gestiontemps

Organisation, gestion du
temps et des priorités
Abderrazaq MIHAMOU
Expert en TIC & Organisation
Coach professionnel certifié
Président du groupe Eclisse
[email protected]
Gestion de temps et des priorités
• Objectifs du séminaire
Établir les priorités
Optimiser la gestion du temps
Déléguer pour mieux gérer son temps
Atelier 1 ‫ورشة‬
Gestion des priorités
‫تدبير األولويات‬
C
La métaphore des pierres
Gestion des priorités
• Faire son autodiagnostic
• Objectifs
Se connaître et, surtout, connaître son rapport avec le
temps. La satisfaction que nous tirons de nos actions
dépend de leur conformité aux valeurs qui guident
notre vie.
Mieux se connaître est la première des priorités.
C’est un moyen de faire le ménage en soi avant
d’aborder la gestion du temps.
Autodiagnostic
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Qui êtes-vous ? «je suis ……………………. ……………………. »
Quels sont les meilleurs moments où vous êtes productifs ?
Est-ce que vous travaillez mieux à la fin de la journée ?
Est-ce que vous avez des difficultés à dire non ?
Est-ce que vous avez tendance à vouloir tout faire ?
Est-ce que vous sautillez d’une tâche à une autre ?
Est-ce que vous menez une tâche jusqu’à la fin avant de passer à une autre ?
Est-ce que vous êtes ponctue(lle) ?
Est-ce que vous savez séparer le temps imparti à votre travail de celui imparti à votre vie personnelle
Dans quel registre, vous vous définissez : polychrone ou monochrone
Pour faire la paix avec le temps
• Chartes de poste
• Pour pouvoir faire convenablement son travail, il faut savoir ce que
l'on attend de vous.
• D’où la nécessité définir clairement les attributions du poste.
• La charte spécifie les tâches, leur étendue, les relations avec le supérieur
hiérarchique et les subordonnés et les imbrications entre son travail et celui des
autres.
REC
• Objectif de la charte du poste ?
• Clarifier les tâches pour que
• Les tâches du personnel ne s'entremêlent pas
• Chaque collaborateur doit connaitre l'étendue de son travail
• Mettre en place les procédures nécessaire pour qu'on perde moins
de temps à tergiverser pour savoir qui fait quoi ?
La charte : loi de Lasswell
LA CHARTE
• La charte délimite les responsabilités
•
•
•
•
Elle répond aux questions suivantes:
Qui ? Avec qui travailler , supérieur hiérarchique direct et Subordonnées ?
Quoi ?
Les tâches principales, qui représentent l'essentiel de son travail (détail
des tâches)
• Les tâches auxiliaires, qui sont des tâches subalternes (détail des tâches).
• Cette hiérarchisation est très importante.
LA CHARTE
• Comment ?
• Pour chaque tâche, la charte doit spécifier comment il doit s'acquitter de son
travail et les moyens dont le titulaire du poste a besoin pour exécuter son travail.
• Quand ?
• Le quand répond à la planification des
• tâches.
• Où ?
• Selon les profils des titulaires des postes, le Où diffère.
• Exemple:
• Commercial / directeur de production / secrétaire et assistante de direction
Atelier
Barèmes
Résultats
L’optimisation passe par l’analyse son activité
Toute activité professionnelle peut être décomposée en :
• domaines,
• tâches,
• opérations.
Ceci est applicable à l’activité d’une unité comme à celle d’un poste de travail.
Domaine d’activité?
L’ensemble de domaines qui peuvent être affectées à une unité ou a une division
ou un poste,
Tout domaine est caractérisé par un « produit » particulier (un résultat type d’une
nature bien définie), auquel on peut affecter plusieurs critères de
performance spécifiques.
• Chaque domaine d’activité exige des compétences spécifiques.
Qu’est ce qu’une tâche?
• La tâche est un plan de travail.
C’est une action motivée par un objectif ou un besoin, professionnel ou
personnel, cette action donne lieu à un résultat identifiable.
Ex :
•
•
•
•
Valider un livrable
Faire un mailing pour assister à la formation
Interpréter un tableau de bord
Faire la levée d’un terrain
Qu’est ce qu’une opérations?
• Plusieurs opérations constituent une tâche
• Action concrète faite selon une méthode, par la combinaison d'un
ensemble de moyens et pour obtenir un résultat précis et mesurables
La gestion du temps de travail : un véritable enjeu
"Nous ne manquons pas de temps, mais
nous en avons beaucoup dont nous ne
savons pas tirer profit."
Sénèque
Un homme avisé en vaut 2
La gestion du temps est devenue une obsession. Dans notre ère
moderne au rythme effréné, le temps est devenu la ressource la
plus rare et la plus précieuse que nous ayons.
Mais peut-on vraiment gérer le temps?
La Loi de Murphy
« Tout ce qui peut mal tourner va mal
tourner »
(« Anything that can go wrong, will go
wrong »)
loi de l’emmerdement maximum
(LEM), loi de la tartine beurrée.
Loi de Parkinson
« Le travail s’étale de
façon à occuper le temps
disponible pour son
achèvement »
Loi de Carlson
« Un travail réalisé en continu
prend moins de temps et
d’énergie que lorsqu’il est
réalisé en plusieurs fois ».
Cela signifie que les
interruptions sont mauvaises
pour la productivité.
Loi de Douglas
« Plus on a de
place dans son
bureau, plus on
étale ses affaires ».
Loi de Illich
« Au-delà d’un certain
seuil, l’efficacité
humaine décroît, voire
devient négative ».
Principe de Pareto
80% des effets sont le
produit de 20% des
causes. Ce qui veut dire
que 80% des résultats
découlent de seulement
20% du travail.
Loi de Laborit
le comportement humain nous
incite à faire en premier ce qui
nous fait plaisir. Au travail nous
avons tendance par instinct
à « chercher la satisfaction
immédiate » et à « fuir le stress ».
Loi du moindre effort
Loi de Hofstadter
« Les choses prennent plus
de temps que prévu »
Loi de glissement de
planning ou vrille
L’urgent est t-il plus important que l’important?
• L’une des plus grandes difficultés que nous rencontrons
presque tous dans l’organisation de notre travail quotidien est
l’affectation d’un ordre de priorité à chacune des tâches qui se
présentent pour en optimiser le temps.
• Notre tendance naturelle à agir et votre vision à court terme
nous amènent souvent à nous attacher d’abord à ce qui nous
semble urgent.
• Et nous n’avons jamais assez de temps pour entreprendre ce
qui, plus urgent, est important.
