La Motivation au travail comme facteur d

La Motivation au travail comme facteur de réussite des
entreprises
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS :
INTRODUCTION
……………………………………………………………………….P.6
PARTIE I : LES DIFFERENTES APPROCHES DE LA MOTIVATION :
1. L'intéressement au travail comme rapport social fondamental…………………………. P.11
2. Définition et concept……………………………………………………………………..P.12
3. Approches des conceptions et théories de la motivation…….………………………… P.13
PARTIE II: COMMENT FAVORISER LA MOTIVATION ET L’IMPLICATION AU
TRAVAIL :
1- La motivation dans les pratiques actuelles et les attentes nouvelles des salariés…..….. P.23
2- Les facteurs déterminants de la motivation…………………………………………… P.25
3- Les indicateurs de la démotivation et comment rendre le travail motivant et attrayant…P.31
4- Le Leader et collaborateurs, divergences et convergences…………….……………….. P.36
a. Recherche d’intérêt propre……………………………………………………….P.39
b. Relation entre Satisfaction/Motivation…………………………………………. P.41
5- Les méthodes actuelles de management et comment renforcer la culture de l’entreprise..P.44
a. Qu’est ce qu’un manager……………………………………………………… P.45
b. L es méthodes actuelles de management………………………………………..P.48
c. Comment renforcer la culture de l’entreprise………………………………….. P.59
2
PARTIE III : LA MOTIVATION AU SEIN DE L’ENTREPRISE RHCONSEIL :
1- Présentation de la société……………………………………………………………….. P.63
2-
Les
techniques
adoptées
par
L’ENTREPRISE
pour
motiver
ses
salariés………………………………………………………………………………………P.69
3- Mesurer la motivation et l’implication des salariés au travail…………………………. P.79
4- Développer et maintenir la motivation………………………………………………….. P.80
5- Questionnaire…………………………………………………………………………... .P.83
CONCLUSION………………………………………………………………………….... P.97
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
3
REMERCIEMENTS
Ravie d’avoir mené ce travail à terme.
Je tiens à remercier toutes les personnes qui m’ont accordé leurs aides et leurs temps.
Mes vifs remerciements iront à mon tuteur de mémoire, Mr LAHBABI, pour ces conseils et
pour le temps qu’il a consacré au suivi de mon travail, ainsi qu’à tous les professionnels, les
salariés de la société des brasseries du Maroc qu’ont participé à la réalisation de ce travail.
Tous mes remerciements iront aussi à mes sœurs et frères qui m’ont soutenue à l’élaboration
de ce travail qu’a coïncidé mon calvaire avec le cancer. Merci à Dieux qui ma donné le
courage et la force de garder espoir à fin de mener ce mémoire au terme.
Sans oublier de passer mes remerciements particulier à tous les professeurs et intervenants qui
nous ont guidé vers le bon sens tout au long de ce cursus.
4
« La valeur ajoutée apportée par l'homme en terme de compétences, créativité,
professionnalisme et vitalité est indispensable au fonctionnement efficace de technologies
sophistiquées et de systèmes organisationnels complexes et flexibles » (D. Weiss)
5
INTRODUCTION
Ravie d’avoir effectué ce travail qui vas aborder l’un des composants indispensable de la
gestion des ressources humaines ; « la motivation », qui se situe au carrefour des attentes
individuelles des salariés et des propositions de l’organisation, tant en termes de contenu et de
conditions de travail que de récompenses ou de sanctions motivantes.
L’objectif de ce mémoire est d’apporter une contribution à la connaissance d’un sujet concret
et vivable dans le mode professionnel, aussi d’essayer d’apporter une clarification à l’un des
fondamentaux systèmes de la gestion des ressources humaines.
A propos du thème que j’ai choisi et qui s’articule sur la motivation des salariés dans le
groupe des Brasseries du Maroc qui m’intéresse tout particulièrement vu les changements
qu’a connus l’entreprise, d’où les salariés étaient dans un grand dévouement et dont j’ai
souhaité faire une analyse de leur motivation.
Le changement étant fait par des Hommes et pour les Hommes et la fonction RH devient le
levier de positionnement au sein de l’entreprise et s’articule autour de a stratégie. De ce fait,
les responsables RH, dans leurs rôles de « business partner » agissent en support pour mettre
en alignement les orientations de l’entreprise avec les objectifs individuels, de résultat et de
développement. Il doivent être à l’écoute de l’ensemble des acteurs de l’entreprise dans le
cadre des orientations stratégiques, les accompagner et les managers à s’approprier les outils
nécessaires pour une meilleurs efficience. Ainsi la fonction RH ne se conçoit plus comme un
domaine « à part », mais comme une fonction intégrée dans se sens où les managers sont
appelés à jouer un rôle clé dans la gestion et le développement des compétences de leurs
collaborateurs. Cela apporte plus de proximité au sein de la même équipe et une mise en
œuvre d’outils RH plus efficace.
A cette fin et pour que les individus donnent le maximum d’eux-mêmes -tant
individuellement que collectivement- il faut certes qu’ils soient bien formés et informés sur
les enjeux, mais il faut surtout qu’ils s’impliquent dans leur activité professionnelle de façon à
faire davantage que ce qui leur a été officiellement demandé. L’impératif de la motivation,
chez l’individu, n’est pas facile à respecter. Il ne sait pas toujours par quoi il est motivé et
6
peut rencontrer des difficultés à le rester de façon continue. L’entreprise doit alors, en contre
partie, intervenir pour aider les individus à cerner leurs attentes et à découvrir les leviers
susceptibles de les satisfaire et cela ne peut parvenir que par le bais d’un système de
motivation pertinent.
En conséquent, selon le vécu, la problématique de la motivation dépend de l’orientation de
chaque entreprise et aussi de leur mode de management, comme nous avons voir dans l’étude
de cas de la société des brasseries du Maroc.
Gérer la motivation n’est pas une tache impossible, d’une part parce qu’elle est toujours à
remettre sur le métier et que, d’autre part, combiner l’analyse des attentes individuelles. Par
ailleurs, rien n’assure que la motivation des personnes aboutisse à la performance de
l’organisation, quelqu’un très motiver peut aller un peu vite et négliger des aspects importants
du travail ; aussi est-il essentiel de bien analyser les interactions entre la motivation et les
compétences, de façon à ce que l’individu puisse orienter sa motivation dans un sens utile. Et
surtout, le manager devra être capable de piloter les motivations dans un sens souhaitable pour
l’entreprise- qui fait l’enjeu principal de notre thème- à fin de comprendre par quels biais
l’entreprise peut affecter la motivation de ses salariés, ce qui suppose qu’aient été analysés
d’une part le fonctionnement de la motivation individuelle et d’autre part les grands
mécanismes par lesquels en peut tenter d’entretenir ou de développer la motivation des
salariés.
L’entreprise, aujourd'hui, ne peut plus fonctionner efficacement sans avoir recours aux
techniques de stimulation et de motivation dont les méthodes se généralisent vis-à-vis de
toutes les populations. Un individu motivé est promis à une belle réussite, de même qu’une
organisation qui sait gérer la motivation de ses salariés a des chances d’être plus performante
que ses concurrentes. Cette conception suppose qu’il existe un lien de causalité entre
motivation et réussite. Or, ce lien, qui n’a jamais été clairement démontré, repose en réalité
sur une confusion entre motivation, satisfaction et implication.
Dans la société des brasseries du Maroc comme dans autres grandes entreprises, motivé les
salariés, reste un grand défi pour les managers. Et pour cause, les aspirations des
collaborateurs ont évolué et l’entreprise doit également prendre en compte cette mutation.
En effet, c’est fini le temps ou les salariés exécutaient les tâches sans rien demander en retour.
Actuellement, les salariés travaillent et attendent une récompense ou une reconnaissance de
7
leurs efforts, plus ils s’impliquent plus ils deviennent exigeants quand à la qualité des
conditions de travail et à la qualité de la relation boss- employé qui doit reposer sur le respect
et qui doit rester professionnelle. Certains salariés préfèrent avoir des échanges avec leurs
managers pour comprendre les grandes lignes de la politique de l’entreprise et ses orientations
pour qu’ils puissent se préparer en amont afin d’accompagner tout changement en interne.
En outre, les managers doivent, aussi, user d’astuces pour garantir la fidélité de leurs équipes,
par le biais d’une bonne communication en interne sur la situation financière de l’entreprise et
les objectifs visés s’imposent pour élucider tout trouble. Une implication dans la conduite des
projets permet aussi de donner du punch aux personnes participantes.
‘Les maîtres mots pour motiver les salariés seraient la reconnaissance des efforts consentis, la
récompense (soit via une augmentation de salaire, sinon une promotion ou encore une
formation) et aussi le respect mutuel. Si tous ces ingrédients existent dans une entreprise, le
turn-over avoisinerait le degré zéro. Un salarié bien considéré dans une entreprise, peut
comprendre que cette dernière traverse une situation financière difficile et faire l’impasse sur
l’augmentation espérée en attendant de jours meilleurs. Aussi, ce type de collaborateurs peut
faire mieux en travaillant « hard » pour permettre à l’entreprise de dépasser cette crise et peut
passer des heures supplémentaires au bureau pour relever ce défi. Alors là, il s’agit plus d’un
engagement moral de la part de ce collaborateur que de la peur de l’employeur. C’est un stade
très élevé de motivation et d’implication de la part des employés. En réalité, il y a une partie
des collaborateurs qui appartiennent à cette catégories, mais il faut leur donner les moyens
pour le rester’1.
Malheureusement, tous les organismes ne sont pas beaucoup conscients de l’importance du
facteur RH dans la réussite de toute stratégie et se penchent surtout sur la manière de réduire
les coûts et réaliser des bénéfices au détriment du bien-être des collaborateurs et de leur
situation au sein de l’entreprise. Résultat, ceux qui l’ont compris avancent tout en proposant
un service de qualité et ceux qui préfèrent se voiler la face n’auront que ce qu’ils mériteront :
la fuite des compétences, le burn out, le désengagement des collaborateurs et des résultats peu
reluisants, à chacun de choisir son camp, au moins il saura à quoi s’attendre.
Dans ce contexte où le développement de compétences de l’entreprise constitue une condition
de la performance, le groupe des Brasseries du Maroc (L’ENTREPRISE) se mobilise en
initiant un programme de refonte de la fonction ressources humaines.
1
M. Benouarrek/ www.grh.ma
8
Les objectifs recherchés via ce travail c’est de :

Permettre au groupe des Brasseries du Maroc d’analyser son « système» managérial et
métier. A fin de se doter d’une politique RH accompagnatrice de la réorganisation de
l’entreprise.

Assurer le lien et l’adéquation entre les individus et leurs managers par le biais d’une
politique RH basée sur le développement continu des compétences, sur la fidélisation et la
motivation du personnel de l’entreprise.

Redonner une posture clés au système de motivation qui permet d’avoir des compétences et
des ressources adaptées à l’évolution de l’entreprise ainsi aux salariés.
L’atteinte de ces objectifs ne sera possible que par une efficacité des pratiques managériales et
un partage des rôles entre la fonction RH et le management opérationnel.
Donc il s’agit du rôle des managers vis-à-vis de leurs collaborateurs pour :

Donner le sens et partager le projet de l’entreprise.

Former et transférer les savoirs faire.

Suivre le parcours individuel des salariés et leur évolution.
L’objectif est donc d’essayer de parvenir à répondre à ce que la motivation des salariés peut
être considérée comme un facteur de réussite au sien de la société des brasseries du Maroc ?
Dans cette perspective, je vais essayer d’analyser le système de motivation dans la société des
brasseries du Maroc qui s’articule autour de trois parties :
Partie I : Les différentes approches de la motivation
Partie II : Comment Favoriser la motivation et l’implication au travail
Partie III : La motivation au Sein des brasseries du Maroc
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PARTIE I :
LES DIFFERENTES APPROCHES
DE LA MOTIVATION
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1. L’intéressement au travail comme un rapport social fondamental:
La mondialisation des échanges, le rythme accéléré des innovations, la fragmentation et la
diversification croissante des marchés, la complexité des variables politique et sociale
représentent autant d'aspirations, de menaces que d'opportunités pour les entreprises
d’aujourd’hui qui évoluent dans un environnement de plus en plus concurrentiel, changeant et
complexe, ce qui rend la satisfaction des clients et des salariés par des solutions standards un
peu difficile, car les salariés demandent plutôt des solutions adaptées à leurs besoins
spécifiques, ils deviennent plus exigeants et demandent des qualités de produits plus élevées
et des services plus personnalisés.
Tous ces changements de l'environnement ne font en fait qu'augmenter l'incertitude et par
conséquent retarder une réponse appropriée et rapide de l'entreprise, sur un marché de
l'emploi où règne une concurrence exacerbée, rend l'exigence première est non seulement de
recruter des ressources humaines présentant un haut niveau de qualification, mais aussi de les
motiver à fin de les fidéliser, c'est-à-dire de réduire les comportements d'absentéisme et de
démission, et d'inciter les individus à agir conformément aux intérêts de l'organisation »2.
Comme nous avons indiqué dans l’introduction, la question de la motivation n’a pas toujours
intéressé les managers. Lors des premières tentatives d’organisation scientifique du travail,
elle était implicite parce qu’elle ne posait pas problème. Pour Taylor, il était évident que les
individus étaient tous motivés par le même objectif, celui de gagner mieux leur vie a fin de
satisfaire leurs besoins et celle de sa famille est c’est une réalité que nous vivront aujourd’hui
et c’est ce que nous avons le toucher en abordant les différentes approches et théories de la
motivation mais avant d’arriver à ce pont, nous allons essayer de définir la motivation.
http://www.memoireonline.com/01/12/5058/Fidelisation du personnel et performance de l’entreprise une
application au personnel d’encadrement.html
2
11
2. Qu’est ce que la motivation ?
« Définir la motivation au travail relève du défi tant les avis, les opinions, les analyses, les
pratiques managériales divergent sur un sujet combien important pour l’entreprise. Autant les
chercheurs que les managers s’opposent entre courants de pensée, jusqu’à créer des
antagonismes. Chacun a son avis sur la définition de la motivation au travail et ses recettes
pour la renforcer dans l’entreprise » Patrice ROUSSEL
La motivation peut être définie comme l’ensemble des causes, conscientes ou inconscientes,
qui sont à l’origine du comportement individuel.
« Le concept de motivation représente le construit hypothétique utilisé afin de décrire les
forces internes et/ou externes produisant le déclenchement, la direction, l’intensité et la
persistance du comportement »3.
- La motivation au travail peut se définir comme un processus qui active, oriente, dynamise et
maintient le comportement des individus vers l'atteinte d'objectifs attendus4.
- La motivation5, du latin movere, « se mettre en mouvement », peut être définie comme le
facteur qui pousse quelqu’un à vouloir faire quelque chose. Il faut distinguer trois éléments
dans la motivation :
 L’orientation vers tel ou tel objet,
 l’intensité de l’effort fourni,
 la persistance dans l’effort face aux obstacles rencontrés, est motivé celui qui
s’oriente fortement et continuellement vers la réussite d’un objectif donné et ne se
laisse pas abattre facilement par les difficultés.
La motivation n’est pas un trait de la personnalité, elle est un processus, Une personne n’est
jamais motivée dans l’absolu, mais elle l’est par ou pour quelque chose.
3 Vallerand et Thill (1993, p.18)
4
http://www.affairesrh.ca/gestionnaires/solutions-gestion/fiche.aspx
5
Comportements humains et management, Frédérique Alexandre Bailly, Denis Bourgeois, Jean Pierre Gruère,
Nathalie Raulet -Crozet, Christine Roland Lévy, 3e édition.
12
3. Approche des conceptions et théories de la motivation :
De nombreux chercheurs ont poursuivi des recherches sur la motivation des individus au
travail, de façon à offrir aux dirigeants des outils leur permettant de piloter la motivation.
Depuis les années 1980, l’importance de la notion de motivation s’est accrue, tant les
dirigeants sont conscients qu’ils ont absolument besoin de salariés très impliqués pour
pouvoir affronter l’intensification de la concurrence. L’arrivée sur le marché du travail, dans
les années 2000, d’une génération dont les attentes en ce qui concerne la vie professionnelle
sont différentes, complique encore la tâche des managers, qui doivent désormais répondre à
des souhaits très variés car très individualisés.
‘Il existe quatre grands types de théories sur la motivation. Si elles sont toutes intéressantes,
chacune prise isolément est insuffisante pour traiter totalement la question de la motivation.
Donc il faut les connaître toutes à fin de les utiliser de façon complémentaire.
Les théories dites de contenu. Elles proposent une analyse des différents besoins des
individus, qui vont les pousser à agir de façon à satisfaire leurs attentes. Elles expliquent par
quoi telle personne sera motivé et indiquent donc des éléments pouvant être offerts à
différents types de population, tant ont toutes été regroupées au niveau de l’individu,
puisqu’elles traitent des attentes de celui-ci.
Parmi ces théories et les plus célèbres sont :
A. La pyramide des besoins de A. Maslow (1908-1970) :
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Selon Abraham Maslow, une personne est motivée par cinq types de besoins, une fois les
besoins de premiers niveaux assouvis, ils ne constituent plus un facteur de motivation et la
personne passe aux besoins de deuxième niveau, et ainsi de suite.
Cette théorie permet de mettre en évidence la hiérarchie des besoins. Elle implique donc de
disposer d’outils de veille sociale, qui permettent de mesurer régulièrement où en sont les
salariés.
La théorie de Maslow compte trois grandes limites :
- Le passage successif d’un niveau à un autre est discutable : motivé par le fait d’être reconnu,
même si les besoins des premiers niveaux n’ont pas assuré.
- Hiérarchie universelle des besoins : tout le monde fonctionne de la même façon, ce qui est
particulièrement discutable compte tenu des différences culturelles.
Il semble peu raisonnable de supposer que tout le monde a la même hiérarchie de besoins,
quelles que soient l’histoire personnelle, la culture d’appartenance ou la structure
organisationnelle.
- La théorie de Maslow ne permet pas d’expliquer la démotivation, puisque le dernier niveau
est par définition infini. Or, de nombreuses entreprises sont confrontées à cette difficulté
particulière. Elles constatent la démotivation de certains employés qui étaient jusqu’alors très
motivés et ne savent pas toujours comment y remédier.
B. La théorie d’ERG d’Alderfer :
Alderfer a regroupé les cinq besoins définis par Maslow en trois catégories hiérarchisées :
- Existence : satisfaits par les conditions matérielles, comme le salaire et les conditions de
travail, ce sont les besoins de subsistance.
- Relation : satisfaits par le fait d’être en contact avec des personnes sympathiques ou
intéressantes, ce sont les besoins relationnels.
- Growth (croissance) : Satisfaits par la dynamique de l’évolution du travail et de la
personne dans l’organisation, ce sont les besoins de croissance ou de progression.
Dans les besoins avancée par Maslow, l’idée de progression est complétée par l’idée que si un
individu se trouve frustré à un niveau donné, il régressera au niveau inférieur : ainsi, si
quelqu’un se trouve frustré dans sa réalisation personnelle, il régresse au besoin inférieur et se
met à survaloriser les relations avec les autres. De même, celui qui ne développe pas de
14
relations satisfaisantes avec son entourage va réclamer de meilleures conditions matérielles et
financières.
Cette théorie d’Alderfer a permet d’expliquer les variations dans le type de motivation qui
pousse une personne à agir, par exemple, le découragement d’un salarié passionné par son
travail, qui se met à réclamer une augmentation de salaire, « un exemple qu’ont vit toujours
dans la société des Brasseries du Maroc, des collaborateurs compétent, aime leurs travail
mais ils se sont toujours démotivé et découragé ».
C). la théorie bifactorielle de Herzberg6 :
Herzberg s'est inspiré de la pyramide de Maslow :
Selon ses propres termes, un individu qui n'est pas insatisfait n'est pas forcément satisfait. Il
considère que les facteurs d'insatisfaction peuvent être considérés comme des facteurs
d'hygiène. Il précise : "Si le manque d'hygiène entraîne la maladie, sa présence n'assure pas la
santé".
Pour être satisfait, il faut d'abord ne pas être insatisfait. C'est pour cette raison que l'on dit que
les facteurs de satisfaction ont un effet cumulatif, ils peuvent entraîner de la motivation
lorsque les facteurs d'insatisfaction sont gommés.
6

Si (1) et (2) n'existent pas : il y a insatisfaction.

Si (1) n'existe pas et que (2) existe : il y a insatisfaction.

Si (1) existe et que (2) n'existe pas : il n'y a ni satisfaction ni insatisfaction.

Si (1) et (2) existent : il y a satisfaction, pouvant entraîner une motivation.
Herzberg (né en 1923) : (l’enrichissement des tâches et la théorie des deux facteurs)
15
Par ailleurs, Herzberg préconise l'enrichissement des tâches, à ne pas confondre avec
l'élargissement ou la rotation des tâches. En effet, l'élargissement ou la rotation des tâches
correspond à la théorie X du management. Il consiste à confier à un opérateur donné, sur
plusieurs postes de travail, des tâches aussi inintéressantes les unes que les autres.
L'enrichissement des tâches consiste en revanche selon Herzberg à confier à un opérateur
donné sur son poste de travail les tâches suivantes :

Tout d'abord en amont le travail de préparation.

Puis le travail d'exécution.

