MEMOIRE FINAL AZANGUIM VANESSA

STRATEGIES TECHNOLOGIQUES DES PME : CAS DU SECTEUR AGRROALIMENTAIRE DU CAMEROUN
AZANGUIM DONTSA VANESSA Page 1
INTRODUCTION
CONTEXTE ET JUSTIFICATION
Les petites et moyennes entreprises (PME) jouent un rôle stratégique dans le processus
de création de la richesse et de l’emploi. Dans la plupart des pays européens, plus de 99 % des
firmes sont des PME et contribuent approximativement 75 % des emplois européens. Au
Japon, les PME génèrent plus de 50 % des emplois et de la valeur ajoutée industrielle. Aux
États-Unis, à la fin des années 80 et au début des années 90, la plupart de nouveaux emplois
ont été créés par des PME et leur rôle en tant qu’entreprises exportatrices, si on le compare à
celui des grandes firmes, est significatif et va en grandissant (Business Week, 21 juin 1993).
De plus, les PME jouent un rôle majeur dans le développement technologique. Elles se sont
révélé des foyers importants d’innovation technologique (Acs et Audretsch, 1990). Bien au-
delà de 90% des firmes américaines évoluant dans des secteurs clés comme l’automatisation,
la biotechnologie, les ordinateurs et les logiciels, ainsi que dans les télécommunications sont
des PME. Une étude récente effectuée sur plus de 2 000 petites et moyennes entreprises
britanniques montre que ce sont les entreprises technologiquement innovatrices qui affichent
la croissance la plus rapide et la plus grande réussite concurrentielle (Small Business Research
Centre, 1992).
Le concept de PME fait l’objet d’un débat qui divise la communauté scientifique
internationale, donnant lieu à la naissance de plusieurs courants de recherche qui s’affrontent
sans jamais parvenir à trouver un terrain d’entente. A cause de sa petite taille et de l’étroitesse
de ses ressources, la PME qui en Afrique représente parfois jusqu’à 97 % de l’ensemble des
entreprises, est fragile par rapport aux grandes firmes. Et c’est à ce titre qu’elle a besoin d’un
traitement particulier. La PME africaine connaît de nombreuses difficultés liées au
financement, à la gestion, à l’accès aux nouvelles technologies, au marché, à
l’approvisionnement, à l’internationalisation, à l’influence des facteurs socioculturels, etc.
C’est pour faire face à tous ces problèmes que cette dernière a besoin d’aide et surtout
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ALIMENTAIRE

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publique en matière de financement, de réglementation, d’encadrement, de garantie des
crédits, etc.
Les politiques d’ajustement structurel avaient porté un coup à la dynamique
gouvernementale de soutien à la PME. Aujourd’hui, dans de nombreux pays, l’on remet en
place progressivement, des structures autrefois démantelées. En effet, après les indépendances
des pays africains, de nombreuses entreprises sont mises en place par les pouvoirs publics
pour amorcer la marche vers le développement et l'industrialisation. Les pays africains
exerçaient alors une stratégie d'encadrement dans la création d'entreprise, favorisant en cela
une politique protectionniste de leurs économies (Robert Wanda, 2014).
Avec la crise économique survenue dès les années 1980, les Etats africains ont connu
de manière générale un échec dans cette politique de protectionnisme économique. La plupart
de grandes entreprises créées se voient successivement liquidées pour cause de faillite, ou tout
simplement privatisées au bénéfice des investisseurs étrangers. Les effets de cette crise ont été
nombreux tant sur le plan économique que sur le plan social. Sur le plan économique, une
récession générale dans les pays d’Afrique subsaharienne a été observée. Avec notamment la
dévaluation des monnaies, la disparition de nombreuses entreprises, la perte des recettes
fiscales, la diminution des salaires ; et sur le plan social, la fermeture des entreprises a
entrainé une augmentation du chômage, une chute du niveau de vie des populations, une
instabilité sociale favorisée par l'accroissement démographique et l’augmentation de la
délinquance.
Ces crises selon Bekolo (2013) lors d’un débat à l’initiative de la Société
Camerounaise des Agrégés(SOCA) sur le thème Comprendre la crise internationale : « enjeux
et perspectives pour l’Afrique et le Cameroun », ont touché beaucoup plus les PME et les
PMI.
Face à ces différentes crises financières et économiques mondiales, les PME
néanmoins apparaissent comme le soutien majeur à l'activité économique. En effet, elles ont
démontré leur capacité à résister aux crises compte tenu de la souplesse de leur surface
financière et leurs placements financiers modestes favorisant une faible implication au
système financier international interdépendant(2013).
Au Cameroun, suivant les dispositions de la loi n° 2010/001 du 13 avril 2010 portant
promotion des PME, l’ensemble des entités économiques sous le terme PME regroupe toutes

