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g GÉNÉRATION DE je NSIGHTSg GÉNÉRATION DE je NSIGHTSg GÉNÉRATION DE je NSIGHTSg GÉNÉRATION DE je NSIGHTS
anandhi Bharadwaj
Goizueta Business School, Université Emory, Atlanta, GA 30332
USA { [email protected] }
Omar A. El Sawy
Marshall School of Business, University of Southern California Los Angeles, CA 90089-1421
USA { [email protected] }
Paul A. Pavlou
Fox School of Business, Université Temple, Philadelphie, PA 19122-6083
USA { [email protected] }
N. Venkatraman
School of Management, Université de Boston Boston, MA
02215 USA { [email protected] }
Au cours des trois dernières décennies, l'opinion dominante de la stratégie des technologies de l'information a été qu'il est une stratégie de niveau fonctionnel qui
doit être aligné avec la stratégie commerciale de l'entreprise choisie. Même dans ce soi-disant vue d'alignement, la stratégie commerciale orientée stratégie IT.
Au cours de la dernière décennie, la structure de l'entreprise est devenue numérique avec des interconnexions accrues entre les produits, les processus et
services. À travers de nombreuses entreprises couvrant les différentes industries et secteurs, les technologies numériques (considérés comme des
combinaisons d'informa- tions, l'informatique, des communications et des technologies de connectivité) transforment fondamentalement les stratégies
commerciales, les processus d'affaires, les capacités fermes, produits et services, et des relations inter-entreprises clés en Étendu réseaux d'affaires. En
conséquence, nous soutenons que le moment est venu de repenser le rôle de la stratégie informatique, de celle d'une stratégie alignée au niveau fonctionnel,
mais essentiellement toujours subordonné à la stratégie d'affaires à qui reflète une fusion entre la stratégie informatique et la stratégie d'entreprise. Cette fusion
est appelée ici stratégie commerciale numérique.
Nous identifions quatre thèmes clés pour guider notre réflexion sur la stratégie commerciale numérique et aide fournir un cadre pour définir la prochaine génération de
points de vue. Les quatre thèmes sont: (1) la portée de la stratégie commerciale numérique, (2) l'échelle de la stratégie commerciale numérique, (3) la vitesse de la
stratégie commerciale numérique, et (4) les sources de création de valeur commerciale et la capture dans la stratégie commerciale numérique . Après l'élaboration de
chacun de ces quatre thèmes, nous discutons des mesures de succès et les répercussions possibles du rendement de poursuivre une stratégie commerciale numérique.
Nous montrons aussi comment les journaux dans le numéro spécial mis en lumière sur les stratégies numériques et offre un aperçu directions pour l'avance et la
recherche future de forme.
Mots clés: stratégie commerciale numérique, la portée de la stratégie commerciale numérique, à l'échelle de la stratégie commerciale numérique, la vitesse de la stratégie Mots clés: stratégie commerciale numérique, la portée de la stratégie commerciale numérique, à l'échelle de la stratégie commerciale numérique, la vitesse de la stratégie
commerciale numérique, la création de valeur de la stratégie commerciale et la capture numérique
MIS Quarterly Vol. 37 No. 2, pp. 471-482 / Juin 2 013 471

Bharadwaj et al./Introduction: Stratégie d'entreprise numérique
Emergence de la stratégie
commerciale numérique
Au cours des trois dernières décennies, l'opinion dominante de la stratégie IT a été celle
d'une stratégie de niveau fonctionnel qui doit être aligné avec la stratégie commerciale de
l'entreprise choisie. Même au sein de ce point de vue de l'alignement soi-disant
(Henderson et Venkatraman
1993), la stratégie commerciale dirigée stratégie en dépit des appels à reconnaître
l'importance de la stratégie informatique mise en forme la stratégie commerciale et la
transformation des processus d'affaires et champ d'activité (Venkatraman 1994). Cette
réflexion « d'alignement » de la stratégie comme une stratégie alignée au niveau
fonctionnel, mais essentiellement subordonnée à la stratégie-a entreprise reflété
principalement dans une multitude d'études de recherche, y compris des études sur la
refonte des processus d'affaires, les systèmes intraentreprise et interentreprises, la
valeur commerciale de l'informatique Sledgianowski et al, et l'externalisation
informatique, entre autres (par exemple, Chan et Reich 2007, Hirschheim et Sabherwal
2001, Hussin et al 2002;. Luftman et Brier 1999, Reich et Benbasat 2000, Sabherwal et
Chan 2001, Sabherwal et Kirs 1994. 2006).