Enfin en aval, la tâche de contrôle.
Herzberg a montré, grâce à une étude statistique, qu’il faut distinguer deux types d’élément
dans le travail :
Facteurs d’hygiène
Facteurs moteurs
 Sécurité, statut
 Développement
 Relations avec les collègues
 Avancement
 Niveau de salaire
 Responsabilité
 Conditions de travail
 Travail proprement dit
 Relation avec le supérieur
 Reconnaissance
 Politique et administration d’entreprise
 Accomplissement
Insatisfaction
Satisfaction
Elevée
D’après le tableau de la théorie bifactorielle de Herzberg, ‘’c’est ce n’est pas parce qu’on a un
salaire correcte que le travail procure de la satisfaction. En revanche, un salaire insuffisant est
une source d’insatisfaction, et doit être rangé parmi les facteurs d’hygiène. Ce qui contribue à
la motivation, ce sont les facteurs moteurs, autrement dit ceux qui sont liés au travail luimême et non pas aux conditions qui l’entourent.
Des personnes motivés par leur travail, auront trouvé un emploi leur correspondant,
intéressant en soi, mais dans un cadre désagréable et pour un salaire estimé insuffisant,
risquent de quitter l’entreprise dès qu’elles retrouveront un post équivalent et offrant de
meilleures conditions environnementales. A l’inverse, de bonnes conditions de travail et de
rémunération ne sont qu’un pis-aller qui ne peut pas faire supporter longtemps un travail
inintéressant ou qui ne correspond pas ou plus à l’individu.
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Pour l’entreprise, la distinction entre les facteurs d’hygiène et les facteurs moteurs entraîne
une double nécessité. Elle doit d’une part dessiner une organisation du travail dans laquelle
les postes, les positions ou les emplois sont riches en soi, c’est- à- dire avant tout dé-taylorisé
grâce à l’intégration de tâches de conception aux tâches d’exécution. Mais elle doit aussi
effectuer une gestion évolutive des carrières et/ou des emplois en fonction de l’évolution des
aspirations des personnes. Cette gestion nécessite à son tour la mise en place d’un système de
sondage des désirs individuels, en dynamique, que celui-ci soit greffé sur le système
d’appréciation des personnes où qu’il se fasse sous forme d’enquêtes récurrentes ou de
comités qui examinent les possibilités d’évolution des carrières.
 l’impact de la personnalité sur la motivation :
Si aujourd’hui l’accès à l’identité pleine et à la réalisation de soi passe en grande partie par le
travail, on comprend que la possibilité de se réaliser dans le cadre professionnel constitue une
motivation forte, la plus puissante selon chacune des classifications envisagées dans la section
précédente. Or, chaque individu se réalise de façon fonctionnement pour comprendre
pourquoi et par quoi un individu donnée est motivé.
Il y ‘a trois points à aborder successivement :
 Les sources profondes de l’ambition :
L’ambition est défini comme l’envie de réaliser ses objectifs, d’accomplir de grandes choses,
Oui l’ambition permet de réussir, il mène l’individu plus haut qu’il l’aurait voulu, mais il faut
arrêter de croire que seule l’ambition qui aide à gravir les montagnes, Il faut ensuite agir, et
faire en sorte que l’objectif tracé se réalise.
Il faut utiliser des leviers. Platon disait : « Donnez-moi un levier assez grand, et je soulèverai
le monde ». L’individu doit avoir tous les moyens de parvenir à atteindre son objectif
ambitieux, et utiliser-les. Sans cesse.
Alors l’ambition est une source puissante de motivation. C’est avant tout par amour et estime
de soi que le sujet se projette dans un avenir qu’il estime digne de lui et qu’il va se donner les
moyens d’y parvenir.
 Les sources de l’implication :
Si la motivation n’est pas une caractéristique permanente de l’individu que l’on pourrait
évaluer, elle peut être repérée en partie dans la personnalité.
Selon Mc Clelland, il existe trois types de personnalités différentes. Certains ont un besoin de
réalisation. A ceux-là, il faut donc proposer des défis et une ascension importante ; ils seront
toujours impliqués dans leur travail.
D’autres ont un besoin de pouvoir ; il faut leur donner la possibilité d’en obtenir.
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D’autres sont plutôt poussés par un besoin d’affiliation, il faut leur permettre de s’insérer dans
des équipes agréables, où ils trouveront des relations susceptibles de les motiver.
Cette théorie permet d’expliquer que certaines récompenses ne sont absolument pas
motivantes pour des personnes qui ne les valorisent pas. Par exemple proposer une promotion
à un poste sans réel enjeu à quelqu’un qui est mu par un besoin de réalisation n’est pas
forcément une bonne idée pour le motiver. Ce n’est pas le statut ou le pouvoir, mais la
possibilité de continuer à avancer.
Il faut donc toujours évaluer les moteurs des personnes avant de leur proposer quelque chose.
En conclusion, l’implication des salariés est aujourd’hui considérée comme l’une des
conditions de réussite des changements survenant dans l’entreprise, quelle qu’en soit la
nature.
 la dynamique de l’histoire personnelle :
Chaque personne se constitue des objectifs, plus ou moins précis, issus de la combinaison
entre son idéal du soi et les déterminants culturels et familiaux qui l’orientons plutôt vers tel
type d’activité ou de métier. Munie de ces objectifs, elle tente de se frayer un chemin, d’abord
dans le monde scolaire, puis dans l’univers professionnel, qui lui permette de satisfaire le plus
d’attentes possibles.
Il existe deux façons de traiter de la rencontre entre aspirations et réalité :
- 1er façon : Celle de l’adéquation entre les attentes et la réalité:
La satisfaction variait en fonction des aspirations initiales, et que des individus issus de
milieux identiques et avec le même niveau de formation ne se satisfaisait pas de la même
situation professionnelle obtenue. Certains étaient ravis d’être arrivés là où ils avaient
souhaité être, d’autres espéraient pouvoir atteindre un correcte dans leur milieu d’origine. Plus
généralement, ceux qui ne trouvent pas de vocation pour une activité donnée peuvent avoir du
mal à se motiver durablement pour leur métier : ils pensent toujours qu’ils ont raté quelque
chose de fondamental, quelque chose qui leur aurait permis de se réaliser, d’être excellents
parce qu’alors, ils auraient vraiment été à leur place. Ce sentiment peut être considéré comme
un mythe, mais il renseigne utilement sur le désir permanent de trouver un métier ou une
activité pour laquelle on est fait, dans laquelle on excelle, parce qu’elle nous correspond
profondément. C’est un des rôles des bilans de compétences qui permettent à un salarié de
faire le point sur son activité et de réfléchir à la façon dont il voudrait orienter sont projet
professionnel.
18
Une question importante intervient ici sur la notion de motivation ; est- ce uniquement le
manque ou le besoin qui motive, comme l’affirment les théoriciens du contenu, ou bien est-il
possible d’être motivé par le plaisir actuel et projeté, issu de l’adéquation entre ses désirs et
les réalités? Cette seconde vision des choses consiste à penser que la clé de la motivation peut
aussi se trouver dans le sentiment d’être en chemin vers quelque chose qui correspond à ce
que l’on souhaite être, ou dans le sentiment d’être totalement en adéquation avec son action.
L’individu sera motivé s’il a l’impression que ce qu’il fait a un sens pour lui, en fonction de
ses valeurs, de son éthique et de ses qualités, et que, du coup, il se trouve bien à sa place là où
il est, bien récompensé pour ce à quoi il contribue, par rapport aux autres qui ont chacun leur
place.
En peut parler là aussi de la relation entre motivation et efficacité, les travaux de psychologue
américain Mihaly Csikzentmihalyi ouvrent une piste intéressante dans ce domaine. Il a étudié
ce qui se produisait chez des personnes pleinement épanouies dans ce qu’elles faisaient, dans
les affaires mais aussi dans d’autres activités. Ses recherches montrent que l’on retrouve
toujours trois conditions et cinq caractéristiques chez les personnes :
Les conditions :
 Les buts de l’activité sont clairs.
 Les effets de ce que l’on fait sont visibles immédiatement.
 Il y a une difficulté à surmonter, mais la personne a la capacité d’y faire face.
Cinq caractéristiques de ces moments de plénitude :
 La concentration devient profonde.
 On est totalement dans l’instant présent.
 On contrôle la situation dans la mesure du possible.
 Le sentiment du temps est altéré ; le temps passe très vite ou, au contraire, très lentement
 L’ego se dissout.
Selon Csikszentmihalyi, le plaisir facile n’apporte pas le bonheur, ce dernier est une
conséquence, pas un but ; il advient quand on cherche à se dépasser et/ou quand on sert
quelque chose de plus grand que soi.
19
- 2ème façon : Celle des interactions entre aspirations et réalisations:
On voit bien que l’idée d’adéquation est trop statistique pour refléter totalement la complexité
du lien entre aspiration et réalité. La notion d’interaction permet de mieux comprendre
comment l’histoire de la personne se nourrit du contact permanent entre aspirations et
réalisations.
Les réalisations passées sont importantes dans l’élaboration de nouvelles aspirations, plus
élevées. Le niveau d’aspiration n’est pas une constante indépendante de ce que vit la
personne. Il varie fortement en fonction du taux de succès rencontré. Une personne qui a subi
un échec aura tendance à vouloir éviter d’autres échecs et limitera donc fortement son niveau
d’aspiration. L’histoire de cette personne permet de comprendre pourquoi elle essaie peu et ne
trouve pas de grande satisfaction dans ce qu’elle fait.
Selon Nuttin, ce plaisir de causalité est une source de motivation, le changement que l’on peut
opérer procure un profond plaisir, alors que la démotivation survient lorsque ce plaisir a
disparu ou n’apparaît pas, ou quand il existe un décalage entre les projets personnels et le
travail effectué. L’une des façons de motiver relève de la prise en compte des projets
personnels dans le monde du travail. Cette prise en compte peut se faire par l’implication des
salariés dans les projets de l’entreprise, de faire preuve d’initiative, comme elle peut se faire
par la possibilité donnée au personnel de réaliser des projets en parallèle.
20
D). D’autre approches sur la motivation telles que :
Mac Gregor (1960-1964) : Les théories X et Y :
Mac Gregor est l'inventeur des termes X et Y pour différentier l'école classique de l'école des
Relations Humaines.
Mac Gregor reproche à certains manageurs de fonctionner selon une théorie nommée X
constituée des hypothèses suivantes :
 L'homme
ordinaire éprouve une aversion innée au travail, il n'aime pas le travail et fait tout
pour l'éviter.
 Il
faut, pour qu'il puisse travailler, le contraindre, le contrôler, lui imposer des objectifs et le
menacer de sanctions.
Mac Gregor considère que "cet homo sapiens désire la sécurité et n'aime pas la responsabilité,
il faut lui appliquer la D.P.O.". En s'inspirant de la pyramide de Maslow, Mac Gregor propose
la théorie Y. En effet, il consiste en le fait qu'il existe une part importante de personnes qui
peuvent se diriger elles-mêmes et se contrôler lorsqu'elles travaillent pour des objectifs envers
lesquels elles se sentent responsables. Elles aiment être responsabilisées car elles y voient un
enrichissement et la réalisation de soi. Il faut leur appliquer la D.P.P.O. (Direction
Participative Par Objectif).
Cela consiste à faire participer les collaborateurs à la négociation des objectifs, ces derniers
s'engageront à les atteindre.
21
Avec la théorie Y, apparue la théorie de la motivation. Selon cette dernière, on ne motive pas
une personne, on donne les moyens aux personnes de se motiver, elles sont suffisamment
responsables, elles n'attendent que les moyens de se motiver.
Partie II :
Comment Favoriser la motivation et
l’implication au travail
22
1. La motivation dans les pratiques actuelles et les attentes nouvelles des
salariés :
L’engagement des salariés, est une notion qui regroupe la mobilisation des salariés pour la
réussite de l’entreprise, la fierté d’appartenance et la fidélité envers l’entreprise. Exploiter le
potentiel des salariés n’est pas chose simple; plus que jamais, leur engagement est
fondamental. Dans le contexte économique que les entreprises connaissent dans les trois
dernières années, elles s’employaient à réduire les dépenses, d’identifier des axes de
croissance, de fluidifier les processus et d’innover plus vite que leurs concurrents et en
parallèle prendre en compte l’importance de conserver la motivation de leurs meilleurs
éléments et de faire progresser leurs l’engagement.
Dans ce paradoxe, on voit dans beaucoup d’entreprises que la fidélité et l’implication des
salariés diminuent, et qu’ils montrent des signes de fatigue en réponse à la longue période de
stress, d’incertitude et de confusion due à la crise économique.
Qu’est-ce qui différencient les entreprises qui réussissent des autres ?
Pour les responsables de nombreuses entreprises, la mesure de l’engagement de leurs salariés
est trop souvent perçue comme une démarche administrative ou une simple enquête de
satisfaction. Les dirigeants de ces entreprises admettent que les enquêtes d’engagement
apportent des enseignements intéressants mais que ces enseignements ne sont pas
suffisamment corrélés avec les décisions que les managers prennent quotidiennement.
« Les entreprises leaders se différencient des autres car elles ne se limitent pas par un simple
exercice administratif lors de la collecte de données relatives à leurs salariés. Au contraire,
les dirigeants prennent en compte très sérieusement l’avis des salariés. Dans ces entreprises,
les équipes de direction s'impliquent personnellement dans les actions à mener car ils sont
convaincus des effets positifs de l'engagement des salariés sur la performance de leur
entreprise. Les RH continuent de jouer, un rôle de soutien, de conseil et de coordination. »7.
D’où l’intérêt de citer quelques démarches mise en place par des entreprises performantes :
http://www.indicerh.net/newsletter/content/les-entreprises-peinent à accroître l’engagement et la motivation des
salariés
7
23
1. Commencent par la définition des objectifs bien précisent et claires pour leurs enquêtes
d’engagement : elles vont au-delà du simple fait de mesurer le comportement des salariés
pour évaluer l’impact sur l’entreprise et les stratégies RH.
2. Responsabilisation de leurs leaders sur les actions menées : il y a davantage de mesures
mises en place pour rendre le management responsable et moins de tendance à laisser les RH
seuls à mener toutes les actions.
3. Concentrer sur les leviers fondamentaux qui ont
un impact sur l’engagement: en
s’assurant que les managers agissent efficacement sur les leviers ayant un véritable impact sur
l’engagement et non pas sur la satisfaction seule.
4. Impliquent leurs salariés dans l’identification d’actions: les salariés et les managers
travaillent ensemble pour identifier et s’accorder sur des actions plus efficaces pour apporter
des solutions aux problèmes confrontés.
5. Comprennent ce qui motive leurs talents clés : elles utilisent les données collectées pour
comprendre ce qui influe sur l’engagement de leurs populations critiques tout comme pour
ceux à fort potentiel.
6. S’appliquent à mesurer les attentes des salariés dés leurs recrutement dans l’entreprise: par
l’identification des besoins et des attentes des salariés en amont plutôt que trop tardivement.
Ces entreprises sondent les candidats et les nouveaux recrutés. Elles cherchent par ailleurs à
comprendre le quotidien de leurs employés afin de s'assurer de la solidité de la relation
employé- employeur tout au long de leur parcours et prennent des décisions de manière à
répondre à leurs attentes.
7. Etablissent une corrélation entre les avis exprimés par leurs salariés et les résultats de
l’entreprise: elles démontrent les liens entre engagement, attitude du management et
performances de l’entreprise pour accroître l’implication des managers dans les actions à
mener.
Généralement, « les recherches menées sur les pratiques actuelles en matière de mesure
d’engagement des salariés révèlent que seules quelques entreprises mettent en place des
mesures qui donnent réellement au management le pouvoir et les moyens d’influer sur le
niveau d’engagement. Les résultats de l’étude sont éloquents : les entreprises sont plus
performantes si elles répondent aux attentes de leurs salariés en inscrivant la mesure de
l'engagement dans le pilotage de l’activité de l’entreprise ou dans les processus de gestion
(budget, plan stratégique, ...) et pas seulement RH. A l'inverse, les entreprises qui continuent
24
d'utiliser l'engagement comme une donnée RH isolée, ne tire pas le meilleur profit de
l'investissement réalisé. »8
2. Les facteurs déterminants de la motivation :
Jean Marie Peretti dans le dictionnaire des ressources humaines à définie la motivation
comme « l’ensemble des facteurs qui poussent le salarié à agir ». Ce qui explique que pour
chaque personne ou pour chaque type de personnalité, il y un levier de motivation adapté et
les besoins sont individualisés et personnalisés. Il s’agit donc, de bien connaître les besoins de
chaque collaborateur et les leviers de leur motivation pour apporter les réponses adéquates. Si
certains sont intéressés par le développement, l’acquisition des compétences et les possibilités
d’évolution, d’autres sont obsédés par la sécurité au travail alors que, pour certains, la sécurité
de l’emploi ne sera pas la priorité.
D’où les dispositifs organisationnels jouent à la fois sur la motivation intrinsèque, notamment
par la définition des postes de travail et leur allocation, et sur la motivation extrinsèque,
notamment au travers de tout le système de rétribution mise en place.
a. La motivation intrinsèque:
« The Right Man at the Right Place » Taylor.
Selon Taylor, cette expression permet de gagner en efficacité.
Si les mécanismes de la motivation sont influencés à la fois par les données biographiques et
par la participation à différentes groupes, il convient de réfléchir au type de travail que l’on
confie aux personnes, en fonction de leur motivation propre, ainsi qu’à l’environnement de
travail offert, qui peut aussi jouer sur l’évolution de la motivation. Une telle démarche
implique donc nécessairement de sortir des principes tayloriens dont la mise en application
débouche sur la définition des postes indépendamment des personnes, pour aboutir à des
organisation plus centrées sur les périmètres de fonction qui conviennent à chaque individu,
compte tenu de ses compétences, de ses goûts et de ses aspirations à un moment donné.
Il s’agit aussi de proposer les bonnes allocations des tâches, de façon à favoriser en
permanence l’adéquation entre aspiration à un moment donné et réalisation consécutive. Ce
dispositif organisationnel implique non seulement d’avoir de bons processus de recrutement
en interne et en externe, mais aussi et surtout de sensibiliser le management à la dimension de
8
http://www.indicerh.net
Hewitt Associates(www.hewitt.fr)
25
l’évolution inévitable de la motivation au fur et à mesure qu’une personne évolue et maîtrise
mieux son travail. Il peut aussi signifier la nécessité de laisser une marge de manœuvre aux
managers pour réaffecter les personnes au sein de leurs entités sur des postes qui leur sont
mieux adaptés à un moment donné. Ce qui fait rappel à une gestion des carrières à l’intérieur
de l’entreprise qui consiste un double processus :
D’une part, il s’agit de prévoir les besoins de l’entrepris et, d’autre part, de s’assurer que les
individus aient des éléments de motivation. Pour les uns, c’est de grimper dans la hiérarchie
régulièrement, pour d’autres d’obtenir des horaires flexibles adaptés à leur mode de vie, ou de
découvrir de nouvelles problématiques, d’apprendre en permanence. Alors c’est d’accorder de
l’importance aux besoins de chaque individu et de tenter d’y répondre comme un mode de
reconnaissance qui constitue déjà en lui-même une forte source de motivation. Le salarié se
sent reconnue par son manager qui lui propose un poste correspondant à ses attentes, en plus,
il ne se sent plus anonyme dans une organisation traiterait chacun de la même façon. Il en
retire un fort sentiment de reconnaissance, et un rattachement qui la pousse à donner mieux
pour l’organisation.
De point de vue personnel, ce dispositif seul ne suffit pas à motiver les individus, puisqu’il
y’a d’autre mécanismes qui motiveront les salariés à agir dans le sens proposé par le manager,
c’est ici qu’interviennent les éléments de rétribution qui jouent sur la motivation extrinsèque.
b. La motivation extrinsèque9 :
Ce terme définit les motivations qui subissent des renforcements et qui, par conséquence,
obtiennent des récompenses. Dans ce cas de figure, l’individu va prendre soin de réaliser
certaines activités qui lui sont proposées, non pas pour des motifs intérieurs mais bel et bien
pour des motifs extrinsèques et donc extérieurs.
Ainsi, le sujet fera telle ou telle activité tout en espérant avoir quelque chose en échange de
ses efforts.
Les salariés qui disposent à un moment donné d’un poste de travail qui les satisfait pleinement
quant au contenu peuvent toutefois se trouver démotivés si les autres conditions de travail ne
sont pas satisfaisantes. Outre les aspects ergonomiques et périphériques du travail, tels que,
par exemple, le fait de disposer des bons outils, d’avoir accès à un parking, d’avoir des
bureaux convenables, où l’on peut à la fois travailler tranquillement, recevoir un client et
9
MAURIE Mélanie, NEAUD Christelle : la motivation
26
procéder à des réunions, il est indéniable que les salariés sont très préoccupés à la fois par leur
niveau de rémunération et par les mécanismes de rétribution mis en place. Le niveau de
rémunération proposé ailleurs est souvent la cause d’un changement d’entreprise, de même
que l’impression d’avoir été traité injustement est un facteur puissant de démotivation.
La rémunération est donc un levier important de motivation, sur lequel l’organisation se doit
de jouer finement, c’est de bâtir un système cohérent tant en interne qu’en externe et qui
permettre d’orienter les comportements dans le sens souhaité. Les salariés comparent en
permanence leur rémunération avec celle des autres ; ils sont souvent conduits à mettre
l’accent sur ce qui est le plus rémunérateur pour eux.
Cet aspect de la motivation ne doit pas être pensé indépendamment de la sphère culturelle. Il
existe par exemple des entreprises où l’argent est tabou -c’est le cas dans les brasseries du
Maroc-, où il ne faut pas en gagner trop. Dans ce cas le levier relève plutôt de la
reconnaissance. D’ailleurs, il ne s’agit pas uniquement de rémunération, mais plutôt d’une
rétribution globale prenant en compte aussi les aspects symboliques. Par exemple, certains
salariés sont extrêmement fiers de posséder quelques actions de leurs entreprises, ou d’être
associés via l’intéressement à sa destinée.
Donc la rémunération est considéré parmi les leviers important de la motivation, actuellement,
dans la société des brasseries du Maroc en parlent de fixe et de variable. L’entreprise propose
à tous les salariés, quelle que soit leur fonction, une partie variable qui est versée en fonction
des résultats réalisés par tout un chacun.
Dans les brasseries du Maroc la rémunération variable correspond à la prime sur résultat
qu’est liés avec les objectifs personnels et collectifs fixé en amont et discuté lors des
entretiens d’évaluation.
Deux éléments essentiels sont à prendre en compte dans la motivation des équipes de travail,
entre un manager et ses subordonnés :
- D’une part, il s’agit de comprendre comment fixer des objectifs motivants en soi :
Un objectif doit être fixé de manière à être stimulant mais pas trop important, de telle sorte
qu’il puisse être atteint par l’individu. Si un opérateur à l’impression qu’il n’a aucune chance
d’atteindre des objectifs qu’il ressent comme trop élevés, compte tenu de ses capacités et des
moyens qui lui sont alloués, il se démotive rapidement, pensant que leur réalisation est au
dessus de ces compétences. Un objectif soit assorti d’un délai et d’une échelle de mesure, afin
de pouvoir contrôler le degré d’atteinte. Comme il faut aussi que la récompense accordée en
cas d’atteinte des objectifs soit non seulement calculée de façon à être motivante, mais aussi
les facteurs jouant sur son obtention soient peu nombreux et simples à comprendre.
27
- D’autre part, il faut aussi s’inquiéter des types de récompenses accordés en fonction du
niveau d’atteinte des objectifs,
La valeur de chacun accorde à telle ou telle récompense. Vroom met en relation les efforts
individuels, la performance à laquelle ils aboutissent, la récompense attachée à cette
performance, et le lien entre cette récompense et les attentes individuelles. Trois variables
sont importantes dans le fonctionnement de la motivation :
-
La valence : valeur attribuée par l’individu à la récompense.
-
L’instrumentalité : perception de la probabilité que telle performance permettra
d’accéder à la récompense.
-
L’expectation : perception de sa propre capacité à atteindre la performance
Une personne ne sent motivée que si elle pense pouvoir atteindre ces objectifs, qui lui
procurera une récompense à coup sûr, et si cette récompense est d’une quelconque valeur pour
elle. Ce modèle semble un peu mécanique par rapport à certains éléments d’analyse vus
précédemment, mais il permet de mettre en place des politiques de motivation prenant en
compte à la fois les orientations et l’analyse de l’activité à confier à chacun.
Cette vision permet de souligner plusieurs points :
- L’importance de la réflexion sur les objectifs à fixer à chacun et sur la façon de les
communiquer.
- L’importance du feed-back donné à chacun sur son niveau de progression et sur l’évolution
de ses capacités à atteindre tel ou tel objectif, à effectuer telle ou telle tâche.
- L’importance de la cohérence des politiques d’évaluation et de reconnaissance, qui doivent
permettre de clarifier l’instrumentalité de chacun. Si les salariés ne sentent pas performant
niveau d’effort permet de l’atteindre, ils risquent, dans le cas où leur motivation intrinsèque
est faible, de se démotiver rapidement, faute d’un sens suffisamment clair dans l’entreprise.
L’entreprise dispose d’un outil de réflexion susceptible de l’amener à mettre en place une
politique cohérente de motivation, qui prenne en compte les motivations propres à chacun, les
mécanismes de comparaison, les processus de motivation ou de démotivation liés aux
récompenses et à la facilité de les atteindre.
Alors l’établissement de buts et d’objectifs à court, moyen et long termes représente un aspect
important de la motivation. Un but est une fine générale qu’on se propose d’atteindre à plus
ou moins long terme, alors qu’un objectif est un résultat plus spécifique, qu’on vise à plus
28
court terme. Nombreux sont les individus qui poursuivent surtout des objectifs à court terme
et entretiennent souvent des buts long terme fantaisistes.
D’autres négligents le fait de se fixer des objectifs à court terme et se contentent de buts
généraux. Enfin, il en est qui entretiennent des buts à long terme irréalistes ou bien
entrevoient peu de perspectives quant à leur avenir, ce qui contrevient grandement à leur
motivation.
De point de vue, on peut aider les individus à se fixer des objectifs de plusieurs façons, un
premier type d’intervention consiste, par exemple, à encourager les salariés à développer leurs
compétences ou leur cheminement dans les contenus de leurs expériences professionnelles et
extraprofessionnelles en utilisant des instruments, tels que des schémas ou des tableaux. Cette
méthode peut être particulièrement efficace dans le cas des individus qui désirent réussir mais
qui ont de la difficulté à adopter ou à superviser les comportements nécessaires. Un autre type
d’intervention consiste à encourager les agents à se fixer un objectif ou un défi portant sur le
développement d’une compétence, et ce, à l’aide d’une grille permettant de cibler le niveau à
atteindre et à évaluer la progression vers ce dernier.
Comme il est important d’aider les individus à se fixer des objectifs à long terme en relation
avec leur formation.
A partir des deux sortes de motivation, nous pouvons résumer les facteurs déterminants de la
motivation en cinq facteurs10 :
 La rémunération :
La rémunération se trouve être davantage un facteur de démotivation que de motivation. En
effet, la rémunération est un carburant qui ne motive pas chacun de la même manière.
Lorsque on aura un système de rémunération attrayant cela ne sera pas uniquement une source
de motivation, mais en deux mots, le message de l’employer à l’adresse de son salariés est
très clair : « si l’entreprise gagne via tes résultat tu gagneras aussi », donc c’est un rapport
gagnant- gagnant qui est établi entre les deux, donc la rémunération c’est un facteur de
motivation sans nul doute plus pertinent pour un commercial que pour un chercheur. Leurs
attentes à l’égard du travail ne sont a priori pas les mêmes.
Cependant, même chez une personne particulièrement régie par l’intérêt financier, pour
qu’une pratique de rémunération la motive à atteindre une performance qu’elle n’obtiendrait
pas spontanément, il faut que cette pratique permette de faire des différences
10
http://www.managerinprogress.com/formation-gratuite/motivation/pratiques-resultats
29
interindividuelles de rémunération suffisamment significatives entre ceux qui sont
performants et ceux qui le sont moins. Sans quoi, si tout le monde a peu ou trop la même
chose, personne ne voit l’intérêt d’en faire davantage.
Au total, la rémunération est plus souvent un facteur de démotivation (je ne suis pas payé à
ma juste valeur, mon voisin fait la même chose que moi et gagne 20% de plus ou mon
collègue à le même diplôme que moi et gagne plus que moi) que de motivation (une
augmentation, même significative, produit de la satisfaction sur le court terme, mais est très
vite oubliée).
 Le contenu du travail est un facteur de motivation ou de démotivation. Le travail peut
être intéressant, varié, épanouissant, une occasion de faire marcher ses méninges et de
continuer à apprendre. Mais il peut aussi être sans intérêt, routinier et rébarbatif. Dans toute
fonction, il y a nécessairement des tâches rébarbatives, mais c’est le dosage, l’équilibre qui
importe.
 Les conditions de travail sont un autre facteur de motivation ou de démotivation. Les
collaborateurs peuvent jouir de beaucoup d’autonomie pour organiser leur travail comme bon
leur semble, avoir des horaires raisonnables et réguliers leur permettant de préserver un
équilibre entre leur vie professionnelle et leur vie privée, travailler dans des locaux agréables
et spacieux. Ou alors tout le contraire !
 Le rôle du manager est très important sur les relations qu’il entretient avec ses
collaborateurs dans le travail, d’abord : feedback, reconnaissance, respect, valorisation. Mais
aussi sur les relations qu’ils entretiennent entre eux : solidarité au sein de l’équipe, saine
émulation ou bien tout le contraire (relations de compétition, peaux de bananes,…).
 Enfin, le statut est le dernier facteur de motivation pour partie au moins dans les
mains du manager, notamment à travers son influence sur la nomination de ses collaborateurs
et l’attribution de titres.
30
3. Les indicateurs de la démotivation et comment rendre le travail motivant
et attrayant :
La motivation des salariés étant un facteur déterminant pour augmenter la productivité du
personnel, de nombreux auteurs ont essayé de cerner les facteurs de motivations qui pouvaient
la favoriser.
Alors qu’est ce qui nous fait dire qu’une personne est motivée ? A quoi reconnaît-on la
présence de la motivation chez un individu ?
Il convient par conséquent, dans un premier temps d’étudier quels peuvent être les indicateurs
qui reflètent un dysfonctionnement au sein de l’entreprise et qui sont à l’origine de la
démotivation et dans un même temps nous essaierons de soumettre des préconisations à ces
indices de motivation.
Nous avons identifié trois principaux indicateurs:
L’absentéisme 11:
On peut retenir les principaux motifs d’absences par le bilan social dans l’entreprise, qui
réparti le taux global d’absentéisme, selon les critères de maladie, maternité, congés légaux.
L’absentéisme coûte cher pour l’entreprise, il est estimé qu’en général à 1% de la masse
salariale. Par exemple, il faut financer le remplacement et la gestion d’un salarié absent, sans
compter les coûts indirects impossibles à évaluer : mauvaise image de l'entreprise, moindre
qualité de service, lassitude des salariés les plus assidus ; etc.
A fin de se rendre compte de ce phénomène, l’entreprise doivent donc fixer un taux au deçà
duquel l’absentéisme représente un signal d’alarme et ci-après quelque mesure pour diminuer
l’absentéisme :
a). Il faut déterminer le taux d’absentéisme que l’entreprise va être considéré comme anormal
en fonction de ces propres critères et de veiller à ce taux afin d’être en mesure d’agir pour le
résorber.
11
Nombre de jours d’absence / Nombre de jours travaillées dans l’année
31
b). Il convient d’identifier les causes de l’absentéisme qui sont caractérisé sous diverses
formes à s’avoir ; des motifs classique de l’absence ; arrêt maladie, les accidents du travail, et
ensuite les congés maternités, les congés pour formation, les congés sans solde, congés
sabbatiques ou pour convenances personnelles (comme enfants malades par exemple), les
retards répétés quotidiennement.
Par conséquent, les causes seront différentes selon le type d’absentéisme et ne transmettront
pas le même message aux dirigeants. Don il faut identifier les raisons des absences, leurs
fréquences, leurs périodicités, la durée des absences, et les catégories du personnel touchées
par ce facteur. En effet, on ne traitera pas de la même façon le salarié régulièrement absent qui
subit une opération chirurgicale que celui qui prend chaque année quatre jours pour assister à
une fête.
Identifier ces facteurs permet de diagnostiquer des symptômes propres à l’entreprise.
L’absentéisme peut refléter une insatisfaction des salariés pour une pénibilité du travail, ou du
style management ou du climat social par exemple, Comme il permet aussi d’établir le lien
avec des changements opérés. S’il augmente subitement dans un service ou dans un site, il
faut poser la question à quoi cette hausse peut être corrélée: l'arrivée d'un nouveau
responsable, la mise en œuvre d'une nouvelle organisation, une grogne qui ne peut s'exprimer
par d'autres moyens.
L’absentéisme a donc des origines diverses qu’il convient d’identifier rapidement à fin de
trouver des solutions pour améliorer la situation.
Par exemple dans les brasseries du Maroc, chaque année et après le mois de mars (dans ce
mois que la société opère la révision des salaires et d’octroyer les primes) le taux
d’absentéisme augmentent (sous plusieurs forme : congé autorisé ou non autoriser, des retard
successive) ce qui reflète une manifestation indirecte, insatisfaction des salariés des
augmentations accordé.
A fin de résorber ce motif, la DRH des brasseries du Maroc à mis en place des mesures de
sanction qui impacter le salaire directement avec convocation du salarié pour discuter le réel
motif.
32
Le Turn-over12 :
Tout d’abord qu’est ce que le turnover ?
Il s’agit de la rotation du personnel dans l’entreprise. Il révèle bien souvent une démotivation
de la part des salariés qui surviennent pour diverses raisons ; manque de considération,
de reconnaissance, aucune perspective d’évolution de poste ou encore du salaire, mauvaises
conditions de travail... etc.
Les raisons peuvent être multiples et il est important de les déceler avant qu’il ne soit trop
tard.
Le développement des compétences, une rémunération correcte et des conditions de travail
favorable sont des facteurs importants qui contribuent à la motivation intensive de l'individu
et ces activités relancent l'assurance que l'employé pourra jouir de gratifications en contre
partie de son travail. Les dirigeants comme les subordonnés souhaitent savoir s'ils font bien
ou non leurs activités, dans quel domaine ils peuvent améliorer leurs réalisations et combien
d'argent ils recevront en contre partie de ce qu'ils font. C'est ce qui attribue à l'employé de
rentrer dans le processus pour créer, afin de donner de lui même pour obtenir ce qu'il
recherche.
Dans cet ordre d'idée, la motivation est en relief avec tous ces éléments cités ci-dessus qui
conduit l’entreprise vers la performance, ce qui lui permet de produire aussi des ressources
humaines qualifiées et donne à son environnement des avantages auxquels chacun se sent
concerné pour la bonne marche de la société.
De cet effet, la fidélisation de l’employer c'est celle qui est fondamentale dans le processus de
formation, de rémunération et surtout des conditions de travail auxquels l'employé est soumis
pour obtenir satisfaction afin d'éviter de se sentir lésé face aux dirigeants. L'important c'est de
voir qu'il se sent dans un milieu qui favorise son bien être en tant que collaborateur et avoir
l’impression d’être impliqué dans le processus de la vie de l’entreprise dès l’établissement de
la relation par l’entreprise, car l’un des causes du turn-over relève du problème de recrutement ; et
un bon recruteur doit en tenir rigueur lors de son entretien car pour que l’adéquation se fasse
12
Taux de turn-over = (total des entrées + total des sorties) / effectif moyen
33
entre l’entreprise, le poste et le salarié, il est indispensable que ces critères n’aient pas été
négligés ; il faut que le poste corresponde au profil recruté, à ses compétences et qu’il réponde
à ses besoins : poste intéressant, rémunération satisfaisante.
Don il faut que les managers restent pragmatique et surtout honnête sur toute la ligne, Je
m’explique : pour motiver les salariés, il faudrait leur montrer la voie, puis l’évolution qui les
attend si le travail est fait correctement, les former, les encourager financièrement et
psychologiquement, les prévenir, les sensibiliser quant aux divers risques qu’encourt
l’entreprise s’il y a une baisse de régimes de la part des équipes, et être proches d’eux, c'est-àdire des gens méritants et compétents et non pas de gens recrutés selon des choix subjectifs et
qui n’ont rien à voir avec le monde de l’entreprise. Mais il existe un mauvais climat social,
une mauvaise ambiance de travail, tout salarié perd sa motivation à aller travailler, même si
les théories des besoins sont controversées par d’autres réalités, travailler dans un mauvais
climat social c’est supprimer la satisfaction de besoins tels que l’appartenance et le besoin
d’estime.
L’individu ne se reconnaît plus dans un environnement qui ne lui correspond pas, cela ne
répond plus à ses valeurs, ses attentes, ses aspirations et il ne peut plus s’identifier à cette
culture. De ce fait, ceci engendre une remise en question sur sa place au sein d’une telle
entreprise qui ne lui correspond pas ou plus et ceci peut donc le pousser à partir puisqu’il n’est
plus satisfait et ne se sent plus à sa place dans un tel contexte. Il convient alors de préconiser
aux responsables d’entreprise de bien surveiller au climat social de l’entreprise, de faire en
sorte de créer de bonnes conditions de travail et un esprit de symbiose dans leurs équipes.
Cependant comme nous le savons aussi, ce facteur est loin d’être évident à maîtriser et résulte
souvent d’un long cheminement lié à l’activité de l’entreprise, à la politique de groupe, à
l’arrivée de nouveaux managers, etc…Mais le turnover peut être aussi lié au manque
d’évolution de carrière d’une entreprise, à un mauvais management (qui engendre une
dégradation du climat social), à un travail dont les conditions d’exécutions sont trop difficiles.
Le turnover est donc une réalité qui coûte cher à l’entreprise est un indicateur pertinent pour
celles qui en souffrent le plus et doit être impérativement traité par les managers, de suivre ce
taux, d’analyser les motifs de départs et parviennent à une remise en question objective afin
de réduire ce phénomène.
Dans le point suivent, nous allons étudier un autre indicateur qui permet de faire le lien avec
la démotivation des salariés :
34
La dégradation du climat social13 :
Pas mal de fois on entend ou on dit « dans cette entreprise il y a une mauvaise ambiance, tout
le monde s’en va, personne ne veut rester ».
Le climat social est une mémoire qui reflète un certain degré de satisfaction qui règne dans
l'entreprise, mais il y’a des facteurs extérieurs (crise économique, augmentation du
chômage...) comme ils y’a des facteurs internes à l'entreprise (l’insatisfaction des salariés, les
rumeurs, les conflits, stress...) qui peuvent influer sur le climat social.
L'absentéisme, le turn-over, les revendications, le recrutement de nouveaux collaborateurs, les
démissions sont des indicateurs du climat social.
Un bon climat social est donc primordial puisque cela implique à travailler dans des
conditions de travail favorable et qui implique également une réduction des effets désastres
pour l’entreprise tels que l’absentéisme et le turnover. En effet, un bon climat social engendre
la satisfaction de besoins chez les individus tels que le besoin d’estime, d’appartenance à un
groupe et d’être reconnu. Par conséquent une dégradation du climat social signifie que
l’ambiance au sein de l’entreprise n’est pas bonne, est telle qu’elle génère du stress, manque
de communication, de mauvaises relations avec la hiérarchie et / les collaborateurs directs, ou
les individus ne se sentent pas reconnus, négligés, marginalisés et que l’environnement de
travail n’est pas idéalement propice au travail tout cela provoque un mauvais climat social qui
peut se manifester de diverses manières, cela peut provenir d’un manager qui par sa politique
va venir bouleverser et ruiner les habitudes et la culture de l’entreprise- comme il était vécue
dans la société des brasseries du Maroc-. Mais parfois le climat social peut se dégrader
également du fait de conditions de travail trop difficiles ou l’individu ne se sent pas respecter,
mais cela peut être aussi un manque de reconnaissance financier par rapport au travail fourni
ou comme une absence de réelle reconnaissance des salariés. Le climat social est donc un
élément essentiel motivateur, puisqu’un salarié aura beaucoup moins de difficultés à aller
travailler si le climat social de son entreprise est bon que s’il ne l’est pas.
En conclusion, un climat de travail positif entraîne et maintient la motivation et la bonne
performance des employés.
13
http://www.scribd.com/doc/53568178/8/Chapitre-deux-Indices-de-motivation-des-salaries-et-preconisations
35
4. leadership et collaborateurs, divergences et convergences :
« Management is doing things right, leadership is doing the right things. » Peter F. Drucker14
«Un vrai leader n’a pas besoin de conduire. Il suffit qu’il montre le chemin»
Henry Miller15.
On peut poser la question suivent : qu’est-ce qui fait que certaines personnes savent motiver
les autres ? Et ceci indépendamment des sources de motivation citée dans la 1ere partie. A
quoi tient leur charisme ?

