MOTIVATION DE L’ENSEIGNANT DANS LES ECOLES DE LA REPUBLIQUE DEMOCRATIQUE DU CONGO Philippe Bila Menda1 Résumé La pratique de Gestion des Ressources Humaines dans une organisation passe par trois aspects fondamentaux suivants : (1) acquisition du personnel, (2) valorisation du personnel, (3) évaluation du personnel. Un personnel qui est recruté dans une entreprise doit passer par ces trois étapes. Ainsi le personnel doit être valorisé par les stratégies managériales adéquates qui incluent la notion de la motivation et de la satisfaction au travail. En République Démocratique du Congo, la pratique de motivation du personnel enseignant pose problème suite à la non-application des normes requises pour la motivation des ressources humaines. Cet état de chose est même à la base de la baisse de la qualité de l’enseignement dans ce pays. Les études récentes ont démontré que 75% des enseignants en République Démocratique du Congo continue à rester dans ce métier par manque de « où aller », ils sont insatisfait de leur condition de travail, de leurs rémunérations et de l’environnement organisationnel dans lequel ils évoluent. Du jour au lendemain, le pays vit certains mouvements de grève, de revendications, de cessation de travail de l’enseignant. Au niveau des entités scolaires (école), on observe chez les enseignants certains comportements qui portent le germe de démotivation à l’instar des irrégularités au travail, flânerie de certains enseignants en classe, absentéisme, abandons de poste, retards, manque d’assiduité et zèle au travail. Le comportement d’inefficacité et préalables observés dans le chef des enseignants congolais poussent les esprits avertis à s’interroger quant à la pratique de la motivation des enseignants en RD Congo à la lumière de la littérature scientifique et aux normes requises pour la motivation. Face à ce dilemme, nous nous sommes proposé de formuler des recommandations aux autorités, dirigeants et partenaires du Système Educatif congolais pour améliorer la pratique de motivation sans quoi la qualité de l’enseignement au Congo serait utopique. Mots clés : Motivation, Satisfaction, Implication, Performance, Démotivation, Insatisfaction, Théories de motivation, Enseignant. 1 Professeur-Assistant à la Faculté de Psychologie et des Sciences de l’Education, Chercheur à l’Unité de Recherche : « Management, Leadership, Administration, Gouvernance et Economie de l’éducation », UR81 à l’Université Pédagogique Nationale (U.P.N), Kinshasa/ Ngaliema, R.D. Congo, email : [email protected] [1] 1. Introduction « La différence entre un jardin et un désert, ce n’est pas l’eau, mais l’homme ». De nos jours, les Ressources Humaines sont mises au-devant de la scène ; longtemps tenus à l’écart, les salariés étaient relégués au second plan. Cette prise de conscience générale s’explique par le fait que ce sont les hommes qui créent les richesses dans un monde où la technologie est quasi identique, et c’est le capital humain d’une entreprise qui la distingue de ses concurrents dans un marché qui est devenu de plus en plus ouvert et où le libre-échange s’installe et la compétitivité ne cesse de s’acharner. Les organisations du monde éprouvent les besoins cruciaux d’être performantes pour participer à l’environnement de compétition et de concurrence, faute de quoi, elles sont condamnées à disparaître. L’école considérée comme une entreprise (Luboya, 2019) est aussi concernée par cette état de chose. Elles sont tenues à mettre sur pieds une bonne politique de Gestion des Ressources Humaines, qui intègre inéluctablement la politique de motivation du personnel. Ainsi, les écoles doivent quitter la culture industrielle capitalisme où l ’homme ét ait consi déré comm e une machine pour entrer dans le mode de production, où l’intelligence et la créativité de l’homme sont des ressources primordiales. Dans ce contexte, les écoles cherchent aujourd’hui à se doter de profils adéquats à leur poste de travail ; des individus motivés et engagés capables de relever le défi de développement et de réussite. Tourné vers les salariés et leur environnement de travail ; les managers ont commencé à s’intéresser davantage au climat social et au lien existant entre les salariés et leur environnement de travail, c’est-à-dire aux facteurs qui favorisent l’engagement des salariés vis-à-vis de leur travail, ils se sont intéressés aussi aux politiques salariales et aux systèmes de rémunération qui ont un impact non négligeable sur cette ressource après avoir compris qu’un salarié motivé est plus susceptible de faire preuve de fidélité à l’égard de son organisation, se dépasser et faire le plus d’effort possible au travail. La motivation du personnel fait partie des stratégies efficaces qu’un manager doit mobiliser, pour inciter les employés au travail ou à être impliqués, zélés, assidus, créatifs, etc… bref à être performants dans la production de biens et des services quantitativement et qualitativement profitable au salarié lui-même, à son entreprise, voire à la communauté tant nationale qu’internationale. Vu la complexité liée au concept « motivation », intégrant d’une part, les facteurs qui incitent l’individu pour l’amener à une véritable implication (zèle, assiduité dans le travail, et d’autre part, à travers ses racines qui trouvent leurs sources dans l’inconscient. Nous n’allons pas, dans cette étude, réduire la politique motivationnelle de l’entreprise, seulement en terme d’incitation économique ou financière (salaire, primes, etc.) et aux conditions de travail, bases de la satisfaction des besoins extrinsèques, physiologiques ou de sécurité, mais aussi examiner cette politique en intégrant les autres aspects de la motivation qui visent la satisfaction des besoins sociaux, d’estime