Cependant, au cours de la dernière décennie, des progrès impressionnants en
matière d'information, de la communication et des technologies de connectivité ont
déchaîné de nouvelles fonctionnalités. Ainsi, la décennie post-dotcom a vu des
entreprises, à la fois mis en place et la prise de start-up avantage des niveaux
inférieurs prix / performances de calcul (matériel et logiciel), ainsi que la connectivité
globale à travers des protocoles standards (par exemple, Internet et Internet mobile)
pour adapter leur infrastructure commerciale à la nouvelle ère numérique. Ces
technologies numériques sont en train de remodeler fondamentalement la stratégie
commerciale traditionnelle des processus d'affaires modulaires, distribués,
transverses et globales qui permettent aux travaux à réaliser à travers les frontières
du temps, la distance et tion fonc- (par exemple, Banker et al 2006;. Ettlie et Pavlou
2006, Kohli et Grover 2008, Rai et al 2012;. Sambamurthy et al., 2003; Straub et
Watson 2001; Subramaniam et Venkatraman 2001; Tanriverdi et Venkatraman 2005;
Wheeler 2002). Les technologies numériques permettent également différentes
formes de capacités dynamiques adaptés pour les environnements turbulents
(Pavlou et El Sawy 2006, 2010). Les technologies numériques sont également trans-
forment la structure des relations sociales dans le consommateur et l'espace de
l'entreprise avec les médias sociaux et les réseaux sociaux (par exemple, Susarla et
Tan 2012).
En outre, les produits et services ont de plus en plus les technologies numériques
ded appliqu ee, et il devient de plus en plus difficile aux produits et services
numériques de leurs infrastructures démêle informatique sous-jacente (par exemple,
El Sawy 2003; Orlikowski
2009). plates-formes numériques permettent aux perturbations de l'industrie transfrontalières,
et induire ainsi de nouvelles formes de stratégies commerciales (par exemple, Burgelman et
Grove 2007). En outre, les structures théoriques pour l'élaboration de stratégies dans des
environnements dynamiques et turbulents non linéaires font également leur apparition (par
exemple,
Davis et al. 2009; Meyer et al. 2005; Pavlou et El Sawy
2010). Enfin, les progrès exponentiels dans la capacité prix / performance de calcul,
le stockage, la bande passante et des applications logicielles de conduire la
prochaine génération de technologies numériques à livrer par l'informatique en
nuage. Il est clairement temps de repenser le rôle de la stratégie informatique, de
celle d'un alignement stratégie niveau fonctionnel, mais essentiellement toujours
subordonné à la stratégie d'affaires à une fusion entre la stratégie informatique et la
stratégie d'entreprise en un phénomène global que nous ici terme stratégie stratégie d'entreprise en un phénomène global que nous ici terme stratégie
commerciale numérique.
