Motivation de l'enseignant dans les écoles de la République Démocratique du Congo

MOTIVATION DE L’ENSEIGNANT
DANS LES ECOLES DE LA REPUBLIQUE DEMOCRATIQUE DU CONGO
Philippe Bila Menda1
Résumé
La pratique de Gestion des Ressources Humaines dans une organisation passe par trois
aspects fondamentaux suivants : (1) acquisition du personnel, (2) valorisation du personnel,
(3) évaluation du personnel. Un personnel qui est recruté dans une entreprise doit passer par
ces trois étapes. Ainsi le personnel doit être valorisé par les stratégies managériales adéquates
qui incluent la notion de la motivation et de la satisfaction au travail. En République
Démocratique du Congo, la pratique de motivation du personnel enseignant pose problème
suite à la non-application des normes requises pour la motivation des ressources humaines.
Cet état de chose est même à la base de la baisse de la qualité de l’enseignement dans ce pays.
Les études récentes ont démontré que 75% des enseignants en République Démocratique du
Congo continue à rester dans ce métier par manque de « où aller », ils sont insatisfait de leur
condition de travail, de leurs rémunérations et de l’environnement organisationnel dans lequel
ils évoluent. Du jour au lendemain, le pays vit certains mouvements de grève, de
revendications, de cessation de travail de l’enseignant. Au niveau des entités scolaires (école),
on observe chez les enseignants certains comportements qui portent le germe de démotivation
à l’instar des irrégularités au travail, flânerie de certains enseignants en classe, absentéisme,
abandons de poste, retards, manque d’assiduité et zèle au travail. Le comportement
d’inefficacité et préalables observés dans le chef des enseignants congolais poussent les
esprits avertis à s’interroger quant à la pratique de la motivation des enseignants en RD
Congo à la lumière de la littérature scientifique et aux normes requises pour la motivation.
Face à ce dilemme, nous nous sommes proposé de formuler des recommandations aux
autorités, dirigeants et partenaires du Système Educatif congolais pour améliorer la pratique
de motivation sans quoi la qualité de l’enseignement au Congo serait utopique.
Mots clés : Motivation, Satisfaction, Implication, Performance, Démotivation, Insatisfaction,
Théories de motivation, Enseignant.
1
Professeur-Assistant à la Faculté de Psychologie et des Sciences de l’Education, Chercheur à l’Unité de
Recherche : « Management, Leadership, Administration, Gouvernance et Economie de l’éducation », UR81 à
l’Université Pédagogique Nationale (U.P.N), Kinshasa/ Ngaliema, R.D. Congo, email : [email protected]
[1]
1. Introduction
« La différence entre un jardin et un désert, ce n’est pas l’eau, mais l’homme ». De nos jours,
les Ressources Humaines sont mises au-devant de la scène ; longtemps tenus à l’écart, les
salariés étaient relégués au second plan. Cette prise de conscience générale s’explique
par le fait que ce sont les hommes qui créent les richesses dans un monde où la
technologie est quasi identique, et c’est le capital humain d’une entreprise qui la distingue de
ses concurrents dans un marché qui est devenu de plus en plus ouvert et où le libre-échange
s’installe et la compétitivité ne cesse de s’acharner. Les organisations du monde éprouvent
les besoins cruciaux d’être performantes pour participer à l’environnement de compétition et
de concurrence, faute de quoi, elles sont condamnées à disparaître. L’école considérée
comme une entreprise (Luboya, 2019) est aussi concernée par cette état de chose. Elles sont
tenues à mettre sur pieds une bonne politique de Gestion des Ressources Humaines, qui
intègre inéluctablement la politique de motivation du personnel. Ainsi, les écoles doivent
quitter la culture industrielle capitalisme où l ’homme ét ait consi déré comm e une
machine pour entrer dans le mode de production, où l’intelligence et la créativité de
l’homme sont des ressources primordiales. Dans ce contexte, les écoles cherchent
aujourd’hui à se doter de profils adéquats à leur poste de travail ; des individus motivés et
engagés capables de relever le défi de développement et de réussite. Tourné vers les
salariés et leur environnement de travail ; les managers ont commencé à s’intéresser
davantage au climat social et au lien existant entre les salariés et leur environnement de
travail, c’est-à-dire aux facteurs qui favorisent l’engagement des salariés vis-à-vis de leur
travail, ils se sont intéressés aussi aux politiques salariales et aux systèmes de rémunération
qui ont un impact non négligeable sur cette ressource après avoir compris qu’un salarié
motivé est plus susceptible de faire preuve de fidélité à l’égard de son organisation, se
dépasser et faire le plus d’effort possible au travail. La motivation du personnel fait partie
des stratégies efficaces qu’un manager doit mobiliser, pour inciter les employés au travail ou
à être impliqués, zélés, assidus, créatifs, etc… bref à être performants dans la production de
biens et des services quantitativement et qualitativement profitable au salarié lui-même, à son
entreprise, voire à la communauté tant nationale qu’internationale. Vu la complexité liée au
concept « motivation », intégrant d’une part, les facteurs qui incitent l’individu pour l’amener
à une véritable implication (zèle, assiduité dans le travail, et d’autre part, à travers ses racines
qui trouvent leurs sources dans l’inconscient. Nous n’allons pas, dans cette étude, réduire la
politique motivationnelle de l’entreprise, seulement en terme d’incitation économique ou
financière (salaire, primes, etc.) et aux conditions de travail, bases de la satisfaction des
besoins extrinsèques, physiologiques ou de sécurité, mais aussi examiner cette politique en
intégrant les autres aspects de la motivation qui visent la satisfaction des besoins sociaux,
d’estime de soi, de réalisation de soi et/ou d’auto-accomplissement.