Leadership :
«Le leadership est la pierre angulaire de toute organisation. Pour qu’une organisation soit
durable et vivante, le leadership est essentiel. Il est nécessaire au développement d’une
nouvelle vision de ce qu’elle peut être et à la mobilisation dans l’organisation pour réaliser
cette vision » (Warren Bennis dans Pauchant, 1996).
Avant toute analyse des relations existantes entre leader et collaborateurs, il s’avère nécessaire
de mettre en avant deux contrastes que se doivent de connaître les managers : La divergence
ou la convergence entre les intérêts personnels et ceux de l’entreprise premièrement, et
ensuite, la différence entre satisfaction et la motivation.
Tout d’abord, on peut définir le leadership comme un comportement qui se manifeste dans
l’interaction entre le leader et le groupe par rapport au sujets qu’il conduit afin qu’il conserve
leur unité, leur consolidation et profiter de leurs ressources. Ce concept varie selon différents
domaines : administratif, industriel, santé ou autre et la relation interpersonnelle entre un
leader charismatique et ses subordonnés est particulière; il est difficile de définir ce qui fonde
cette relation et confère le charisme. Il peut s’agir de qualités personnelles, mais aussi du fait
que les leaders possèdent, plus que les autres, un sens aigu de leurs missions, voire une vision
à long terme des objectifs à atteindre et qu’ils savent entraîner les autres dans cette direction.
De cet effet, le leadership à autorité d’influence, basée sur les relations que le leader noue
avec les membres d’un groupe. « Être un leader est une reconnaissance, et non un statut ».
Plus que jamais, un leader se doit d’être « the right man at the right place ».
Un leader n’est pas forcément meilleur qu’un manager, ni un manager qu’un leader. Ils sont
les deux faces d’une même pièce et sont indispensables au bon fonctionnement d’une
14
Management Expert, Author and teacher (1909 – 2005)
15 Henry Valentine Miller (December 26, 1891 – June 7, 1980) was an American writer and painter. He was known for
breaking with existing literary forms and developing.
36
entreprise. De bons managers sont nécessaires, afin d’organiser efficacement l’activité, mais
également de bons leaders, afin d’entraîner et de motiver les équipes.
On peut être un manager sans être un leader, et on peut être un leader sans être un manager.
a). Les styles de leadership16:
Plusieurs classifications de styles de leadership existent et de nombreux efforts ont été réalisés
afin d’extrapoler des conclusions d’un style à l’autre. Les styles de leadership peuvent être
décrits comme un modèle alternatif utilisé par les dirigeants pour moduler leurs
comportements interactifs afin de remplir leurs rôles en tant que dirigeants. Dans la vie réelle,
ils agissent constamment en fonction d’une combinaison d’éléments. Ci-après les différents
styles d’un leadership :
 Autocratique : qui n’autorise pas les interférences de travailleurs.
 Démocratique : qui se comporte de façon démocratique.
 Orientation pragmatique : qui insiste sur la réalisation des tâches attribuées, garde un haut
niveau de performances et fait suivre des règles et procédures par les travailleurs.
 Orientation relationnelle : qui entretient des relations personnelles positives en étant
disponible, amical et attentif au bien-être des travailleurs.
 Orientation pragmatique : qui insiste sur la réalisation des tâches attribuées, garde un haut
niveau de performances et fait suivre des règles et procédures par les travailleurs.
 Proactif : qui est sûr de soi, se bat pour qu’on lui prête attention, influence les autres,
entame des activités relatives aux tâches attribuées, formule des suggestions basées sur les
problèmes.
 Sociable : qui tente le dialogue, n’attire pas l’attention sur lui, accepte les ordres des autres,
soutient et apaise ses collègues, contribue à la solution des problèmes relationnels et
interpersonnels.
 Participatif : qui soutient, oriente et fait attention à ses subordonnés.
 Directif : qui réalise ce qui lui est demandé et pragmatique envers ses subordonnés.
16
http://www.eurocadres.org/ Eurocadres( Council Of European Professional And Managerial Staff)
37
b). Les caractéristiques d’un leadership :
 Influencer et fédérer un groupe :
Le leadership est une autorité d’influence, basée sur les relations que le leader noue avec les
membres d’un groupe. Cela implique pour le leader de :

Communiquer efficacement avec les membres du groupe,

Faire adhérer l’équipe à un but commun,

Motiver les membres de l’équipe à atteindre les objectifs fixés,
 Pour atteindre un but commun :
Un groupe se définit par la réalisation d’un but commun, qui se manifeste à trois niveaux :

Une vision, qui a pour objet d’inspirer les membres de l’équipe et de donner du sens à
l’action,

Un ou plusieurs buts, qui ont pour objet de cadrer l’action. Les buts constituent une «
mise en mots » de la vision,

Plusieurs objectifs - stratégiques et opérationnels – qui ont pour objet d’orienter
l’action. Les objectifs sont les buts à atteindre traduits en indicateurs mesurables et
organisés dans le temps.
 Tisser une relation de confiance mutuelle :
Un leader tient son autorité des membres du groupe, qui le reconnaissent comme tel. Cela
implique :

la confiance du groupe vers le leader et une confiance du leader vers le groupe.

le respect mutuel et une écoute réciproque.

l’exemplarité du leader, s’il veut conserver la confiance du groupe dans le temps.
 Pour une durée limitée :
On ne peut pas être un leader à tout moment, sur une longue période, l’environnement joue un
rôle prépondérant (une situation de crise par exemple peut radicalement bouleverser le
leadership dans un groupe). Il appartient au leader d’être capable – lorsque la situation l’exige
– de « lâcher » son leadership, ce qui implique :

D’utiliser les leviers du leadership participatif ou démocratique (solliciter les
membres du groupe et partager avec eux la responsabilité de la prise de décision).