La Matrice EISENHOWER
Matrice des priorités
• Cellule C1 : Problèmes ( urgent + important)
Cela ne peut plus attendre, il faut agir, toutes affaires cessantes.
• Cellule C2 : Préparation (non urgent + important)
Il s’agit de toutes activités qui contribuent à préparer l’avenir et à mettre en place les moyens du succès
futur.
• Cellule C3 : Déviations (urgent + non important)
On trouve ici les « perturbateurs » et autres « chronophages » bien connus visiteurs imprévus, une forte
proportion des réunions et des appels téléphoniques… Le problème de la cellule C3 est que, dans la
plupart des cas on n’a pas conscience de s’y trouver: on se croit dans la cellule C1
• Cellule C4 : Distractions (non urgent + non important)
Cette cellule regroupe tout un ensemble d’activités « agréables » (discussions impromptues, lectures non
professionnelles,….) qui bien sûr ne sont pas à proscrire mais qui, incontestablement, consomment du
temps, qui serait mieux utilisé ailleurs.
• La clé du progrès consiste à donner une place largement prépondérante
à la cellule C2 en investissant l’essentiel de votre temps dans des
activités porteuses d’avenir.
• Ce sera difficile au départ car il vous faudra modifier vos habitudes et
trouver du temps en apprenant à dire non à toutes activités qui peut-être,
vous tenterons mais qui ne sont pas prioritaires (cellules C3 et C4 ).
Méthode NERAC
Le rapport avec le temps est une préoccupation constante de notre époque
donc des entreprises.
La gestion du temps est importante pour :
• L’INDIVIDU : elle permet de réaliser toutes les activités prévues dans un
temps disponible.
• L’ENTREPRISE ou l’ADMINISTRATION : A l’interne, le temps de
travail est fixé par des lois et des conventions de l’entreprises. Les objectifs
doivent être réalisés dans ce temps.
• A l’externe, les prétendants du service ne supportent pas d’attendre et le
temps est devenu argument de choix pour de nombreux service.
Les étapes de la méthode « NERAC ».
N
Noter, lister toutes
les activités.
C
Contrôler a posteriori
et rectifier si
nécessaire.
E
Évaluer le temps
nécessaire.
A
R
Attribuer les
priorités.
Réserver une
marge de sécurité
dans la réalisation.
En appliquant la méthode NERAC vous allez essayer de planifier, c’est-à-dire de prévoir, et de
hiérarchiser vos activités de la semaine prochaine, du lundi au dimanche en remplissant un
planning.
1- NOTER toutes les activités sans vous occuper de l’ordre chronologique ni être limité à priori
par leur durée, toutes les activités, toutes les tâches que vous souhaiteriez exécuter durant
toute la semaine.
2- ESTIMER : à chacune des tâches de votre liste, attribuez une durée approximative.
3- RESERVER : l’estimation des durées ne peut être faite avec certitude c’est pourquoi vous
devez réserver du temps pour les imprévus.
On considère généralement que 60 % du temps seulement peut être planifié.
4- ATTRIBUER : vous devez établir des priorités à chacune des tâches.
5- CONTROLER : durant la semaine, rayez au fur et à mesure les activités réalisées et
comparez leur durée de réalisation, la date de réalisation.
Puis en fin de semaine faites le points et réfléchissez comment remédier aux écarts entre
prévisions et objectifs.
Gestion de temps et des priorités
• Sources de pertes de temps
• Si rien ne marche pas comme nous le voulons ou comme nous le
planifions, c’est parce que notre capital temps subit les assauts de
voleurs de temps.
Origine
intra
Origine extra
Identifier les causes de perte du temps
Avec les autres :
• Les réunions qui sont trop nombreuses ou qui n’en finissent plus
• La non synchronisation inter-équipes ou avec les collègues
• L’indécision qui implique des changements trop fréquents
• La suradministration : procédures obsolètes
• Les malentendus et incompréhensions
• Les sollicitations des collaborateurs
• Les sollicitations diverses
• La rétention d’information
• Les imprévus
• Les pannes
• Les emails
• Le bruit Avec soi-même :
Avec soi-même :
• Les yeux plus gros que le ventre (manque de capitalisation des succès et échecs, d’évaluation des moyens)
• L’aspiration (manque de timing sur les tâches que j’aime)
• L’éparpillement (manque de clarté dans mes objectifs)
• La sur-qualité (manque de définition de l’attendu)
• L’omni-service (manque de capacité à dire NON)
• Les tâches que j’aime (manque de timing)
• L’omni-présence (manque de délégation)
• L’omni-contrôle (manque de confiance)
• L’inorganisation (manque de méthode)
• La concentration
• Les transports
• La fatigue
Voleurs de temps
• Du fait des autres :
•
•
•
•
La paperasserie, la bureaucratie, les formalités.
L'attente d'une réponse qui bloque le traitement d'un dossier.
Un plan de charge irréaliste.
Les dérangements multiples : téléphone, collègues, voire patron,
clients et fournisseurs qui débarquent sans prévenir.
• Le net, le net, le net
Voleurs de temps
• Les changements de priorité et le pilotage à vue.
• La "réunionnite" sans visibilité.
• Cocktails, soirées mondaines, repas d'affaires qui ne se
traduisent pas par la concrétisation d’affaire.
• Manque de communication interne, rétention d'information...
Voleurs de temps
• De votre propre fait :
•
•
•
•
•
•
•
•
Absence de plan de travail journalier, voire hebdomadaire.
Absence de priorité.
Incapacité à terminer les tâches en cours.
Système de prise de notes inefficace.
Tendance à vous laisser distraire.
Incapacité à vous imposer des échéances.
mauvais classement.
Manie de vous perdre dans les détails
Gestion de temps et des priorités
• Sources de pertes de temps
• De votre propre fait :
•
•
•
•
•
Refus de déléguer ou même d'attribuer des tâches.
Tendance à remettre à plus tard les décisions difficiles ou ardues.
Incapacité à décider, à trancher, à choisir quitte à blesser.
Incapacité à dire non, à refuser.
Fatigue, baisse de régime, insuffisance de sommeil, surmenage, etc.
Atelier
Quels sont vos voleurs de temps
Classification par pondération
Quels sont vos voleurs de temps
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Remèdes
Quels sont vos voleurs de temps
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Remède
Quelques chiffres à titre indicatif pour la société
Européenne
• Les problèmes informatiques, 11% du temps perdu !