de soi, de réalisation de soi et/ou d’auto-accomplissement. La non-optimisation de ces aspects, peut conduire à l’insatisfaction des opérateurs humains, diminuant ainsi leur performance au sein de l’organisation ou provoquant leur stress au travail. Les aspects de la motivation dans sa diversité ont tiré notre attention quant à sa pratique à l’endroit des enseignants congolais. Ce qui nous a poussé à poser, pour cette étude, les questions suivantes : (1) la politique motivationnelle du personnel telle que pratiquée à dans les écoles en RD Congo, respecte-t-elle les normes prévues pour la motivation des [2] Ressources Humaines dans une organisation ? (2) Cette politique provoque-t-elle la satisfaction et/ou l’implication des enseignants au travail ? (3) quels sont les facteurs qu’il faut prendre en compte pour améliorer cette politique ? Pour répondre avec précision à ces questions de recherche, nous fixions au préalable des objectifs à atteindre qui sont général et spécifiques. Cette étude vise à montrer aux dirigeants des écoles congolaises la place qu’occupe la pratique de motivation du personnel dans une école. Les objectifs spécifiques poursuivis dans cette étude sont multiples. Il s’agit entre autres de spécifier (i) l’analyse critique de la politique motivationnelle des écoles au regard des normes scientifiques en matière de motivation des ressources humaines ; (ii) L’identification ou la découverte des facteurs qui sont à la base de la démotivation ou non implication des enseignants au travail ; (iii) proposition des suggestions ou recommandations aux dirigeants des écoles pour l’amélioration de la politique motivationnelle au sein de leurs écoles. 2. Fondation Théorique sur la motivation du personnel Ce point est consacré à l’élucidation des concepts fondamentaux et à la description des aspects théoriques de l’étude. 2.1. Concepts fondamentaux de l’étude Quatre concepts clés ont été élucidés notamment la motivation, la performance, la satisfaction et la démotivation. Motivation Le terme motivation vient du terme motif, ce dernier, vient du latin : « motivus »: qui veut dire mobile et « movere », le verbe latin « moverre » : mouvoir, bouger, mettre en mouvement, motiver, c’est d’abord, bouger et provoquer un mouvement. Le concept « motivation » est générique, il s’explique, d’une part, par l’ensemble des facteurs qui incitent l’individu à agir ou à être actif : ces facteurs peuvent être de diverses formes (économiques, psychologiques, sociologiques, culturels…) et d’autres part, l’implication de la personne dans l’activité en vue d’atteindre l’objectif donné. Philippe bila (2016) pense que la motivation est une pression interne et/ou externe qui pousse à agir d’une manière donnée. Il souligne aussi qu’il s’agit de tout stimulus à l’origine d’un réaction quelconque. Performance Le concept performance implique l’idée de résultat, de réalisation, de finalisation d’un produit, alors qu'en anglais le terme se réfère au comportement, à la tenue d'un produit ou d'une personne face à une situation donnée. La performance est la combinaison de systèmes connexes, elle résulte de la vertueuse articulation entre le système de gouvernance, celui de la production, celui de la vente et, celui de la stratégie prospective. Corneille Luboya (2019) pense qu’une entreprise performante doit être à la fois efficace et efficiente. Elle est efficace lorsqu'elle atteint les objectifs qu'elle s'est fixés. Elle est efficiente lorsqu'elle minimise les moyens mis en œuvre pour atteindre les objectifs qu'elle s'est fixés. Il souligne encore que La performance se mesure avec des critères (ou indicateurs) qualitatifs ou quantitatifs de résultat. Pour mesurer l'efficacité, on utilise un critère qui exprime un rapport entre le résultat [3] obtenu et l'objectif visé. Pour mesurer l'efficience, on utilise un critère qui exprime un rapport entre le résultat obtenu et les moyens mis en œuvre. Satisfaction La satisfaction fait référence aux sentiments éprouvés par l’individu dans une situation concrète de travail, elle est un indicateur de motivation, mais en aucun cas une cause de la motivation ; Le sentiment de satisfaction au travail tient à la présence dans la situation de travail, d’un certains nombres de facteurs sources de satisfaction. La satisfaction est un indice d’une réalisation de soi. C’est un indicateur de motivation ; elle n’est pas une cause de motivation. Par ailleurs, l’implication (qui se construit par des facteurs culturels, individuels et organisationnels) : est l’attachement au travail ou le degré auquel une personne s’identifie psychologiquement à son travail. La satisfaction est l’état émotionnel qui résulte de la correspondance entre ce que la personne attend de son travail et ce qu’elle espère en retirer. C’est un indicateur de motivation ; elle n’est pas une cause de motivation. C’est toute impression subjective globale positive, résultante de nombreux facteurs dont celui d’avoir atteint un but recherché, indice d’une réalisation de soi. La satisfaction est la conséquence de la comparaison entre deux types de perception à propos des différents aspects de l’emploi. Selon le principe de la divergence, c’est le degré d’écart perçu par une personne entre ce que devrait être chaque aspect de son travail et ce qu’il est effectivement, en fonction de sa propre évaluation. La notion de satisfaction n’est pas très précise : tantôt elle indique que l’individu a comblé un besoin, tantôt qu’il a atteint un but ; et son inverse nous fait penser à l’insatisfaction. La satisfaction constitue plus un sentiment alors que la motivation plus un processus. Démotivation La démotivation est l’absence de volonté ou de raison d’agir. On comprendra donc que lorsqu’elle devient