D’être capable de laisser la place aux autres quand c’est nécessaire (notamment
lorsqu’une personne est plus compétente sur un sujet donné).
38
De faire preuve d’humilité, car un leader n’existe que par l’intermédiaire d’un

groupe…
« L’art de diriger consiste à savoir abandonner la baguette pour ne pas gêner
l’orchestre. » Herbert Von Karajan
A. Recherche d’intérêt propre :
Il ne faut pas croire que l’on peut motiver quelqu’un dans l’unique but de servir les intérêts de
l’entreprise sans que ses intérêts personnels soient pris en compte. La motivation est le
résultat d’une combinaison d’intérêts individuels et organisationnels.
Chaque collaborateur à son niveau, génère de la valeur par son implication et sa motivation, et
cet amoncellement de valeur créé peut faire la différence. Tout l'enjeu du manager sera de
tirer durablement le meilleur de chaque membre de son équipe. Et un leader efficace amène
ceux qui travaillent avec lui (ces collaborateurs) à performer au niveau idéal. Il utilise les
techniques de : des encouragements, la reconnaissance et les récompenses pour améliorer le
comportement de son équipe, de même il sait maîtriser la gestion des conflits de personnes.
Tout cela en utilisant le style le mieux adapté aux situations, comme il doit être motivé et
motivant. Puisque les sources de la motivation sont multiples mais changeantes en cours de
vie et de carrière. Il doit utiliser des moyens spécifiques de prise d’information et d’action à
fin de:
• Maintenir des relations de travail coopératrices :
- Apprécier et reconnaître les participations de chacun à fin de gérer des relations interpersonnelles difficiles.
- Emettre ses opinions sans jugement de valeur et traiter chacun équitablement.
• Maintenir et améliorer la productivité dans un climat de changement :
- Voir le changement comme une opportunité de croissance.
- Etre conscient du changement dans l’environnement global.
- Changer ses priorités, s’adapter à des changements pour atteindre les buts fixés.
- Supporter son personnel à négocier avec le changement.
39
• Gérer les dangers inhérents à l’activité et/ou aux fluctuations des effectifs :
- Repérer les dysfonctionnements et anticiper leurs conséquences.
- Evaluer le degré d’urgence.
- Trouver les solutions les plus adaptées aux problèmes posés en faisant preuve de maîtrise
de soi.
• Permettre une organisation propice à la production et favoriser un climat bienveillant :
- Repérer les individus en difficulté et leurs venir en aide.
- Négocier des solutions adaptées et équitables.
- Analyser les conditions de travail des personnels.
- Identifier et clarifier les problèmes posés, lors d’un entretien individuel.
- Trouver un équilibre entre les contraintes inhérentes à la production de soins et les attentes du
personnel.
- Diriger une équipe au quotidien, fixer des objectifs et en assurer le suivi, déléguer, donner des
retours au personnel, responsabiliser, informer et communiquer.
- Favoriser la communication fonctionnelle entre les différents partenaires.
- Programmer des sorties amicales en dehors du lieu de travail.
- Identifier et reconnaître le potentiel individuel afin de valoriser les agents dans leur domaine de
compétence.
- Prendre les décisions en fonction du contexte, adapter son style de management à la situation de
travail et au profil des collaborateurs.
- Prévenir et gérer un conflit.
- Négocier des solutions adaptées.
- Témoigner d’un comportement impartial et équitable.
- Déléguer les responsabilités de façon particulière.
- Solliciter les retours d’expérience.
- Apprécier les performances collectives et les communiquer régulièrement.
- Encourager les membres de l’équipe à approfondir leurs connaissances.
- encourager l’équipe à s’auto -évaluer.
• Favoriser l’adhésion et l’implication de l’équipe :
-Veiller à l’adhésion de l’équipe aux objectifs définis.
- Planifier des réunions d’équipe, Brainstorming.
- Encourager les prises d’initiative et la créativité, individuelles et collectives.
40
B. Relation entre Satisfaction/Motivation:
« On influe plus sur autrui par ce que l’on fait que par ce que l’on dit. Les véritables chefs qui
savent entraîner leurs troupes sont ceux qui s’impliquent, participent, contrôlent, s’engagent,
sollicitent et sont eux-mêmes passionnés par ce qu’ils font » Jean-François DORTIER
Comme nous avons abordé dans les parties précédentes, toute motivation est orientée vers un
but, c’est à dire un résultat auquel l’individu veut parvenir. Néanmoins, les motifs sont
difficilement observables. Ils sont nombreux et plus au moins conflictuels chez une même
personne. La manière dont les salariés choisissent d’obéir à certains enjeux plutôt qu’a
d’autres, et l’intensité avec laquelle ils répondent, varie considérablement.
Si la motivation est une notion difficile à cerner et à mesurer, par contre la satisfaction est
depuis longtemps connue et étudiée.
Il faut dès lors se demander si l’on peut être motivé sans être satisfait. La réponse n’est pas
évidente. La littérature scientifique classique renvoyant de près ou de loin aux besoins tend à
associer motivation et satisfaction, du moins en termes de corrélation. Dans ce sens, la
satisfaction implique en plus des attentes propres à la motivation, une confrontation aux
résultats obtenus, comme elle découle de l‘expérience alors que la motivation se situe en
amont de l’expérience.
En effet, « La perception d’une satisfaction relève ainsi d’une appréciation globale toute
relative. Comme l’avait compris le courant des relations humaines, la satisfaction dépend en
partie du climat du groupe et des effets de comparaisons intra ou inter groupes selon l’état des
relations internes. Il en ressort que la notion de satisfaction varie selon les références mêmes
et les normes liées à la culture et au style de l’organisation. Dans un système reposant sur les
règles, elle sera atteinte lorsque les procédures seront respectées, tandis que dans une structure
innovante elle supposera des prises d’initiatives et une large autonomie. Donc nous ne
pouvons être satisfaits si nous ne sommes pas motivés pour tel ou tel aspect de l’emploi, c’està-dire si nous n’en attendons pas tel ou tel résultat. En revanche, nous pouvons être motivés
sans être satisfaits par ces résultats, dans ce cas, nous cherchons encore à les atteindre.
Beaucoup d’études ont été faites dans ce sens desquelles nous retiendrons deux points :
- La satisfaction est en rapport avec l’expérience, c’est un particulier d’expérience, elle joue
un rôle dans l’évolution des buts et des projets. Une boucle de rétroaction existe
nécessairement avec la motivation.
41
- Le flou qui entoure la définition de la motivation rejaillit sur l’analyse des liens entre
motivations et satisfactions. Attente, valeurs, aspirations, s’agit-il d’un comportement, d’un
système de représentations mentales, d’une série d’attitudes ? Ce qui est clair c’est que la
motivation précède la satisfaction et lui donne sa raison d’être.
La question qui vient à l’esprit après celle des rapports entre la motivation et satisfaction, est
celle d’une corrélation entre satisfaction et performance.
Il n’y a pas de corrélation directe. Les salariés satisfaits peuvent parfaitement être
improductifs sans que cela gêne en rien leur bonheur. Ils peuvent être satisfaits des conditions
de travail mais témoigner d’une absence totale d’attrait pour ce qui leur est demandé de faire.
Dans ce sens, on peut se poser deux questions : Pourquoi développer la satisfaction et
comment la développe-t-on ? Pourquoi les entreprises ont-elles cherché depuis les travaux de
Mayo à Hawthorne, dans les années 1930, à augmenter la satisfaction et s’intéresse t- elle à la
satisfaction de ses salariés ? .
Des progrès dans la performance déclenchent fréquemment une amélioration du climat, entre
autres parce qu’il peut y avoir distribution de primes ou de promotion, parce que les
supérieurs sont amenés à reconnaître le travail de leurs subordonnés, tout ceci provoque donc
une satisfaction globale accrue.
Les trois corrélations essentielles que l’on peut systématiquement repérer concernent
l’absentéisme, le turnover (ou l’intention de démissionner) et le climat social.
De cet effet, qu’est ce qui fait que les salariés est plus ou moins satisfaits de leur travail ?
La référence essentielle est celle de Hetzberg : les facteurs d’insatisfaction ne sont pas les
mêmes que les facteurs de satisfaction ; les premiers sont des facteurs extrinsèques – la
politique et l’administration de l’entreprise, l’encadrement, le salaire, les relations avec les
collègues, les conditions de travail. Par contre, les facteurs source de satisfaction sont les
facteurs intrinsèques – la réussite dans la tâche, sa nature, l’estime des autres, la responsabilité
assumée, les promotions obtenues.
Par la suite d’autres études sont venues compléter les résultats de Hetzberg. Hackman et
Lawler et qu’ont travaillé sur les attributs de la tâche, déterminants de la satisfaction. Ils ont
ainsi montré que la satisfaction est fortement corrélée avec la variété, l’autonomie, l’identité
des tâches, et plus faiblement avec la connaissance qualitative des résultats (feed-back), les
relations entre les travailleurs. C’est donc en jouant sur ces déterminants que l’on pourra
améliorer la satisfaction.
42
En dehors des variables liées à la tâche, la satisfaction est déterminée par des facteurs que
nous pouvons citer ci-après:
- La satisfaction est obtenue lorsque le salarié à l’impression d’un équilibre entre ce qu’il
apporte à l’entreprise (diplômes, compétences, expériences....) et ce que l’entreprise lui
apporte (variété du poste et niveau de complexité). Il y aura insatisfaction quand la différence
est soit positive (j’apporte plus que je ne reçois), soit négative (j’apporte moins que je ne
reçois).
- Plus les attentes personnelles sont fortes par rapport au travail (besoin de développement
personnel, indépendance d’esprit et d’action, besoin de variété...) plus l’insatisfaction à des
conséquences fortes entre autres sur l’absentéisme.
- Le salaire joue un rôle minime dans le niveau de satisfaction générale, comparé aux
facteurs intrinsèques de la tâche. Néanmoins, ce rôle est plus élevé pour les ouvriers et
employés subalternes que les emplois plus élevés de la hiérarchie.
- Il existe une corrélation entre santé mentale et satisfaction. La santé mentale est définie
par des facteurs d’anxiété, d’estime de soi, de sociabilité...Un salarié équilibré à plus de
chances d’être satisfait de son travail.
43
5. Les méthodes actuelles de management et comment renforcé la culture de
l’entreprise :
L’activité managériale est trépidante, variée, fragmentée et désordonnée. L’importance et la
variété des communications ascendantes ou descendantes sont aussi soulignées par toutes les
études et les fonctions d’encadrement recouvrent en réalité une grande variété de tâches : fixer
des objectifs, concevoir des plans stratégiques et opérationnels, fournir des ressources,
organiser et diriger les activités des autres, les motiver à poursuivre des buts organisationnels,
manipuler et contrôler les résultats et le système organisationnel, faire des profits pour les
autres (Barker, 1997).
Autour des pôles planification, organisation, contrôle, motivation gravitent ainsi une
multitude de tâches. En même temps, le lien entre les fonctions d’encadrement et la relation
d’autorité a évolué. Il ne s’agit plus uniquement de donner des ordres et de superviser des
subordonnés mais de leur fournir des services, constituer et mener des équipes
plurifonctionnelles, faire évoluer les stratégies, aider les clients (Hooijberg, 1996). Ce qui
veut dire que « les managers doivent apprendre à manager dans des situations où ils n’ont pas
l’autorité, qu’ils n’ont jamais contrôlée et ne contrôleront jamais » (Drucker interviewé par
Harris, 1993). Or la plupart des recherches continuent à considérer le leadership comme un
phénomène univoque d’influence des subordonnés sans prendre en compte la complexité des
environnements des activités managériales17.
a). Qu'est-ce qu'un manager ?
On associe souvent, dans la conception profane du management, le manager à un individu
omniscient, rationnel et parfaitement informé. En effet, le management ne s'apparente pas à
une science. Il est même peut-être, au contraire, un art. Peut-on pour autant affirmer que le
manager est un artiste ? Est-il plutôt un chef d'orchestre, un compositeur ou un interprète ?.
 Chef d'orchestre, compositeur ou interprète ?
L'image communément admise du manager est celle d'un cadre en position idéale pour
prendre des décisions rationnelles et pour fédérer les énergies au sein d'une équipe. Ainsi,
Peter Druker, (spécialiste américain du management), n'avait pas hésité à comparer le
manager à un chef d'orchestre : "Le manager a pour responsabilité de créer un tout supérieur à
Les dimensions humaines du travail. Théories et pratiques en psychologie du travail et des organisations, Brangier, E.,
Lancry, A., & Louche, C. (eds) (2004). , Nancy : PUN, 670p. ISBN : 2-86480-926-5 Dimension humain du travail, Vincent
Rogard, page 460.
17
44
la somme des parties, une entité productive dont il sort plus que la somme des ressources
qu'on y a mises. C'est l'analogie avec le chef d'orchestre qui vient à l'esprit, par ses efforts, sa
vision et son leadership, ses parties instrumentales individuelles, qui ne sont en elles-mêmes
que des bruits, deviennent une totalité vivante : la musique. Mais le chef d'orchestre dispose
de la partition écrite, par le compositeur : il n'est qu'un interprète. Le manager, lui, est à la
fois, compositeur et chef d'orchestre."
Cette définition du manager donnée par Druker correspond à une vision très idyllique du rôle
de manager. On imagine souvent que le manager est un planificateur réfléchi et n'a pas de
tâches répétitives à accomplir. Or, il apparaît que cette vision du manager rationnel, informé
et planificateur semble le fruit de l'imagination collective. Il existe une croyance dans ce qui
est presque un mythe du manager. Pourtant, cette image a souvent été remise en cause.
Quelques études ont montré par exemple que les managers sont soumis à un rythme de travail
implacable et que toutes leurs activités sont caractérisées par la brièveté. Ainsi, on pourrait
presque affirmer que les activités des managers sont plus fréquemment orientées vers l'action
que vers la réflexion. Il en va de même pour ce qui est de la répétition des tâches, il semble
illusoire de croire que le manager ne gère que les événements exceptionnels ou imprévisibles.
En effet, en plus des événements imprévisibles auxquels il faut répondre, le travail de
manager recouvre un certain nombre de tâches répétitives et quotidiennes comprenant aussi
bien sa participation aux rites de l'organisation, à des cérémonies, et à des négociations.
Ces réalités sont observées sur le terrain et qui poussent Henri Mintzberg à considérer que "le
manager est dans une sorte de cercle vicieux où sa charge de travail ne cesse d'augmenter ".
"Le manager est écrasé par le fardeau de ses obligations, c'est pourquoi il est rapidement
surchargé de travail et il est rapidement obligé d'effectuer ses tâches de façon superficielle.
Ainsi, la brièveté, la fragmentation et la communication verbale caractérisent son travail. Sans
tomber dans cette vision très pessimiste et dévalorisante du travail de manager, il semble
toutefois nécessaire de remettre en cause l'image du manager communément admise.
 Les caractéristiques du manager :
Le manager il est confié de la gestion de tout ou partie du patrimoine d'une organisation dans
le but d'obtenir des résultats conformes aux intérêts de cette organisation, avec le pouvoir de
décider des voies et moyens d'y parvenir en employant au mieux les ressources à sa
disposition. L'activité du manager, dans la gestion du patrimoine de l'organisation, se déploie
dans trois domaines complémentaires que constitue le champ du management que sont :
45
 l'économique et le financier, qui se résume à produire au meilleur coût et vendre au
meilleur prix pour dégager une grande marge de profit.
 la technique et le commercial : se doter des équipements nécessaires pour assurer la qualité
de la production correspondant aux attentes des clients.
 le social et l'humain : mobiliser le personnel sur le projet et les objectifs de l'organisation et
assurer à chaque personne emploi, rétribution et évolution personnelle.
 Les missions du manager :
- Le manager doit diriger et coordonner :
Un manager doit faire preuve de cohérence, de patience et d'intelligence tactique. Il n'existe
pas de bon manager qui ne soit pas un bon stratège. Pour un manager, diriger consiste à
donner des orientations et fixer des objectifs, prévoir des solutions de remplacement et
faciliter l'adhésion du personnel aux priorités retenues.
La mission coordinatrice d’un manager est plus complexe puisqu'il s'agit de faire fonctionner
l'unité comme un ensemble intégré qui se reconnaît derrière un projet commun où chaque
acteur connaît son rôle. Pour cela, il doit contrôler les activités à l'aide d'indicateurs et d'un
tableau de bord, de façon à pouvoir apporter les correctifs nécessaires.
- Le manager est un organisateur :
L'organisation des activités de l'unité se situe à plusieurs niveaux et se manifeste de
différentes façons. C'est par exemple le manager c’est lui met en place l'organigramme de son
équipe et choisit souvent ses relais. Il a également pour mission de répartir les tâches et de
définir les fonctions, de répartir l'espace, de planifier le travail et de coordonner les activités.
Cette dimension est essentielle car elle conditionne la cohérence générale du service ou de
l'unité dont le manager a la responsabilité.
- Le manager est un responsable social et administratif :
Le manager a des responsabilités particulières à l'égard de ses collaborateurs à la fois comme
personnes et comme ensemble constituant un capital de compétences. Ainsi, la responsabilité
du manager concerne la gestion de son équipe (stimuler, promouvoir, apprécier et motiver.)
mais aussi la voie administrative (appliquer le droit, les conventions d'entreprise et le
règlement).
- Le manager doit communiquer : "voir l'invisible"
 Le manager a également pour objectif d'assurer les liaisons entre l'environnement et
l'organisation. Il doit également assurer les liaisons à l'intérieur et à l’extérieur de
46
l'organisation par la communication qu’est vraiment un aspect essentiel du rôle du manager
dans l'ouvrage collectif "Tous DRH, pratique des ressources humaines à l'usage des
dirigeants et superviseurs", Gérard Pelcener y consacre une partie, il rappelle à cette
occasion les mots d'Edgar Morin qui disait ceci : "L'événement, l'information, doit être
capable de nous enrichir, de nous convertir, simplement parce qu'il nous a permis de voir ce
qui nous était invisible, de savoir ce que nous ignorions, d'admettre ce qui nous était
incroyable."
- Le manager à un rôle ‘’symbolique’’; il doit représenter :
Tel qu’un capitaine à bord de son navire, le manager a un rôle symbolique lié à son statut; il
représente l'organisation tant vis-à-vis des tiers que du collaborateur. C'est à ce titre qu'il a le
pouvoir :
 de faire respecter les règles instituées et imposer par des acteurs extérieurs (Etat, syndicats)
ou par l'organisation elle-même (règlement intérieur, représentation du personnel).
 d'instaurer, dans la limite de ses pouvoirs et en cas de besoin, de nouvelles règles pour de
nouvelles nécessités.
En fait, parce que le manager représente l'organisation en permanence et dans les
circonstances les plus diverses, sa mission est de respecter et de faire respecter le "rituel" de
cette organisation, conçue comme un corps social structuré.
 les responsabilités du manager :
Un manager est par définition responsable du comportement de ces collaborateurs au travail et
du climat de son équipe sans négliger le fait que le manager a également une responsabilité de
citoyen et du bon marche de l’organisation, ainsi que :
- Le manager est quelqu'un qui obtient des résultats :
Le manager à une obligation de résultats, il dispose de ressources et de pouvoir, donc de
moyens d'action, et sa mission essentielle est bien de produire des résultats conformes aux
objectifs de l'entreprise. A ce titre, il convient de noter qu'un manager est souvent dépendant
de la culture d'entreprise dans le choix de ses moyens d'action et dans la nécessité de
conformité aux objectifs.
 Le manager doit prendre des décisions :
C'est fixer des priorités et des objectifs, élaborer une stratégie, c'est à dire accompagner des
actes de gestion, s'engage à assumer les conséquences de son choix. C'est également
accomplir des actes d'organisation et des actes d'administration qui vont concrétiser les choix
fondamentaux dans l'allocation des ressources et révéler des arbitrages entre l'économique, la
47
technique et le social. Ce pouvoir de décision est indispensable pour mettre en oeuvre des
plans d'action et atteindre des objectifs qui assurent la pérennité et la performance de
l’entreprise.
 Le manager doit animer une équipe :
C'est la dimension essentielle, eu égard à la dimension humaine des responsabilités
managériales. Animer c'est donner vie à un ensemble de l’équipe, c’est peut-être stimuler,
aviver, mettre en mouvement. Pour le manager, vis-à-vis des personnes placées sous son
autorité c'est :
- motiver, ou plus exactement tenir compte des motivations et les développer. Il faut toujours
garder à l'esprit que chacun est impliqué dans son travail, même que l'implication se
différencie d’un salarié à l'autre. Chacun est impliqué, cela signifie que chacun a développé
une relation particulière avec ce qui constitue son travail. Il est impensable d'imaginer,
participer de près ou de loin, à une organisation, un travail ou un groupe sans que ces
interactions ne produisent un résultat. En effet, tout individu interagit avec le monde qui
l'entoure. On ne peut pas travailler dans un endroit sans se construire une représentation de
cette situation qui aura elle-même des effets sur ses comportements et ses actions.
- diriger, exercer une autorité ou, dans le meilleur des cas, le leadership.
- échanger, écouter, arbitrer et réguler. Manager s'apparente à coacher une équipe de sport
collectif.
b). Les Méthodes actuelles de management :
Dans ce paragraphe je vais essayer de résumer les méthodes actuelles de management, que je
viens de citées dans les paragraphes précédentes, on définit le plus précisément possible les
avantages et inconvénients.