• À la machine à café ou au distributeur d’eau, les discussions entre collègues s’éternisent. Peuvent
voler jusqu’à au travail (14%). (Comme vertus communication, esprit d’équipe, partage,…)
• Le surf perso sur Internet (9%).Nous passons 6 semaines par an à surfer au bureau à des fins
personnelles. Les conclusions présentées aujourd’hui vont dans le même sens : 64% du surf au
bureau n’aurait rien à voir avec le travail. Les principales pertes de temps sont les suivantes :
• Les réseaux sociaux : 1h14 par semaine,
• Les jeux en ligne : 33 minutes par semaine,
• Les emails personnels : 27 minutes par semaine.
Vidéos Pour débat
Attention aux Mangeurs temps
Secret pour avoir plus de temps
Loi de Parkinson
Procrastination
Pour mieux gérer son temps
Les 3 composantes de la gestion du temps
• 1- Le diagnostic : Avoir une vision objective de son organisation : est-ce que
je respecte les priorités ? suis-je bousculé par l’imprévu? quelles sont les
activités qui prennent le plus de temps, et pourquoi ? le temps passé à faire
telle ou telle activité est-il raisonnable ? quels sont les moments où je perds
mon temps, pourquoi ?
• 2- La mise en place ou la création des outils : tableaux de bord, plannings,
agendas.
• 3- Le bilan : visualiser les points forts de sa nouvelle organisation, identifier
les points à améliorer, se donner des objectifs accessibles, et … gagner du
confort !
Gestion de temps et des priorités
• Prioriser
• Constat: Constamment tenté de trop faire d’un seul coup
• Danger : se disperser dans des tâches isolées et éparses.
• Résultat : à la fin d’une dure journée de travail, on constate souvent que
beaucoup d’affaires importantes sont restées en attente ou n’ont pas été
réglées.
• La règle ? se consacrer à un moment précis à une seule et unique tâche
• D’où la nécessité d’avoir des priorités claires.
Gestion de temps et des priorités
• Pourquoi prioriser ?
• Définir les règles d’une gestion saine pour ne plus se disperser, naviguer à l’aveuglette
entre diverses tâches.
• Concentrer son énergie sur les tâches prioritaires.
• L’urgent nous fait passer à l’action dans 80% des cas. Nous devons faire attention aux
fausses urgences.
Gestion de temps et des priorités
• Avantages de la priorisation
• Faire les tâches selon leur degré d’importance
• Vous concentrer à chaque fois sur une seule tâche
• Terminer efficacement un travail selon planning
• Atteindre au mieux les objectifs fixés
• Déléguer ce qui est « délégable »
• Ne pas laisser en attente les tâches qui servent à évaluer votre efficacité au travail.
Gestion de temps et des priorités
Déléguer
• Le temps est une denrée rare, une ressource non
renouvelable
• Le manager doit l’utiliser au mieux pour les missions
pour lesquelles il a réellement été recruté.
• Déléguer, c’est accepter le transfert d’une partie de
son pouvoir à un collaborateur
Gestion de temps et des priorités
• Avantages de déléguer
• Se focaliser sur l’essentiel de sa mission ;
• Favoriser l’adhésion, la mobilisation et l’implication des collaborateurs ;
• Développer les capacités, l’autonomie et la prise d’initiative des collaborateurs ;
• Profiter d’avantage des connaissances et expériences des collaborateurs ;
• Gagner du temps et de l’énergie,
• Préalables et conditions de réussite de la délégation des taches
•
•
•
•
•
•
Déterminer ce qui peut être délégué
Bien connaître ses collaborateurs
Fixer les règles dès le début
Accompagner le collaborateur
Dresser un bilan de la délégation
Résister à la tentation de reprendre le travail
Gestion de temps et des priorités
• Planifier
• nécessite une meilleure connaissance des
tâches.
• On ne peut planifier ce que l’on ignore
Objectif: une meilleure utilisation et
optimisation de notre capital temps.
Gestion de temps et des priorités
• Comment planifier?
• Placer les grands pavés
"Placer trois gros cailloux dans l'agenda
rapporte plus que de mettre vingt-cinq grains de
sable",
Gestion de temps et des priorités
• Découper le processus en tâches élémentaires
découper une tâche en tâches élémentaire selon un
échéancier pour pouvoir l’exécuter à son rythme
• Prévoir l’imprévisible
Ce qui donnera plus de souplesse à votre planning
Gestion de temps et des priorités
• Tenir compte de ses capacités réelles
• ajuster sa planification à ses motivations (goûts, disponibilités), à ses capacités de
concentration (lieux, moments, ambiances) et au fonctionnement de sa mémoire.
• Estimer le temps pour chacune des tâches
• Nous sommes souvent d’incorrigibles optimistes qui sous-estimons grossièrement le temps
nécessaire à la réalisation des tâches.
• D’où la nécessité de prévoir une marge de manœuvre.
Gestion de temps et des priorités
• Faire régulièrement le point et réajuster son cheminement
• Le réajustement de son emploi du temps devient nécessaire pour tenir compte
des nouveautés, de ses capacités personnelles et physiques
• Garder une trace de son cheminement
• Élaborer toujours une fiche de planification pour évaluer le temps consacré, le
temps réellement consommé,
•fiche de planification
Gestion de temps et des priorités
• Conditions de réussite:
•
•
•
•
•
Commencer la journée de façon positive
Tenir compte de son cycle d’efficacité
Tenir compte des capacités des collaborateurs
Evaluer les ressources
Identifier les informations manquantes
Gestion de temps et des priorités
• Avantages de la planification
•
•
•
•
•
Atteindre mieux et plus vite vos objectifs professionnels et personnels
Economiser et gagner du temps pour les tâches et objectifs importants
Avoir une vue d’ensemble de tous les projets, tâches et activités
Etre moins agité et moins stressé,
Mieux prévoir ce qui peut arriver au cours d’une journée.
Gestion de temps et des priorités
• Conditions de réussite
• Préciser ses buts immédiats et à long terme
• Tenir compte de ses capacités
• Tenir compte des capacités des collaborateurs
• Prévoir une tâche gratifiante par jour
• Commencer la journée de façon positive
• Tenir compte de son cycle d’efficacité
Gestion de temps et des priorités
• Réunions
• C’est un outil de gestion
• Trop de réunions sans objectifs sans un minimum
d’organisation est une source de perte de temps et de conflits
dans une équipe
Citation
"Il y a plusieurs manières de perdre son temps :
Ne rien faire
Mal faire ce qu'il faudrait faire
Le faire au mauvais moment"
Voltaire
Votre partenaire pour l’ingénierie et la formation
Centre d’affaire IMAN CENTER , Boulevard des FAR,
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Techniques de Management de
projets
Concepts et outils
Animé par Abderrazaq MIHAMOU
Expert en TIC & Organisation
Coach professionnel certifié
[email protected]
www.groupe-eclisse.com
Moroccan Certification Center
M.ABDERRAZAQ 2016
Plan de l’intervention
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Vue d'ensemble
Enjeux
Définitions
Historique
Principes
Les acteurs
Définition
Planification
Exécution et suivi
Clôture
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Atelier 1 ‫ورشة‬
Gestion des priorités
‫تدبير األولويات‬
C
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La solution Juste - ‫الحل الصحيح‬
•
•
•
•
•
C
B
A
D
E
‫أسس‬-Les fondations
‫ترسيخ‬-Renforcements
‫الترتيبات األخيرة‬-Finitions
‫ تحصين‬-Renforcement
‫تزيين‬-Esthétique
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M.ABDERRAZAQ 2016
Vue d’ensemble
Dans la pratique quotidienne, nous
sommes confrontés à concevoir et
conduire des projets :
• projet d’organisation,
• projet de développement
• projets d’animation,
• projets pédagogiques,
• projets éducatifs,
• Projet personnels,
• Projets de carrière
• …..