professionnelle, les conséquences sont dangereuses pour une entreprise. Elle doit être différentiée des passages vides, qui sont plus généralement dûs à des problèmes plus personnels. Toutefois la démotivation existe sous deux stades plus ou moins avancées : passagère ou durable. Et c’est là que le rôle du manager ou du chef d’entreprise doit se mettre en action. Il est impératif de prendre en charge la démotivation d’un salarié avant que celle-ci devienne profonde et puisse parfois se répercuter sur d’autres membres de l’équipe. Bien évidemment plus le problème est géré tard, plus la remotivation sera difficile… parfois impossible. Au sein d’une organisation, le manager doit donc être prudent aux signes annonciateurs de la démotivation qui peuvent se traduire par les comportements suivants,(1) l’implication en berne, (2)Retards inhabituels, (3) Erreurs ou étourderies dans le travail, (4)Sentiment de sabotage de certaines actions, (5) Comportement irascible, (6) Absences répétées sans motif justifié, (7) Arrêts maladie à répétition, (8) Baisse de la production, (9)Non prise en compte des avertissements. Les conséquences sont hélas aussi nombreuses que sont les sources de démotivation. Et la première à payer les frais d’un tel désengagement est bien évidement l’entreprise. Tout d’abord, il faut bien garder à l’esprit que la démotivation est communicative. Il suffit parfois d’un seul salarié démotivé pour impacter toute une équipe. En effet, démotivé, un salarié est bien souvent stressé, agressif, réfractaire aux nouveautés et à [4] toutes formes de communication. C’est donc un véritable frein aux relations professionnelles constructives. Plus encore, cela peut devenir un cercle vicieux qui impacte directement la productivité en général et trop souvent la qualité du travail. Si on devait résumer les conséquences d’un salarié sous l’aspect le plus négatif qu’il soit, cela correspondrait à : Figure n° 1 : conséquences de la démotivation du personnel Situation économique de l’entreprise en danger Résultats de l’entreprise en baisse Equipe démotivée Salarié démotivé Clients insatisfaits Mauvaise ambiance Improductivité Mauvaise qualité du travail 2.2. Quelques aspects théoriques sur la motivation au travail Dans ce point, nous allons passer en revue les théories élaborées par certains auteurs sur la motivation du personnel. Théorie de l’homme social selon E. Mayo E. Mayo est un sociologue et psychologue australien à l’origine du mouvement des relations humaines. Il est d’ailleurs considéré comme l’un des pères fondateurs de la sociologie du travail. E. Mayo a voulu compléter l'hypothèse taylorienne qui ne prenait en compte que les techniques et les conditions matérielles du travail pour améliorer la productivité, au prix d'un isolement du travailleur. Il a étudié l'impact de l'ajout de certains avantages pour les employés dans le cadre taylorien (salaires corrects, environnement de travail, horaires, sentiment de sécurité sur son lieu de travail, sécurité de l'emploi, etc.). De ses expérimentations, il a déduit l'importance du climat psychologique sur le comportement et la performance des travailleurs. L’une de ses expériences la plus connue est sans doute l’expérience de Hawthorne menée en 1930, dans l’usine Western Electric près de Chicago. L’usine Hawthorne, constituée de plusieurs ateliers occupant une main d’œuvre ouvrière principalement féminine, assemblaient des circuits électriques destinés à des appareils de radio. E. Mayo décida de constituer un groupe test dans un atelier à part afin de vérifier en quoi les modifications des conditions de travail pouvaient influer sur la productivité du travail des exécutants. Un autre atelier dans lequel les conditions de travail n’étaient pas modifiées [5] servait de groupe témoin. Mayo vérifia que l’amélioration des conditions matérielles de travail, l’éclairage en particulier, faisait croître la productivité. Mais il s’aperçut aussi, paradoxalement, que la suppression de ces améliorations (allongement des horaires, interdiction de parler pendant le travail, etc.) ne faisait pas baisser la productivité. D’autre part, E. Mayo et son équipe constatèrent que la productivité des ouvrières dans l’atelier témoin avait, contre toute attente, tendance à s’accroître sans qu’aucune amélioration des conditions n’ait pu l’expliquer. Par conséquent, cette étude a permis de montrer que les ouvriers travaillent mieux quand on s’occupe d’eux. En effet, durant l’expérience, les employées de la Western Electric, flattées d’être l’objet d’études, avaient sympathisé avec les chercheurs de l’équipe d’E. Mayo. Ils en conclurent que l’estime de soi, la cohésion étaient plus importantes pour la productivité que l’état matériel de l’environnement de travail. Théorie de hiérarchisation des besoins d’Abraham Maslow Abraham Maslow, dans son ouvrage intitulé : « A Theory of Human Motivation » paru en 1943, expose sa théorie de la motivation. Pour ce psychologue, les besoins de l’homme sont à la source de toute motivation et se présentent sous forme de la hiérarchie, partant des besoins supérieurs. Tout besoin satisfait cesse d’être une source de motivation et fait appel aux besoins supérieurs. Dans cet ouvrage, il y schématise la pyramide des besoins à partir d’observations réalisées dans les années 1940. Maslow distingue cinq types de besoins, (1) les besoins physiologiques, (2) les besoins de sécurité, (3) les besoins sociaux d’appartenance à un groupe, (4) les besoins d’estime, de respect et de confiance, (5) les besoins de développement personnel. Théorie d’ESC d’Alderfer A la suite des nombreuses critiques formulées à l’endroit de Maslow, à la fois sur le plan conceptuel et sur le plan empirique, Alderfer suggère 3 catégories de