La non-optimisation de ces aspects, peut conduire à l’insatisfaction des opérateurs humains,
diminuant ainsi leur performance au sein de l’organisation ou provoquant leur stress au
travail. Les aspects de la motivation dans sa diversité ont tiré notre attention quant à sa
pratique à l’endroit des enseignants congolais. Ce qui nous a poussé à poser, pour cette étude,
les questions suivantes : (1) la politique motivationnelle du personnel telle que pratiquée à
dans les écoles en RD Congo, respecte-t-elle les normes prévues pour la motivation des
[2]
Ressources Humaines dans une organisation ? (2) Cette politique provoque-t-elle la
satisfaction et/ou l’implication des enseignants au travail ? (3) quels sont les facteurs qu’il
faut prendre en compte pour améliorer cette politique ? Pour répondre avec précision à ces
questions de recherche, nous fixions au préalable des objectifs à atteindre qui sont général et
spécifiques. Cette étude vise à montrer aux dirigeants des écoles congolaises la place
qu’occupe la pratique de motivation du personnel dans une école. Les objectifs spécifiques
poursuivis dans cette étude sont multiples. Il s’agit entre autres de spécifier (i) l’analyse
critique de la politique motivationnelle des écoles au regard des normes scientifiques en
matière de motivation des ressources humaines ; (ii) L’identification ou la découverte des
facteurs qui sont à la base de la démotivation ou non implication des enseignants au travail ;
(iii) proposition des suggestions ou recommandations aux dirigeants des écoles pour
l’amélioration de la politique motivationnelle au sein de leurs écoles.
2. Fondation Théorique sur la motivation du personnel
Ce point est consacré à l’élucidation des concepts fondamentaux et à la description des
aspects théoriques de l’étude.
2.1. Concepts fondamentaux de l’étude
Quatre concepts clés ont été élucidés notamment la motivation, la performance, la satisfaction
et la démotivation.
Motivation
Le terme motivation vient du terme motif, ce dernier, vient du latin : « motivus »: qui veut
dire mobile et « movere », le verbe latin « moverre » : mouvoir, bouger, mettre en
mouvement, motiver, c’est d’abord, bouger et provoquer un mouvement. Le concept
« motivation » est générique, il s’explique, d’une part, par l’ensemble des facteurs qui incitent
l’individu à agir ou à être actif : ces facteurs peuvent être de diverses formes (économiques,
psychologiques, sociologiques, culturels…) et d’autres part, l’implication de la personne dans
l’activité en vue d’atteindre l’objectif donné. Philippe bila (2016) pense que la motivation est
une pression interne et/ou externe qui pousse à agir d’une manière donnée. Il souligne aussi
qu’il s’agit de tout stimulus à l’origine d’un réaction quelconque.
Performance
Le concept performance implique l’idée de résultat, de réalisation, de finalisation d’un
produit, alors qu'en anglais le terme se réfère au comportement, à la tenue d'un produit ou
d'une personne face à une situation donnée. La performance est la combinaison de systèmes
connexes, elle résulte de la vertueuse articulation entre le système de gouvernance, celui de la
production, celui de la vente et, celui de la stratégie prospective. Corneille Luboya (2019)
pense qu’une entreprise performante doit être à la fois efficace et efficiente. Elle est efficace
lorsqu'elle atteint les objectifs qu'elle s'est fixés. Elle est efficiente lorsqu'elle minimise les
moyens mis en œuvre pour atteindre les objectifs qu'elle s'est fixés. Il souligne encore que La
performance se mesure avec des critères (ou indicateurs) qualitatifs ou quantitatifs de
résultat. Pour mesurer l'efficacité, on utilise un critère qui exprime un rapport entre le résultat
[3]
obtenu et l'objectif visé. Pour mesurer l'efficience, on utilise un critère qui exprime un rapport
entre le résultat obtenu et les moyens mis en œuvre.
Satisfaction
La satisfaction fait référence aux sentiments éprouvés par l’individu dans une situation
concrète de travail, elle est un indicateur de motivation, mais en aucun cas une cause de la
motivation ; Le sentiment de satisfaction au travail tient à la présence dans la situation de
travail, d’un certains nombres de facteurs sources de satisfaction. La satisfaction est un
indice d’une réalisation de soi. C’est un indicateur de motivation ; elle n’est pas une
cause de motivation. Par ailleurs, l’implication (qui se construit par des facteurs
culturels, individuels et organisationnels) : est l’attachement au travail ou le degré
auquel une personne s’identifie psychologiquement à son travail. La satisfaction est
l’état émotionnel qui résulte de la correspondance entre ce que la personne attend de
son travail et ce qu’elle espère en retirer. C’est un indicateur de motivation ; elle n’est
pas une cause de motivation. C’est toute impression subjective globale positive,
résultante de nombreux facteurs dont celui d’avoir atteint un but recherché, indice
d’une réalisation de soi. La satisfaction est la conséquence de la comparaison entre deux
types de perception à propos des différents aspects de l’emploi. Selon le principe de la
divergence, c’est le degré d’écart perçu par une personne entre ce que devrait être chaque
aspect de son travail et ce qu’il est effectivement, en fonction de sa propre évaluation. La
notion de satisfaction n’est pas très précise : tantôt elle indique que l’individu a comblé un
besoin, tantôt qu’il a atteint un but ; et son inverse nous fait penser à l’insatisfaction. La
satisfaction constitue plus un sentiment alors que la motivation plus un processus.
Démotivation
La démotivation est l’absence de volonté ou de raison d’agir. On comprendra donc que
lorsqu’elle devient professionnelle, les conséquences sont dangereuses pour une entreprise.
