. Elle s'applique à la création ou à l'amélioration d'un produit ; elle est dans ce cas l'étape fondamentale de l'analyse de la valeur. Appliquée au seul besoin, elle est la base de l'établissement du cahier des charges fonctionnel. L'ordonnancement vise à classer les fonctions de service de manière logique et permettant d'identifier les relations de dépendance entre elles. La caractérisation consiste à énoncer les critères d'appréciation, préciser leurs niveaux et indiquer la flexibilité. La hiérarchisation permet d'évaluer l'ordre d'importance des fonctions. La valorisation des fonctions concrétise cet ordre d'importance par l'attribution à chacune d'elles d'un "poids" en valeur absolue ou relative, indépendamment des solutions ; Animation d’une réunion de résolution de problème : art de faire réfléchir un groupe de travail sur un problème afin d’identifier les bonnes actions à entreprendre pour le traiter et éviter sa réapparition ; Animation d’une séance de formation : art de transmettre des connaissances et de faire acquérir des savoir faire et savoir être ; Animation de réunion : art de conduire une réunion sur un sujet technique ; 323 ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ APTE : méthode permettant d’identifier les fonctions d’un produit ou d’un service ; Arbre des causes : schéma permettant l’identification de causes cachées ; Assurance Qualité : ensemble d’actions permettant de satisfaire les besoins rationnels et les attentes subjectives des clients au moindre coût, et par la même de les fidéliser ; Autodiagnostic qualité : questionnaire permettant d’évaluer le degré de maturité d’une organisation en matière de qualité ; Balanced Scorecard : méthode de pilotage basée sur les objectifs stratégiques de l’entreprise ; Bâtisseur : style de chef de projet se caractérisant par une logique rationnelle et de long terme ; Besoin : correspond à une nécessité ou une attente éprouvée par un utilisateur. Il peut-être exprimé ou implicite, avoué ou inavoué, latent ou potentiel. Dans tous les cas, il constitue le besoin à satisfaire, et pour lequel un utilisateur est prêt à faire un effort pour le satisfaire. D'une manière marketing, il est possible, soit de chercher à répondre à un besoin existant, soit de créer un nouveau type de besoin ; Brainstorming : méthode permettant la production d’idées par un groupe ; Business Process Reenineering : démarche destinée à réinventer tout ou partie d’une entreprise par rapport aux attentes de ses clients ; Cahier des charges : document permettant de décrire un besoin avec précision ; Calcul de la rentabilité prévisionnelle : méthode permettant de rationaliser une décision sur des critères de retour sur investissement ; Calcul du potentiel disponible : méthode de détermination des effectifs en regard de la performance historique d’une entité ; Carte de contrôle : fiche permettant de formaliser les résultats d’une observation en mettant en avant la dispersion des performances autour de la moyenne des résultats ; Carte des forces : représentation graphique des forces positives et négatives des parties prenantes d’un projet ; Carte filière : schéma de représentation synthétique d’un métier ; 324 © Groupe Eyrolles Les 3 théories repères en organisation Glossaire ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ © Groupe Eyrolles ◗ ◗ Carte relationnelle : interactions entre plusieurs personnes intervenant sur un même processus et mettant en évidence leur valeur ajoutée respective ; Check-list de pré-audit de certification : liste permettant de préparer à un audit de certification ISO ; Chronogramme : méthode permettant de présenter le cycle d’activité représentatif d’une entité ; Classe de flexibilité : indication littérale, placée auprès du niveau d'un critère d'appréciation permettant de préciser son degré de négociabilité ou d'impérativité. On distingue quatre classes de flexibilité : flexibilité nulle (niveau impératif ), flexibilité faible (niveau peu négociable), flexibilité moyenne (niveau négociable) et flexibilité forte (niveau très négociable) ; Communication non verbale : communication traduisant nos émotions et pensées et n’utilisant pas de mots ; Conduite d’entretien : art de questionner une personne ; Contrainte : limitation à la liberté de choix du concepteur-réalisateur d'un produit. Les contraintes viennent de l'environnement, de la technologie, du marché, de la situation et des choix de l'entreprise ou de l'organisme, etc. Elles peuvent être de diverses natures : délai d'aboutissement de l'étude, respect d'un standard ou d'une norme, respect d'un budget (coût ou prix plafond), etc. Elles dépendent du lieu et évoluent dans le temps ; Contrat de service : document mettant en relation les besoins d’un client et les engagements d’un fournisseur ; Contre-dépendance : niveau de développement d’une organisation caractérisé par des relations