besoins, (1) les besoins d’existence (E), (2)Les besoins de sociabilité (S), (3)Les besoins de croissance (C). Les besoins d’existence s’apparentent à ceux des 2 premiers échelons de Maslow (besoins physiologiques et de sécurité) ; les besoins de socialisation s’identifient aux besoins sociaux et aux besoins d’estime de soi ; et enfin les besoins de croissance sont en relation avec les besoins d’estime de soi et ceux d’actualisation de soi. La contribution d’Alderfer se situe davantage au niveau de l’analyse des principes régissant les divers besoins. Il insiste sur l’intensité des besoins : qui dépend, soit du degré de satisfaction, soit de divers ordre (supérieur et inférieur) comme c’est le cas chez Maslow. Théorie bidimensionnelle ou bi-factorielle de H. Herzberg H. Herzberg est un psychologue américain célèbre pour ses travaux sur l'enrichissement des tâches au travail. H. Herzberg a tenté de repérer les éléments de satisfaction et d'insatisfaction au travail. Ainsi dans sa théorie, il distingue deux types de facteurs, d’une part les facteurs d’hygiène, d’autre part les facteurs de motivation. Par conséquent, selon H. Herzberg, une fois les facteurs d'hygiène assurés les facteurs de motivation peuvent être remplis pour générer de la satisfaction dans le travail. En d’autres termes, il démontre scientifiquement que pour [6] motiver l’Homme dans son travail, il faut satisfaire ses besoins d’estime et d’accomplissement de soi. Pour cela, il convient dans l’organisation de travail, de procéder à un enrichissement des tâches rendant le travail plus intéressant et valorisant pour le salarié. Selon Herzberg, pour chaque type de motivation correspond un ensemble de facteurs appelés, facteurs de satisfaction pour la motivation intrinsèque et facteur d’insatisfaction pour la motivation extrinsèque. Théorie X-Y de Mac Gregor Les théories X et Y sont des théories développées dans les années 1960 par Douglas Mc Gregor utilisées en ressources humaines et en comportement organisationnel. Ces deux théories sont issues d’observations empiriques et s’opposent entre elles. D’une part la théorie X considère que naturellement, l'être humain n'aime pas le travail et l'évitera s'il le peut. Selon cette théorie, les individus n’aiment pas les responsabilités et désirent la sécurité avant tout. Ainsi du fait de leur aversion à l'égard du travail, la plupart des individus doivent être contrôlés, voire menacés, afin qu'ils travaillent suffisamment. Ainsi, les travailleurs ne fournissent l’effort attendu que sous la contrainte ou contre une récompense attendue comme le salaire par exemple. Par conséquent, cette théorie induit un cercle vicieux dans lequel l'organisation est construite sur des règles strictes et des contrôles sévères. Les employés s'adaptent en choisissant de travailler au minimum, et en ayant une attitude passive. Ils fuient alors les responsabilités puisque le système est répressif, et donc non sécurisant pour les prises de risque. Cette théorie conforte les dirigeants dans leurs convictions, ce qui les incite à renforcer les règles et les contrôles. En d’autres termes la théorie X est un type de management assez autoritaire, souvent mal supporté par les salariés augmentant l'aversion du travail. D’autre part, la théorie Y considère que l’Homme cherche dans le travail une certaine satisfaction, mais également à améliorer ses résultats et à avoir des responsabilités au sein de son entreprise. Cette théorie montre également que l’individu cherche à adhérer aux objectifs de l’entreprise ainsi que développer sa créativité. Selon Mc Gregor, le travail n’est donc pas forcément désagréable pour l’Homme, ainsi les entreprises doivent considérer que l’Homme est capable de prendre des initiatives, de se fixer des objectifs et de prendre des responsabilités. Théorie de l’équité de J.S. Adams La théorie de l’équité a été développée par J.S. Adams dans les années 1960. Elle constitue un élément très important dans le processus de la motivation. Pour éviter l’insatisfaction indiquée par Herzberg et all, liées au sentiment d’injustice qui peut provoquer de tension au sein de l’organisation, les managers peuvent motiver les salariés par l’équité en le traitant avec justice en comparaison avec d’autres. En d’autres termes, en appliquant une politique juste et équitable en rapport avec les décisions variées, les actions disciplinaires, l’octroi ou augmentation de tenir aussi compte d’équilibre entre les apports (ancienneté, compétences, expériences, statut social, niveau d’étude…) et les résultats. Selon J.S. Adams, un individu est motivé lorsqu’il considère que la rétribution de son travail (« outcomes ») est en ligne avec sa contribution (« inputs »). [7] Théorie de la fixation des objectifs de Locke La théorie de la fixation des objectifs a été développée par Locke en 1968. Locke a démontré qu’un individu est motivé lorsqu’on lui fixe des objectifs clairs et qu’on lui fournit un retour (feedback) approprié sur sa capacité à les atteindre. Le fait de travailler pour atteindre un objectif est une source majeure de motivation, mais cela aussi permet d’améliorer les performances de l’individu : des objectifs bien définis et difficiles à atteindre conduisent à une meilleure performance que des objectifs vagues ou aisés à atteindre. L’individu est stimulé par la recherche d’un accomplissement. Il a le sentiment de développer ainsi ses capacités professionnelles. Par la suite, Locke a travaillé avec Latham en 1990. Ils ont précisé les conditions pour qu’un objectif soit motivant pour le salarié. Théorie du renforcement Selon cette théorie, la motivation est fonction de la nature de renforcement et de la relation perçue entre comportement et conséquence. L’utilisation du