Elle doit être différentiée des passages vides, qui sont plus généralement dûs à des problèmes
plus personnels. Toutefois la démotivation existe sous deux stades plus ou moins avancées :
passagère ou durable. Et c’est là que le rôle du manager ou du chef d’entreprise doit se mettre
en action. Il est impératif de prendre en charge la démotivation d’un salarié avant que celle-ci
devienne profonde et puisse parfois se répercuter sur d’autres membres de l’équipe. Bien
évidemment plus le problème est géré tard, plus la remotivation sera difficile… parfois
impossible. Au sein d’une organisation, le manager doit donc être prudent aux signes
annonciateurs de la démotivation qui peuvent se traduire par les comportements suivants,(1)
l’implication en berne, (2)Retards inhabituels, (3) Erreurs ou étourderies dans le travail,
(4)Sentiment de sabotage de certaines actions, (5) Comportement irascible, (6) Absences
répétées sans motif justifié, (7) Arrêts maladie à répétition, (8) Baisse de la production,
(9)Non prise en compte des avertissements. Les conséquences sont hélas aussi nombreuses
que sont les sources de démotivation. Et la première à payer les frais d’un tel désengagement
est bien évidement l’entreprise. Tout d’abord, il faut bien garder à l’esprit que la démotivation
est communicative. Il suffit parfois d’un seul salarié démotivé pour impacter toute une équipe.
En effet, démotivé, un salarié est bien souvent stressé, agressif, réfractaire aux nouveautés et à
[4]
toutes formes de communication. C’est donc un véritable frein aux relations professionnelles
constructives. Plus encore, cela peut devenir un cercle vicieux qui impacte directement la
productivité en général et trop souvent la qualité du travail. Si on devait résumer les
conséquences d’un salarié sous l’aspect le plus négatif qu’il soit, cela correspondrait à :
Figure n° 1 : conséquences de la démotivation du personnel
Situation
économique de
l’entreprise en
danger
Résultats de
l’entreprise
en baisse
Equipe
démotivée
Salarié
démotivé
Clients
insatisfaits
Mauvaise
ambiance
Improductivité
Mauvaise
qualité du
travail
2.2. Quelques aspects théoriques sur la motivation au travail
Dans ce point, nous allons passer en revue les théories élaborées par certains auteurs sur la
motivation du personnel.
Théorie de l’homme social selon E. Mayo
E. Mayo est un sociologue et psychologue australien à l’origine du mouvement des relations
humaines. Il est d’ailleurs considéré comme l’un des pères fondateurs de la sociologie du
travail. E. Mayo a voulu compléter l'hypothèse taylorienne qui ne prenait en compte que les
techniques et les conditions matérielles du travail pour améliorer la productivité, au prix d'un
isolement du travailleur. Il a étudié l'impact de l'ajout de certains avantages pour les
employés dans le cadre taylorien (salaires corrects, environnement de travail, horaires,
sentiment de sécurité sur son lieu de travail, sécurité de l'emploi, etc.). De ses
expérimentations, il a déduit l'importance du climat psychologique sur le comportement et la
performance des travailleurs. L’une de ses expériences la plus connue est sans doute
l’expérience de Hawthorne menée en 1930, dans l’usine Western Electric près de Chicago.
L’usine Hawthorne, constituée de plusieurs ateliers occupant une main d’œuvre ouvrière
principalement féminine, assemblaient des circuits électriques destinés à des appareils de
radio. E. Mayo décida de constituer un groupe test dans un atelier à part afin de vérifier en
quoi les modifications des conditions de travail pouvaient influer sur la productivité du travail
des exécutants. Un autre atelier dans lequel les conditions de travail n’étaient pas modifiées
[5]
servait de groupe témoin. Mayo vérifia que l’amélioration des conditions matérielles de
travail, l’éclairage en particulier, faisait croître la productivité. Mais il s’aperçut aussi,
paradoxalement, que la suppression de ces améliorations (allongement des horaires,
interdiction de parler pendant le travail, etc.) ne faisait pas baisser la productivité. D’autre
part, E. Mayo et son équipe constatèrent que la productivité des ouvrières dans l’atelier
témoin avait, contre toute attente, tendance à s’accroître sans qu’aucune amélioration des
conditions n’ait pu l’expliquer. Par conséquent, cette étude a permis de montrer que les
ouvriers travaillent mieux quand on s’occupe d’eux. En effet, durant l’expérience, les
employées de la Western Electric, flattées d’être l’objet d’études, avaient sympathisé avec les
chercheurs de l’équipe d’E. Mayo. Ils en conclurent que l’estime de soi, la cohésion étaient
plus importantes pour la productivité que l’état matériel de l’environnement de travail.
Théorie de hiérarchisation des besoins d’Abraham Maslow
Abraham Maslow, dans son ouvrage intitulé : « A Theory of Human Motivation » paru en
1943, expose sa théorie de la motivation. Pour ce psychologue, les besoins de l’homme sont à
la source de toute motivation et se présentent sous forme de la hiérarchie, partant des besoins
supérieurs. Tout besoin satisfait cesse d’être une source de motivation et fait appel aux
besoins supérieurs. Dans cet ouvrage, il y schématise la pyramide des besoins à partir
d’observations réalisées dans les années 1940. Maslow distingue cinq types de besoins, (1) les
besoins physiologiques, (2) les besoins de sécurité, (3) les besoins sociaux d’appartenance à
un groupe, (4) les besoins d’estime, de respect et de confiance, (5) les besoins de
développement personnel.