Notre définition de travail de la stratégie commerciale numérique est tout simplement celui
de stratégie organisationnelle a élaboré et exécuté en tirant parti des ressources de stratégie organisationnelle a élaboré et exécuté en tirant parti des ressources
numériques pour créer de la valeur différentielle. Cette définition met en évidence de travail numériques pour créer de la valeur différentielle. Cette définition met en évidence de travail
(1) allant au-delà de la vision traditionnelle, en pensant à la stratégie informatique en
fonction au sein des entreprises et en reconnaissant l'omniprésence des ressources
numériques dans d'autres domaines fonctionnels tels que les opérations, les achats, la
chaîne d'approvisionnement et de commercialisation; (2) allant au-delà des systèmes et des
technologies, qui auraient pu rétrécies les vues traditionnelles de la stratégie informatique
de reconnaître numérique Ressources, étant ainsi conforme à la théorie des ressources de la de reconnaître numérique Ressources, étant ainsi conforme à la théorie des ressources de la de reconnaître numérique Ressources, étant ainsi conforme à la théorie des ressources de la
stratégie (par exemple, Barney 1991, Conner et Prahalad 1996, Wernerfelt 1984, 1995); (3)
reliant expli- citly stratégie commerciale numérique pour créer de la valeur commerciale
différentielle, élevant ainsi la performance des implications de la stratégie informatique
au-delà des mesures d'efficacité et de productivité à ceux qui conduisent l'avantage
concurrentiel et la différenciation stratégique.
Stratégie commerciale numérique Thèmes
Nous avons identifié quatre thèmes clés pour guider notre réflexion future sur la
stratégie commerciale numérique et fournir un cadre pour aider à définir la prochaine
génération d'idées. Les quatre thèmes sont: (1) la champ d'application stratégie génération d'idées. Les quatre thèmes sont: (1) la champ d'application stratégie génération d'idées. Les quatre thèmes sont: (1) la champ d'application stratégie
commerciale numérique, (2)
échelle de la stratégie commerciale numérique, (3) la vitesse de stratégie ness entre- échelle de la stratégie commerciale numérique, (3) la vitesse de stratégie ness entre- échelle de la stratégie commerciale numérique, (3) la vitesse de stratégie ness entre- échelle de la stratégie commerciale numérique, (3) la vitesse de stratégie ness entre-
numérique, et (4) la sources de création de valeur commerciale et la capture dans la numérique, et (4) la sources de création de valeur commerciale et la capture dans la numérique, et (4) la sources de création de valeur commerciale et la capture dans la
stratégie commerciale numérique. Nous pensons que les quatre thèmes proposés clés
capturent les attributs clés de la stratégie commerciale numérique et nous aider à
articuler ses nuances principales. Nous synthétisons ces quatre thèmes clés avec une
discussion sur les mesures de succès (voir la figure 1) qui pourraient servir de point de
départ pour l'élaboration d'un riche ensemble de questions de recherche pour orienter le
débat et la discussion au sein de la communauté universitaire et pour guider la pratique
des gestionnaires et exécu - tives. 1 Vers cherchant à mieux comprendre la nature, le rôle des gestionnaires et exécu - tives. 1 Vers cherchant à mieux comprendre la nature, le rôle des gestionnaires et exécu - tives. 1 Vers cherchant à mieux comprendre la nature, le rôle
et l'émergence de la stratégie commerciale numérique, ces quatre thèmes ont été
générés à partir de notre propre délibérations, l'inspiration
1 S'il vous plaît noter que les principales tendances numériques externes et changements organisationnels 1 S'il vous plaît noter que les principales tendances numériques externes et changements organisationnels
identifiés à la figure 1 sont simplement illustratif et non exhaustif.
472 MIS Quarterly Vol. 37 No. 2 / Juin 2013

Bharadwaj et al./Introduction: Stratégie d'entreprise numérique
Externe Tendances numériques clés
•connectivité Pervasive
•L'abondance de l'information
•Chaînes d'approvisionnement mondiales
•Amélioration de la Qualité / Prix des TI
•La croissance du Cloud Computing
•Emergence de Big Data
•Limitations des modèles
traditionnels d'affaires
•Rôle trans-fonctionnel pour IT
•Nouveau mandat pour l'informatique et le CIO
•Augmentation de Familiarité avec IT
Changements organisationnels clés
•Champ d'application de la stratégie
commerciale numérique
•Échelle de la stratégie commerciale
numérique
•La vitesse de prise de décision
•Les sources de création de valeur et de capture
Performance
Figure 1. Les conducteurs des thèmes Quatre clés de la stratégie d'entreprise numérique
des présentations de papier à ce numéro spécial, « Stratégie d'entreprise
numérique: Vers une nouvelle génération de Insights » et les conversations
informelles avec les universitaires et l'industrie des leaders d'opinion.