renforcement positif (encouragements, bonus, promotion…) inhérente de l’évaluation positive et l’application du renforcement négatif résultant de la cotation médiocre, nous inspirent sur les objectifs mêmes de l’appréciation professionnelle. Dans la pratique courante en gestion des ressources humaines, le renforcement positif qui s’appuie d’ailleurs sur des modèles scientifiques classiques, (avec le on best way), peut augmenter la performance des employés : ils seront motivés à travailler plus ou plus vite pour obtenir une prime ou un avantage quelconque. En revanche, un renforcement négatif comme une sanction, une punition ou seulement sa menace peut favoriser des comportements d’évitement : ici, il évitera d’accomplir une action interdite. On retrouve, déguisé sous un discours scientifique, le modèle populaire de la « carotte ou du bâton ». Pourtant on connaît aussi les limites de ce modèle contraignant, généralement autoritaire, qui va de pair avec la théorie de Mac Gregor. 3. Stratégies de l’étude 3.1. Participants de l’étude Cette étude a fait recours à l’échantillonnage des écoles de la République Démocratique du Congo. L’échantillonnage est une technique qui consiste à prélever un échantillon représentatif sur la population étudiée. La quantité de l’échantillon est essentielle pour la fiabilité des résultats d’une enquête. L’échantillon doit représenter le plus fidèlement possible la population d’ensemble. Pour cette étude, notre population est constituée de tous enseignants de la République Démocratique du Congo. Vu, l’impossibilité d’atteindre toute la population, nous avons tiré un échantillon de 150 enseignants provenant de cinq provinces de la RD Congo dont Kinshasa, Kongo-Central, Mai-Ndombe, Kwango et Kwilu. Dans ces provinces, nous avons y à interroger 30 enseignants par province. [8] 3.2. Collecte des données Les techniques constituent d’une façon plus ou moins concrète et précise des instruments pratiques qui sont mis au service des méthodes pour mieux les appréhender. Elles interviennent dans le choix de l’échantillon à la présentation des résultats, en passant par la collecte des données. Dans le cadre de cette étude, nous avons recouru à des techniques suivantes : (1) Recherche documentaire : la recherche documentaire a eu pour but de rassembler des informations utiles en rapport le sujet étude. Elle nous a permis de connaître quelques productions scientifiques antérieures à cette étude, en vue d’enrichir nos connaissances et nos investigations. Ainsi, grâce à la technique documentaire, nous avons réussi à collecter des informations et données essentielles pour la réalisation de cet article. Ces données étaient contenues dans des documents linéaires (ouvrages et publications scientifiques, voire quelques archives, dans les bibliothèques et sur l’internet : rapports de certains services spécialisés, pour connaître les auteurs qui ont réalisé des travaux semblables à celui-ci, les méthodes et techniques qu’ils ont utilisées et les résultats ou les conclusions auxquelles ils étaient parvenues. (1) Questionnaire : l’usage du questionnaire a nécessité deux étapes notamment la pré- enquête et l’enquête proprement dite. (i) Pré-enquête Pourquoi réaliser une pré-enquête lors d’une recherche scientifique ? L’enquête sur le terrain est indispensable pour obtenir des résultats fiables. Dans de nombreux cas, une pré-enquête se révèle utile pour valider les hypothèses et tester le questionnement et par la suite produire le questionnaire définitif avant la réalisation de l’enquête. Pour cet article, la pré-enquête nous a aidé d’abord à prendre connaissance de la situation des écoles privées de la RD Congo et de révéler les problèmes éventuels, en rapport avec le sujet. Sur le terrain, nous avons pris contact avec des personnes ressources (chef d’établissement, inspecteurs...), et cela nous a permis de voir comment nous devrions entreprendre notre recherche. Ainsi, cette étape nous a permis de tester notre questionnaire avec un échantillon de 150 enseignants de trente écoles enquetées .Elle nous a aussi permis de revoir la problématique et l’hypothèse principale de cette étude. (ii) Enquête proprement dite La validité des données de terrain dépend en grande partie des questions. L’enquête par questionnaire est un outil qui permet de quantifier et comparer l’information. Cette information est collectée auprès d’un échantillon représentatif de la population visée par l’évaluation. En d’autres termes, un questionnaire d’enquête est un ensemble de questions construit dans le but d’obtenir l’information correspondant aux questions de l’évaluation. Les enquêtes combinent souvent deux formes de questions : les questions ouvertes et les questions fermées. Signalons que les questions ouvertes sont plus riches mais difficiles à traiter statistiquement. Cette technique nous a permis de collecter les avis de 150 enseignants. (3) Interview : elle est un jeu de questions – réponses à sens unique, entre deux (voir plusieurs) personnes, pour obtenir des informations de la part de l’interviewé. Pour cette étude, l’interview a été utilisée pour compléter les données du questionnaire, en faisant parler les enseignants et certains chefs d’établissements avec qui nous avons échangé. [9] 3.3. Analyse et traitement des données L’analyse et traitement ont été réalisés par le dépouillement des protocoles (questionnaires dument remplis par les participants) de recherche. Le dépouillement désigne notamment, l’ensemble d’opérations de vote, permettant de compter les bulletins de vote et de proclamer les résultats d’une élection. En d’autres termes, l’on appelle dépouillement, le relevé d’inventaire et plus précisément les décomptes des suffrages lors d’un vote, notamment. Pour cette étude, après la récupération des fiches d’enquêtes, la tâche qui a suivi a consisté en un dépouillement de chacune d’elle, rubrique après rubrique, question après question. Le travail de dépouillement nous a permis d’élaborer non seulement des tableaux, mais aussi des figures et des graphiques. Par la suite, nous avons interprété et discuté les différents résultats. Le point qui suit a comme contenu la présentation et l’interprétation des résultats. 