Théorie d’ESC d’Alderfer
A la suite des nombreuses critiques formulées à l’endroit de Maslow, à la fois sur le plan
conceptuel et sur le plan empirique, Alderfer suggère 3 catégories de besoins, (1) les besoins
d’existence (E), (2)Les besoins de sociabilité (S), (3)Les besoins de croissance (C). Les
besoins d’existence s’apparentent à ceux des 2 premiers échelons de Maslow (besoins
physiologiques et de sécurité) ; les besoins de socialisation s’identifient aux besoins sociaux et
aux besoins d’estime de soi ; et enfin les besoins de croissance sont en relation avec les
besoins d’estime de soi et ceux d’actualisation de soi. La contribution d’Alderfer se situe
davantage au niveau de l’analyse des principes régissant les divers besoins. Il insiste sur
l’intensité des besoins : qui dépend, soit du degré de satisfaction, soit de divers ordre
(supérieur et inférieur) comme c’est le cas chez Maslow.
Théorie bidimensionnelle ou bi-factorielle de H. Herzberg
H. Herzberg est un psychologue américain célèbre pour ses travaux sur l'enrichissement des
tâches au travail. H. Herzberg a tenté de repérer les éléments de satisfaction et d'insatisfaction
au travail. Ainsi dans sa théorie, il distingue deux types de facteurs, d’une part les facteurs
d’hygiène, d’autre part les facteurs de motivation. Par conséquent, selon H. Herzberg, une fois
les facteurs d'hygiène assurés les facteurs de motivation peuvent être remplis pour générer de
la satisfaction dans le travail. En d’autres termes, il démontre scientifiquement que pour
[6]
motiver l’Homme dans son travail, il faut satisfaire ses besoins d’estime et d’accomplissement
de soi. Pour cela, il convient dans l’organisation de travail, de procéder à un enrichissement
des tâches rendant le travail plus intéressant et valorisant pour le salarié. Selon Herzberg,
pour chaque type de motivation correspond un ensemble de facteurs appelés, facteurs
de satisfaction pour la motivation intrinsèque et facteur d’insatisfaction pour la
motivation extrinsèque.
Théorie X-Y de Mac Gregor
Les théories X et Y sont des théories développées dans les années 1960 par Douglas Mc
Gregor utilisées en ressources humaines et en comportement organisationnel. Ces deux
théories sont issues d’observations empiriques et s’opposent entre elles. D’une part la théorie
X considère que naturellement, l'être humain n'aime pas le travail et l'évitera s'il le peut. Selon
cette théorie, les individus n’aiment pas les responsabilités et désirent la sécurité avant tout.
Ainsi du fait de leur aversion à l'égard du travail, la plupart des individus doivent être
contrôlés, voire menacés, afin qu'ils travaillent suffisamment. Ainsi, les travailleurs ne
fournissent l’effort attendu que sous la contrainte ou contre une récompense attendue comme
le salaire par exemple. Par conséquent, cette théorie induit un cercle vicieux dans lequel
l'organisation est construite sur des règles strictes et des contrôles sévères. Les employés
s'adaptent en choisissant de travailler au minimum, et en ayant une attitude passive. Ils fuient
alors les responsabilités puisque le système est répressif, et donc non sécurisant pour les prises
de risque. Cette théorie conforte les dirigeants dans leurs convictions, ce qui les incite à
renforcer les règles et les contrôles. En d’autres termes la théorie X est un type de
management assez autoritaire, souvent mal supporté par les salariés augmentant l'aversion du
travail. D’autre part, la théorie Y considère que l’Homme cherche dans le travail une certaine
satisfaction, mais également à améliorer ses résultats et à avoir des responsabilités au sein de
son entreprise. Cette théorie montre également que l’individu cherche à adhérer aux objectifs
de l’entreprise ainsi que développer sa créativité. Selon Mc Gregor, le travail n’est donc pas
forcément désagréable pour l’Homme, ainsi les entreprises doivent considérer que l’Homme
est capable de prendre des initiatives, de se fixer des objectifs et de prendre des
responsabilités.
Théorie de l’équité de J.S. Adams
La théorie de l’équité a été développée par J.S. Adams dans les années 1960. Elle constitue un
élément très important dans le processus de la motivation. Pour éviter l’insatisfaction indiquée
par Herzberg et all, liées au sentiment d’injustice qui peut provoquer de tension au sein de
l’organisation, les managers peuvent motiver les salariés par l’équité en le traitant avec justice
en comparaison avec d’autres. En d’autres termes, en appliquant une politique juste et
équitable en rapport avec les décisions variées, les actions disciplinaires, l’octroi ou
augmentation de tenir aussi compte d’équilibre entre les apports (ancienneté, compétences,
expériences, statut social, niveau d’étude…) et les résultats. Selon J.S. Adams, un individu est
motivé lorsqu’il considère que la rétribution de son travail (« outcomes ») est en ligne avec sa
contribution (« inputs »).
[7]
Théorie de la fixation des objectifs de Locke
La théorie de la fixation des objectifs a été développée par Locke en 1968. Locke a démontré
qu’un individu est motivé lorsqu’on lui fixe des objectifs clairs et qu’on lui fournit un retour
(feedback) approprié sur sa capacité à les atteindre. Le fait de travailler pour atteindre un
objectif est une source majeure de motivation, mais cela aussi permet d’améliorer les
performances de l’individu : des objectifs bien définis et difficiles à atteindre conduisent à une
meilleure performance que des objectifs vagues ou aisés à atteindre. L’individu est stimulé
par la recherche d’un accomplissement. Il a le sentiment de développer ainsi ses capacités
professionnelles. Par la suite, Locke a travaillé avec Latham en 1990. Ils ont précisé les
conditions pour qu’un objectif soit motivant pour le salarié.
Théorie du renforcement
Selon cette théorie, la motivation est fonction de la nature de renforcement et de la relation
perçue entre comportement et conséquence. L’utilisation du renforcement positif
(encouragements, bonus, promotion…) inhérente de l’évaluation positive et l’application du
renforcement négatif résultant de la cotation médiocre, nous inspirent sur les objectifs mêmes
de l’appréciation professionnelle. Dans la pratique courante en gestion des ressources
humaines, le renforcement positif qui s’appuie d’ailleurs sur des modèles scientifiques
classiques, (avec le on best way), peut augmenter la performance des employés : ils seront
motivés à travailler plus ou plus vite pour obtenir une prime ou un avantage quelconque. En
revanche, un renforcement négatif comme une sanction, une punition ou seulement sa menace
peut favoriser des comportements d’évitement : ici, il évitera d’accomplir une action interdite.