Champ d'application de la stratégie commerciale numérique
L'une des questions fondamentales dans la gestion stratégique concerne la portée
des entreprises, qui définit le portefeuille de produits et d'entreprises ainsi que des
activités qui sont menées sous le contrôle direct et la propriété d'une entreprise.
sternes PAT- de portée des entreprises et la logique de diversification ont été
démontré impact sur les performances de l'entreprise (par exemple, Berger et Ofek
1995, Lang et Stulz 1994, Wade et Hulland 2004), et la recherche de la stratégie se
préoccupe de la façon dont les entreprises utilisent de façon optimale leur noyau les
compétences et les actifs et les ressources clés pour étendre leur produit et la portée
du marché (par exemple, Amit et Schoemaker 1993, Barney 1991, Conner et
Prahalad 1996, Wernerfelt 1984, 1995).
Comment pouvons-nous tirer les limites de la stratégie commerciale numérique et comment
pouvons-nous mieux caractériser son champ d'application? Comprendre la portée de la
stratégie commerciale numérique aide à concevoir ses relations avec les entreprises, les
industries, les infrastructures informatiques, l'environnement extérieur, et comment la stratégie
commerciale numérique peut être plus efficace dans une variété de paramètres. Conceptualiser
stratégie concurrentielle dans des conditions numériques pose la ques- tion de la façon dont
champ d'activité est impactée par tech- nologies numériques. Nous croyons que les chercheurs
devraient accorder une attention particulière à la façon, quand et pourquoi la portée de la
stratégie commerciale numérique est impacté par les technologies numériques.
Stratégie numérique Business Transcende traditionnels et processus
fonctionnels Silos
stratégie commerciale numérique est différente de la stratégie informatique traditionnelle
dans le sens où il est beaucoup plus qu'une stratégie interfonctionnelle, et transcende domaines dans le sens où il est beaucoup plus qu'une stratégie interfonctionnelle, et transcende domaines dans le sens où il est beaucoup plus qu'une stratégie interfonctionnelle, et transcende domaines
fonctionnels traditionnels (tels que le marketing, les achats, la logistique, les opérations ou
autres) et divers processus d'affaires sur la TI (comme la gestion des commandes, le
service à la clientèle, et d'autres). Par conséquent, Digi- stratégie commerciale tal peut être
considérée comme étant intrinsèquement trans- fonctionnel. Toutes les stratégies considérée comme étant intrinsèquement trans- fonctionnel. Toutes les stratégies considérée comme étant intrinsèquement trans- fonctionnel. Toutes les stratégies
fonctionnelles et processus sont englobés dans le cadre de la stratégie commerciale
numérique avec des ressources numériques servant du tissu conjonctif. stratégie
commerciale numérique repose sur l'échange d'informations riches grâce à des
plates-formes numériques à l'intérieur et en dehors des organisations qui permettent aux
stratégies multifonctionnelles et processus à bien interconnectés à l'aide de capacités
informatiques inter-entreprises (par exemple, Rai et al.
2012). Discussion sur la façon dont la stratégie commerciale des influences et des
formes de stratégie informatique à l'origine énoncées par Henderson et
Venkatraman (1993) apparaît désormais au cœur par la stratégie commerciale
numérique. En conséquence, la stratégie commerciale numérique est plus large,
plus important, plus intégré, et passant plus que d'autres stratégies englober
fonctionnelles. Par conséquent, alors que la stratégie IT peut être positionné
comme une stratégie de niveau fonctionnel (dans la province du directeur de
l'information), la stratégie commerciale numérique ne doit pas être placé
au-dessous la stratégie commerciale, mais traité comme stratégie commerciale
elle-même pour l'ère numérique. Au fil du temps, les entreprises et les industries
deviennent plus numérique et reposent sur l'information, la communication et la
fonctionnalité de connectivité, nous prévoyons que la stratégie d'entreprise
numérique sera la stratégie commerciale. À ce moment-là,
MIS Quarterly Vol. 37 No. 2 / Juin 2013 473

Bharadwaj et al./Introduction: Stratégie d'entreprise numérique
Stratégie d'entreprise numérique comprend la numérisation des
produits et services et l'information autour d'eux
La formulation de la stratégie commerciale numérique comprend la conception de produits
et services et leur interopérabilité avec d'autres plates-formes complémentaires, et leur
déploiement en tant que produits et services en tirant profit des ressources numériques.