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les entreprises qui emploient au plus 100 personnes et dont le chiffre d’affaire n’excède pas
un milliards de FCFA. Le tissu économique du Cameroun est constitué et dominé par cette
catégorie d’entreprises. Selon l’INS, il existe 93 969 entreprises au Cameroun dont environ
99% sont des PME. Par leur nombre, les emplois qu’elles créent et les revenus qu’elles
distribuent, les PME contribuent à réduire la pauvreté de masse, pour devenir en se
multipliant des moteurs de développement d’une classe moyenne dont l’enrichissement
progressif en fera un facteur de progrès et de stabilité sociale.
Cependant les industries agroalimentaires motrices de croissance économique, à en
croire la délégation régionale du Fonds national de l'emploi (FNE) pour le Littoral,
représentent «11% du PIB, 6% des exportations, 33% de la production industrielle et 27,2%
de la valeur ajoutée». Des chiffres révélés le 30 juillet 2013 lors de la réunion sectorielle du
FNE portant sur l'industrie agroalimentaire. Le dernier recensement général des entreprises au
Cameroun effectué par l'Institut National de la Statistique révèle de ce fait que «le secteur
secondaire compte 12 154 entreprises constituées de moitié, des entreprises
agroalimentaires». La plupart de ces entreprises sont des petites et moyennes entreprises
(PME).
En tant que PME, elles sont confrontées à des difficultés qui freinent leur activité.
Selon Yossa (Mutation
1
, 2013) consultant en développement «La forte présence des produits
de contrebande, la vétusté du matériel de production, l’insuffisance qualitative et quantitative
des structures de conservation, la difficulté d'accès au crédit, la faible synergie entre les
opérateurs du secteur, les difficultés d'approvisionnement en matières premières».
Conséquence, le Cameroun est contraint de se retourner vers les importations. «Les
importations de produits agricoles et alimentaires ont coûté à notre pays, 320 064 500 000
FCFA et les importations agroalimentaires, 126 031 500 000 FCFA», confie Alex Ndjebayi,
coordonnateur des programmes de nutrition à Helen Keller International (Mutation, 2013).Ces
importations coûtent au Cameroun près de 500 milliards de FCFA. Ce qui représente ainsi un
marché à exploiter. Au lieu de laisser la production agricole nationale pourrir, il faut plutôt
entrevoir leur transformation. D’où l’intérêt dans ce travail, d’analyser l’influence des
stratégies technologiques adoptées par les PME agroalimentaires afin de permettre au
Cameroun de réduire les importations agroalimentaires.
1
Journal quotidien camerounais