Quelle que soit la nature de ces projets, il
est nécessaire de leur appliquer
une organisation méthodique, afin de les
conduire ou les accompagner.
La méthodologie de projet permet de
passer de l’idée à l’action. À l’aide d’outils
et de techniques ici détaillées, elle vise à
définir, organiser, structurer les actions qui
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ont pour objectif l’efficacité et
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Les enjeux pour le Maroc de demain
Aujourd’hui les techniques de maîtrise de projets
deviennent
cruciales
pour
l’ensemble
de
l’environnement humain aussi bien à titre personnel
qu’au niveau professionnel, et ces outils sont utiles
pour l’administration ,la
région, le pays et les
groupementsde pays. La raison est une question de
survie…
Avec l’optimisation et l’obligation des résultats le MJS
n’échappe pas à cette obligation et dans l’esprit de la
bonne gouvernance maitriser les délais mais
également des budgets en affectant les bonnes
personnes aux projets la réalisation optimum en
respectant les normes et en calculant les risques
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M.ABDERRAZAQ 2017
Introduction
• ORGANISATION / MANAGEMENT
– coordination
– hiérarchie
– communication
Facteurs
humains
– conflits
• TECHNIQUES
deux aspects de la
gestion de projet
– Pert
– Gantt
– Gestion des
risques, coûts
et délais
Outils et
techniques
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Définitions : Projet
• Selon [Wysocki]
Une séquence d’activités uniques, complexes et
connectées, avec pour but d’atteindre un objectif. Ceci
doit être réalisé à l’intérieur d’un cadre temporel, d’un
budget et en respect de spécifications.
• Selon le PMI (Project Management Institut)
Un projet est une entreprise temporaire visant à créer un
produit et/ou un service unique.
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QUESTION???
Quels sont les symptômes de la mauvaise gestion de
projet?
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REPONSE…….
•
•
•
•
Pas de plan projet
Le Chef de Projet fait le projet
Les objectifs du projet ne sont pas définis
Q) Comment avance le projet ? R) Ça va…
Le Chef de Projet est incapable de donner une synthèse du
projet rapidement
• Le Top management ne sais pas ce qui se passe dans le projet
• Les instances de management ne sont pas tenues  pas de
suivi de projet
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Les acteurs du projet
Les acteurs du projet -suite-
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Normes du Management de Projet
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Réflexion
• Quels sont les points essentiels que l’on se doit
de respecter dans le déroulement d’un projet (les
premières questions que l’on vous posera) ?
• Quels sont les domaines de résultats qu’ils
affectent le plus?
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Quoi ?
Contenu
Combien ?
Coûts
Quand ?
Délais
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* Voir aussi le PMBOK ® de PMI – Program Management Institute
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Les domaines connaissances
•
Gestion du contenu du projet (Scope Mgt)
– Sous-ensemble de la gestion de projets, qui couvre les processus
nécessaires pour s'assurer que le projet inclut toutes et seulement
les activités requises pour réaliser le projet avec succès
•
Gestion des délais du projet (Time Mgt)
– Sous-ensemble de la gestion de projets, qui couvre les processus
nécessaires pour assurer la réalisation du projet en temps voulu
•
Gestion des coûts du projet (Cost Mgt)
– Sous-ensemble de la gestion de projets, qui couvre les processus
nécessaires à l'exécution du projet dans les limites budgétaires
fixées
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* Voir le PMBOK ® de PMI – Program Management Institute
Les domaines connaissances
•
Gestion des ressources humaines du projet (Human Resource Mgt)
– Sous-ensemble de la gestion de projets, qui couvre les processus
nécessaires pour employer efficacement les ressources humaines
impliquées dans le projet.
•
Gestion des risques du projet (Risk Mgt)
– Sous-ensemble de la gestion de projets, qui couvre les processus
nécessaires pour gérer efficacement les risques d'un projet.
•
Gestion des approvisionnements du projet (Procurement Mgt)
– Sous-ensemble de la gestion de projets, qui couvre les processus
nécessaires pour acquérir des produits et des services auprès
d'organismes externes
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* Voir le PMBOK ® de PMI – Program Management Institute
Les domaines connaissances
•
Gestion de l'intégration du projet (Integration Mgt)
– Sous-ensemble de la gestion de projets, qui couvre les processus
nécessaires pour la coordination efficace des divers éléments du projet
•
Gestion des communications du projet (Communication Mgt)
– Sous-ensemble de la gestion de projets, qui couvre les processus
nécessaires à la collecte et à la diffusion des informations concernant
le projet
•
Gestion de la qualité du projet (Quality Mgt)
– Sous-ensemble de la gestion de projets, qui couvre les processus
nécessaires pour s'assurer que le projet réponde aux besoins pour
lesquels il a été entrepris
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* Voir le PMBOK ® de PMI – Program Management Institute
Les 9 domaines de gestion de projet
Quoi ?
Contenu
Risques
Combien ?
Quand ?
Avec quoi ?
Et si...?
Intégration
Approvisionnement
Délais
Coûts
RH
Avec qui ?
* Voir aussi le PMBOK ® de PMI – Program Management Institute
Le triangle O-C-D (Objectif – Coûts - Délais)
• Un projet comprend un objectif défini devant être livré dans un délai
et à un coût convenu
• Un système dynamique à maintenir en équilibre
– Chaque changement déséquilibre le projet
Objectif
PROJET
Coûts
Délais
Le triangle revisité
Différenciation Budget - Ressources
Objectif
Limite du projet
(Scope)
• Frontières (Scope)
– Ce qui sera réalisé
– Ce qui ne sera pas réalisé
– Base du projet
• Délais
– Fenêtre temporelle à
l’intérieur de laquelle le
projet doit être réalisé
• Coûts
– Budget disponible pour
réaliser le projet
• Ressources
– Personnes et équipements
Ressources
[Buttrick]
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Définitions : Management de projet
2 définitions…
• Le management de projet consiste à planifier, organiser,
suivre et maîtriser tous les aspects d'un projet, de façon
à atteindre les objectifs en respectant les coûts, les délais
et les spécifications prédéfinies.