De nombreuses entreprises commencent à voir le pouvoir de ressources numériques pour
créer de nouvelles capacités informatiques et de l'artisanat nouveaux gies stra- autour de
nouveaux produits et services (par exemple, Rai et al 2012;. Ray et al 2005;.
Sambamurthy et al., 2003).
Les exemples visibles comprennent les services Web d'Amazon sur le nuage qui la
stratégie va aller en augmentant d'un détaillant en ligne typique en intégrant des
services de cloud computing en tant que ressource numérique clé. la portée des
entreprises de services e-commerce de détail et d'Amazon Web peut être considéré
comme un portefeuille indépendant sous la conceptualisation de la stratégie
traditionnelle en raison de la distance entre ces deux lignes d'affaires dans Amazon.
nizing Recon- et cartographier les connexions sous-jacentes entre le commerce de
détail électronique, le rôle du matériel (Kindle) et des services Web (AWS) exige une
compréhension plus nuancée de l'effet des technologies numériques que simplement
calculer les distances en fonction de SIC codes et les classifications de l'industrie.
Par conséquent,
portefeuille d'entreprise d'Amazon peut être à tort qualifié sans rapport alors que
nous pouvons facilement voir les liens connexes entre les parties constitutives.
La même logique peut être étendue à des entreprises telles que Google, Netflix,
Microsoft, et d'autres comme ils continuent d'ajuster et d'affiner leur portée d'entreprise
pour tirer profit des développements dans le matériel, les logiciels et une connectivité
Internet. D'autres exemples d'utilisation de nouvelles ressources numériques pour élargir
la portée de la stratégie commerciale comprennent l'architecture produit numérique de
Sony dans les consoles de jeux et les téléviseurs, les thermostats d'Honeywell et la
prochaine génération de Nest avec des capacités Internet à temps réel à distance, les
dispositifs de soins de santé de GE qui sont connectés à Internet à assurer une
surveillance à distance des patients en temps réel et le développement de produits
numérique de Nike pris en charge par iOS d'Apple.
Les ressources numériques autour de la stratégie commerciale numérique devrait être
considérée relativement large. En effet, les ressources numériques sont « plus que les bits
seulement et octets, l'infrastructure numérique se compose des institutions, des pratiques
et des protocoles qui, ensemble, organisent et livrent la montée en puissance de tech-
nologie numérique pour les entreprises et la société » (Deloitte 2009, p 2. ). Ils
comprennent des données traditionnelles et de l'information, mais ils comprennent aussi
l'explosion importante de données. La prolifération des médias sociaux, cloud computing
et les téléphones mobiles a amélioré la qualité et la quantité de données générées chaque
jour. Alors que dans le passé, nous avons exploité dans des conditions de données
(informations) rareté des décisions prises avec incomplètes et souvent pauvres
la qualité des données (même temps échues), les grandes données créent des conditions de
données (informations) en raison de l'abondance de la quantité massive de données
détaillées (et souvent prêts à analyser) mis à disposition. Cela ouvre un nouveau portefeuille
de la stratégie commerciale numérique toute approche autour de la numérisation de
l'information pour les produits et services.