On retrouve, déguisé sous un discours scientifique, le modèle populaire de la « carotte ou du
bâton ». Pourtant on connaît aussi les limites de ce modèle contraignant, généralement
autoritaire, qui va de pair avec la théorie de Mac Gregor.
3. Stratégies de l’étude
3.1. Participants de l’étude
Cette étude a fait recours à l’échantillonnage des écoles de la République Démocratique du
Congo. L’échantillonnage est une technique qui consiste à prélever un échantillon
représentatif sur la population étudiée. La quantité de l’échantillon est essentielle pour la
fiabilité des résultats d’une enquête. L’échantillon doit représenter le plus fidèlement possible
la population d’ensemble.
Pour cette étude, notre population est constituée de tous
enseignants de la République Démocratique du Congo. Vu, l’impossibilité d’atteindre toute la
population, nous avons tiré un échantillon de 150 enseignants provenant de cinq provinces de
la RD Congo dont Kinshasa, Kongo-Central, Mai-Ndombe, Kwango et Kwilu. Dans ces
provinces, nous avons y à interroger 30 enseignants par province.
[8]
3.2. Collecte des données
Les techniques constituent d’une façon plus ou moins concrète et précise des instruments
pratiques qui sont mis au service des méthodes pour mieux les appréhender. Elles
interviennent dans le choix de l’échantillon à la présentation des résultats, en passant par la
collecte des données. Dans le cadre de cette étude, nous avons recouru à des techniques
suivantes : (1) Recherche documentaire : la recherche documentaire a eu pour but de
rassembler des informations utiles en rapport le sujet étude. Elle nous a permis de connaître
quelques productions scientifiques antérieures à cette étude, en vue d’enrichir nos
connaissances et nos investigations. Ainsi, grâce à la technique documentaire, nous avons
réussi à collecter des informations et données essentielles pour la réalisation de cet article.
Ces données étaient contenues dans des documents linéaires (ouvrages et publications
scientifiques, voire quelques archives, dans les bibliothèques et sur l’internet : rapports de
certains services spécialisés, pour connaître les auteurs qui ont réalisé des travaux semblables
à celui-ci, les méthodes et techniques qu’ils ont utilisées et les résultats ou les conclusions
auxquelles ils étaient parvenues. (1) Questionnaire : l’usage du questionnaire a nécessité
deux étapes notamment la pré- enquête et l’enquête proprement dite. (i) Pré-enquête
Pourquoi réaliser une pré-enquête lors d’une recherche scientifique ? L’enquête sur le terrain
est indispensable pour obtenir des résultats fiables. Dans de nombreux cas, une pré-enquête se
révèle utile pour valider les hypothèses et tester le questionnement et par la suite produire le
questionnaire définitif avant la réalisation de l’enquête. Pour cet article, la pré-enquête nous a
aidé d’abord à prendre connaissance de la situation des écoles privées de la RD Congo et de
révéler les problèmes éventuels, en rapport avec le sujet. Sur le terrain, nous avons pris
contact avec des personnes ressources (chef d’établissement, inspecteurs...), et cela nous a
permis de voir comment nous devrions entreprendre notre recherche. Ainsi, cette étape nous a
permis de tester notre questionnaire avec un échantillon de 150 enseignants de trente écoles
enquetées .Elle nous a aussi permis de revoir la problématique et l’hypothèse principale de
cette étude. (ii) Enquête proprement dite La validité des données de terrain dépend en
grande partie des questions. L’enquête par questionnaire est un outil qui permet de quantifier
et comparer l’information. Cette information est collectée auprès d’un échantillon
représentatif de la population visée par l’évaluation. En d’autres termes, un questionnaire
d’enquête est un ensemble de questions construit dans le but d’obtenir l’information
correspondant aux questions de l’évaluation. Les enquêtes combinent souvent deux formes de
questions : les questions ouvertes et les questions fermées. Signalons que les questions
ouvertes sont plus riches mais difficiles à traiter statistiquement. Cette technique nous a
permis de collecter les avis de 150 enseignants. (3) Interview : elle est un jeu de questions –
réponses à sens unique, entre deux (voir plusieurs) personnes, pour obtenir des informations
de la part de l’interviewé. Pour cette étude, l’interview a été utilisée pour compléter les
données du questionnaire, en faisant parler les enseignants et certains chefs d’établissements
avec qui nous avons échangé.
[9]
3.3. Analyse et traitement des données
L’analyse et traitement ont été réalisés par le dépouillement des protocoles (questionnaires
dument remplis par les participants) de recherche. Le dépouillement désigne notamment,
l’ensemble d’opérations de vote, permettant de compter les bulletins de vote et de proclamer
les résultats d’une élection. En d’autres termes, l’on appelle dépouillement, le relevé
d’inventaire et plus précisément les décomptes des suffrages lors d’un vote, notamment. Pour
cette étude, après la récupération des fiches d’enquêtes, la tâche qui a suivi a consisté en un
dépouillement de chacune d’elle, rubrique après rubrique, question après question. Le travail
de dépouillement nous a permis d’élaborer non seulement des tableaux, mais aussi des figures
et des graphiques. Par la suite, nous avons interprété et discuté les différents résultats. Le
point qui suit a comme contenu la présentation et l’interprétation des résultats.
4. Résultats
Nous présentons les résultats des données collectées, après nous les interprétons par
indicateur.