• Selon le PMI (Project Management Institute) :
Application de connaissances, compétences, outils et
techniques dans des activités de projet en vue d'atteindre
ou de dépasser les attentes des parties impliquées dans
le projet.
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Les 3 thèmes du management de projet
Technique
Gestion de projet :
la gestion
organigrammes, planification, ressources,
coûts, contrat, risques, configuration
Organisation
la conduite
Culture
le management
Types d’organisation projet, rôles et
responsabilités, flux et fréquence des
informations, système de décision, fréquence
et nature du reporting
Aspects humains :
communication, esprit d’équipe, leadership,
motivation, gestion des parties prenantes
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Les 9 principaux risques
• Mauvais partage et mauvaise définition des rôles et des
responsabilités
• Dysfonctionnement des mécanismes de décision
• Absence de gestion des priorités
• Mauvais management de l ’équipe projet
• Conflits entre parties prenantes
• Ambiguïté des objectifs
• Imprécision des tâches
• Mauvaise définition des ressources
• Pas de capitalisation du savoir-faire
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Les qualités d ’un chef de projet
• Quelles sont selon vous les trois qualités essentielles d’un chef
de projet ?





Il




Meneur d’homme ;
Gestionnaire ;
Organisateur ;
Homme de bon sens ;
Délégataire.
doit être capable :
d’avoir une vision claire des problèmes ;
de profiter des expériences acquises ;
de raisonner par analogie ;
de simplifier la problématique.
Moroccan Certification Center
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Atelier 2
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Identifier un projet dans chaque groupe
Etude de faisabilité en 5 ligne max
SWOT du projet (impact direct et indirect)
Mettre en place l’équipe projet
Répartir les taches (qui fait quoi, combien et
quand?)
Appliquer le triangle O-C-D
Scinder le projet en micro-projet ou tâches
Délimitation des tâches
Cartographie des risques possibles
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Projet v/s Opération
Projet
Opération
Fournir un produit nouveau
Fournir un produit connu
Début et fin définis
Continu
Équipe temporaire
Organisation stable
Unicité et complexité du projet
Répétitif et bien compris
Date de fin et coûts totaux
prévoir sur l'expérience des
années antérieures
Temps et coûts basés difficiles à
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Actualité du management de projet
•
•
•
•
Diminution du cycle de vie
Prise de conscience du secteur tertiaire
Évolution rapide de l'environnement
Croissance exponentielle du savoir de l'humanité
Plusieurs signes :
• le chef de projet envahit les entreprises
• augmentation de l’utilisation de partenaires externes
• importance donnée aux aptitudes des collaborateurs
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Historique
(I)
• DÉBUT DU SIECLE => 2e GUERRE MONDIALE
– Tâches répétitives
– Organisation séquentielle
du travail
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Historique
(II)
• 2e GUERRE MONDIALE
– Apparition de la gestion de projet
(Nécessité de coordonner des tâches complexes,
problème de l'ordonnancement des tâches)
– Recherche de solutions techniques (PERT, Gantt)
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Historique
(III)
• DÈS LA FIN DE LA GUERRE
– Utilisation de la gestion de
projets dans les milieux
spatiaux
– La gestion de projets s’étend
à tous les domaines
d’activités
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Historique
(IV)
•
Apparition de problèmes de gestion
– problématique de l’organisation en mode projet
•
1985 Étude MIT + Harvard
– Différence dans les temps de conception et
développement des voitures au Japon et USA
=> évolution des entreprises vers le mode projet
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La Culture projet
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Valeurs et comportement
RESPECT
DE L’AUTRE
PASSION
DU RESULTAT
ESPRIT
DE PROJET
Les Valeurs et
Comportements
RESPECT
DES
ENGAGEMENTS
qui enracinent le progrès
permanent
TRANSPARENCE
PROFESSIONNALISME
PRINCIPES
DE
MANAGEMENT
 Déléguer
 Montrer l’exemple
 Mobiliser sur des objectifs
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Des hommes "décalés"
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Liens "hiérarchiques" multiples
Travail en équipe pluri-disciplinaires
Evaluation des performances : qui juge qui ?
Quelle politique salariale ?
Fonctions de management attribuées à des techniciens
Des objectifs de management devant être précisés
Quelle gestion de carrière ?
Quelles mesures d’accompagnement, de formation, de coaching ?
Des hommes souvent éclatés dans l ’organisation
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Profil du chef de projet
•
•
•
•
•
•
•
•
La perle rare !!!
Où la trouver et comment la recruter ? Interne / Externe
Un généraliste après avoir été un spécialiste
Un manager plus qu ’un technicien
Une capacité à se projeter vers l'avenir
Une force de conviction et de motivation
Une capacité à vivre dans le flou
Des objectifs flous à atteindre avec des moyens non attribués
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Définition d’une équipe
• " Une équipe est :
– constituée d'un nombre limité de personnes,
– de compétences complémentaires,
• expertises techniques ou fonctionnelles
• aptitude à résoudre des problèmes et à prendre des décisions
• qualités relationnelles
– qui s'engagent sur un projet et des objectifs communs,
– adoptent une démarche commune,
– et se considèrent solidairement responsables."
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Etapes du développement d'une équipe
Etapes
Tâches
Relations
interpersonnelles
 CONSTITUTION
 Compréhension des objectifs
 MISE AU POINT
 Divergence sur les objectifs et sur
la stratégie pour les atteindre
Conflits
 NORMALISATION
 Acceptation des responsabilités
Consensus
 PRODUCTION
 Exécution des tâches
Résolution de
problèmes
 DISSOLUTION
 Terminaison des tâches
Intérêts personnels
Tests et recherche
 Positionnement au sein de l'équipe des limites
 Désagrégation de l'équipe
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L’organisation du projet
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Structures organisationnelles
Fonctionnelle
Fonction 1
Direction
Générale
Fonction 2
Fonction 3
• Avantages
– Capitalisation du savoir-faire
– Relations hiérarchiques claires
• Inconvénients
– Responsabilité diffuse sur les projets
– Interface client sans responsabilité réelle
– Peu de visibilité
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Structures organisationnelles
Par projet
Direction
Générale
Projet 1
Projet 2
Projet 3
• Avantages
– Vision projet et client
– Ressources dédiées au projet
– Autorité réelle du chef de projet
• Inconvénients
– Peu de capitalisation de l'expérience
– Duplication des efforts
– Phases inter-projets et de maintenance plus difficiles
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Structures organisationnelles
De type
matricielle
Direction
Générale
Direction
des projets
Fonction 1
Fonction 2
Le chef de projet ?