L'importance de la portée des produits et services dans des conditions
numériques est pertinente, même au-delà de Panies com- technologiques
telles que Microsoft, Google et d'autres. Il applique également à GE car il
cherche à trouver des extensions technologiques dans des domaines tels
que les moteurs d'avions GE, des dispositifs médicaux et des services ainsi
que des systèmes de transport. Il applique également aussi bien à Nike car
il cherche à développer la connectivité et information- mesures basées
(Nike carburant) pour calibrer l'utilisation de ses nouveaux pro- duits. Ce
que nous avons besoin est un moyen mis à jour pour classer et caté- gorize
une entreprise de razzia dans les frontières numériques impliquant le
matériel, les logiciels et les services plutôt que de traiter la distance entre
les domaines physiques et numériques grand et incon- CONNECTE. Tout
simplement,
Stratégie d'entreprise numérique étend la portée au-delà des limites
fermes et les chaînes d'approvisionnement pour les écosystèmes
dynamiques qui chevauchent les frontières de l'industrie traditionnelle
Dans un monde numérique intensif, les entreprises opèrent dans les écosystèmes
d'affaires qui sont intimement liées de telle sorte que la stratégie commerciale numérique
ne peut se concevoir indépendamment de l'écosystème des entreprises, des alliances,
des partenariats et des concurrents. De plus, l'utilisation de plates-formes numériques
permet aux entreprises de briser les frontières traditionnelles de l'industrie et de
fonctionner dans de nouveaux espaces et des créneaux qui étaient auparavant définis
que par ces ressources numériques (par exemple, D'Adherio 2001, Klein et Rai 2009,.
Rai et al 2012; Saraf et al., 2007). Prenez, par exemple, comment Apple a redéfini
l'écosystème de divertissement mobile, ou comment Amazon a redéfini l'écosystème
livre à succès. Dans ces deux cas, il n'y a pas de distinction significative entre la
stratégie commerciale et la stratégie, un autre exemple de la stratégie commerciale
numérique.
L'extension de la gamme et la portée de la stratégie commerciale numérique au-delà des
chaînes d'approvisionnement étroites avec les partenaires traditionnels indus- tries aux
écosystèmes dynamiques faiblement couplés qui sont encore en émergence est une
entreprise beaucoup plus complexe. Cela nécessite de repenser la façon de normaliser les
infrastructures informatiques et les processus d'affaires autour d'eux, et il faut aussi une agilité
numérique pour répondre aux conditions de l'écosystème en évolution rapide. Elle exige
également une orchestration des ressources numériques qui est plus diversifiée, des données
riches et dynamiques. Le dépen- numérique
474 MIS Quarterly Vol. 37 No. 2 / Juin 2013

Bharadwaj et al./Introduction: Stratégie d'entreprise numérique
dence peut exiger un état d'esprit qui peut nécessiter la mise en commun et le partage de la
stratégie commerciale numérique avec d'autres acteurs de l'écosystème de l'entreprise,
qu'ils soient partenaires ou concurrents.
Échelle de la stratégie commerciale numérique
Comment devrions-nous penser à l'échelle du tégie commerce numérique dans des
conditions numériques? Échelle a été le principal moteur de la rentabilité dans l'ère
industrielle. Échelle des avantages de coût confère des unitaire plus faible des produits et
contribue à améliorer la rentabilité. Lorsque l'infrastructure devient de plus en plus
numérique, plutôt que de penser à l'échelle seulement en termes de facteurs physiques de
production, des chaînes d'approvisionnement, ou la couverture géographique, nous
devons penser à l'échelle en termes physiques et numériques. Nous avons identifié au
moins quatre façons dont l'échelle de la stratégie commerciale numérique est distincte et
qualitativement différente.