Le management par objectif :
Le management par objectif fût développé par Peter Drucker, en 1970. Ce management est
basé sur une organisation dynamique. Des objectifs sont fixés à tout niveau, du plus général
au plus particulier. Les collaborateurs travaillent en synergie et contribuent à l’objectif
commun.
Selon Drucker, il suffit de fixer des objectifs clairement définis. C’est une incompréhension
du phénomène de motivation. Car il est vrai qu’un objectif peut devenir un véritable défi,
mobilisant alors une saine énergie chez celui qui cherche à le relever. Mais un objectif peut
48
aussi paraître irréalisable ou inaccessible, et ne pas peut correspondre aux capacités
personnelles de l’individu devant y faire face.
Le management par objectif est une technique qui met l’accent sur la gestion de l’entreprise et
non sur l’implication et le développement du potentiel de l’individu, ce qui devrait être le défi
de tout bon manager. La plupart du temps, les objectifs sont imposés par la hiérarchie sans le
moindre dialogue avec le personnel. De plus, basé sur les aspirations des responsables, et non
sur la réalité économique et financière de l’entreprise, ces objectifs sont la plupart du temps
irréalisables. Donc, ces objectifs ne sont pas perçus par les collaborateurs comme des défis,
mais plutôt, comme des critères de mesure de performance, ou des contraintes à surmonter,
rien de très motivant.
La réalisation concrète et pratique d’un objectif doit impérativement faire l’objet d’un
pourparler, voir même d’une négociation avec les collaborateurs, afin de définir des buts plus
réalistes. Un bon objectif doit répondre à la règle du SMART.
S : Spécifique, mettre au point un plan d’action.
M : Mesurable, dans les résultats plus que dans les moyens d’utilisation.
A : Accessible
R : Récompense, pour l’entreprise et pour le salarié
T : Temps, il doit être limité.
Enfin, pour que le résultat soit bon, il faut instaurer un feedback, un contrôle régulier et un
envoi d’information périodique sur l’évolution du projet. Il faut aussi, que cet objectif soit
accepté.
 Le management participatif :
Cette technique est une forme de management favorisant la participation aux objectifs par
l’information,
En axe descendant. Elle favorise également la participation de chaque membre du personnel
par le développement de l’expression et la prise de responsabilité à son niveau,
En axe ascendant. La participation se met en œuvre grâce à la négociation, au partage, à
l’association du personnel dans des travaux de groupe. Le schéma de la page suivante, décrit
le processus de participation.
Concrètement, le management participatif peut se traduire par :
 La communication et la concertation.
 Le travail en groupe.
49
 Les réunions périodiques.
 Les évaluations suivies et les actions correctives.
 La publication des résultats obtenus.
 Négociation et réflexion partagées.
 Fixation d’objectifs clairs.
 Cohérence entre la stratégie et la mise en œuvre.
 Etat d’esprit et culture d’entreprise très ouverte.
Si nous analysons plus profondément ce mode de management, nous pouvons déterminer trois
types distincts de participations : La participation aux moyens, la participation au processus et
la participation aux résultats.
La participation aux moyens :
C’est un apport financier, une participation au capital. Elle donne aux membres de l’entreprise
la possibilité d’acquérir des parts du capital. Cela leur permet de devenir actionnaires
représentés au conseil d’administration et peut conduire à une certaine participation au
contrôle de l’organisation, ou à une meilleure information sur ses grandes orientations, mais
pas aux décisions, ni à l’action sur son fonctionnement.
La forme de participation choisie reflète l’idéologie, les valeurs qui portent l’entreprise. Aussi
c’est une façon d’impliquer les salariés dans l’évolution de l’entreprise.
La participation au processus :
Elle consiste à la contribution et à la création de la valeur ajoutée. Elle aussi peut s’exercer de
différentes façons. Premièrement, la participation d’exécution, c’est le pouvoir minimal de
créer ou non de la valeur ajoutée, c’est à dire d’être efficace ou de ne pas l’être.
Deuxièmement, la participation à la réalisation, dans ce cas, le travailleur à la responsabilité
de l’exécution de son travail, mais aussi, de la manière de réaliser celui-ci. Le salarié se sent
reconnu, utile. Il est autonome dans la réalisation, mais pas dans le contrôle ou dans sa
conception. Le manager délègue mais garde le contrôle. Enfin, la participation à la
conception ; le salarié défini son propre produit et les objectifs à atteindre avant de réaliser
son travail, avec des étapes intégrées d’autocontrôle intermédiaire. Ce type de participation
existe plus particulièrement au niveau des cadres.
La participation aux résultats :
Prime individuelle, prime collective, médaille de travail, promotion, c’est en fait une sorte de
récompense obtenue à titre individuel ou collectif.
50
La participation aux résultats n’est plus suffisante aujourd’hui, pour répondre aux attentes des
salariés en termes d’accomplissement personnel, d’autonomie et de qualité de vie. C’est la
raison pour laquelle, les entreprises tentent de mettre en place aujourd’hui, une approche du
type : « objectif - moyen – contrepartie ». Le plus important, c’est le degré de participation. Il
existe trois critères pour en définir l’ampleur et l’intensité : le degré, les acteurs, et le mode de
participation.
* Le degré mesure l ‘ampleur, plus la participation est généralisée, plus l’entreprise est
capable de mettre en place des processus de changement qui lui permettent de s’adapter plus
rapidement, et surtout, avant les concurrents, aux exigences de leur environnement.
* En ce qui concerne les acteurs, le niveau dépend de la culture nationale, des usages, et
de l ‘activité. Certaines approches japonaises révèlent la possibilité de s’engager dans des
démarches participatives à tous les niveaux et ces modèles d’organisation orientés vers la
participation ont pour objectif d’utiliser la motivation, afin de réaliser l’adéquation des
comportements aux exigences de l’entreprise. Par ailleurs, la participation décisionnelle peut
parfois être refusée par les salariés. Ils ont peur du changement, ils sont méfiants. Les niveaux
les plus bas de la hiérarchie ne sont pas habitués à l’engagement et à la prise de décision.
* Le mode de participation peut être direct ou indirect. La participation indirecte passe
par les syndicats, elle se réalise par l’information, la consultation, l’expression d’avis et
propositions diverses, et aussi, la codécision, sous forme de négociation (convention
collective). La participation indirecte concerne certain type de décision, dans sept domaines
principaux :
 Les problèmes techniques.
 L’organisation du travail.
 L’emploi et les questions du personnel.
 Les conditions de travail.
 La contribution de l’entrepris au bien être hors travail.
 La politique économique et financière.
 La politique générale et les structures.
La participation indirecte pose le problème de la représentation, il faut qu’elle reflète la réalité
du personnel. La participation directe est perçue comme une diminution du rôle des instances
représentatives du personnel qui pourrait remettre leur existence en cause. Dans tous les cas,
le management participatif facilite l’implication à tout niveau hiérarchique, et à différents
51
degrés. Il favorise dans certains cas la communication ascendante et descendante. Enfin, la
participation favorise l’effet de synergie, ce qui donne des décisions de qualité.
Le management participatif recherche la création et la valorisation de potentiels humains, par
la formation, la délégation et la concertation. Malheureusement, elle est encore peu appliquée
à haut niveau dans les entreprises, trop coûteuse, il n’y a souvent que les cadres qui y sont
confrontés.
 La délégation :
La délégation permet aux managers de mieux gérer leurs temps, et d’élever les performances
globales de leurs équipes. Mais pour que la démarche soit bénéfique pour tout le monde, il
faut respecter certains principes de base, car une délégation mal menée peut entraîner la
démotivation des membres de l’équipe, elle peut également être l’origine de conflits.
Pour qu’une délégation soit réussie, le manager doit distinguer les tâches qu’il est capable de
les réaliser et celles qu’il peut confier à ses collaborateurs parce que le manager doit obtient le
savoir faire faire, et qu’il doit faire confiance pour ceci, comme il doit s’assurer des
compétences et de la motivation du collaborateur choisi. Il ne faut pas penser qu’une
délégation est la solution au ré motivation d’un collaborateur démotivé, car celui-ci a plus
besoin d’écoute et de compréhension que d’autonomie et de tâche plus complexe. Par ailleurs,
la délégation doit être acceptée, afin d’être un facteur de motivation, sinon, c’est le contraire
qui se produira et il est important de réaliser un bilan pour comprendre ce qui n’a pas
fonctionné, se remettre en question, et valoriser ce qui a fonctionné, par une récompense
(prime) ou un élargissement de poste.
En résumé, pour qu’une délégation soit réussie, il faut quelle soit précise, comprise, acceptée,
que le collaborateur ait les moyens et les compétences pour atteindre des objectifs fixés, et
qu‘elle soit suivie jusqu’à la fin.
Pour conclure ce point, on remarque donc que la vision de la délégation n’est pas forcément
perçue de la même façon entre le salarié et le manager. Cependant pour les deux parties on
remarque que cette délégation est un facteur de motivation pour la plupart des cas car il
représente une prise de responsabilité et une reconnaissance vis-à-vis de son employeur.
52
 Le coaching18 :
Gérer une équipe, motiver et savoir faire preuve d’autorité ne suffisent plus aujourd’hui.
Avec la polyvalence des modes de projets, de l’autonomie croissante et des carrières plus
tracées, il devient plus difficile pour un manager de diriger une équipe par l’autorité. Donc,
pour obtenir le meilleur de ses collaborateurs, le manager a tout intérêt à utiliser des modes
d’encadrement plus souples lui donnant un rôle s’apparentant plus à celui de coach. Ce terme
très utilisé par les spécialistes des ressources humains est souvent mal compris par les gens.
Qu’est-ce qu’un coaching? Et comment pourra-t-il être un outil de performance au sein de
l’entreprise?
Bien que la technique joue positivement sur le plan professionnel, elle est aussi d’une grande
utilité sur le plan personnel. Selon un consultant coach, toutes les problématiques sont
«coachables», il faut juste savoir définir ses objectifs et être motivé pour les atteindre.
La démarche vise à accompagner l’individu ou l’équipe qui s’est engagée à une performance
même dans des conditions très changeantes et souvent presque chaotiques. Le coaching est
orienté vers les résultats sans perdre de vue l’équilibre des gens et des situations. Il utilise la
compétence déjà présente et participe à son actualisation. C’est une pratique millénaire fondée
sur des principes simples, tels que l’art du questionnement, l’écoute active et la reformulation,
le feedback positif et la prise de conscience.
Contrairement aux idées reçues, un manager n’est pas forcément un coach. Il peut dire ce qui
doit être fait et quand cela doit être fait, mais seul un bon coach peut obtenir que les choses
soit faites avec la plus grande attention. Le management peut se limiter à soulever les
problèmes, le coaching cherche en priorité à contribuer à la résolution de ces problèmes.
Le coach facilite l’apprentissage par l’expérience pour acquérir des savoir-faire et travaille
avec des forces émergentes humaines ou organisationnelles pour capter une nouvelle énergie,
du sens, dessiner des visions et des plans neufs et générer les résultats désirés.
« Le coach n’apporte pas de solutions, mais il travaille avec des outils sur les matériaux
humains en les aidant à franchir le succès individuellement, c’est une co-construction de
solutions», explique Nezha HamiEddine,’’consultante coach’’.
Dans une entreprise, un coach à pour but de guider ceux qui veulent être très performants à
travers des scénarios émergents, défendre et développer la culture d’entreprise, encourager,
soutenir et faciliter le développement professionnel et organisationnel.
18
Article dans le journal « l’Economiste » du 15/06/2010
53
Généralement, un coaching se déroule sur des séances limitées qui peuvent durer de quatre
mois à un an, suivant la périodicité des séances (hebdomadaires, bimensuelles ou mensuelles).
«Le coaching ne peut durer pour longtemps, parce qu’il peut créer une dépendance au coach»,
explique la consultante.
A partir d’un objectif fixé par le client, l’opération passe par quatre phases: la situation
présente, l’objectif visé, les moyens disponibles et le plan d’action.
L’objectif n’est pas d’apporter du «confort» ou de «guérir» le coaché. Il n’est pas non plus de
construire un manager super «héros» et super performant aux yeux de son employeur. La
finalité du coaching managérial est de développer la personne dans son parcours professionnel
en s’appuyant sur ses propres aptitudes. Cette technique se déroule dans un espace temps fini,
prédéterminé et contractualisé. Elle doit être l’expression d’une demande issue d’un besoin
latent.
«Enfin, un coach ne peut être un maître de la situation, il ne s’engage pas pour des résultats,
mais pour des indicateurs de progrès», précise un coach.
Le coaching se développe selon deux axes : l'un centré sur la personne et l'autre sur la
situation.
1er Axe : Le coaching centré sur la personne :
Il permet de transformer l'image et de développer le leadership. , la "personne" du leader est
l'un des facteurs clés de la réussite de son équipe. Proche du coaching sportif et du
développement personnel, ce type de coaching considère le manager comme un "champion"
qui désire améliorer sa performance. L'excellence, c'est d'abord un état d'esprit. Le but d'un tel
type de coaching est de renforcer "l'autorité naturelle" du manager. Ce coaching peut
également intervenir avant un événement important pour le manager, par exemple une prise
de parole en public.
 La prise de poste :
Qu'elle survienne par promotion interne ou par recrutement extérieur, qu'il s'agisse d'un
changement de métier ou de filière, le manager et son équipe devront prendre un bon départ.
L'adaptation à un nouveau poste sera facilitée par un coaching qui permettra d'identifier les
enjeux et d'éviter les fausses pistes.
 Le dépassement d'un obstacle professionnel :
Parfois, une personne de l'entreprise ne se sent pas à l'aise dans son travail, elle n'a plus
d'énergie ni d'enthousiasme. Ce décalage entre ce qui est attendu d'elle et ce qu'elle vit en elle54
même peut être ressenti par la personne ou par son entourage. Le coaching va alors aider cette
personne à faire le point. Il peut s'agir simplement de traverser une crise passagère ou de
résoudre une difficulté spécifique, mais aussi parfois de trouver un second souffle, par le biais
d'une réorientation qui corresponde mieux au désir profond de la personne. Une remarque
cependant : s'il s'avère que la problématique de la personne est d'ordre privé et non
professionnel, le coach indiquera les limites de son intervention.
 La gestion du stress et des émotions :
Un coaching relié à la fois au comportement et à ce que dit la personne lui permettra de
relâcher les tensions et de mieux faire face au stress de la vie professionnelle.
2ème Axe : Le coaching centré sur la situation :
 Les conflits managériaux et les situations de crise sociale :
Un manager qui développe des relations de qualité avec tous ses interlocuteurs : ses
collaborateurs, mais aussi sa hiérarchie, ses clients, ses fournisseurs, ses collègues, ou encore
les syndicats, doit être en mesure de pouvoir gérer les conflits potentiels. Le coaching aide le
manager à clarifier ses propres enjeux et à améliorer la communication dans les relations
interpersonnelles. Il permet aussi d'analyser une situation sociale ou d'anticiper un effet de
crise.
 La conduite du changement :
Dans les périodes de bouleversement professionnel, le coach accompagne la personne afin
qu'elle traverse au mieux la situation de changement.
Beaucoup d’entreprises l’on déjà adopter, mais reste faible dans le groupe des brasseries du
Maroc. Cette technique apporte un soutien psychologique aux cadres et aux dirigeants qui ne
résiste plus à la pression. Elle permet souvent au coaché de comprendre les causes de sa
démotivation et d’y palier. Cependant, il ne faut pas tomber dans l’effet de mode, tout le
monde n’a pas besoin d’un coach, une discussion avec son supérieur, pourrait certainement
être aussi efficace.
 Le renforcement de l’esprit d’équipe19 :
‘’ Dans une entreprise, il y a des personnes et des équipes. Ces deux réalités constituent le
cœur de l’entreprise. Si l’on considère que gérer une entreprise, c’est s’occuper des personnes
Article ‘’du Management’’ d’avril 2001, Arnaud Bouillin, « un esprit d’équipe ça se construit.
(www.quintessence-coaching.com-yakalire-articles-134.pdf)
19
55
qui composent l’entreprise par extension, on peut affirmer que gérer, c’est aussi s’occuper des
équipes de l’entreprise.
Une entreprise qui désire vivre un esprit d’entreprise fort doit nécessairement toucher le cœur
des personnes, elle va chercher leur engagement envers l’entreprise. Ces cœurs doivent battre
ensemble et dans l’harmonie afin que se vivent l’esprit d’équipe et l’esprit d’entreprise. Si
l’on tentait de donner une définition à l’esprit d’équipe, on pourrait parler « d’état d’harmonie
fécond ».
Harmonie : Chacun est heureux et à sa place, complémentaire aux autres, en confiance,
ensemble avec les autres, en accord avec le but de l’équipe.
Fécond : L’équipe est là pour réussir un projet, atteindre un but, vivre quelque chose de
particulier… bref créer du neuf.
À la base même du travail d’équipe et de l’esprit d’équipe, il y a une croyance nécessaire que
l’on ne peut réussir seul sans les autres.
L’instauration d’un véritable esprit d’équipe demande du temps et de l’implication de la part
du chef d’entreprise ‘’20, puisqu’il est indispensable à la réalisation de performance. C’est
pourquoi tous les dirigeants tentent perpétuellement de renforcer la cohésion au sein de leur
équipe. Ce n’est pas une chose facile, une collection d’individu ne fait pas un collectif.
D’où en pose la question : en quoi, l’équipe peut-elle motiver les individus ? Comment créer
et entretenir des équipes de travail performantes ?
L’équipe entraîne les individus, car ils ont des obligations vis à vis des autres membres. C’est
le principe du groupe japonais et chinois, il passe avant l’individu lui-même, le groupe est
plus important, car il a accueilli, protéger, soutenu, et a favorisé le développement de
l’individu. Sans le groupe, l’individu n’est rien, (on ressent très fort ce courant de pensée,
lorsque l’on se penche sur le modèle toyotismes, chaque ouvrier est appelé « team member »),
on pousse à l’extrême cette notion, sans aller jusque là, l’entretien de l’esprit d’équipe permet
aux individus de se dépasser, ils ne se sentent pas seuls face aux difficultés.
En conséquent, pour constituer une équipe, il faut adopter les mêmes méthodes de travail ;
parler le même langage au sein de l’équipe, s’accorder avec elle sur les objectifs à réaliser, et
fixer les règles du jeu. Une équipe ne fonctionne réellement que lorsque les gens différents
comprennent qu’ils sont aussi complémentaires. La chose devient encore plus complexe
lorsque les membres ne parlent pas la même langue, car a l’angoisse de travailler avec des
étrangers, s’ajoute l’obligation de s’exprimer une autre langue étrangère pour eux. Mais le
20
www.groupement.ca
56
succès d’une équipe dépend beaucoup de la qualité des échanges entre les membres. En effet,
la communication permet d’éviter la perte d’information, la non compréhension, ou encore la
mise à l’écart de certains membres. La mise en place des objectifs est aussi un point très
important, chaque membre doit les approprier, pour cela, il faut, que ces membres aient été
consultés auparavant pour la mise en place de ces objectifs.
Enfin, lorsque l’esprit d ‘équipe existe, il faut l’entretenir, et ceci grâce à des moments
informels, organisation des sorties collectifs, des promenades, des séjours à une autre ville, ou
simple café dans un endroit calme…, ces temps permettent aux managers d’en apprendre
beaucoup sur les relations qu’il existe entre les membres de l’équipe ; et d ‘adapter ses
décisions en conséquence.
« En quelque sorte, l’esprit d’équipe crée l’esprit d’entreprise! »
 La fidélisation :
La fidélisation des salariés représente un facteur déterminant de la performance de
l’entreprise, de son attractivité et de sa compétitivité. Les entreprises disposent de plusieurs
outils pour conserver leur personnel : rémunération et outils financiers, avantages sociaux
équipement fonctionnel, cadre et conditions de travail, climat social, communication interne,
formations et possibilités d’évolution de carrière, services au personnel, etc…sont autant des
leviers économiques et managériaux qui jouent en faveur de motivation et de la fidélisation
des salariés.
La stratégie de fidélisation mise en œuvre doit être adaptée à la situation de chaque entreprise
(secteur d’activité, environnement, possibilités financières, effectif, attentes des salariés, etc.).
La fidélisation favorise la motivation ; si les salariés se sentent bien dans leur entreprise,
qu’ils envisagent des promotions, ou encore, que les horaires de travail correspondent à leurs
espérances. Et bien, le terrain sera propice à la mise en place de facteurs motivationnels et le
turn over sera diminué, et les équipes seront donc plus soudées.
Les outils de fidélisation des salariés :
Un taux de turn-over de plus de 10% traduit généralement une détérioration des conditions de
travail. Le coût élevé d’un recrutement et de l’intégration d’un salarié fragilisent
l’organisation du travail et le fonctionnement de l’entreprise.
Il est nécessaire, avant toute chose, pour chaque départ, de connaître et comprendre les raisons
et les insatisfactions qui ont conduit un salarié à démissionner ou l’entreprise à se séparer d’un
57
salarié: mauvaise entente dans l’équipe, sentiment de ne pas évoluer professionnellement,
problèmes de management…L’entreprise pourra alors élaborer un plan d’action.
Il existe des outils à mettre en place au sein de l’entreprise : le salarié recherche de plus en
plus une entreprise qui corresponde à ses valeurs et qui lui permette de s’épanouir aussi bien
dans sa vie privée que professionnelle.
Une politique de rémunération devient insuffisante, elle doit être complétée par d’autres
actions calibrées et proportionnées à la taille de l’entreprise.
 Soigner l’ambiance :
Pour qu’un salarié se sente bien au sein de l’entreprise et souhaite y rester, il est nécessaire
que l’environnement dans lequel il évolue soit favorable. L’entreprise doit donc être attentive
à l’ambiance au sein de l’équipe. Il est important de créer une atmosphère qui permette de
développer des relations conviviales, d’entraide et d’écoute.
Cette logique implique le fait d’organiser régulièrement des activités fédératrices : réunions,
repas en commun, séminaires, formations internes, retour d’expérience… Il peut suffire d’être
attentif aux attentes et aux besoins des salariés par la mise en place d’une boite à idées.
 Améliorer la politique de communication :
La communication est la base de toute stratégie de motivation et de fidélisation des salariés.
Elle permet de :
- Développer le sentiment d’appartenance en mettant en commun un langage, une culture, des
valeurs.
- Favoriser l’adhésion et la coopération du personnel à la politique de l’entreprise en
l’informant de ses perspectives (enjeux, objectifs, moyens, résultats).
- Rassembler et établir une relation pérenne entre la direction et les salariés, et entre les
salariés eux-mêmes, quelque soient leurs métiers et leurs niveaux de responsabilité.
Cette communication doit se faire à trois niveaux : au quotidien (au travers des échanges
opérationnels), à moyen terme (par exemple sur l’organisation et les priorités à venir de
l’entreprise), et à long terme (sur la stratégie globale de l’entreprise). Cette culture de
communication doit être descendante (voie hiérarchique), montante ou latérale (entre équipe
ou entre collaborateurs).
Tous les canaux peuvent être explorés : réunions, lettre d’information, intranet, entretien
individuel, conversation informelle…
58
 Mettre en place une politique de formation :
Lorsque la formation n’est pas organisée dans le cadre d’une politique répondant aux besoins
de développement des compétences individuelles et collectives, mais reste dépendante d’une
logique d’offre, il arrive qu’elle soit encore utilisée comme « récompense » de l’implication
du salarié, ou comme « consolation » d’une moindre augmentation salariale.
Evidemment, ce n’est pas en ce sens qu’il faut concevoir la formation comme outil de
motivation et de fidélisation des salariés mais en ce qu’elle va prendre en compte leurs projets
professionnels et leurs objectifs d’évolution et contribuer finalement à leur concrétisation.
Dans ce cadre, la formation devient un facteur de reconnaissance.
C). Comment renforcer la culture d’entreprise :
L’adhésion aux valeurs de l’organisation crée au sein de l’entreprise un climat émotionnel
extrêmement favorable à l’émergence de la motivation. Tous les salariés enthousiastes et
impliqués expliquent leurs satisfactions pour les valeurs qu’ils portent par l’intermédiaire de
leurs travaux dans leur entreprise. Pouvoir mettre en acte, dans le cadre de son activité
professionnelle quotidienne, des valeurs auxquelles on adhère pleinement, maintient un
niveau émotionnel qui est le ferment de la motivation. Cette harmonie entre les valeurs
profondes de la personne et celles qui lui sont imposées par son travail va susciter en elle des
sentiments de sécurité, d’appartenance et d’épanouissement ; Or, ces sentiments sont le
terreau de la motivation.
Comme il nécessaire pour les équipes de dirigeants ou de responsables de bien réfléchir aux
valeurs qu’ils veulent promouvoir au sein de leur entreprise. Ce sont elles qui véritablement
vont fédérer les énergies et orienter les comportements. Ce sont elle qui vont créer un
contexte motivant, développant l’implication et l’enthousiasme. La seule condition est
qu’elles soient adoptées par la majorité et, bien sûr, qu’elles concourent à l’atteinte des
objectifs de l’organisation.
En effet, la connaissance de la culture de l’entreprise permet au manger :
-
D’assurer la cohérence du groupe dans la mesure où elle permet de fédérer sur des
valeurs communes qui transcendent les divergences d’intérêt et d’opinion entre les différentes
parties prenantes internes (dirigeants, managers, cadres, ensemble des salariés) ; dans ce
cadre, la culture d’entreprises apparaît donc comme un outil, dont dispose le dirigeant, pour
limiter les risques de conflits et d’affrontement (Théorie du décideur politique Cyert et
March) ;
59
-
D’améliorer l’adaptation car un groupe mieux soudé réagit plus efficacement aux
évolutions inévitables de l’environnement ;
-
De favoriser la motivation puisque les salariés intègrent les objectifs de l’entreprise.
Sur le plan économique, la culture d’entreprise peut donc permettre l’amélioration de la
performance. L’adhésion aux valeurs de l’entreprise développe la motivation, permet une
meilleure coordination, facilite les synergies, assure une meilleure intégration des nouveaux
salariés…
Toutefois la culture d’entreprise comporte des limites :
* les effets attendus ne sont pas toujours atteints car certains individus peuvent ne pas adhérer
aux valeurs véhiculées par cette culture, limitant ainsi les effets au niveau de la motivation; de
même, les conflits de personnes peuvent limiter les effets positifs attendus;
* une culture d’entreprise trop forte peut être perçue par les salariés comme une manipulation,
provoquant les effets inverses à ceux attendus ;
* elle peut constituer aussi un facteur de rigidité face aux changements, comme par exemple à
l’occasion d’opération de fusion.
Conclusion:
L’individu et l’organisation interagissent l’un avec l’autre. Ce sont deux sphères
interdépendantes. En effet, lorsqu’une sphère effectue une rotation, l’autre est entraînée par le
mouvement de la première :
- La sphère de l’organisation : celle dans laquelle les individus évoluent professionnellement.
Il s’agit des différents types de structures existantes ou ayant existés.
- La sphère de l’individu : correspond aux dimensions s’intéressant aux comportements des
individus, à la compréhension de leurs valeurs et aspirations. L’histoire montre que plus on
s’intéresse à l’individu, plus on comprend les organisations. Car ce sont les hommes, qui
avant tout, composent les organisations, les dirigent, les font évoluer. Et c’est donc en nous
intéressant à l’Homme d’aujourd’hui et d’hier que nous pourrons comprendre l’Homme de
demain et parallèlement l’organisation de demain.
Dans ce cadre, la deuxième partie de ce travail sera consacrée à l’analyse de système de
motivation dans le groupe des brasseries du Maroc, et ce, dans le but de mettre le point sur les
pratiques managériales et d’analyser le système de motivation qui existe.
60
Partie III
La motivation au sein du Groupe
des Brasseries du Maroc
61
Des changements de plus en plus rapides dans tous les domaines obligent les entreprises à
s’adapter pour assurer leurs survies. Cette adaptation ne peut se faire que par le biais d’une