4.1. Résultats sur les caractéristiques des participants
Quelques indicateurs de l’identification ont été retenus notamment le Genre, l’âge et le niveau
d’études (qualifications) .
Tableau 4.1: Répartition participants selon le genre (N=150)
Sexe
Masculin
Féminin
ni
118
32
%
78,67
21,33
Source : Donnée de l’enquête sur le terrain, Juin 2019.
Partant de notre analyse, il ressort de tableau 4.1 que les sujets enquêtés les plus disponibles
sont les hommes avec 78,67% par rapport aux femmes à 21,33%. Deux raisons peuvent, entre
autres, expliquer cela. D’abord, la disponibilité des hommes à accepter de répondre volontiers
au questionnaire. Ensuite, les femmes ont été méfiantes et réservées. Cette situation
s’explique par la culture africaine qui accorde la prééminence à l’homme. Pour beaucoup de
femmes, il n’était pas possible d’accueillir l’enquêteur et de répondre au questionnaire vu
leurs multiples occupations. Par ailleurs, Nous constatons de ce qui précède que les écoles en
République Démocratique du Congo embauchent plus des hommes que des femmes. Cette
situation est due à la nature des activités exercées dans cette tâche enseignante qui sont plus
supervisées par les personnes de sexe masculin.
[10]
Tableau 4.2: Répartition des participants selon leur tranche d’âge (N=150)
Tranche d’âge ni %
Moins 20 ans
De 20 à 49 ans
De 50 ans et plus
ni
44
71
35
%
29,3
47,3
23,3
Source : Donnée de l’enquête sur le terrain, Juin 2019.
Les résultats de ce terrain révèlent que 47,3% des sujets enquêtés ont plus de 20 ans, suivis de
29,3% qui ont plus de 50 ans et enfin 23,3% ont moins de 20 ans. Une tranche importante de
cet échantillon a l’âge variant entre 20 et 50 ans et plus (70,6%). Les raisons suivantes
justifient cette réalité, il est aussi vrai qu’à Kinshasa, la plupart de jeunes jusqu’à l’âge adulte
vivent longtemps sous les toits parentaux, faute de sécurité socio-économique. Il est utile de
faire remarquer que l’âge des sujets enquêtés joue un rôle dans la motivation du personnel
enseignant car, un jeune peut être satisfait par un facteur et un vieux non. Le même facteur
peut motiver un jeune mais démotiver un vieux.
Tableau 4.3: Répartition des participants selon leur niveau d’instruction (N=150)
Qualifications
Universitaires
Non universitaires
ni
92
58
%
61,33
38,67
Source : Donnée de l’enquête sur le terrain, Juin 2019.
Les résultats repris dans ce tableau relèvent que les sujets enquêtés diplômés universitaires de
Licence (soit, 61,33%) sont plus nombreux que les non détenteurs des diplômes universitaires
(soit, 38,67%). Cette situation est due au fait que les écoles pilotes de la République
Démocratique du Congo utilisent plus les cadres universitaires, ayant une expertise ou une
technicité dans les domaines d’enseignement pour assurer un bon encadrement des
apprenants.
4.2. Résultats sur la motivation du personnel et son impact sur la
performance
Tableau 4.2.a Satisfaction par rapport aux conditions de travail (N=150)
Réactions
Oui
Non
Indécis
ni
34
106
10
%
22,67
70,67
6,66
Les résultats contenus dans ce tableau montrent que la majorité des enseignants enquêtés en
République Démocratique du Congo (soit 70,67%) ne sont pas satisfaits des conditions dans
lesquelles ils travaillent. Les dimensions environnementales et sanitaires tels que retrouvés
[11]
dans les écoles, exposent les enseignant à plusieurs maladies. On y retrouve parfois des salles
de classes sans bureau (chaise, table) du maitre, éclairage insuffisant (conditions
ergonomiques), pas d’aération. Ils sont contredits par une minorité d’agents (soit 22,67%) qui
pensent que les enseignants travaillent dans les bonnes conditions telles que le veux le
règlement en la matière. Les 6,66% des répondants quant à eux, n’ont pas pris position, ils
sont indécis.
Tableau 4.3. Satisfaction par rapport au climat organisationnel (N=150)
Réactions
Oui
Non
Ni
69
81
%
46,00
54,00
Les données de ce tableau nous indiquent que plus de la moitié des enseignants enquêtés
(54%) RD Congo, ne sont pas satisfaits du climat organisationnel et de l’environnement dans
lequel ils évoluent. S’agissant du climat du travail, il sied de signaler que ceci peut se vivre
soit au sein d’une Unité Pédagogique (regroupement des enseignants d’un même domaine
d’étude ou d’une même spécialité), soit avec tous les personnels de l’école. Cette
insatisfaction dans un groupe est souvent due aux situations de conflits interpersonnels et
interprofessionnels observés à l’école. Tout de même, il faut signaler que dans ces écoles, il y
règne le mouchardage, le tribalisme, le commérage, la médisance entre les enseignants. La
paresse, l’inefficacité et l’irrégularité caractérise certains enseignants au sein des Unités
Pédagogiques. Ce point de vue n’est pas partagé par 46% qui disent le contraire.