Numérique rapide Scale Up / Down capacité dynamique
stratégique
Augmentation de la disponibilité et le recours aux services cloud computing offre une
capacité de dynamique stratégique pour les entreprises à l'échelle vers le haut ou vers le
bas de son infrastructure. Une infrastructure cloud computing permet l'accès au réseau à la
demande d'un pool partagé de ressources informatiques configurables. Ce modèle de
nuage est basé sur la demande en libre-service, les ressources virtualisées, rapide et
l'utilisation élastique des ressources, l'accès large réseau et la qualité de service mesurée
(voir http://www.nist.gov/ ITL / nuage /). Historiquement, le cloud computing a été (voir http://www.nist.gov/ ITL / nuage /). Historiquement, le cloud computing a été (voir http://www.nist.gov/ ITL / nuage /). Historiquement, le cloud computing a été
considérée comme la prérogative de la fonction informatique (les directeurs informatiques),
mais de plus en plus, il sert à soutenir les chaînes d'approvisionnement, les opérations de
marketing et de services, et d'autres domaines fonctionnels ainsi (par exemple, Buyya et
al., 2007). Lorsque l'infrastructure numérique et l'tégie d'entreprise sont fusionnées, cette
capacité de mise à l'échelle rapide devient une capacité de dynamique stratégique pour
l'entreprise d'adapter aux exigences dynamiques du marché numérique. Les principaux
fournisseurs de services cloud comme Amazon Web Services, SalesForce.com,
Rackspace, Joyent, Citrix et VMware vantent leur pay-as-vous- go ressources élastiques
pour les logiciels, les infrastructures et les plates-formes qui permettent à leurs clients
d'ajuster dynamiquement leurs ressources numériques que les pressions concurrentielles
peuvent exiger.
Effets réseau dans les plates-formes multifaces Créer rapide
échelle potentielle
les effets de réseau existent lorsque la valeur d'un bien ou un service augmente à mesure
que les consommateurs les utilisent plus (exemples sont e-mail, les médias sociaux et
d'achat-vente des échanges) ou plus de partenaires de l'offre le service augmentent. En plus
de produits et services deviennent numériques et connectés, les effets de réseau deviennent
le facteur clé de différenciation et le moteur de la création de valeur. Bien que nous
ont vu ce thème joué au cours de la dernière décennie en articles Soft- (Microsoft)
et les jeux vidéos (Sony et Xbox), les effets de réseau deviennent clé dans des
domaines tels que le matériel et les services mobiles par l'existence de magasins
d'applications (Apple iOS et Google Android ), les chipsets, les subventions au
combiné, etc. fabricants
Comme stratégie commerciale devient numérique des entreprises, dans une grande
variété d'industries et les marchés devraient tenir compte du rôle des effets de réseau
et des modèles d'affaires polygonales. Cela peut être le tiated instantanéité de l'offre
des partenariats numériquement interconnectés (tels que Google et ses partenariats
pour Android- appareils alimentés) et du côté de la demande avec des interconnexions
entre les pages Web (tels que Facebook avec son Open Graph) .
Nous avons fait des progrès significatifs au cours de la dernière décennie axée sur les
effets de réseau et des modèles d'affaires polygonales axé sur les logiciels et les
domaines connexes (par exemple, Evans et al.
2008). Nous croyons que ces idées peuvent être largement étendues que les connexions
numériques étendent à d'autres domaines tels que les mobiles les auto (télématique), la vente
au détail grâce à des applications mobiles, et la publicité pu- TION sur des tablettes et des
soins de santé.
Échelle avec la stratégie commerciale numérique de plus
en plus faire dans des conditions d'abondance
Informations
Nous ne sommes pas seulement dans un monde de plates-formes
numériques omniprésentes avec des réseaux à large bande, cloud
computing, et des milliards de dispositifs intelligents de l'utilisateur final;
nous sommes dans un monde de réseaux amplifiés avec une abondance
de données, des informations et connais- sances. Cette combinaison
d'intensité numérique, la connectivité et les grandes données fournit un
contexte d'abondance en réseau. Ceci est encore amplifié par la croissance
de ce qui a été appelé « Internet des objets » (OCDE 2012), qui comprend
non seulement une interconnexion des choses, mais aussi un réseau
numérique explosion des personnes et des données. Ainsi mise à l'échelle
avec la stratégie commerciale numérique, il faudra comprendre comment
renforcer les capacités organisationnelles pour exploiter les énormes
quantités de données hétérogènes, des informations et des connaissances
qui sont générées sur une base continue.
Grâce à l'échelle des alliances et des partenariats
Lorsque l'intensité augmente numérique et la stratégie commerciale numérique prend forme, les
options d'échelle sont plus susceptibles de se fonder sur
MIS Quarterly Vol. 37 No. 2 / Juin 2013 475