4. Résultats Nous présentons les résultats des données collectées, après nous les interprétons par indicateur. 4.1. Résultats sur les caractéristiques des participants Quelques indicateurs de l’identification ont été retenus notamment le Genre, l’âge et le niveau d’études (qualifications) . Tableau 4.1: Répartition participants selon le genre (N=150) Sexe Masculin Féminin ni 118 32 % 78,67 21,33 Source : Donnée de l’enquête sur le terrain, Juin 2019. Partant de notre analyse, il ressort de tableau 4.1 que les sujets enquêtés les plus disponibles sont les hommes avec 78,67% par rapport aux femmes à 21,33%. Deux raisons peuvent, entre autres, expliquer cela. D’abord, la disponibilité des hommes à accepter de répondre volontiers au questionnaire. Ensuite, les femmes ont été méfiantes et réservées. Cette situation s’explique par la culture africaine qui accorde la prééminence à l’homme. Pour beaucoup de femmes, il n’était pas possible d’accueillir l’enquêteur et de répondre au questionnaire vu leurs multiples occupations. Par ailleurs, Nous constatons de ce qui précède que les écoles en République Démocratique du Congo embauchent plus des hommes que des femmes. Cette situation est due à la nature des activités exercées dans cette tâche enseignante qui sont plus supervisées par les personnes de sexe masculin. [10] Tableau 4.2: Répartition des participants selon leur tranche d’âge (N=150) Tranche d’âge ni % Moins 20 ans De 20 à 49 ans De 50 ans et plus ni 44 71 35 % 29,3 47,3 23,3 Source : Donnée de l’enquête sur le terrain, Juin 2019. Les résultats de ce terrain révèlent que 47,3% des sujets enquêtés ont plus de 20 ans, suivis de 29,3% qui ont plus de 50 ans et enfin 23,3% ont moins de 20 ans. Une tranche importante de cet échantillon a l’âge variant entre 20 et 50 ans et plus (70,6%). Les raisons suivantes justifient cette réalité, il est aussi vrai qu’à Kinshasa, la plupart de jeunes jusqu’à l’âge adulte vivent longtemps sous les toits parentaux, faute de sécurité socio-économique. Il est utile de faire remarquer que l’âge des sujets enquêtés joue un rôle dans la motivation du personnel enseignant car, un jeune peut être satisfait par un facteur et un vieux non. Le même facteur peut motiver un jeune mais démotiver un vieux. Tableau 4.3: Répartition des participants selon leur niveau d’instruction (N=150) Qualifications Universitaires Non universitaires ni 92 58 % 61,33 38,67 Source : Donnée de l’enquête sur le terrain, Juin 2019. Les résultats repris dans ce tableau relèvent que les sujets enquêtés diplômés universitaires de Licence (soit, 61,33%) sont plus nombreux que les non détenteurs des diplômes universitaires (soit, 38,67%). Cette situation est due au fait que les écoles pilotes de la République Démocratique du Congo utilisent plus les cadres universitaires, ayant une expertise ou une technicité dans les domaines d’enseignement pour assurer un bon encadrement des apprenants. 4.2. Résultats sur la motivation du personnel et son impact sur la performance Tableau 4.2.a Satisfaction par rapport aux conditions de travail (N=150) Réactions Oui Non Indécis ni 34 106 10 % 22,67 70,67 6,66 Les résultats contenus dans ce tableau montrent que la majorité des enseignants enquêtés en République Démocratique du Congo (soit 70,67%) ne sont pas satisfaits des conditions dans lesquelles ils travaillent. Les dimensions environnementales et sanitaires tels que retrouvés [11] dans les écoles, exposent les enseignant à plusieurs maladies. On y retrouve parfois des salles de classes sans bureau (chaise, table) du maitre, éclairage insuffisant (conditions ergonomiques), pas d’aération. Ils sont contredits par une minorité d’agents (soit 22,67%) qui pensent que les enseignants travaillent dans les bonnes conditions telles que le veux le règlement en la matière. Les 6,66% des répondants quant à eux, n’ont pas pris position, ils sont indécis. Tableau 4.3. Satisfaction par rapport au climat organisationnel (N=150) Réactions Oui Non Ni 69 81 % 46,00 54,00 Les données de ce tableau nous indiquent que plus de la moitié des enseignants enquêtés (54%) RD Congo, ne sont pas satisfaits du climat organisationnel et de l’environnement dans lequel ils évoluent. S’agissant du climat du travail, il sied de signaler que ceci peut se vivre soit au sein d’une Unité Pédagogique (regroupement des enseignants d’un même domaine d’étude ou d’une même spécialité), soit avec tous les personnels de l’école. Cette insatisfaction dans un groupe est souvent due aux situations de conflits interpersonnels et interprofessionnels observés à l’école. Tout de même, il faut signaler que dans ces écoles, il y règne le mouchardage, le tribalisme, le commérage, la médisance entre les enseignants. La paresse, l’inefficacité et l’irrégularité caractérise certains enseignants au sein des Unités Pédagogiques. Ce point de vue n’est pas partagé par 46% qui disent le contraire. Tableau 4.4. Travail en adéquation avec la formation, les potentialités, intérêts et habiletés (N=150) Réactions Oui Non ni 82 68 % 54,67 45,33 Il ressort de l’analyse de ce tableau relatif à l’adéquation entre la formation, potentialités, intérêts, habités et le travail que plus de la moitié des enquêtés (54,67%) déclarent que leur travail est en adéquation avec leurs formations, potentialités