bonne gestion des ressources humaines.
Réfléchir sur la motivation revient pour le DRH ou l'équipe dirigeante à se poser la question
de savoir : quelles actions appliquées aux salariés peuvent susciter chez eux la volonté de
donner le meilleur d'eux-mêmes dans une logique de performance économique et de plus
grande rentabilité pour l'entreprise ? Ce contexte va entraîner une prise de conscience chez les
entreprises sur la richesse que représentent leurs ressources humaines et l'importance de les
motiver.
En effet, la motivation a toujours été l'une des variables les plus importantes et les plus
difficiles à mettre en œuvre et les entreprises cherchent constamment des solutions pour
optimiser leurs résultats par le biais de motiver leurs salaries à fin des les maintenir.
A cette fin, quelles actions les managers sont amenées à mettre en œuvre au quotidien dans
l'entreprise ?
La réponse à cette question se fera, entre autres, par l'analyse de cas concret du groupe des
Brasseries du Maroc.
62
I- PRESENTATION DE LA SOCIETE :
Le Groupe des Brasseries du Maroc (G.B.M.) est une SA qui opère dans le secteur de
l’industrie agro-alimentaire.
Il emploie près de 950 personnes. Il a été créé en 1919 par le Maréchal Lyautey et le Groupe
B.G.I (Brasserie et Glacier d’Indochine) à Casablanca.
Le groupe est devenu Marocain en 1973 lors de l’entrée dans le capital de la Marocaine
d’Investissement (MDI), c’est à partir de ce moment là qu’elle diversifie son activité et
l’oriente dans le domaine de la bière, de l’eau et des boissons gazeuses. Depuis 1997 la
société des brasseries du Maroc est introduite dans le groupe ONA (1er groupe industriel et
financier privé marocain).
L’entreprise était une filiale du groupe S.N.I. jusqu’en 2003, date de sa reprise par le Groupe
Français Castel.
Le Groupe des Brasseries du Maroc est composé de six sociétés dont deux sont cotées en
bourse, la Société des Brasseries du Maroc (S.B.M), et la Brasserie du Nord Marocain
(BRANOMA).
Les quatre autres entreprises sont : la Brasserie de Tanger, les Cépages Marocains Réunis
(CMAR), la Société de Vivification et de Commercialisation du Maroc (SVCM), et la Clé des
Champs.
Le groupe des Brasseries du Maroc est le producteur exclusif de la bière au Maroc, il joue le
monopole de la production, de la distribution ainsi que de l’exportation de la bière vers
l’Europe, le Moyen Orient et l’Afrique. Depuis la reprise de L’ENTREPRISE par le groupe
Castel, le groupe ne cesse de diversifier ses activités.
En plus des vins locaux qui sont produits et commercialisés, le L’ENTREPRISE importe et
distribue des Vins de France « Vins Castel » ainsi que l’eau « Cristaline » et « Vichy », plus
d’autre produit comme nous avons voir par la suite dans l’historique du Groupe.
a. Localisation géographique des Sites :
Société des Brasseries du Maroc :
3 sites à Casablanca - Marrakech - Agadir – Rabat
Brasserie du Nord du Maroc
: Fès – Oujda
Société Brasserie de Tanger
: Tanger
Cépages Marocains Réunis
: Meknès et à Boulouane (El Jadida)
Société de Vinification et Commercialisation du Maroc : Meknès
Clés des Champs : Casablanca- Rabat – Marrakech
63
b. Historique du groupe :
1919 : Création de la Société des Brasseries du Maroc (SBM).
1948 : Création d'une filiale à Fès, la Brasserie du Nord Marocain.
1953 : Rachat de la Société de la Brasserie de Tanger (SBT).
1966 : Développement du Pôle Eau (Sidi Harazem) avec la prise de participation dans
sotherma.
1975 : Entrée de la Société Nationale d'Investissement dans le capital de la SBM lors de la
marocanisation.
1980 : Partenariat signé avec Heïneken pour les licences Heïneken et Amstel.
1983 : Partenariat avec Coca-Cola.
1997 : Rachat de SIM, principal concurrent en boissons gazeuses.
1998 : Création de CMB Plastique en collaboration avec Crown Cork Compagny.
1999 : Prise de contrôle du Groupe ONA de SBM à travers sa participation dans la SNI.
2000 : Séparation des activités Bières et Boissons Gazeuses, avec la création de la SCBG.
2001 : Partenariat avec Danone pour le lancement de l'eau minérale Aïn Saïss.
2003 : Rachat par le Groupe CASTEL à travers la Marocaine d'Investissements et de Services
(MDI) des parts de la SNI détenues dans le capital de SBM. Cession de la SCBG, de
Sotherma et de CMB Plastique pour recentrer le groupe sur son cœur d'activité.
2004 : Création de la Société Clé des Champs pour l'exploitation de la franchise Nicolas au
Maroc et la prise de Participation dans la Société de Vinification et de Commercialisation du
Maroc (SVCM).
2005 : Démarrage de l'activité Fayrouz en partenariat avec Fayrouz International et ouverture
du premier magasin Nicolas.
2007 : Lancement d'une eau minérale à la marque Cristaline sur le territoire marocain en
importation.
2010 : Acquisition de la Société E.A.E (Euro Africaine des Eaux), lancement d'une eau
minérale à la marque Aïn Ifrane, et inauguration de l'usine de trituration d’huile d’olive.
2011 : Démarrage de la commercialisation de l'huile d'olive.
64
c. Participation au Capital L’ENTREPRISE :
LA MAROCAINE
D’INVESTISSEMENTS ET DE SERVICES (MDI)
66,47
%
BRASSERIES
DU NORD
MAROCAIN
(BRANOMA)
90,79
%
SOCIETE DES BRASSERIES DU MAROC
(SBM)
BRASSERIE
DE TANGER
(SBT)
EURO
AFRICAINE
DES EAUX
(EAE)
100
%
100%
CLE DES
CHAMPS
SOCIETE DE VINIFICATION
ET DE COMMERCIALISATION
DU MAROC
(SVCM)
100
%
65%
LES CEPAGES
MAROCAINS
REUNIS
(CMAR)
65%
d. Orientation du Groupe :
Produire et vendre des produits répondant aux exigences et habitudes évolutives des
consommateurs.
Créer de la valeur ajoutée pour :
·
le client (gamme, prix, service, innovation),
·
l'entreprise (développement),
·
l'actionnaire (rentabilité),
·
le personnel (compétences, motivation).
e. Valeurs du groupe :
-
L’écoute du marché pour répondre ou précéder les attentes des consommateurs, clients
et partenaires.
-
Le pragmatisme qui permet d’être en permanence, capable d’évoluer, de réagir et de
répondre de façon concrète aux attentes de l’environnement.
- Le volontarisme qui amène tous les jours à aller de l’avant.
-
L’efficacité d’optimiser l’usage des ressources dont dépose la société pour proposer le
meilleur rapport qualité/prix.
65
F. Démarche Qualité du groupe :
Siege Social
Certifié selon l’ISO 9001 :2008
Usine Tit Mellil
Certifiée selon l’ISO 9001 :2000 & l’ISO 22000 :2005, et en
démarche selon l’ISO 14001 : 2004
Usine de Marrakech Certifiée selon l’ISO 9001 :2000, l’ISO 14001 :2004, & l’ISO
2000 :2005
Usine Branoma
Certifié selon l’ISO 9001 : 2008 & l’ISO 22000 : 2005
Usine de Tanger
Certifié selon l’ISO 9001 : 2008 & l’ISO 22000 : 2005
SVCM Meknès
En démarche selon l’ISO 22000 : 2005
La malterie
En démarche selon l’ISO 22000 : 2005
Plus d’autre certification qui sont encours de démarche, pour la société EAE, SVCM et
CMAR.
G. Présentation des filiales du groupe :
 Société des Brasseries du Maroc (S.B.M.) :
S.B.M. s'est engagée dans un processus de réorganisation de l'activité bière qui comprend :
La Malterie : Fondée en 1949, cette unité de transformation de l'orge en malte a toujours joué
un rôle stratégique pour la S.B.M., et ce en lui permettant une grande flexibilité au niveau de
l'importation de l'orge et du malt.
En 2001, la malterie a modernisé ses équipements de réception et de transformation de l'orge
brassicole en doublant sa capacité de production qui passe ainsi, de cinq mille à dix mille
tonnes par an.
L’usine de Tit Mellil : Inaugurée en 1990, la Nouvelle Brasserie a bénéficié en 2001 d'un hall
d'embouteillage ultra moderne, d'une nouvelle ligne verre.
L’usine de Marrakech : Mis en service en 1995, cette unité d'embouteillage dispose d'une
ligne verre pouvant remplir jusqu'à 28 000 bouteilles à l'heure.
Centre de distribution : Deux centres de distribution, un à Rabat et l’autre sur Agadir.
 Société de Brasserie du Nord Marocain (BRANOMA) :
Usine de Fès : Créée en 1947, la Brasserie du Nord Marocain produit et commercialise de la
bière dans la région centre Est et dans l'oriental.
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BRANOMA a bâti un fort leadership dans sa région avec des parts de marché estimées à plus
de 90% grâce a des marques locales de très forte notoriété en l'occurrence Flag Spéciale et
Stork.
Mise à niveau de l'outil industriel, formation, valorisation des ressources humaines proximités
et écoute du consommateur et du client, constituent ainsi les fondements de la consolidation
de la position de BRANOMA sur son marché.
Centre de distribution : Un centre de distribution à Oujda.
 Société de Brasserie de Tanger :
Depuis 1947, la Société de la Brasserie de Tanger opérait dans le secteur des boissons
gazeuses et des bières. En 1998, elle se recentre sur la fabrication et la commercialisation de
la bière, en cessant toute activité dans les boissons gazeuses.
La Brasserie de Tanger s'est assuré un véritable leadership sur la région Nord Ouest du
Maroc.
De part sa situation géographique, la Brasserie de Tanger représente l'avant-poste commercial
du groupe et opère dans un univers très concurrentiel.
 Les Cépages Marocains Réunis (CMAR) et la Société de Vinification &
Commercialisation du Maroc (SVCM) :
Implanté depuis Juin 1994 sur le territoire marocain, CASTEL s'est donné pour mission de
rendre sa splendeur aux vignobles Marocains.
C'est en utilisant les derniers moyens techniques (irrigation) et les méthodes ancestrales
(plantations manuelles) que le groupe a développé un vignoble qualitatif composé de cépages
nobles tels que le Cabernet Sauvignon, le Merlot, la Syrah pour les vins rouges et pour les
vins gris le Cinsault et le Grenache gris.
Le site de Meknès est le plus performant du Maroc et l’unité de Meknès est entièrement
neuve, elle comprend :
>
86 cuves inox thermo-régulées de vinification équipées de pompes de remontage
programmables d'une capacité de 665 hectolitres.
>
2 conquêts de réception de 70 hectolitres/heure chacun.
>
2 pressoirs 2 échangeurs 2 groupes de froid totalisant 1 million de frigories pour une
maîtrise totale des 12 cuves d'assemblage et de stockage de 2150 hl chacune. Une chaîne
d'embouteillage d'une capacité de 1500 bouteilles/heure avec rinceuse, filtres, soutireuseboucheuse, étiqueteuse adhésive.
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
Clés des champs :
Magasin NICOLAS, spécialiste dans la vente de vins et alcools depuis près de deux cents
ans, propose plus de 350 références de vins français, champagnes, liqueurs et eaux de vie
ainsi que des objets du vin.
Cinq magasins au Maroc (deux sur Casablanca, deux sur Rabat, et un sur Marrakech)
Quelque repère :
Le Groupe des Brasseries du Maroc en quelques chiffres :
950 salariés
6 unités d'embouteillage
2 brasseries
1 malterie
1 unité de conditionnement d'eau
1.500 ha de vigne
1 unité de conditionnement de vin
600 ha d'oliveraie
1 unité de trituration et de stockage d'huile d'olive
2.125 milliards de chiffre d'affaires en 2011
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2). Les Techniques adoptes par Le Groupe des Brasseries du Maroc pour motiver ses
salaries :
Tous les acteurs de l’entreprise sont concernés par le système de motivation des salariés au
sein du groupe des Brasseries du Maroc.
Les dirigeants suivent de près l'évolution de chaque salarié de façon à évaluer les résultats de
leurs réalisations qui fait voir la performance de chacun d’eux via un système d’entretien de
performance et d’entretien annuel.
Pour les cadres, le fonctionnement de la société va de bon train pourquoi ? Parce qu'ils
maîtrisent parfaitement le secteur dans lequel ils évoluent et les différentes fonctions sont
répartir de manière à garantir un fonctionnement harmonieux du système.
 La rémunération :
(N.B : une point que je veux bien noter avant de parler des moyens mise en place par le
groupe pour motiver et fidéliser leurs salariés, c’est que dans le groupe on distingue entre
deux catégorie de salariés ; salariés horaires et salariés mensuels, la différence entre ces
deux catégories c’est le mode de payement uniquement et les deux catégories bénéficient des
mêmes avantages)
La rémunération est un levier de motivation pour les salariés du groupe des Brasseries du
Maroc, et la politique salariale se distingue selon la classification, la qualification du salarié.
La rémunération se compose d’une partie fixe et une partie variables :
La partie fixe :
o Salaire de base : est déterminé dans le contrat du travail lors du recrutement, en
fonction de la politique salariale adaptée par le groupe et selon les spécificités sectorielles.
les salariés du groupe des brasseries du Maroc bénéficient chaque année d’une augmentation
salariale sous forme d’un taux déterminé par le top manager et selon le résultat financière du
groupe, se taux est composé d’une partie fixe, déterminer par un protocole d’accord signer
entre la direction générale du groupe et les représentant des salariés suite aux revendications
annuelles, selon les tranches salariales (exemple : <2500 le taux d’augmentation et de 4,5%) ,
et une partie déterminée selon le mérite.
o Prime d’ancienneté :
En application de la législation du travail en vigueur, la prime d’ancienneté est accordée selon
le barème déterminé par le code du travail.
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Les éléments de calcul du salaire sont indiqués sur le bulletin de paie distribué chaque mois.
Par ailleurs, il est à préciser que les salaires dans le groupe des brasseries du Maroc ont un
caractère confidentiel et, par conséquent, les bulletins de paie ne doivent pas être comparés ni
discutés avec d’autres collaborateurs.
La partie variable :
o Heures supplémentaires : sont des heures de travail effectuées au-delà de la durée
légale hebdomadaire du travail applicable dans le groupe.
Elles sont rémunérées à un taux normal en appliquant une majoration de 25%, de 50%, ou de
100% et ce, selon le besoin et la plage horaire travaillée et selon le code du travail Marocain.
o Indemnité de transport :
En ce qui concerne le transport, la société assure le transport de ses salariés qui ne déposent
pas de moyen de transport, à s’avoir que le transport du personnel est sous-traité par une
société tierce.
Concernant les salariés qui ne bénéficient pas du transport, la société accord une indemnité
forfaitaire de transport selon la catégorie et la classification socioprofessionnelle (et selon
l’horaire appliqué).
La société accord à ses salariés la possibilité d’acquisition de leurs propres moyens de
transport en leurs prête des crédits pour achat de voiture.
o Indemnité de logement :
L’indemnité de logement est aussi accordée aux salariés du groupe selon la catégorie et la
classification socioprofessionnelle
o Indemnité de panier :
Cette indemnité est attribuée à l’ensemble du personnel horaire ayant effectué un horaire
continu égal ou supérieur à 7 heures et demi par jour.
o Indemnité de représentation :
L’indemnité de représentation est accordée uniquement pour les cadres supérieurs (les
directeurs) et aussi pour les commerciaux selon un barème bien défini et selon le niveau de
classification.
o Indemnité de voiture :
Cette indemnité est donnée uniquement pour les cadres supérieurs (les directeurs et les chefs
de départements).
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o Prime d’objectif :
Chaque année, exactement en mois de mars le groupe des Brasseries du Maroc accorde une
prime liée aux Entretiens Annuels d’ Appréciations au profit de leurs salariés, cette prime est
accordée en fonction des objectifs réalisés individuellement et des résultats de l’entreprise.
Les objectifs sont tranché à :
- Des Objectifs professionnels : lies à la société/ filiale dont le salarié anticipe ou selon
l’unité/ direction dont il anticipe.
- Des objectifs personnels, lies à la tâche et au poste dont le salarié occupe.
o Salaire Gratification de fin d’année (correspond au 13ème mois) :
Le personnel des groupes des Brasseries du Maroc bénéficie d’une prime de13ème
correspondante à un mois de salaire majoré éventuellement de la prime d’ancienneté.
o Prime de production :
Cette prime est accordée au personnel du groupe, à l’exception des vendeurs et aides
vendeurs.
Elle est calculée selon des conditions bien déterminées, elle est répartie sur l’ensemble des
ayants droit.
o Indemnité de caisse :
Cette indemnité est accordée aux personnels exerçant la fonction de caissier, mais le montant
de l’indemnité se différencier selon la fonction (caissier principal à un caissier régional).
o Commissions sur les ventes :
Les commissions sur les ventes sont rémunérées selon un barème bien défini selon :
-
La nature du produit vendue,
- La catégorie socioprofessionnelle : vendeur, aide vendeur, agent commercial, responsable
commercial ou responsable de distribution. A savoir que le personnel commercial bénéficie
aussi de voiture de fonction, d’un téléphone portable et un ordinateur portable.
Il existe bien évidement d’autres moyens pour renforcer le système de motivation dans le
groupe qui apparaissent dans la pyramide de rémunération globale, et qui peuvent être par
exemple ; prime de poste, prime d’équipe, prime pour le travail de nuit, prime de salissure,
téléphones portables, voitures de fonctions, bon d’achat gratuit….etc.
La rémunération est donc un facteur de motivation maîtrisée par le groupe des Brasseries du
Maroc et en faveur des leurs salariés.
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Dans l'entrevue menée via un questionnaire comme on va voir par la suite, on a
questionné les salariés, pour avoir une idée sur le degré de la motivation et aussi de la
satisfaction, qui va nous permettre de comprendre depuis l'amont de la société, comment ils
conçoivent celle-ci. Pour eux, la rémunération est satisfaisante, car les gens sont rémunérés en
fonction de leurs niveaux de performance, ce qui oblige chacun à nourrir une motivation
personnelle qui convergent vers un résultat efficace afin de récolter le fruit de leurs travaux.
Le salaire pour les collaborateurs représente une préoccupation majeure, puisqu’ils ont un
besoin constant de croissance dans leurs rémunérations. Ils veulent que les efforts qu’ils
fournissent pour la réalisation des objectifs de l’entreprise soient récompensés et reconnu et la
traduction directe et explicite de cette reconnaissance se fait par une rétribution plus
avantageuse.
Ci- après les principaux éléments qui traduisent la perception des salariés de la rémunération :
Evolution :
Tout salarié est préoccupé par l’évolution de sa carrière, les promotions équitables sont un des
moyens les plus importants pour ceci et un levier fondamental de leurs motivations,
implications et satisfaction dans le travail, puisqu’elle permet aux salariés d’accéder à un
autre poste ou un autre emploie au sein de l’entreprise, aussi à un niveau de classification
supérieure et bénéficié en même temps d’une évolution salariale individuelle.
Equité :
Les salariés du groupe ont besoin de ressentir que le système de rémunération de leur
entreprise est juste et équitable.
Tout salarié dans l’entreprise fait des comparaisons entre ce qu’il perçoit comme
rémunération et ce qu’il voudrait avoir, entre ce qu’il perçoit par rapport à ses collègues de
même catégorie, et entre ce qu’il perçoit par rapport au marché de l’emploi.
Sécurité :
Les salariés ressentent une certaine sécurité en recevant leurs rémunérations, qui répond à
leurs besoins, c’est pour cela que certains salariés gardent le même poste dans leur entreprise
longtemps sans avoir de promotions par peur de l’incertitude du marché de l’emploi, mais
selon le questionnaire comme nous avons mené auprès des salariés du groupe des Brasseries
du Maroc, la plus part des salariés souhaitent voir leurs salaires augmentent malgré qu’il il ne
considèrent pas la rémunération comme le principal facteur pouvant les inciter à quitter leurs
emploi.
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En conclusion, la rémunération n’est pas le seul levier- comme je viens de citer- dont
dispose l’entreprise pour optimiser la motivation puisque les salariés affichent et réclament
aujourd’hui d’autre exigence, au-delà des moyens existaient, et qui permet de reconnaître et
de développer les performances individuelles et collectives au sein de l’entreprise.
 Avantages sociaux :
o Allocation d’aide au frais de l’Aid Al Adha (fête du mouton) :
Tous les salariés du groupe des brasseries du Maroc bénéficient d’une allocation de l’aid El
Adha, le montant de cette allocation est déterminité selon la catégorie socioprofessionnel
(horaire ou mensuel) et selon la classification (employé, maîtrise, ou cadre).
o Allocation d’aide au frais de scolarisation des enfants du groupe :
Le montant de cette allocation est accordé aux salariés du groupe ‘’équitablement’’ selon le
nombre d’enfant et selon l’âge de scolarisation à condition que l’âge de l’enfant ne dépasse
pas 21ans).
En parallèle avec cette allocation, le groupe à signer des conventions avec des associations et
des instituts privés pour donner des cours de soutenance en faveurs des enfants des salariés du
groupe.
Les charges de ces cours sont subites par le groupe.
o Allocation forfaitaire de la fête d’Achoura :
Le groupe des brasseries du Maroc accorde à tout le personnel, chaque année à l’occasion de
cette fête religieuse, un montant forfaitaire au profit des enfants du personnel âgé entre 5 ans
et 12 ans.
En outre et à cette occasion le groupe organisent des journées festival en faveurs des enfants
des salariés, dans tous les filiales du groupe à travers le Maroc, en offrants des jouets gratuits.
o Organisation de colonie de vacances pour les enfants des salariés :
Chaque année, à l’occasion des vacances de l’été, le groupe des brasseries du Maroc organise
des colonies de vacances au profit des enfants du personnel et c’est le groupe qui prend en
charge des frais de cette manifestation.
o
Médaille d’ancienneté : pour
fidéliser leurs salariés, le groupe des brasseries du
Maroc à met en place un système de récompense et de reconnaissance, selon l’ancienneté
passé dans le groupe à fin de donner une image de marque via leurs salariés.
Le salariés à droit de bénéficier de cette médaille qu’après une tranche d’années d’ancienneté
passé dans le groupe (10 ans, 15ans, 25ans, 30ans, 35ans, 40ans et plus).
Le montant de médaille accordée ce différencier d’une tranche d’année à l’autre.
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o Allocation de reconnaissance et de récompense de fin de carrière et au départ à la
retraite :
Pour récompenser la fidélisation de leurs salariés à la fin de leurs carrières dans le groupe, les
brasseries du Maroc à procéder à un système de reconnaissance bien définis.
Le montant de cette allocation est défini selon l’ancienneté dans le groupe.
o Pèlerinage aux lieux saints de l’Islam :
Chaque année le groupe accorde au personnel atteint l’âge de 50ans et plus et ayant plus de 20
ans d’ancienneté dans le groupe, des billets « aller et retour aux lieux saints de l’Islam ».
Chaque pèlerin bénéficie, pour les frais de voyage, d’une prestation à la charge de l’entreprise
et le reste du montant prélevée d’une « caisse de secours ».
Le pèlerin bénéficie également de 20 jours d’absence autorisés et payés.
o Fond de solidarité « Caisse de secours » :
Après 06 mois de présence dans le groupe et moyennant une cotisation salariale et patronale
mensuelle ‘‘d’un tel montant’’ par mois et par salarié. Le personnel bénéficie des prestations
dans les cas suivantes :
Décès de l’adhérent, retraite ou cessation de travail pour invalidité permanente, 1 er pèlerinage,
1er mariage, décès d’un conjoint, décès d’un enfant, décès du père ou du mère du salarié, en
cas de maladie ou accident du travail dépassant un mois d’arrêt de travail et ce pendant une
période de trois mois.
Le contrôle de ce fond de solidarité est assuré conjointement par les représentants des salariés,
les délégués du personnel, la direction des ressources humaines et la direction financière, ce
qui traduit une transparence vis-à-vis aux salariés.
o Prêts accordés aux salariés du groupe :
Les prêts octroyés au niveau du groupe des brasseries du Maroc sont les suivants :
-
Prêt habitat :
Dans le cadre de sa politique sociale, le groupe des brasseries du Maroc à œuvré en faveur de
l’accession à la propriété du plus grand nombre de ses collaborateurs. Il a met en place une
procédure qui vise à réaffirmer la vocation sociale du groupe, tout en maîtrisant son
engagement financier dans le cadre des budgets fixés annuellement.
A cet effet, les salariés bénéficient d’une bonification du taux d’intérêt selon des modalités
bien définis.
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-
Prêt social :
A fin de renforcer sa politique social, le groupe des brasseries du Maroc a octroyé à leurs
salariés des prêts de nécessité à caractère social avec des critères d’attribution.
-
Prêt d’achat de véhicule :
Pour le personnel qui ne disposent pas de voiture de fonction ou de service, le groupe à mis en
faveur de ses salariés, qui ne disposent pas de moyens personnel de transport, la possibilité
d’acquisition d’un prêt pour l’achat de voiture et bien sur selon des critères d’octrois.
- Logement de vacance : à fin de garantir le bien être de leurs personnel, le groupe
dispose des logements de vacance dans plusieurs ville du Maroc.
 La formation continue :
Etant donné que la formation continue permet de créer de la synergie, le groupe des brasseries
du Maroc à mis en place une politique de formation qui visent à développer les compétences
et les performance de leurs ressources humaines, à cet effet, le groupe à créer depuis 6ans
maintenant un système d’alphabétisation pour les ouvriers du groupe, ainsi d’encourager les
formations diplomates sois à l’intérieur du Maroc ou à l’extérieur.
La formation dans la société des brasseries du Maroc est un outil de création de valeur, une
entité attachée au développement du capital humain et à l’employabilité des salariés.
 Les conditions de travail, climat social et de l’hygiène :
Le groupe des brasseries du Maroc met à la disposition de ces salariés toutes les conditions du
travail adéquat à fin qu’ils accomplissent leurs tâches dans des bonnes conditions tout en
respectant la législation du travail.
Le climat social et l’harmonie qui règnent dans le groupe des brasseries du Maroc, et
permettent à ce que les tâches s'effectuent sans trop grandes difficultés. L'employé se sent
satisfait dans la section où il évolue l'environnement auquel il appartient lui rend favorable et
lui permet de s'y épanouir ; c'est ce qui contribue à la productivité de chacun dans chaque
section de l'entreprise, dans ce sens, le groupe des brasseries du Maroc continue a établir un
équilibre entre le travail individuel et le travail d’équipe, mais aussi entre l’excellence
individuelle et l’efficacité collective, ont cherchant à trouver et évaluer les nouveaux et les
futurs salariés, par la sélection des bons éléments pour les former et leurs donner les moyens
de travailler en équipe.
Un comité dans chaque filiale du groupe pour réglementer les conditions d'hygiène afin que
l'employé donne lui-même ses doléances, ce comité en retour capte ces suggestions de
manière à apporter des corrections s'il le faut.
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Les conditions d'hygiène sont favorable (en effet, les espaces sont très biens traités et propres,
en très bonnes conditions, l'air conditionné fonctionne convenablement, des douches pour les
salariés sur chaque unité de production). C'est ce qui fait la force du groupe, qui va lui
permettre d'aller plus loin à l'avenir.
 Qualité de Management :
o Relation collaborateur /manager :
Certains métiers, du fait de leur technicité, son par nature motivants, certaines missions, du
fait de leurs importances et de leurs implications sont intrinsèquement valorisante, pourtant
parmi ceux qui les exercent on y découvre parfois des collaborateurs dont la motivation est
faible.
D’autres métiers sont peu excitants et peu valorisante, pourtant, certains collaborateurs qui les
réalisent manifestent une motivation évidente, même la nature de l’activité à une incidence
sur l’envie du collaborateur de s’y impliquer. Cependant ce qui détermine l’intensité et la
pérennité de sa motivation pour ce qu’il fait, c’est la qualité de la relation que le manger crée
avec ses collaborateurs dans l’exercice de leurs activités.
Donc le salarié développe sa motivation et réussi dans les domaines ou son manager lui
envoie des messages claire et positifs, lui montre une attention, une reconnaissance et valorise
ce qu’il fait bien. Lorsque le manager formule surtout des reproches, des remarques
désagréables, ne souligne que ce qu’est mal fait ou ne donne aucune importance de feedback
du collaborateur, il dégrade, voir détruit la motivation du collaborateur.
Un cas concret de la relation du collaborateur /manager dans le groupe des brasseries du
Maroc, on trouve des sortes de managers : l’un qui développe la motivation, la valorisation et
reconnaissance du travail du collaborateur par contre on trouve d’autre manager qui tue et
détruit la motivation du collaborateur, il considère le salarié comme une source d’exécution et
d’accomplissement des tâches demandés rien d’autre.
-
Des techniques de motivation adaptées par le manager :
o La communication :
Communication entre le manager avec ses collaborateurs a travers des feedback, sur les
priorités du service, de leur organisation aussi sur la stratégie globale de l’entreprise, ou entre
les collaborateurs eux-mêmes, plusieurs moyens sont utilisé à fin de transmettre de la
formation dans les brasseries du Maroc, par exemple : intranet, les notes circulaires, les