Tableau 4.4. Travail en adéquation avec la formation, les potentialités, intérêts et
habiletés (N=150)
Réactions
Oui
Non
ni
82
68
%
54,67
45,33
Il ressort de l’analyse de ce tableau relatif à l’adéquation entre la formation, potentialités,
intérêts, habités et le travail que plus de la moitié des enquêtés (54,67%) déclarent que leur
travail est en adéquation avec leurs formations, potentialités et intérêts. Les enseignants sont
chacun titulaire d’un cours qui est en relation avec la formation initiale suivie. Il sied de
soulever le problème de sous qualification des enseignants en RD Congo qui parfois met les
enseignants dans une situation de démotivation car n’ayant pas assez de connaissances sur la
matière à enseigner. Certains enseignants se lancent à copier des manuels, des cahiers des
années antérieures et demander à un des élèves de mettre la copie au tableau du fait, selon
eux, tâche enseignante ne concorde pas avec leur aspirations et intérêts. Certains sont venus
dans l’enseignement par manque de « où aller » et considèrent l’enseignement comme un
gagne-pain. Corneille Luboya (2019) avait déjà observé à son temps, que sur les 220 jours
prévus par le calendrier scolaire en République Démocratique du Congo, l’enseignant
congolais n’exploite que 50% de ces jours, sur les 6 matières à enseigner chaque jour,
l’enseignant n’en enseigne que 3 par jour. Le non-respect de ce calendrier est souvent dû aux
[12]
absences, à la fatigue et à d’autres facteurs psychosociaux observés dans le chef des
enseignants. Un point de vue qui n’est pas partagé par la minorité représentée par 45,33% des
répondants.
Tableau 4.5. Rétroaction et/ou réception du feedback2 des résultats (N=150)
Réactions
Oui
Non
ni
130
20
%
86,67
13,33
Il ressort de l’examen de ce tableau relatif à la rétroaction et/ou réception du feedback que les
enseignants enquêtés en RD Congo reçoivent le feedback des résultats de leur performance
après une évaluation (86,67%). Cette situation est vécue lors des visites de classes. Après
avoir été visité, l’enseignant est tenu de contresigner la fiche de visite tenue soit par le chef
d’établissement, soit par un inspecteur itinérant. A cet effet, l’enseignant peut prendre
connaissance des points qu’il a obtenus après évaluation. Ce point de vue n’est pas soutenu
par la minorité des enseignants (13,33%) qui pensent que les résultats de leurs évaluations ne
sont jamais mis à leur disposition. Après visite, le Chef d’Etablissement ou l’inspecteur
visiteur s’arrange à déposer directement la fiche à la direction de l’école. Tout de même, il
faut signaler que les enseignants enquêtés ne reçoivent pas le feedback à leur demande ou à
leur préoccupation soumis aux autorités de l’école. Parmi eux, certains avouent que cela leur
décourage si leur demande ne reçoit aucun feedback3.
Graphique 4.1. Facteurs pris en compte pour la paie des enseignants
62,67%
41,33%
16,67%
4%
2
9,33%
17,33%
8%
C’est l’action-retour, la réponse à une demande formulée en termes de proposition, l’interaction.
Il existe différentes sortes à savoir : (1) feedback positif : c’est lorsque l’émetteur et le récepteur s’accorde
autour de leur discussion. Ceci veut dire que le récepteur répond positivement à la demande formulée par
l’émetteur (l’interaction est totale). (2) feedback négatif : c’est l’orque le récepteur décline la proposition lui
faite par l’émetteur du message
3
[13]
A la lumière des données contenues dans la graphique suivante relative aux facteurs pris en
compte pour la paie des enseignants en RD Congo, nous constatons que les enseignants sont
d’abord payé par rapport à leur grade et fonction (62,67% et 41,33%), Le niveau d’études, la
performance et/ou compétence et tous les critères, ont été faiblement évoqués,
respectivement, par 16,67%, 9,33% et 8% des enquêtés. De ce qui précède, nous constatons
que les critères négligés par les autorités de l’école congolaise devraient être considérés,
quasiment, pour la motivation des enseignants dans toute sa dimension.
Tableau 4.6. Implication du personnel dans la prise de décision (N=150)
Réactions
Oui
Non
ni
22
128
%
14,67
85,33
Il ressort du tableau 4.6 relatif à l’implication des enseignants dans la prise de décision que la
majorité des enquêtés ne sont pas impliqués dans la prise de décision de leur institution
(85,33%). Ceci s’observe parfois par des décisions qui se prennent unilatéralement au sein de
l’école sans faire objet d’un consensus de tout le personnel de l’école. Certaines décisions ne
passent même pas par le Conseil de Gestion ou de Discipline mais sont appliquées à l’école.
Les enseignants sont écartés de toute prise de décision. Ils sont contredits par une minorité de
14,7% des répondants qui estiment qu’ils sont souvent impliqués ou associés dans les
décisions importantes qui concernent l’institution. Il reste à savoir si cette catégorie d’agents
exerce les fonctions qui sont proches de celles de la direction.
Tableau 4.7. Annonce des objectifs organisationnels (N=150)
Réactions
Oui
ni
66
%
44,00
Non
84
56,00
En observant les chiffres de ce tableau concernant l’annonce des objectifs organisationnels,
nous constatons que nos enquêtés semblent ne pas être départagés sur la question d’annonce
des objectifs de production (soit 56% pour le non, et 44% pour le oui). Ces observations sont
confirmées, après utilisation du test de
qui nous a permis d’accepter l’hypothèse nulle
d’existence de différence significative entre les réactions de nos enquêtés : ( calculé 2,16 < à
la valeur critique : 3,841 de la table, au seuil de 5%, dl = 1). Les écoles de la RD Congo
n’annoncent pas les objectifs organisationnels à leurs agents dès la rentrée scolaire. Les
autorités se contentent de remettre à chacun ses documents pédagogiques au lieu et place de
discuter avec les agents sur la vision et les objectifs que s’est fixé l’école pour l’année en
cours.