et intérêts. Les enseignants sont chacun titulaire d’un cours qui est en relation avec la formation initiale suivie. Il sied de soulever le problème de sous qualification des enseignants en RD Congo qui parfois met les enseignants dans une situation de démotivation car n’ayant pas assez de connaissances sur la matière à enseigner. Certains enseignants se lancent à copier des manuels, des cahiers des années antérieures et demander à un des élèves de mettre la copie au tableau du fait, selon eux, tâche enseignante ne concorde pas avec leur aspirations et intérêts. Certains sont venus dans l’enseignement par manque de « où aller » et considèrent l’enseignement comme un gagne-pain. Corneille Luboya (2019) avait déjà observé à son temps, que sur les 220 jours prévus par le calendrier scolaire en République Démocratique du Congo, l’enseignant congolais n’exploite que 50% de ces jours, sur les 6 matières à enseigner chaque jour, l’enseignant n’en enseigne que 3 par jour. Le non-respect de ce calendrier est souvent dû aux [12] absences, à la fatigue et à d’autres facteurs psychosociaux observés dans le chef des enseignants. Un point de vue qui n’est pas partagé par la minorité représentée par 45,33% des répondants. Tableau 4.5. Rétroaction et/ou réception du feedback2 des résultats (N=150) Réactions Oui Non ni 130 20 % 86,67 13,33 Il ressort de l’examen de ce tableau relatif à la rétroaction et/ou réception du feedback que les enseignants enquêtés en RD Congo reçoivent le feedback des résultats de leur performance après une évaluation (86,67%). Cette situation est vécue lors des visites de classes. Après avoir été visité, l’enseignant est tenu de contresigner la fiche de visite tenue soit par le chef d’établissement, soit par un inspecteur itinérant. A cet effet, l’enseignant peut prendre connaissance des points qu’il a obtenus après évaluation. Ce point de vue n’est pas soutenu par la minorité des enseignants (13,33%) qui pensent que les résultats de leurs évaluations ne sont jamais mis à leur disposition. Après visite, le Chef d’Etablissement ou l’inspecteur visiteur s’arrange à déposer directement la fiche à la direction de l’école. Tout de même, il faut signaler que les enseignants enquêtés ne reçoivent pas le feedback à leur demande ou à leur préoccupation soumis aux autorités de l’école. Parmi eux, certains avouent que cela leur décourage si leur demande ne reçoit aucun feedback3. Graphique 4.1. Facteurs pris en compte pour la paie des enseignants 62,67% 41,33% 16,67% 4% 2 9,33% 17,33% 8% C’est l’action-retour, la réponse à une demande formulée en termes de proposition, l’interaction. Il existe différentes sortes à savoir : (1) feedback positif : c’est lorsque l’émetteur et le récepteur s’accorde autour de leur discussion. Ceci veut dire que le récepteur répond positivement à la demande formulée par l’émetteur (l’interaction est totale). (2) feedback négatif : c’est l’orque le récepteur décline la proposition lui faite par l’émetteur du message 3 [13] A la lumière des données contenues dans la graphique suivante relative aux facteurs pris en compte pour la paie des enseignants en RD Congo, nous constatons que les enseignants sont d’abord payé par rapport à leur grade et fonction (62,67% et 41,33%), Le niveau d’études, la performance et/ou compétence et tous les critères, ont été faiblement évoqués, respectivement, par 16,67%, 9,33% et 8% des enquêtés. De ce qui précède, nous constatons que les critères négligés par les autorités de l’école congolaise devraient être considérés, quasiment, pour la motivation des enseignants dans toute sa dimension. Tableau 4.6. Implication du personnel dans la prise de décision (N=150) Réactions Oui Non ni 22 128 % 14,67 85,33 Il ressort du tableau 4.6 relatif à l’implication des enseignants dans la prise de décision que la majorité des enquêtés ne sont pas impliqués dans la prise de décision de leur institution (85,33%). Ceci s’observe parfois par des décisions qui se prennent unilatéralement au sein de l’école sans faire objet d’un consensus de tout le personnel de l’école. Certaines décisions ne passent même pas par le Conseil de Gestion ou de Discipline mais sont appliquées à l’école. Les enseignants sont écartés de toute prise de décision. Ils sont contredits par une minorité de 14,7% des répondants qui estiment qu’ils sont souvent impliqués ou associés dans les décisions importantes qui concernent l’institution. Il reste à savoir si cette catégorie d’agents exerce les fonctions qui sont proches de celles de la direction. Tableau 4.7. Annonce des objectifs organisationnels (N=150) Réactions Oui ni 66 % 44,00 Non 84 56,00 En observant les chiffres de ce tableau concernant l’annonce des objectifs organisationnels, nous constatons que nos enquêtés semblent ne pas être départagés sur la question d’annonce des objectifs de production (soit 56% pour le non, et 44% pour le oui). Ces observations sont confirmées, après utilisation du test de qui nous a permis d’accepter l’hypothèse nulle d’existence de différence significative entre les réactions de nos enquêtés : ( calculé 2,16 < à la valeur critique : 3,841 de la table, au seuil de 5%, dl = 1). Les écoles de la RD Congo n’annoncent pas les objectifs organisationnels à leurs agents dès la rentrée scolaire. Les autorités se contentent de remettre à chacun ses documents pédagogiques au lieu et place de discuter avec les agents sur la vision et les objectifs que s’est fixé l’école pour l’année en cours. [14] Tableau 4.8. Facteurs de motivation à améliorer pour les enseignants 43,33% 16% 8% 6% 6% 14,67% 3,33% 2,67% Il se dégage des résultats contenus dans ce tableau, relatif aux facteurs de motivation à améliorer par le pouvoir public, que la majorité des enseignants sont