réunions…
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o La confiance :
Il n’y a pas de motivation sans avoir confiance en soi, la confiance née à traverse les relations
humaines entre manager du groupe et leurs collaborateurs. Et les salariés doivent connaître les
missions ainsi que les objectifs associés. Les managers des brasseries du Maroc responsabilise
et confier à leurs collaborateurs des missions déférentes de celle qu’ils accomplissent
d’habitude.
o La responsabilisation :
Une façon dans la politique managériale dans les brasseries du Maroc à fin de transmettre sa
propre motivation, responsabiliser ses collaborateurs passe par les inciter à mettre en œuvre
leurs idées, étendre leurs compétences et en les habituant à être autonomes et polyvalent.
o La stimulation :
Les managers transmettre des impulsions aux collaborateurs en lançant de temps en temps des
« défis » associés à une récompense. Il n’est pas question ici de ne fonctionner qu’à « coups
de stimulation intellectuelle » et de laisser les tâches de fond.
Tous ces techniques (la communication, la confiance, la responsabilisation, et la
stimulation) jouent un rôle fondamentale dans la performance du groupe des brasseries du
Maroc et les managers sont conscient de l’importance de ces techniques dans la motivation,
l’implication et la satisfaction des salariés du groupe à fin de crée et de développer la richesse
et la performance de l’entreprise.
Alors les managers du groupe, généralement, (à l’exception de certain) ayant l’art
d’adapter leurs style de management en fonction des situations, des circonstances et surtout
des personnes qu’ils doivent conduire et motiver, donc à savoir diagnostiquer de quel mode de
leadership tel collaborateur, confronté à telle situation, a besoins.
 La participation aux décisions :
Les salariés du groupe se sentent impliqués dans les décisions qui concernent la
stratégie de l’entreprise, la participation aux décisions par les managers et par les salariés
constitue le moyen de canaliser les suggestions et les propositions pour améliorer le processus
de production et faciliter l’adaptation aux nouvelles technologies.
Ce système de consultation pour les uns sans un réel pouvoir de décision, ces processus de
décision collective ont l’avantage de stimuler la participation et d’informer les salariés des
changements d’organisation à venir ainsi que de favoriser l’esprit d’appartenance à
l’entreprise.
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L’importance de ce système de management participatif dans le succès de l’entreprise est
manifeste dans sa contribution à l’amélioration continue. C’est dans ce sens que les managers
du groupe L’ENTREPRISE planifié des réunions de temps en temps soit à l’extérieur où à
l’intérieur des locaux de l’entreprise afin d’échanger, d’informer, d’impliquer et faire
participer les salariés dans les décisions globales de l’organisation.
o Divers moyens de motivation dont disposent le groupe des brasseries du Maroc :
- Service médical avec une ambulance.
- Restauration sur place avec la prise en charge du groupe de 50% de la facturation.
- Abonnement au club de sport en faveurs de leurs cadres et organisation de tournois de foot
pour ses salariés.
- Des cadeaux offerts aux femmes du groupe chaque fin d’année pour récompenser leurs rôles
dans le groupe.
Selon l’enquête menée comme nous allons voir dans le questionnaire, on a remarqué que les
salariés dans L’ENTREPRISE sont devisés en deux catégories :
La catégorie cadres et maîtrises se sentent très satisfait puisqu’ils ont un niveau de
performance assez appréciable par rapport au secteur,
La catégorie des employés, et les ouvriers ne se sentent démotiver et insatisfaites à fournir un
travail efficient car le fonctionnement dépend de chacun d’eux et des moyens fournis dans
l’équipe.
Le L’ENTREPRISE a ses points forts et ses points faibles tant au niveau de l'administration
que de sa production. Cependant, il y a une certaine satisfaction parce que chacun aime son
travail; c'est ce qui produit une bonne motivation humaine dans l'environnement du groupe.
Par contre, on se sent une démotivation et une insatisfaction d’un grand nombre de salarier
que est dû à des problèmes de management humaine à savoir ; la discrimination dans la
gestion des carrières et dans l’attribution des formations diplomates,
Un exemple concret: un cadre, bac+5, qui occupe une poste très sensible, profil très rare dans
le marché, à bénéficié d’une formation de haut niveau en France, sur la charge de l’entreprise,
qui vient de quitter l’entreprise pour le motif suivant : le niveau d’étude de son chef
hiérarchique est inférieur de lui et aussi pour son mauvais comportement vers lui.
Certes, la performance du groupe dépend du dynamisme, de l’implication, de la motivation et
de la satisfaction de leurs salariés.
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3- Mesurer la motivation et l’implication des salariés au travail :
« Les personnes à tous les niveaux sont l’essence même d’un organisme et une totale implication
de leur part permet d’utiliser leurs aptitudes au profit de l’organisme ».
L’implication des salariés est aujourd’hui considérée comme l’une des conditions de réussite
des changements survenant dans le groupe des brasseries du Maroc. Pour chaque personne ou
pour chaque type de personnalité, il y a un levier de motivation adapté.
Beaucoup se trompent en pensant que le salaire constitue un moyen idoine pour motiver, alors
qu’il peut produire l’effet inverse. Pour motiver les autres, on doit être motivé soi-même.
L’implication se distingue de leur satisfaction et de leurs fidélisation en vers leurs entreprise.
Le système de motivation adapté par le groupe des brasseries du Maroc se fond sur l’adhésion
de ses salariés vers l’organisation qui repose sur leurs attachements à l’organisation et sur ce
qu’elle représente pour eux, ainsi que sur le degré de leur identification dans le travail et plus
particulièrement« l’importance que revêt le travail dans l’opinion globale que le salarié se fait
de lui-même. La stratégie RH dans le groupe des brasseries du Maroc se fond sur l'implication
de ses salariés puisque c’est l’une des conditions nécessaires à la motivation c'est-à-dire la
possibilité d’amener les collaborateurs à faire partie de l'équipe, à s'intégrer dans le groupe et
à apporter leur contribution à l'atteinte des objectifs globale de l’entreprise, mais sans la
motivation on peut pas parler de l’implication, le système de motivation adapté dans le groupe
des brasseries du Maroc, comme j’ai cité dans la partie précédente, renforce l’implication de
ses salariés.
L’implication des salariés se voient donc par l’attachement à la culture de l’entreprise, par
leur rondement, par leur engagement dans le travail aussi par leurs comportements productifs
qui se remarque par le présentéisme dans l’entreprise, le désir de rester dans l’entreprise
tardivement, le maintien de l’effort au travail, avoir des attitudes éthiques, responsable, plus
fidèles et citoyennes au travail.
Les conséquences de ces effets c’est on aura des salariés motivant, impliqués et performants,
l’idée étant que les salariés les plus impliqués dans leur travail sont les plus performants ; qui
cherchent à développer des comportements plus productifs par la formation et le
perfectionnement tous ça apparaître comme des outils d’amélioration de la performance de
l’entreprise.
79
4- Développer et maintenir la motivation :
L’ISO 9001-2000 exige que les compétences du personnel soient connues et évaluées pour
s’assurer que la réalisation de leurs activités est faite avec efficacité. De plus, le personnel doit
avoir conscience de l’importance de leurs activités et de leurs contributions à la réalisation des
objectifs.
Un salarié motivé étant le pré- requis indispensable à la satisfaction du client, elle-même étant
la première condition pour assurer la profitabilité de l'entreprise.
Malheureusement les manager des brasseries du Maroc ne fassent pas d’effort à fin de
développer le système de motivation et de chercher d’autre moyen pour renforcer la
motivation des collaborateurs et les conséquences sont néfaste, dans ces derniers 3 années
l’entreprise a confronté un taux de turn-over un peu élevé par rapport aux années passé (même
qu’il ne dépasse 1%), plus l’absentéisme.
A fin de développer et maintenir renforcer la motivation dans le groupe des brasseries du
Maroc (L’ENTREPRISE), il faut que les manager du L’ENTREPRISE développent les points
suivant :
 valoriser l’individu au sein de l’entreprise.
 monter l’engagement de l’entreprise dans une démarche responsable et citoyenne.
 Favoriser l’échange entre les collaborateurs qui peuvent être stimulés à travers la mise en
place d’un système de communication régulier intra et interdépartemental, la création des
open- space fluidifiant les échanges, l’encouragement du speak-up et la liberté d’expression,
l’organisation des brainstormings, etc… (comme s’étais le des conventions de 2003, 2005,
2006, entre les collaborateurs de toutes les filiales du groupe).
 Instaurer et de développer d’autres moyens plus pertinents basés sur la communication de
proximité pour réduire la sinistrose
à fin de fédérer et développer le sentiment
d’appartenance ;
 Aider les manager de proximité à jouer un rôle moteur :
 Relayer l’information auprès des manager et les aider dans le discours à tenir auprès de
leur équipe et valoriser leur rôle tout en favorisant la délégation et la responsabilisation de
chacun au sein de leurs équipes.
 Favoriser la convivialité et augmenter les créneaux réservés à un management
personnalisé.
80
 Maintenir le système motivationnel existait et s’appuyer sur d’autre levier que le salaire
pour motiver, par la sensibilisation des salariés sur leurs sources de rémunération indirectes et
d’envisager d’autres formes de rémunération que le salaire.
 Assurer, motiver en développant le transfert de compétence, favoriser la mobilité interne
qu’est faible à dire inexistant dans le groupe des brasseries du Maroc.
 Développer la politique de formation existait à fin de favoriser l’évolution des
collaborateurs et en assurant un suivi juste des compétences et en proposant des formations,
équitables, adaptées aux compétences professionnels mais aussi en relation avec les
aspirations personnelles du collaborateur.
 Soigner le climat social qui règne dans l’entreprise et qu’est entrain de ce détruire.
 Veuillez à l’équilibre entre vie personnelle et professionnelle des salariés à fin d’assurer
leurs bien être dans le travail.
 Cultiver l’amélioration continue en matière de motivation de ses collaborateurs puisque
l’entreprise est le lieu où se cristallisent de nombreuses frustrations source de démotivation et
de manque de performance. Les conséquences d’un mal être peut aller plus loin, l’actualité
des dernières années ayant à plusieurs reprises fait échos des conflits, de démission.
 A contrario, un politique de motivation des collaborateurs présente un fabuleux levier de
compétitivité et de croissance pour l’entreprise.
 Formation des managers à la gestion du stress.
 Aménagement d'un lieu de travail convivial car un collaborateur évoluera mieux dans un
cadre de travail adapté et agréable.
 Lorsque l’entreprise a franchi avec succès certains caps, signés des contrats importants, ou
a fait des gain important….etc, il faut qu’il partage ce succès en fêtant ces événements avec
les collaborateurs, comme la fête symbolique de fin d’année pour récompenser les femmes du
groupe, ou l’invitation au réunion/fête qu’étais organiser en 2011 en faveur aux anciens
dirigeant, directeur du groupe (normalement il faut qu’il concernent l’ensemble du personnel)
à l’occasion du chiffre d’affaire important qu’était réaliser pendant cette période.
 Développer et maintenir la politique de rémunération d’une manière équitable et
transparente : les managers du groupe des brasseries du Maroc sont tenus d’assurer, pour un
même travail ou un travail de valeur égale, l’égalité de rémunération entre tous les catégories
socioprofessionnelles et entre les femmes et les hommes : ce principe interdit toute
discrimination de salaire fondée sur le sexe, tous les employeurs et tous les salariés sont
concernés car la discrimination tue la motivation et l’implication des salariés.
81
Il faut traiter les collaborateurs d’une façon équitable, chacun en fonction des efforts
accomplis, des résultats obtenus, des conditions de réalisation de ceux-ci, et cela sur la base
de règles claires, connues de tous. La rétribution doit être à la mesure de la contribution de
chacun. L’équité n’est pas l’égalité. L’équité, c’est distinguer les meilleurs, ceux qui
s’impliquent le plus et qui réalisent les meilleures performances.
 Faire un état des lieux des conditions de travail et de la motivation des collaborateurs : à
fin d’orienter correctement les actions d’amélioration à mener, il convient d’établir un premier
diagnostic de la situation.
En termes de gestion des ressources humaines, la vision du chef d’entreprise, des cadres et des
collaborateurs peut être radicalement différente. Il est donc intéressant de mettre en
superposition les deux visions.
Selon les points abordés précédemment, l’équipe dirigeante et quelques collaborateurs clés
pourront établir une liste de questions pertinentes qui mettront en évidence les conditions de
travail du personnel interne et externe, leurs motivations et leurs pratiques.
Une réflexion interne est nécessaire. Elle peut être poursuivie par un véritable audit pratiqué
par des experts indépendants d’un cabinet de conseil.
 Favoriser le management par l’implication du personnel :
Dans le cadre des changements socio-économique auxquels l’entreprise vivre, et puisque
l’implication des salariés évoque un sentiment d’utilité, une contribution à l’entreprise, à ses
projets, à la réalisation de quelque chose et à l’obtention d’un résultat. Elle donne du sens aux
actes posés et répond ainsi aux besoins des nouvelles générations qui veulent s’épanouir et
non survivre dans leur entreprise, les managers du groupe L’ENTREPRISE sont sensés
d’impliquer tous les catégories socioprofessionnels dans les projets de l’entreprise, par
l’amélioration du système de motivation existant et la mise en place d’un autre dispositif de
rémunération, de promotion ou de garanties contractuelles tels, la qualité ou l’avancement
récompensent l’implication du travailleur. Autrement dit, des avantages extérieurs au travail
lui-même permettant de dynamiser les bénéficiaires. La difficulté est alors de faire admettre
au salarié que tel mois, il ne touchera pas sa prime ou ne sera pas nommé à tel poste, parce
qu’il n’a pas réussi ceci ou cela. On retombe alors dans le stress et ses inconvénients (la
démotivation).
 Adapter la fixation des objectifs claire, un système d’entretien d’évaluation annuel
pertinent et donner des perspectives d’avenir.
82
En fait, le problème de la motivation et de l’implication des salariés dans le groupe des
brasseries du Maroc a connaît une sorte de dégradation dans les avantages accordés aux
salariés. Ce que j’ai touché après des échanges avec quelques salariés du groupe et
l’implication n’est pas utile le seul moyens de motiver et satisfaire.
Questionnaire :
A fin de bien d’avoir des avis concrets sur la motivation des salariés et de se quels attendent,
nous avons mener un questionnaire auprès des salariés du groupe des Brasseries du Maroc
(uniquement les salariés de SBM), qui a concerner un échantillonnage diffusé sur 53 salariés
de toutes les catégories socioprofessionnel de l’entreprise et des deux sexe (femme et
homme), mais malheureusement nous avons récupérer que 38 du questionnaire dont nous
avons traité.
Pour le choix des questions qui composent notre interview avec les salariés, nous avons
dégagé des résultats (comme nous avons voir par la suite), dont le but de présenter une
clarification et une analyse du système de la motivation qui existent et de faire une évaluation
des pratiques managériales adopté.
Certes, favoriser le système motivationnel et la satisfaction aura des retombées bénéfiques
sur le rendement de l’établissement, sur la qualité de service.
1. Vous étiez d’accord avec la phrase suivante : « Je travaille uniquement pour le
salaire ; si je pouvais, je m'arrêterais ?
oui
18
Non
20
47%
53%
83
Commentaire:
A travers cette question, en remarque que la préoccupation majeur pour une grande parties des
salariés interrogé (47%) c’est le salaire qu’est considérer comme le levier de leur motivation
puisqu’ils s’intéressent au salaire comme l’incitateur de travailler, comme on peut remarquer
que l’autre parties des salariés (53%) ne sont pas d’accord avec le salaire comme un
indicateur de leur motivation.
2. La reconnaissance financière est-elle un élément que vous considérez comme
important et qui favorise votre motivation au travail ?
oui
21
non
17
55%
45%
Commentaire :
84
L’un des éléments qui favorise la motivation et bien sûr l’implication au travail en trouve la
récompense financière selon les résultats qu’ont obtiennent de cette question, mais réellement
ils y’a d’autre facteur qui renforce la motivation, puisque les collaborateurs aspirent toujours à
une reconnaissance de leur travail de la part de leurs patrons.
55% des collaborateurs considère la reconnaissance financière comme l’élément qui favorise
leur motivation, Certes, en général, ici dénoté par le salaire, reste un méga facteur car il vous
facilite l'accès à un grand nombre de sources de motivation (pouvoir, autonomie, sécurité,
etc.), mais réduire la motivation au salaire serait semblable à réduire une voiture aux pneus.
3. Si oui, (la reconnaissance financière), est-ce la première source de votre motivation au
travail ?
oui
non
%
18%
20%
53%
Commentaire :
La reconnaissance financière est l’une des sources qui renforce la motivation et n’ont pas
l’unique et la première source de motivation.
L’argent peut être une source de démotivation mais pas un facteur de motivation.
Un salarié mal payé a de fortes chances d’être démotivé. Des salariés bien rémunérés ne
seront pas forcément motivés. Par contre et via d’autres moyens de motivation à s’avoir ; la
responsabilisation, la considération, les possibilités de développement et d’évolution,
l’information, l’autonomie... sont des facteurs de motivation.
85
4. Quels sont les autres éléments qui vous motivent au travail ?
Nous avons regroupé les réponses des collaborateurs suivant ces points ci-après :
-
Etre performant.
-
Les challenges.
-
Estime de soi et l’atteinte des objectifs personnels.
-
Management de proximité.
-
Climat social et condition de travail favorable.
-
Les échanges entre les collaborateurs eux mêmes et collaborateurs/Managers.
-
Respect mutuel,
-
Avantages sociaux (mutuelle, retraite complémentaire, abonnement au club de
sport…)
-
Organisation du travail
-
Promotion, les primes, augmentation salariale
-
Formation, mobilité
-
Etre toujours plus reconnu dans l’entreprise, être récompensé par rapport au effort
fourni, reconnu et félicité.
-
Créativité, responsabilisation et l’autonomie dans le travail.
-
Beaucoup de souplesse dans les méthodes, les rythmes du travail et dans les horaires
de travail.
-
Développer le style de manager participatif
-
Motiver par le Team building, développer l’esprit d’équipe et renforcer la culture
d’entreprise.
5. Vous étiez de quel sexe?
Homme Femme
23
15
86
Commentaire :
On voit que la majorité des collaborateurs interrogés via ce questionnaire sont des hommes,
cela dû à la nature de l’activité de l’entreprise.
6. Vous êtes (catégorie socioprofessionnelle):
Catégorie
Cadre
Maîtrise
Employé
Ouvrier
Nombre
6
11
9
12
%
16%
29%
24%
32%
Commentaire :
Les ouvriers et les maîtrises sont les majoritaires de la population interrogé, ce qui prouve
leur intéressement sur la problématique de la motivation.
7. Vous avez quel âge ?
Tranche d'âge
Entre 18 et 25 ans
Entre 26 ans et 35 ans
Entre 36 ans et 45 ans
Entre 46 et 55 ans
Plus de 55 ans
Nombre
4
12
15
4
3
%
11%
32%
39%
11%
8%
87
Commentaire :
D’après ce questionnaire, on voit que la tranche d’âge des salariés interrogé est située entre 26
ans et 45 ans, ce qui indique qu’ont y face à une population productif, exigeante, pour la
rendre satisfaisante dans leurs besoin à fin d’accroître le rendement, augmenter la productivité
individuelle ou la rentabilité de l’entreprise.
8. Votre niveau d'études:
Niveau d'étude
< BAC
BAC
BAC + 2/3
BAC + 4/5
> BAC + 5
Nombre Salarié
2
4
16
12
4
%
5%
11%
42%
32%
11%
88
Commentaire :
C’est le même cas que la question précédent, on y devant une population instruite, certains
seront motivés et enthousiasmés par le système de motivation mis en place par l’entreprise,
tandis que d’autres non plus, préfèreront rêver d’un métier qui les laisse totalement libres, ou
bien leurs assure une certaine stabilité de vie.
Aucune motivation n’est meilleur ou supérieur aux autres, mais une chose est sûr ; si ont
choisissez un type de métier ou de carrière qui en tienne compte, nous aurons beaucoup plus
de punch et de plaisir à travailler.
9. Votre profession ?
Catégorie
Ouvrier
Employé
Maîtrise
Cadre
Total
Nombre
7
9
14
8
38
%
18%
24%
37%
21%
100%
Commentaire :
C’est la même chose que les deux questions précédentes (8 et 7)
10. Votre tranche de revenu mensuel (en brut):
Tranche salariale
< 2500 dh
Entre 2500 dh et 3500 dh
Entre 3500 dh et 5000 dh
Nombre
1
3
11
%
3%
8%
29%
89
Entre 5000 dh et 10000 dh
> 10000 dh
15
8
39%
21%
Commentaire :
Selon la répartition des salariés par tranche salariale, on voit que la catégorie maîtrise fait le
top des collaborateurs questionnés avec 39% par rapport à la population interrogé suivi des
employés avec 29%, et les cadres avec 21% et en fin du classement les ouvriers de 8% et 3%.
11. Les outils suivants favorisent-ils votre motivation?
pas du tout
d'accord
la formation
le développement de votre carrière
la communication (réunions quotidiennes,
mensuelles, etc.)
plutôt pas plutôt
d'accord d'accord
3
1
l'entretien annuel, de carrière, etc.
1
tout à fait
d'accord
1
2
2
2
2
1
1
1
1
1
la fixation d'objectifs clairs
2
la reconnaissance financière
1
2
3
5
la reconnaissance non financière
1
1
2
4
la participation à un groupe de travail
1
l'autonomie
2
4
2
1
l'ambiance et l'environnement de travail
2
3
1
4
l'appartenance à la culture d'entreprise
1
1
1
90
Commentaire :
Selon le graphique si dessus on constate que la majorité des salariés interviewés sont tout à
fait d’accord avec la reconnaissance financière comme un facteur qui favorise leur motivation
au travail mais ce levier est limité dans le temps car l’individu, et selon le pyramide de
Maslow, une fois qu’il satisfaire son besoin le plus bas, il cherche à satisfaire le besoin
suivant.
12. Le rôle de votre manager dans votre niveau de motivation, selon vous:
sans
importance
1
2
3
4
5
2
5
5
10
16
très
important
Commentaire :
91
La façon dont le manager dirige ses collaborateurs est plus importante, c’est pourquoi, les
managers se doivent d’adapter leur management, et la façon dont ils dirigent leurs
collaborateurs, aux évolutions du contexte socio-économique, donc aux nouvelles attentes des
salariés. Alors les manager pourra mobiliser et insuffler assez d’énergie à l’organisation pour
embarquer l’ensemble des collaborateurs dans la stratégie de l’entreprise.
13. Comment votre manager peut-il vous motiver et vous impliquer au travail
- En créant une bonne ambiance au sein de l’équipe et Climat social sein.
- Ne doit avoir des parties pris.
- Equité, respect et l’écoute.
- Reconnaissance financière et non financière (avantages sociaux).
- Par son leadership, son savoir faire et savoir être.
- La communication et l’orientation.
- La délégation, la responsabilisation, développement de la confiance et orientation.
Commentaire :
Comme nous avons remarqué, que les aspects non financiers qui vient en tête des attentes des
collaborateurs, et cela explique que le salaire n’est le seul moyen de motiver et de satisfaire
les salariés dans l’entreprise.
14. La fonction Ressources Humaines a un rôle à jouer dans votre motivation ?
Pas du tout d'accord
Plutôt pas d'accord
Plutôt d'accord
Tout à fait d'accord
Total
Nombre
3
4
12
19
38
%
8%
11%
32%
50%
100%
92
Commentaire :
Entretenir la motivation des collaborateurs est devenu un enjeu fort de la fonction ressources
humaines pour préserver les résultats des entreprises dans la mesure où nous savons
aujourd'hui qu'il y a un lien entre « l'engagement des salariés et la performance de l'entreprise.
Donc un personnel motivé représente un atout clé pour l’entreprise et motiver le personnel
doit être un des objectifs majeurs de la gestion des ressources humaines.
La fonction de gestion des ressources humaines concentre son action et son rôle sur les
aspects fonctionnels de l’organisation à fin de garantir la performance de l’entreprise.
15. Si d'accord, à votre avis, quel rôle doit jouer la fonction Ressources Humaines pour
favoriser votre motivation?
-
Apport des conseils nécessaire et l’organisation.
-
Préparateur du terrain du système de motivation.
-
Conservateur des droits et des obligations des salariés.
-
Rôle psychologique, reconnaissance.
-
Assurer la formation et le développement continu des compétences des collaborateurs
et veiller au transfert du savoir.
-
Développeur du sens relationnel chez les salariés.
-
Assurer une augmentation salariale équitable.
-
Rôle intermédiaire entre les salariés et la direction.
-
Favoriser la communication.
-
Garantir l’atteinte des objectifs globale de l’entreprise et une équité managériale.
93
-
Garant du bon climat social, de développement et le renforcement du système de
motivation au travail.
16. Vos résultats au travail sont meilleurs et performantes lorsque vous êtes motivé(e) ?
Pas du tout d'accord
Plutôt pas d'accord
Plutôt d'accord
Tout à fait d'accord
Total
Nombre
0
3
13
22
38
%
0%
8%
34%
58%
100%
Commentaire :
D’après les résultats du personnel interviewé par ce questionnais liés la performance de leurs
résultat au travail à la motivation. Tout le monde s'accorde pour dire que la motivation est le
principal facteur de la performance individuelle au travail, aussi on sait également que les
organisations dépendent grandement des performances collectives, elles-mêmes tributaires
des performances individuelles.
Les salariés motivés vont apporter de nombreuses idées. Ainsi, une personne motivée va
contribuer à faire avancer de manière positive l’ensemble de l’équipe et le groupe de manière
générale.
17. Sur quels types de résultats êtes-vous évalué(e) ?
Sur votre rendement
Sur vos résultats financiers (objectifs)
Sur votre comportement
Sur vos qualités relationnelles
Sur votre engagement envers l'entreprise
Nombre
9
26
1
1
1
38
%
24%
68%
3%
3%
3%
100%
94
Commentaire :
Après analyse de ces données, nous pouvons remarquer que les salariés sont évalués selon les
objectifs (résultat financier) fixé par leurs managers, comme ont peut conclure aussi que les
objectifs fixés sont claire et que les managers ont fournis un feedback approprié sur la
capacité des salariés à les atteindre.
Le fait de travailler pour atteindre ses objectifs est une source majeure de motivation, ce qui
permet d’améliorer les performances de l’individu : des objectifs bien définis et difficiles à
atteindre conduisent à une meilleure performance que des objectifs vagues ou aisés à
atteindre. L’individu est stimulé par la recherche d’un accomplissement. Il a le sentiment de
développer ainsi ses capacités professionnelles et son expertise.
18. Êtes-vous managé ?
Oui
Non
Nombre salarié
17
21
38
%
45%
55%
100%
95
19. Si oui, quels sont les outils RH qui vous sont utiles pour motiver votre équipe ?
 Une bonne ambiance au sein de l’équipe et renforcer l’esprit d’équipe.
 Ecoute attentive des collaborateurs.
 Accorder des formations ‘’pourquoi pas diplomates’’ en cas du besoin pour les
collaborateurs.
 Jouer sur la rémunération et les promotions pour motiver l’équipe.
 Accorder des primes sur résultat (objectif).
 Adopter un mode de gestion réconfortant et rassurant basé sur une communication de
proximité sincère et conviviale.
 Adopter un style de management pertinent.
 Bâtir un sentiment de confiance et de reconnaissance.
 Adopter les actions de team building pour créent une proximité relationnelle et une chaleur
humaine nécessaire pour développer la confiance vis- à vis de son environnement (employé
–emploi et employé –employeur).
 Faire preuve de souplesse et de flexibilité dans le mode de gestion.
 Déléguer certaine tâche à fin de transférer le savoir et de l’autonomie.
 Responsabiliser et impliquer les collaborateurs dans des projets d’équipe.
 Faire participer les collaborateurs dans la prise de décision.
Commentaire :
Selon cette question, nous pouvons regrouper les outils RH qui sont utiles pour motiver une
équipe comme suivants :
 La reconnaissance via la rémunération.
 Un travail intéressant et enrichissant
 Conditions de travail agréables
 Bon climat social et bonne ambiance de travail
 Bon modèle de management.
 Culture d’entreprise.
Cette question faite référence au ressenti de la personne interviewée en tant que manager, à
savoir si les techniques de motivation adoptées sont efficaces ou non. Cela va nous permettre
de savoir si ces techniques de motivation employées répondent aux attentes des salariés et si
elles permettent effectivement de motiver ces derniers. Dans le même temps, nous pourrons
96
alors savoir si les techniques mises en œuvre par l’organisation engendrent un véritable levier
de performance pour celle-ci.
20. Qu'attendez-vous de la fonction RH pour vous aider à motiver et impliquer votre
équipe ?