conflictuelles entre les niveaux hiérarchiques ; Contrôle de l’incertitude : critère culturel caractérisant une population ; Coût global : somme des dépenses sur l'ensemble de la vie du produit pour un usage donné. Pour un utilisateur, il comprend le coût d'acquisition, le coût d'utilisation, le coût de maintenance, et, éventuellement, les coûts de modification et de destruction ; Coût : charge ou dépense supportée par un intervenant économique par suite de la production ou de l'utilisation d'un produit ou de l'ensemble des deux. Les coûts attribués à une fonction représentent 325 ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ l'ensemble des dépenses nécessaires ou consenties pour l'obtention de la fonction ; Critère d'appréciation d'une fonction : caractère retenu pour apprécier la manière dont une fonction est remplie ou une contrainte respectée. Pour une même fonction, il y a souvent plusieurs critères d'appréciation de natures différentes (délai, conformité, disponibilité, ...). Dans la mesure du possible, le critère d'appréciation doit être accompagné d'une échelle permettant d'en situer le niveau ; Critères culturels : grille de lecture d’une population ; Déchiré : personne en même temps pour et contre le projet ; Dépendance : niveau de développement d’une organisation caractérisé par une non responsabilisation de l’encadrement ; Diagramme de répartition des rôles : représentation de « qui fait quoi ? » dans le cadre d’un processus ; Distance hiérarchique : critère culturel caractérisant une population ; Dossier d’étude d’opportunité : document permettant de mettre en évidence l’opportunité économique de lancer un projet ; Dossier de choix : document de synthèse permettant le choix d’une solution ; Ecart-type : données permettant de qualifier la dispersion d’une population autour d’une valeur centrale ; Ecole des Relations Humaines (ERH) : école mettant en avant les critères humains comme facteurs essentiels d’organisation du travail ; Ecoute active : technique permettant d’obtenir beaucoup d’information de son interlocuteur ; Ecriture professionnelle : art d’écrire pour être lu et compris ; Engagée : personne motivée par le projet et dénuée de sens critique ; Estimations pondérées : méthode d’évaluation quantitative basée sur l’interview des opérateurs ; Etendue : distance entre les valeurs extrêmes d’une distribution de valeurs ; Etude de supervision : méthode permettant d’évaluer « à quoi une équipe passe son temps » ; 326 © Groupe Eyrolles Les 3 théories repères en organisation Glossaire ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ © Groupe Eyrolles ◗ ◗ ◗ Fiche d’évaluation des charges : support de présentation des jours/ homme nécessaires pour réaliser les différents lots de travaux d’un projet ; Fiche d’expression de besoin : document permettant de formaliser explicitement un besoin ; Fiche d’identité d’unité : document synthétisant les fonctions d’une unité et les ressources correspondantes ; Fiche de bilan de projet : ensemble des coûts et des gains d’un projet permettant d’en dégager la valeur ajoutée qualitative et financière ; Fiche de définition de fonction : document synthétisant les missions, attributions et délégations d’une fonction ; Fiche de relevé de décision : document permettant de formaliser une décision ; Flexibilité d'un niveau : ensemble d'indications exprimées par le demandeur sur les possibilités de moduler le niveau recherché pour un critère d'appréciation ; Flow-chart : schéma de description des opérations d’un processus mettant en évidence les points de contrôle nécessaires ; Fonctions : actions d'un produit ou de l'un de ses constituants exprimées exclusivement en termes de finalité. On distingue les fonctions de service et les fonctions techniques. Une fonction de service est une action attendue d'un produit (ou réalisée par lui) pour répondre à un élément du besoin d'un utilisateur donné. Il faut souvent plusieurs fonctions de service pour répondre à un besoin. Les fonctions de service comprennent les fonctions d'usage, qui traduisent la partie rationnelle du besoin (fonction principale et fonctions secondaires), et les fonctions d'estime sa partie subjective. Une fonction technique est une action interne au produit (entre ses constituants), choisie par le concepteur-réalisateur, dans le cadre d'une solution, pour assurer les fonctions de service. Une fonction technique répond à un besoin technique ou réglementaire du concepteur-réalisateur et peut être ignorée de l'utilisateur final du produit ; Fondamentaux d’audit : critères permettant de sécuriser une entité ou un processus ; FRAP : fiche de révélation et d’analyse de problème ; Grognon : personne manifestant oralement son désaccord avec le projet ; 327 ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ Hésitant : personne prête à soutenir le projet sous certaines conditions ; Indépendance : niveau de développement d’une organisation caractérisé par une absence de relation entre les niveaux hiérarchiques ; Individualisme : critère culturel caractérisant une population ; Interdépendance : niveau de développement d’une organisation caractérisé par une complémentarité entre les niveaux hiérarchiques ; Limite d'acceptation : niveau de critère d'appréciation au delà duquel, ou en deçà suivant le cas, le besoin est jugé non satisfait. Les limites d'acceptation sont souvent précisées par des normes minimales et maximales d'acceptation ; Masculinité : critère culturel caractérisant une population ; Matrice de polyvalence : tableau présentant les compétences des personnes d’une entité en regard de ses activités ; Matrice des pouvoirs décisionnels : tableau mettant en avant les délégations des différents membres d’une équipe ; Mercenaire : style de chef de projet se caractérisant par une logique rationnelle et de court terme ; Méthode d’Optimisation : démarche permettant d’optimiser le coût de fonctionnement d’une organisation ; Méthode de Résolution de Problème : démarche utilisée pour optimiser une organisation ou traiter un problème spécifique ; Méthode des chaînons : méthode permettant d’identifier les relations entre différentes personnes à des fins de disposition spatiale des postes de travail ; Méthode ESPRIT : technique de classement des informations d’un texte afin de le rendre vendeur ; Méthode MINTO : technique de classement des informations d’un texte par induction et/ou déduction afin d’en faire une histoire ; Méthode PERT : démarche de planification des travaux d’un projet ; Niveau d'un critère d'appréciation : grandeur repérée dans l'échelle adoptée pour un critère d'appréciation d'une fonction ; Niveaux de développement des organisations : type de relation entre les niveaux hiérarchiques d’une entreprise ; Normes ergonomiques : caractéristiques à respecter en matière d’organisation du travail ; 328 © Groupe Eyrolles Les 3 théories repères en organisation Glossaire ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ © Groupe Eyrolles ◗ ◗ ◗ Note de cadrage : document qui permet de cadrer un projet avant son lancement ; Observations instantanées : méthode d’évaluation quantitative basée sur un sondage ; Opposant : personne manifestant par ses actes son désaccord avec le projet ; Ordinogramme : représentation d’un processus mettant en évidence des alternatives possibles ; Organigramme de projet : organigramme présentant les fonctions de décision, de coordination et de production d’un projet ; Organigramme : schéma présentant l’organisation hiérarchique d’une structure ; Organisation Scientifique du Travail (OST) : école mettant en avant les critères économiques comme facteurs essentiels d’organisation du travail ; Passif : personne regardant le projet se dérouler sans y participer activement ; Phase d’initialisation : première phase de tout projet. Elle consiste à préciser l’objectif du projet, identifier les acteurs concernés, comprendre le contexte, définir les délais, les ressources, la démarche, les outils de pilotage et de plan de communication ; Phase de communication : phase transversale d’un projet qui consiste à informer toutes les parties prenantes du projet ; Phase de conception : seconde phase d’un projet, elle débute par une idée et se termine par la rédaction d’un cahier des charges ; Phase de mise en œuvre : quatrième phase d’un projet, elle débute par la réception du produit du produit et se termine par la rédaction du procès-verbal de réception par les bénéficiaires de ce dernier ; Phase de pilotage : phase transversale d’un projet qui consiste à suivre l’avancement des travaux, le respect des ressources et des délais ainsi que le traitement des risques ; Phase de production : troisième phase d’un projet, elle débute par la validation d’un cahier des charges et se termine par le produit réalisé ; Phase de suivi : cinquième et dernière phase d’un projet, elle débute après la qualification du produit et se termine par la rédaction du bilan final ; Plan d’actions : actions à mener pour mettre en œuvre une solution ; 329 ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ Plan de communication : ensemble cohérent d’actions et de supports de communication ; Plan de management de projet : document qui synthétise toutes les informations utiles concernant un projet (objectifs, acteurs, démarches, livrables, planning…) ; Planning de Gantt : planning permettant de mettre en avant la consommation de ressources en regard des prévisions ; Présentation orale : art de s’exprimer en public sur un sujet technique ; Prix : équivalent monétaire d'un produit lors d'une transaction commerciale. Procédure : description d’une activité elle-même partie d’un processus. Elle présente les taches à réaliser, les règles de gestion, les schémas comptables et délégataires… ; Processus : actions