Fonction 3
Projet 1
Facilitateur
Coordinateur
Sans équipe dédiée
Avec équipe dédiée
Projet 2
Projet 3
• Objectif
– Cumuler les avantages des organisations par fonction et par
projet
• Principales difficultés
– Communication sur deux axes
– Equilibre difficile entre projets et fonctions
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Rôles et responsabilités des acteurs
COORDINATION
STRATEGIQUE
Projet X
Dates demandées
Charges et budgets
négociés
Projet Y
COORDINATION
OPERATIONNELLE
Service 1
Service 2
Activités
planifiées
Exécutants
Projet Z
Dates avancement
charges réestimées
et consommées
Engagé
Service N
Temps passés et
réestimation du reste à faire
Le chef de projet :
Maîtrise d ’Ouvrage et/ou Maîtrise d ’Œuvre
MOE
MOA
 La Maîtrise d ’Ouvrage
 La Maîtrise d ’Œuvre
 définit les objectifs du projet et du  prend en compte les objectifs du projet
management du projet
 est responsable de la réalisation du
 est garante de l ’atteinte des objectifs
projet
 en charge de la publicité du projet
 anime l ’équipe projet
 choisit le maître d ’œuvre
 est la source d ’information du projet
 anime le comité de pilotage
 est responsable du système de décision
 responsable de la recette du projet
 rend compte de l ’avancement
 finance
 anime les groupes d ’utilisateurs
Utilisateur, Maître d ’Ouvrage et Maître d ’Oeuvre
UTILISATEUR
MOA
Besoin
Objectif
Cible mesurable à atteindre dans un
délai convenu
MOE
S pecific
M easurable
A chievable
R ealistic
T ime-based
Spécification
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Maître d ’Ouvrage et Maître d ’Oeuvre
MOE
MOA
Plan de Management :
Ensemble des exigences de la MOa envers sa MOe.
Etabli par la MOa
Sommaire exemple d ’un Plan de Management :
- Contexte contractuel
- Structuration - jalons
- Organisation : instances, rôles et responsabilités
- Planification (niveaux, gestion des plannings, …)
- Budget
- Règles de maîtrise et pilotage du projet
- Règles de maîtrise des risques
- Démarche qualité
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Les métiers du management de projet
• Maître d ’ouvrage
 Les objectifs
• Maître d ’œuvre
 La réalisation
• Responsable de
 Les moyens
ressources
 La gestion
• Equipier de projet
• Ressource
 La compétence
• Coordination
 Les priorités
opérationnelle
 Le portefeuille
• Coordination stratégique
…, Comité de Pilotage, Utilisateurs, ...
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Principes
(I)
Projet:
Non répétitif, mais il y a des invariants
Un des invariants:
Possibilité de découper tout projet
en quatre phases
Définition
Planification
Exécution
Clôture
Chaque phase pourra être découpée en étapes et en tâches
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Principes
(II)
• Le découpage en phase permet de
– mettre en place une démarche "projet"
– fixer des points de repères
– développer et appliquer des techniques de gestion de
projet
– donner une structure : facilite l'évaluation des
différentes étapes
– contrôler de la fin des étapes essentielles avant le
début des étapes suivantes
– affecter l’ensemble des ressources
– permettre le contrôle de l'avancement
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Phase de Définition
Quel objectif ?
Projet avant le projet
Objectifs:
1. déterminer le but du projet
2. estimer les ressources, coûts
et délais
3. définir le type d'organisation
4. choisir le chef de projet
5. estimer les risques
6. estimer la rentabilité
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Phase de Planification
Planifier la réalisation...
Mise en place de la structure du
projet
Objectifs:
1. engagement des hommes-clés
2. définition des responsabilités
3. détail des coûts et délais
4. planification globale
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Décomposition arborescente du projet
PROJET X
Sous-projet
X1
Phase X1-1
Tâche X1-1-1
Sous-projet
X2
Phase X1-2
Tâche X1-1-2
Sous-projet
X3
Phase X1-3
Phase X3-1
Tâche X1-1-3
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Diagramme de GANTT
Représentation graphique du déroulement du projet
- GANTT des tâches (plan d'avancement)
- GANTT des ressources (humaines et matérielles)
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Réseau PERT
( Program Evaluation and Review Technique )
• Réseau à nœuds
– tâches: nœuds
– liaisons: flèches
durée des tâches => chemin critique
tâches permettant de diminuer la
durée du projet
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Phase d’Exécution
Réaliser la planification...
Amener le projet à sa fin
• Le découpage dépend du métier
• Phase générant le plus de coûts
Objectifs :
1. mise en place de l'organisation
2. exécution du travail
3. pilotage
4. coûts – délais – spécifications
5. résolution de problèmes
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La démarche de suivi
Suivi du projet
Constat de la situation
Projection
Conséquences futures
Mise en oeuvre
Objectif : Maîtriser le projet
pendant la réalisation
Information
Communication
aux partenaires
Décisions
respect des engagements
Replanification
Mise à jour
Contrôle de l’Exécution
Planification
Projet
Objectif: s'assurer que le projet
se déroule comme prévu
feed-back
- calendrier
- budget
- Objectif (qualité - spéc.)
Exécuté
• Contrôle
– Actions correctives sur la base de mesures, rapports
– Objectif: rediriger le projet réel vers le projet planifié
Phase de Clôture
Préparer les futures planifications...
Archivage de l'expérience
Engranger du savoir et
savoir-faire : améliorer le
déroulement des projets
futurs
Objectifs:
• analyser les écarts entre
planifié et réalisé
• mémoriser les opérations
passées
• évaluer le projet
• réaffecter le personnel
• décharger le chef de projet
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En pratique : Définition / Planification
• Étude MIT – Harvard
– Une augmentation du temps investi dans les phases de
Conception - Planification diminue la durée totale du
projet
• Coût de l’erreur
– Détectée en phases de Conception Projet plus petit coût
que détectée en phases de Réalisation Projet
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En pratique : Clôture
En général, les projets se passent mal...