[14]
Tableau 4.8. Facteurs de motivation à améliorer pour les enseignants
43,33%
16%
8%
6%
6%
14,67%
3,33%
2,67%
Il se dégage des résultats contenus dans ce tableau, relatif aux facteurs de motivation à
améliorer par le pouvoir public, que la majorité des enseignants sont pour l’amélioration de
leur salaire de base (43,33%). Cette réponse est appuyée par le fait que le salaire de base est la
seule rémunération qui reste régulière et est souvent payée par l’Etat. Il sied de signaler que
malgré la préférence des enseignants au salaire de base, ce dernier ne permet même pas à
l’enseignant et à toute sa famille de nouer les deux bouts du mois. Son salaire reste le moindre
par rapport à tous les fonctionnaires de l’Etat. Cet état de chose est souvent à la base de
certaines situations de grève et de cessation de travail des enseignants qui réclament au
quotidien l’amélioration de leur traitement. Les enseignants en RD Congo, surtout ceux des
écoles privées demandent que les autorités de l’école puissent prendre en compte les pécules
de vacances pour les aider à passer les vacances dans les bonnes conditions. Certains écoles
privées congolaises ne payent pas les enseignants pendant les vacances et se limitent à le
payer jusqu’au mois de juillet qui est le mois de la clôture de l’année. Par ailleurs, les
enseignants congolais déplorent les conditions dans lequel ils travaillent (14,67%). Signalons
que ces conditions les exposent à plusieurs maladies professionnelles. A lisant le tableau cidessus, les enseignants congolais exigent l’amélioration de certains facteurs non pris en
compte par l’Etat dans la rémunération, à l’instar des allocations familiales. L’enseignant
congolais est celui qui travaille mais ne sait pas si un jour il sera à mesure de s’acheter une
parcelle. Corneille Luboya (2019) avait démontré les caractéristiques socioprofessionnelles de
l’enseignant congolais en soulevant que c’est celui qui éduque les enseignants d’autrui mais
les siens restent à la maison.
5. Vers une motivation intégrale de l’enseignant congolais
Dans cette dernière partie, nous allons nous permettre de proposer les pistes de solutions aux
acteurs du Système Educatif congolais afin d’améliorer la politique motivationnelle à la
lumière aux normes scientifiques. Ainsi, pour une bonne satisfaction de l’enseignant au
travail, les dirigeants doivent : (1) Payer et améliorer les salaires, primes, allocations
familiales, frais de transport, de logement dans le respect des normes statutaires. (2)
Améliorer les conditions du travail pour épargner les employés des accidents du travail et
[15]
diverses maladies professionnelles. (3) Recruter et affecter les enseignants dans les postes ou
groupe de travail où ils doivent se sentir à l’aise et donner le meilleur d’eux-mêmes tout en
évitant de recruter les sous-qualifiés. (4) Organiser régulièrement la formation continue
(recyclage, séminaire, colloques) dans le souci d’assurer l’adéquation entre leurs capacités et
connaissances, bref, leur adéquation aux tâches bien déterminées. (5) Communiquer aux
enseignants les résultats de leur évaluation de performance. (6) Impliquer les agents dans la
prise de décision de l’entreprise ou leurs emplois (7) Régulariser la situation salariale du
personnel ou des nouvelles unités et le payement des indemnités de retraite. (8) Exiger la
cessation de climat de terreur et d’intimidation au sein de l’entreprise.
5. Conclusion
Cette étude a porté sur la motivation du personnel enseignant de la République Démocratique
du Congo qui, selon nos observations, présentent les signes de démotivation. Cette situation
nous a l’avons vécu par leur irrégularités dans le lieu de travail (école), absentéismes souvent
non justifiés, abandons de poste pour la recherche des « mieux aller », retards au-delà des
heures de début des cours, manque d’assiduité et zèle au travail, situation de conflits qui
gangrène le climat organisationnel etc. La pertinence de ces faits a renforcé notre doute, quant
à la pratique de la motivation des enseignants selon les normes prévues au sein des écoles
congolaises. Face à son inefficacité, nous nous sommes proposé de formuler des
recommandations aux autorités et décideurs du Système Educatif congolais en vue
d’améliorer leur pratique de motivation de l’enseignant congolais. Toutes les
recommandations sont nécessaires, parce qu’elles favorisent la satisfaction et/implication des
agents au travail, pour leur performance ou productivité dans l’entreprise. C’est alors que le
système éducatif congolais pourra décoller. Nous terminons ce papier par remercier tous ceux
qui ont participé à sa réalisation. Un grand merci à mon épouse Maria Menda Tshinga et à
mon fils Bradel Menda Kabamba. Cher fils le chemin est déjà balisé et arrosé pour t’accueillir
dans ce haut niveau de savoir, il te suffit juste de faire le premier pas.
Références Bibliographiques
Albou. P (1982), problèmes humains de l’entreprise ; Ed. Bordos.
Chemak A., Fromage C. (2006) « Le capital humain », Ed. Liaison.
Dimitri Weiss et Morin. P (1982), Pratique de la fonction du personnel ; éd, des organisations, Paris.
Dolan et al. (2000) « Initiation à la psychologie du travail », Gaelan Morin.
Helliegel et al (1992), Management des organisations, éd de boeck larcier, Paris-Bruxelles.
HUC, J. (2010), Comment motiver son personnel, paris, PUF.
Kidinda S. (2011), Principes généraux de management, kin, éd. CRIDUPN.
Levy- Leboyer C., (1998) « La motivation dans l’entreprise », Ed. D’organisation, Paris.
Likert, R (1961), New patterns of management, MC GRAWHILL, New-York.
Luboya, C, essentiels sur le management, kinshasa, RDC
Maslow A (2010), Devenir le meilleur de soi-même, paris, éd, nouvel horizon.
Mintzberg, H (1973). The nature of managerial work, harper row.
P. Russel (2015), Rémunération et satisfaction au travail, PUF, Paris
Vallerand et Thill, (1993) « Introduction à la psychologie de la motivation », Ed. VIGOT, Paris.
Wendel, F. (1983), Comment gérer les ressources humaines, éd, DUDOD, Paris.
[16]