initiées par un évènement déclencheur en vue de produire un résultat final. On distingue les processus de pilotage, opérationnels et supports ; Produit : ce qui est fourni à l'utilisateur pour répondre à son besoin. Le produit, résultat d'une activité, peut être un matériel, service, système, ouvrage, processus industriel ou administratif (procédé, logiciel, procédure, etc.) ou une combinaison de ceux-ci ; Projet : démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir. Un projet est mis en œuvre pour élaborer une réponse au besoin d’un utilisateur, d’un client ou d’une clientèle. Il implique un objectif, des actions à entreprendre avec des ressources définies dans des délais donnés ; Prophète : style de chef de projet se caractérisant par une logique affective et de long terme ; QQOQC : chek-list de mots clés (qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ?) permettant de décrire une situation et d’en mener une analyse critique. On la complète habituellement par combien ? Pourquoi ? et Pour quoi ? ; Relevé de non-conformité : fiche permettant de relever une non qualité observée ; Représentations graphiques : outils permettant de faire parler des données chiffrées ; 330 © Groupe Eyrolles Les 3 théories repères en organisation Glossaire ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ © Groupe Eyrolles ◗ ◗ ◗ Réunions types d’un projet : réunion de lancement, réunion d’avancement, réunion de point d’étape et réunion de clôture ; Révolté : personne contre le projet et prête à le saboter ; Risque : évènement ayant une probabilité de se produire et se traduisant par un impact sur l’objectif, les délais et les ressources affectées au projet ; Séducteur : style de chef de projet se caractérisant par une logique affective et de court terme ; Sociogramme : schéma des flux entre plusieurs personnes ; Sondages : méthodes permettant de qualifier une population par l’étude d’une partie de celle-ci ; Style délégatif : style de management adapté à un collaborateur compétent et motivé pour une tache ; Style directif : style de management adapté à un collaborateur ni compétent, ni motivé pour une tache ; Style participatif : style de management adapté à un collaborateur compétent mais non motivé pour une tache ; Style persuasif : style de management adapté à un collaborateur non compétent mais motivé pour une tache ; Table de nombres au hasard : tableau de chiffres permettant de déterminer un échantillon de façon aléatoire ; Tableau d’analyse des aléas : support de présentation des risques d’un projet mettant en avant leur gravité relative et la tendance ; Tableau d’analyse des tâches par nature : représentation d’un mode opératoire permettant de mettre en avant la valeur ajoutée des opérations ; Tableau d’analyse du système de pilotage : système de pilotage permettant à une équipe de piloter la performance d’un processus ou d’une entité ; Tableau d’auto-pointages : méthode d’évaluation quantitative permettant un comptage par l’opérateur en situation de travail ; Tableau d’évaluation des contrôles : tableau croisant des contrôles et leurs résultats ; Tableau de bord de projet : Instrument de pilotage et outil d’animation d’un projet ; Tableau de chiffrage des fonctions : tableau croisant les fonctions réalisées par une entité et leurs coûts ; 331 Les 3 théories repères en organisation ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ Tableau de quantification des activités : tableau croisant les activités réalisées par une entité en regard de ses missions ; Tableau de répartition des activités : tableau présentant la répartition des activités entre les personnes d’une entité ; Tableau de suivi des activités : reflet chiffré du déroulement des activités d’une entité et de l’adéquation avec la charge de travail et les ressources ; Tableau des charges et des ressources : prévision des charges et ressources disponibles d’une équipe ; Taux d'échange : rapport déclaré acceptable par le demandeur entre la variation du prix (ou du coût) et la variation correspondante du niveau d'un critère d'acceptation, ou entre les variations de niveau de deux critères d'appréciation ; Triangle d’or : personne motivée par le projet mais gardant son sens critique ; Types de besoins : besoins recherchés par une personne (physiologiques, sécurité, appartenance, sécurité et réalisation psychologique) ; Utilisateur(s) : personne(s) ou entité(s) pour qui le produit a été conçu et qui exploite(nt) au moins une des fonctions du produit au cours de son cycle de vie. Le terme « utilisateur » peut avantageusement être remplacé par le mot « client » ou « bénéficiaire » ; Vote multicritères : technique de vote permettant de rationnaliser une décision sur des critères objectifs ; Vote négatif-positif : technique de vote permettant de prendre en compte ce que ne veulent pas les votants et ce qu’ils préfèrent. © Groupe Eyrolles ◗ 332