• Difficultés
- Délais et budget déjà dépassés
- Nouveaux projets attendent
- Reconnaître ses erreurs
• Les entreprises qui s'en sortent le mieux sont celles
qui archivent
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Définition
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“Définition”
• Projets et résolution de problèmes
• De l’idée au projet
[Hougron T. La conduite de projet, Dunod, Paris, 2001]
– Notion de projet amont
– Développement et validation de l'idée
– Faisabilité et risques
– L'environnement du projet
• Définir le projet et ses objectifs
[Wisocki, Beck, Clane; Effective Project Management, 2nd Edition, Wiley and
Sons, New York, 2000]
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Résolution de problème
• définitions
• types de problèmes
• méthodes de résolution
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Définition d'un problème
• Différence entre l'objectif à atteindre et la situation
actuelle, dans un contexte où les mesures permettant de
réduire cette différence soulèvent des difficultés.
• Différence entre une situation initiale et une situation
finale, lorsqu'il n'y a pas de méthode préétablie pour
atteindre la situation finale.
=> Définition des solutions
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Définition d'une solution
• Ensemble de moyens permettant de surmonter les
obstacles sur le parcours menant de la réalité à l'objectif
poursuivi.
• Ensemble de mesures permettant de transformer une
situation initiale en une situation finale désirée.
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Processus de résolution de problème
Définition et application des moyens nécessaires pour
surmonter les obstacles qui se dressent entre l'objectif
et la réalité.
• Limités par:
– budget
– délai
– ressources disponibles
– technologies
– etc.
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Types de problèmes
• Problèmes usuels fréquents
– crevaison
– grippe
À chaque type de problème
son type de solution
• Problèmes précis (une solution)
– calcul de la surface d'un carré
– résolution d'une équation du 2e degré
• Problèmes généraux (aucune, une ou plusieurs solutions)
– recherche d'un médicament pour le sida
– diminution des atteintes à l'environnement dues à la
pollution
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Définir un problème
En posant correctement le problème, la
moitié de la solution est trouvée
• Expliciter ce qui provoque une non satisfaction dans la
situation initiale
• Utiliser des quantités mesurables dans la définition des
situations initiale et finale
• Définir un objectif clair, précis et concret
• Définir la situation finale en terme de différences par
rapport à ce qui est connu
• Parfois redéfinir l’objectif lorsqu’un élément de la solution
est trouvé
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Techniques de résolution de problèmes (I)
• Définition et redéfinition du problème
– différentes définitions => différentes techniques de
résolution et solutions
• Orientation des techniques de résolution vers les objectifs
– définition des propriétés de la situation finale et des
situations intermédiaires
• Abstractions progressives
– ne pas confondre symptômes et causes du problème
– Généralisations : envisager le problème dans des
contextes de plus en plus importants
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Cycle de résolution
(Re)définition
du problème
Collecte de données
quantitatives
•
•
•
•
•
intuition
experts
publications
simulations
etc.
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Formulation
d'hypothèses
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*
De l’idée au projet
Ressources
Références:Hougron T. La conduite de projet, Dunod, Paris, 2001
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Le processus de projet
Projet amont
Le projet de réalisation
L'aval du projet
La validation du projet
La planification et l'exécution du projet
La préparation du
futur
Définition
Clôture
Le projet amont
Lancement
L'idée
[Hougron]
Planification et
exécution
Développement de l'idée
Planification
Faisabilité et risques
Suivi et contrôles
Environnement du projet
Mesures correctives
Retour d'expériences
Mémoire
Gestion de l'équipe
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Notion de projet amont
Projet amont
3 domaines principaux
• Développement de l'idée initiale
– Domaine des enjeux et objectifs
– Pourquoi réaliser le projet ?
– Importance et priorité du projet
• Faisabilité et risques
– Technique (capacité à atteindre la performance)
– Calendaire (capacité à supporter la charge de travail)
– Budgétaire (capacité de financement)
• Environnement du projet
– Intégration du projet dans l'entreprise
– Cohérence avec les objectifs de l'entreprise
– Poids du projet par rapport aux autres projets de l’entreprise
(et stratégie)
– Interfaces avec les autres projets
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Le cheminement
Développement de l'idée
L'idée
Les enjeux
Les objectifs
• L'idée
– Idée initiale : réflexion personnelle, encore mal définie
– Idée définie : l'idée initiale est précisée, décrite
• Les enjeux
– intérêt de réaliser l'idée
• Les objectifs
– description de l'idée sous forme d'objectifs à atteindre
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Définir l'idée initiale
Développement de l'idée
L'idée
Les enjeux
Les objectifs
• Définir l'idée en terme de résultats attendus et
différence par rapport à la situation actuelle
– Quels changements attendus ?
• Changements acceptables par les intéressés ?
• Comment les rendre acceptables ?
– Quoi? plutôt que Comment?
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Identifier les enjeux
Développement de l'idée
L'idée
Les enjeux
Les objectifs
• En quoi le projet présente un intérêt ?
– apports économiques
– apport commercial/marketing
– apport en compétences
– retombées sociales ou politiques
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Définir les objectifs
Développement de l'idée
L'idée
Les enjeux
Les objectifs
• Redéfinir les objectifs par rapport aux enjeux
– S’assurer que les partenaires ont une perception
claire et convergente des objectifs
– Expliciter le lien objectifs-enjeux
– Définir le résultat attendu
– Expliquer en quoi les objectifs sont les plus adaptés
pour répondre aux enjeux
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Evaluer la faisabilité et les risques
Faisabilité et risques
Faisabilité
Risques
Économique
Technique
Délai
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Identifier et évaluer les risques techniques
Risques techniques
• Identifier les risques techniques
– Performances particulières à obtenir ou imprécisions
dans la définition du besoin ?
– Utilisation de techniques nouvelles ?
– Où se trouve la compétences susceptible de traiter ces
points ?
– Réduction de certaines exigences du client ?
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Évaluer des délais réalistes
Risques calendaires
• Faisabilité calendaire
– Évaluer des durées réalistes
– S’appuyer sur des expériences et des méthodologies
de métrique
– Procéder par analogie
Probabilité de réalisation
dans le délai optimal
Évaluation
optimiste
Évaluation optimale
Évaluation
pessimiste
Assurer le financement
Risques budgétaires
• Disponibilité des budgets au bon moment
– Origine et accessibilité des fonds
– Qui finance quoi et quand dans le projet ?
– L’ensemble des dépenses du projet est-il
entièrement couvert ?
– Les risques financiers sont-il provisionnés ?
120
100
80
60
Courbe des coûts
cumulés (dite en "S")
40
20
2
1
P1
0
P1
P1
P9
P8
P7
P6
P5
P4
P3
P2
P1
0
Vérifier l'environnement du projet
L'environnement
• Organisation et éthique de l’entreprise pour lesquelles on
applique le principe de cohérence
• Stratégie de l’entreprise pour laquelle on s’appuiera sur le
principe de convergence
• Autres projets pour lesquels on pose le double principe de
cohérence et de convergence
Environnemen
t externe
PROJET
Organisation
Cohérence
Stratégie
Autres
projets
Convergence
Intégrer le projet à l’organisation
• Identifier les prérogatives des acteurs placés hors de
l’équipe de projet
– Déterminer les interfaces entre l’organisation du projet
et son environnement
– Quel est l’acteur, dans la structure de l’entreprise,
chargé de l’action identifiée ?