Accroître la possibilité d’évolution de carrière

Maintenir un climat social favorable et crée de l’ambiance au sein de l’équipe.

Reconnaissance vis-à-vis les collaborateurs et assurer l’encadrement.

Stratégie RH performante et claire.

Mettre en place un système motivationnel basé sur la récompense financière (prime),
reconnaissance, augmentation salariale et non financière (reconnaissance, félicitation)

Préparer un lieu de travail et des conditions de travail favorable.

Apporter du soutien et de l’encouragement au collaborateur et développer les sens de
réactivité.

Mettre en place l’organisation et le dialogue social

Intensifier les efforts de communication interne et de l’écoute des salariés.
CONCLUSION :
Un personnel motivé représente un atout clé pour l’entreprise. Motiver le personnel doit être
l’un des objectifs majeurs et l’un des domaines privilégiés de la gestion des ressources
humaines. Le « travail » change encore, les loisirs prennent une nouvelle dimension. La
multiplication des emplois de faible durée et précaires, les cycles de travail de plus en plus
flexibles, engendre de nouvelles problématiques de la motivation des salariés.
97
Nous avons constaté dans l’analyse, de ce mémoire, des différents indicateurs qui donnent une
image de la motivation des salariés dans le groupe des brasseries du Maroc : que les aspects
pécuniaires sont mis en avant par les salariés.
Nous savons que les éléments financiers, bien que nécessaires, ne sont mis en avant que
lorsque le système de management est défaillant.
L’effet de la rémunération, reste limité dans le temps. Certes, c’est un levier motivationnel
mais à courte durée. Il est donc nécessaire de repositionner ce perçu du système de
rémunération qui, généralement est corrélé au sentiment d’équité par rapport à la juste
rétribution du travail. Pour cela en parallèle avec une étude sur la rémunération il est
fondamental d’outiller les managers pour amener les salariés à bien comprendre ce qui est
attendu d’eux, de les accompagner dans leur développement, de leur donner du feedback par
rapport à leur réalisations et surtout de les considérer comme des individus avec un point de
vu et des attentes. Tous ces éléments attendus du manager ne peuvent cohabiter si elles ne
s’inscrivent pas dans un processus global cohérent. C’est là où la fonction RH doit intervenir
avec une très forte implication du top management.
Ainsi la communication des objectifs globaux et leur déclinaisons va renforcer le sentiment de
servir efficacement sont entreprise. Le feedback positif va permettre de canaliser les efforts
ver les résultats attendus et développer le sentiment d’être accompagné et considéré. La mise
en œuvre d’action de développement contribue au développement de l’entreprise et renforce
le sentiment de grandir dans une organisation.
Globalement, un système de motivation pertinent apporte sur trois axes importants ; les
méthodes de management, les conditions de rémunérations, et les conditions de travail.
Enfin, nous pouvons nous demander si après la prise en compte de la motivation des salariés,
la fidélisation ne serait pas la prochaine étape que les professionnels RH doivent considérer
avec attention pour avoir une politique RH optimale ?
ANNEXES
1. Vous étiez d’accord avec la phrase suivante : « Je travaille uniquement pour le salaire : si je
pouvais, je m'arrêterais » ?
Non
Oui
2.La reconnaissance financière est-elle un élément que vous considérez comme important et
qui favorise votre motivation au travail ?
98
Non
Oui
3. Si oui, est-ce la première source de votre motivation au travail ?
Non
Oui
4. Quels sont les autres éléments qui vous motivent au travail ?
…………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………….
5. Vous êtes ?
Un homme
Une femme
6. Vous êtes:
Cadre supérieur/cadre
Maîtrise
Employé
Ouvrier
7. Vous avez :
Entre 18 et 25 ans
Entre 26 ans et 35 ans
Entre 36 ans et 45 ans
Entre 46 et 55 ans
Plus de 55 ans
8. Votre niveau d'études:
< BAC
BAC
BAC + 2/3
BAC + 4/5
> BAC + 5
9. Votre profession:
…………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………….
10. Votre tranche de revenu mensuel (en brut):
< 2500 dh
Entre 2500 dh et 3500 dh
Entre 3500 dh et 5000 dh
Entre 5000 dh et 10000 dh
99
> 10000 dh
11. Les outils suivants favorisent-ils votre motivation?
pas du tout
d'accord
plutôt pas
d'accord
plutôt d'accord
tout à fait
d'accord
la formation
le développement de votre
carrière
la communication (réunions
quotidiennes, mensuelles,
etc.)
l'entretien annuel, de carrière,
etc.
la fixation d'objectifs clairs
la reconnaissance financière
la reconnaissance non
financière
la participation à un groupe
de travail
l'autonomie
l'ambiance et l'environnement
de travail
l'appartenance à la culture
d'entreprise
12. Le rôle de votre manager dans votre niveau de motivation est, selon vous:
1
2
3
4
5
sans importance
très important
13. Comment votre manager peut-il vous motiver au travail ?
…………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………….
14. La fonction Ressources Humaines a un rôle à jouer dans votre motivation au travail.
Pas du tout d'accord
Plutôt pas d'accord
Plutôt d'accord
Tout a fait d'accord
15. i d'accord, à votre avis, quel rôle doit jouer la fonction Ressources Humaines pour
favoriser votre motivation et au travail ?
100
…………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………….
16. Vos résultats au travail sont meilleurs et performantes lorsque vous êtes motivé(e) et
impliqué(e).
Pas du tout d'accord
Plutôt pas d'accord
Plutôt d'accord
Tout a fait d'accord
17. Sur quels types de résultats êtes-vous évalué(e) ? *(Plusieurs réponses possibles; si
"autre", merci de préciser)
Sur votre rendement
Sur vos résultats financiers (objectifs)
Sur votre comportement
Sur vos qualités relationnelles
Sur votre engagement envers l'entreprise
Autre : ………………………………………………….
18. Êtes-vous managé ?
Oui
Non
19. Si oui, quels sont les outils RH qui vous sont utiles pour motiver votre équipe ?
…………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………….
20. Qu'attendez-vous de la fonction RH pour vous aider à motiver et impliquer votre
équipe ?
…………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………….
BIBLIOGRAPHIE
Ouvrage :
101
 « Les dimensions humaines du travail. Théories et pratiques en psychologie du travail et des
organisations », Brangier, E., Lancry, A., & Louche, C. (eds) (2004). , Nancy : PUN, 670p.
ISBN : 2-86480-926-5 Dimension humain du travail, Vincent Rogard, page 460.
 « Théories de la motivation au travail », Etienne SERUPIA SEMUHOZA Edition
l’Harmattan, 2009
 « Management Situationnel » Dominique TISSIER - Tome 1, les voies de l’autonomie et de
la délégation, 2ème édition 1997: INSEP Consulting Editions.
 « La motivation au travail, Modèles et stratégies », Claude Lévy- Leboyer, 3e édition,
édition d’organisation.
 « Ressources Humaines et gestion des personnes » Jean – Marie Peretti, 4e
Edition/Educapôle
 « Gestion des ressources Humaines ».Claude Blanche Allègre, Anne Elisabeth Andréassian,
avec la participation de Séverine. Augry, Marie Bouny, Valérie Neveu, Sylvie Péreira,
 « La motivation » MAURIE Mélanie, NEAUD Christelle.
Article de journal:
Article dans le journal « l’Economiste » du 15/06/2010.
Articles d’une revue électronique :
 Mohamed Benouarrek, Expert et consultant RH, « les enjeux de la motivation », publier le
12.04.2010 sur www.grh.ma.
 « un esprit d’équipe ça se construit » Article dans la revue ‘’du Management’’ d’avril 2001,
Arnaud Bouillin, sur www.quintessence-coaching.com-yakalire-articles-134.
Site Internet :
 « Fidélisation du personnel et performance de l’entreprise : www.memoireonline.com
 http://www.affairesrh.ca/gestionnaires/solutions-gestion/fiche.aspx
 Les
entreprise
qui
accroître
l’engagement
et
la
motivation
des
salariés :
www.indicerh.net/newletter.
 Hewitt Associates: www.hewitt.fr.
 « La motivation; pratique et résultat » http://www.managerinprogress.com.
 « Les indices de la motivation des salaries et préconisations »: http://www.scribd.com/doc.
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