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L'agroalimentaire est un secteur créateur d'emplois et de richesses. Au Cameroun, les
industries agroalimentaires emploient déjà 10% de la population, indique Benjamin Kisso,
Délégué régional du FNE pour le Littoral. Toutefois, il est impératif pour les PME exerçant
dans ce secteur d'activité d'améliorer leur compétitivité. En se regroupant par exemple par
filières. Elles doivent aussi mettre en place, des centres techniques et des clusters», argue
Thadée Yossa. Ces entreprises doivent respecter les normes et mettre l'accent sur le
management participatif. «Lorsque l'avis d'un employé est pris en compte dans une prise de
décision, il se sent plus proche de l'entreprise. L'employeur doit tenir compte des besoins
primaires des employés car, nous avons constaté que plusieurs employés n'ont pas de contrat
de travail. C'est une main d'œuvre occasionnelle qui est employée avec des tâches
régulièrement modifiées. Les employés doivent être bien traités sur le plan salarial pour un
meilleur rendement», argue Dieudonné Baheten, Directeur des ressources humaines à
Safacam (Mutations, 2013). Par ailleurs, les contraintes financières doivent être levées,
l'environnement fiscal amélioré, les tracasseries administratives éliminées et les capacités des
acteurs de ce secteur, renforcées (SANDRINE TONLIO TIAKO, 2013).
Les mutations rapides connues par l’environnement international et national sur plan
économique, financier, technologique et social etc., et l’accélération des changements
(globalisation et libéralisation des marchés), ont conféré à l’entreprise et aux décisions
stratégiques de l’entreprise un rôle primordial pour s’assurer une compétitivité durable. Le
passage à l’économie de marché nécessite une nouvelle façon de concevoir le management,
qui puisse assurer, dans des conditions d’un milieu très dynamique, le comportement efficient
et compétitif des entreprises. Ainsi comme le souligne Morin (1990, P178)
2
« la complexité
de l’environnement appelle la stratégie, il y a que la stratégie pour avancer dans l’incertitude
et l’aléatoire. »
Depuis les années quatre-vingt, l’économie mondiale est affectée par de nombreuses et
profondes mutations de nature à toucher les structures et systèmes en place et les échanges
commerciaux et les relations internationales. Ces mutations s’étendent à tous les secteurs de
l’activité économique et à tous les pays sans exception. Suite à l’ouverture de marché à
travers les Accords de partenariats Economique (APE) les conditions de mutations que
connait l’environnement camerounais, les entreprises camerounaises de tous les secteurs de
2
Morin. E. 1990, « Science avec conscience, Seuil, Paris, in SRAIRI Sami, 2003 « Les
facteurs déterminants des stratégies de développement des groupes privées tunisiens »,
Facultés des Sciences juridiques, Economiques et de Gestion de Jendouba. Tunis

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l’économie se trouvent aujourd’hui soumises à des conditions concurrentielles nationale et
internationale plus forte qui porte souvent sur l’ensemble des maillons de chaines de valeur.
Les entreprises avec leur souci de développement sont conduites à réfléchir plus
systématiquement sur le bien-fondé de leur orientation stratégique.
Les orientations stratégiques de l’entreprise sont déterminées par l’importance que
celle-ci accordent à une large gamme de fonctions (gestion, finance, production, ressource
humaine) de même que par les mesures qui sont mises en œuvre pour atteindre les niveaux de
compétences visés par l’entreprise.
Il est certain alors que l’entreprise en général et l’entreprise agroalimentaire pour sa
survie, sa pérennité et sa croissance, est appelée à donner plus d’importance aux décisions
stratégiques et à mettre en œuvre une approche dynamique de management basée sur un
processus de réflexion stratégique exigeant un ajustement permanent de l’entreprise avec son
environnement, ses ressources et ses compétences.
Une question importante concerne la pertinence de la recherche et l’importance des
entreprises du secteur agroalimentaire comme cadre d’analyse empirique de la recherche ;
l’agroalimentaire est et demeure un secteur vital pour l’économie camerounaise, car il est
adossé à un secteur stratégique, l’agriculture en l’occurrence. Le développement et la
compétitivité de l’entreprise agroalimentaire constituent les préoccupations actuelles de tous
les pays soucieux du développement de leur secteur agricole et par conséquent économique du
pays. Ces entreprises (PME) agroalimentaires jouissent de stratégies technologiques propres à
leur structure et aux difficultés y afférentes.
PROBLEMATIQUE
Malgré la contribution industrielle significative des PME et leur importance dans
l’élaboration et l’utilisation d’innovations, on n’a porté que relativement peu d’attention à la
façon dont les PME développent et utilisent leurs stratégies technologiques. Au moment où
les publications sur la stratégie technologique des grandes entreprises se multiplient (Teece,
1987 ; Loveridge et Pitt, 1990 ; Dussauge et al 1992 ; Granstrand et al, 1992), on ne perçoit
pas un intérêt semblable à l’égard de la stratégie technologique des PME.
Bien que les travaux concernant la stratégie technologique des PME ne soient pas
inexistants (voir par exemple, Dogson et Rothwell, 1991 ; Calori 1990) il n’y a aucune
commune mesure entre l’importance accordée à l’une par rapport à celle accordée à l’autre.