pour l’amélioration de leur salaire de base (43,33%). Cette réponse est appuyée par le fait que le salaire de base est la seule rémunération qui reste régulière et est souvent payée par l’Etat. Il sied de signaler que malgré la préférence des enseignants au salaire de base, ce dernier ne permet même pas à l’enseignant et à toute sa famille de nouer les deux bouts du mois. Son salaire reste le moindre par rapport à tous les fonctionnaires de l’Etat. Cet état de chose est souvent à la base de certaines situations de grève et de cessation de travail des enseignants qui réclament au quotidien l’amélioration de leur traitement. Les enseignants en RD Congo, surtout ceux des écoles privées demandent que les autorités de l’école puissent prendre en compte les pécules de vacances pour les aider à passer les vacances dans les bonnes conditions. Certains écoles privées congolaises ne payent pas les enseignants pendant les vacances et se limitent à le payer jusqu’au mois de juillet qui est le mois de la clôture de l’année. Par ailleurs, les enseignants congolais déplorent les conditions dans lequel ils travaillent (14,67%). Signalons que ces conditions les exposent à plusieurs maladies professionnelles. A lisant le tableau cidessus, les enseignants congolais exigent l’amélioration de certains facteurs non pris en compte par l’Etat dans la rémunération, à l’instar des allocations familiales. L’enseignant congolais est celui qui travaille mais ne sait pas si un jour il sera à mesure de s’acheter une parcelle. Corneille Luboya (2019) avait démontré les caractéristiques socioprofessionnelles de l’enseignant congolais en soulevant que c’est celui qui éduque les enseignants d’autrui mais les siens restent à la maison. 5. Vers une motivation intégrale de l’enseignant congolais Dans cette dernière partie, nous allons nous permettre de proposer les pistes de solutions aux acteurs du Système Educatif congolais afin d’améliorer la politique motivationnelle à la lumière aux normes scientifiques. Ainsi, pour une bonne satisfaction de l’enseignant au travail, les dirigeants doivent : (1) Payer et améliorer les salaires, primes, allocations familiales, frais de transport, de logement dans le respect des normes statutaires. (2) Améliorer les conditions du travail pour épargner les employés des accidents du travail et [15] diverses maladies professionnelles. (3) Recruter et affecter les enseignants dans les postes ou groupe de travail où ils doivent se sentir à l’aise et donner le meilleur d’eux-mêmes tout en évitant de recruter les sous-qualifiés. (4) Organiser régulièrement la formation continue (recyclage, séminaire, colloques) dans le souci d’assurer l’adéquation entre leurs capacités et connaissances, bref, leur adéquation aux tâches bien déterminées. (5) Communiquer aux enseignants les résultats de leur évaluation de performance. (6) Impliquer les agents dans la prise de décision de l’entreprise ou leurs emplois (7) Régulariser la situation salariale du personnel ou des nouvelles unités et le payement des indemnités de retraite. (8) Exiger la cessation de climat de terreur et d’intimidation au sein de l’entreprise. 5. Conclusion Cette étude a porté sur la motivation du personnel enseignant de la République Démocratique du Congo qui, selon nos observations, présentent les signes de démotivation. Cette situation nous a l’avons vécu par leur irrégularités dans le lieu de travail (école), absentéismes souvent non justifiés, abandons de poste pour la recherche des « mieux aller », retards au-delà des heures de début des cours, manque d’assiduité et zèle au travail, situation de conflits qui gangrène le climat organisationnel etc. La pertinence de ces faits a renforcé notre doute, quant à la pratique de la motivation des enseignants selon les normes prévues au sein des écoles congolaises. Face à son inefficacité, nous nous sommes proposé de formuler des recommandations aux autorités et décideurs du Système Educatif congolais en vue d’améliorer leur pratique de motivation de l’enseignant congolais. Toutes les recommandations sont nécessaires, parce qu’elles favorisent la satisfaction et/implication des agents au travail, pour leur performance ou productivité dans l’entreprise. C’est alors que le système éducatif congolais pourra décoller. Nous terminons ce papier par remercier tous ceux qui ont participé à sa réalisation. Un grand merci à mon épouse Maria Menda Tshinga et à mon fils Bradel Menda Kabamba. Cher fils le chemin est déjà balisé et arrosé pour t’accueillir dans ce haut niveau de savoir, il te suffit juste de faire le premier pas. Références Bibliographiques Albou. P (1982), problèmes humains de l’entreprise ; Ed. Bordos. Chemak A., Fromage C. (2006) « Le capital humain », Ed. Liaison. Dimitri Weiss et Morin. P (1982), Pratique de la fonction du personnel ; éd, des organisations, Paris. Dolan et al. (2000) « Initiation à la psychologie du travail », Gaelan Morin. Helliegel et al (1992), Management des organisations, éd de boeck larcier, Paris-Bruxelles. HUC, J. (2010), Comment motiver son personnel, paris, PUF. Kidinda S. (2011), Principes généraux de management, kin, éd. CRIDUPN. Levy- Leboyer C., (1998) « La motivation dans l’entreprise », Ed. D’organisation, Paris. Likert, R (1961), New patterns of management, MC GRAWHILL, New-York. Luboya, C, essentiels sur le management, kinshasa, RDC Maslow A (2010), Devenir le meilleur de soi-même, paris, éd, nouvel horizon. Mintzberg, H (1973). The nature of managerial work, harper row. P. Russel (2015), Rémunération et satisfaction au travail, PUF, Paris Vallerand et Thill, (1993) « Introduction à la psychologie de la motivation », Ed. VIGOT, Paris. Wendel, F. (1983), Comment gérer les ressources humaines, éd, DUDOD, Paris. [16]