– À quel moment cet acteur devra-t-il être sollicité ?
– Les conditions habituelles de fonctionnement de cet
acteur répondent-elles aux impératifs du projet ?
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Respecter les usages et valeurs
• Vérifier que le projet respecte les usages et les valeurs
l’environnement social de l’entreprise.
– Que faut-il faire pour éviter les risques de rejets et
entraîner l’adhésion des acteurs clés ?
– Risque-t-on de se heurter à des « irréductibles » ?
– L’être humain est de base réfractaire aux changements,
sa zone de confort est ébranlée
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Vérifier la convergence stratégique
• Assurer que les enjeux du projet contribuent directement à
la réalisation de la politique de l’entreprise
– Bien appréhender les objectifs stratégiques
– Comparer les enjeux du projet aux enjeux stratégiques
identifiés
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Identifier les liens entre les projets
• Identifier les liens entre le projet en cours et les autres
projets de l’entreprise
– Inventorier les projets en cours et prévus
– Comparer le projet en cours aux autres en se posant la
question sur les liens de dépendance possibles entre eux
– S’assurer de la convergence de leurs objectifs
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DÉFINIR ET DÉLIMITER LE PROJET
Références:
Wisocki, Beck, Clane; Effective Project Management, 2nd Edition, Wiley and Sons,
New York, 2000
La fiche de lancement de projet
• Processus itératif en 4 phases:
– Requête: une requête est effectuée par le client
– Clarification: le chef de projet et le client s’assurent
d’avoir la même vision de la requête
– Réponse: le chef de projet propose ce qu’il peut fournir
– Accord: le client s’assure d’avoir compris la réponse,
donne son accord ou formule une nouvelle requête
Accord
Requête
Réponse
Clarification
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Fiche de lancement du projet
Spécifie quand et comment la requête sera satisfaite
Contenu:
• Description du problème/opportunité
• But du projet
• Objectifs du projet
• Facteurs de succès
• Hypothèses, risques et obstacles
Livrables
A l’attention de la direction, la fiche de lancement de projet dresse un
bref état des lieux (faits) et de l’objectif du projet
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Fiche de lancement du projet
Description du problème
Faits acceptés
Exemples:
– Problème connu
• Appartient à la collection des problèmes connus de
l’organisation
– Demande d’un client
• Interne ou externe
– Initiative interne
• Initiative d’un collaborateur ou d’un département
– Changement imposé
• Législation
• Changement du marché
• Changement des attentes du client
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Fiche de lancement du projet
But du projet
Ce que vous pensez faire pour résoudre le problème
• Un but
– Le délivrable final du projet
– Référence pour toutes les questions relatives aux limites
du projet
• Compréhensible
– Langage courant v/s jargon professionnel
• Aussi concis que possible
– Attention plus vous en dites, plus vous prenez de risques
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Fiche de lancement du projet
Déclinaison du but et d’un ensemble d’objectifs
concrets
Objectifs
• Nécessaires et suffisants
– Le but ne peut être atteint sans un sous-ensemble
d’objectifs
– L'atteinte des objectifs implique l'atteinte du but (il n'y a
pas d'autres objectifs nécessaires)
• Objectifs actuels
– Peuvent changer au cours du projet
• Les yeux plus gros que le ventre ?
– Tendance à inclure des tâches hors des limites du projet
– Question: modifier les limites ou supprimer l’activité?
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Fiche de lancement du projet
Objectifs
Les quatre caractéristiques d’un objectif
1. Un « out come »
– Définition de ce qui doit être accompli
2. Un cadre temporel
– Date de terminaison prévue
3. Une mesure
– Métrique du succès (ou de l’échec…)
4. Une action
– Comment l’objectif va-t-il être atteint?
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Fiche de lancement du projet
Critères de succès
Que doit-on atteindre pour que le
projet soit considéré comme réussi?
• Établir les critères de succès sous formes quantitative
et mesurable
• Aucune mesure subjective
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Fiche de lancement du projet
Facteurs pouvant limiter l’atteinte du
résultat
Hypothèses – Risques
Obstacles
• Techniques
– Compétences et maîtrise des technologies utilisées
– Gestion du changement technologique
• Environnementaux
– Ce qui est au dehors du projet
– Politique, stratégie de l’entreprise, législation, évolution
du marché, etc.
• Relationnel
– Importance des bonnes relations de l’équipe de projet
– Ces relations sont-elles existantes?
• Relation de causalité
– Le projet va-t-il vraiment résoudre le problème?
La fiche de lancement de projet
• Livrable : une fiche de lancement complète
– Problème
– But
– Objectifs
– Critères de succès
– Hypothèses, risques et obstacles
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Planification
Planification : définition
DIAGRAMME DE P.E.R.T
• Modéliser sous forme d'un réseau P.E.R.T.
– l'ensemble des activités à réaliser
– les liens entre ces activités
– les contraintes extérieures
• Evaluer la durée ou la charge de chaque activité
• Calculer les dates prévisionnelles de réalisation de ces activités,
ainsi que les marges disponibles sur ces activités : dégager le
CHEMIN CRITIQUE
• Identifier clairement les responsabilités sur chaque activité
• Mettre à jour : processus itératif
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Planification : durée <----> charge
DUREE
• Durée prédéterminée
 Charge pré-déterminée
• DU = (A + 4B + C) / 6
 Charge = Durée * Quantité de
ressource
• Niveau stratégique
 Nécessite la gestion des
ressources
• Priorité au temps : les
ressources s'adaptent
CHARGE
 Niveau tactique
 Priorité au ressources : le temps
s'adapte
APPROCHES COMPLEMENTAIRES
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Niveaux de planification
MOE
MOA
Projet
Dates cibles
Logique
d'enchainement
Lot de Travaux Macro-Tâches
Organigramme des Tâches
Activités / Tâches
Planification en délais
Tâches / Opérations
Planification par
les Charges
MOE
MOA
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Modélisation
Lien Fin - Début
A
A
A
A
B
(10j)
(-4j)
B
B ne peut commencer que si A est terminé.
B
B ne peut commencer que 10 jours après la fin de A.
B
B ne peut commencer que 4 jours avant la fin de A.
B ne peut commencer
que si A est commencé.
A
B ne peut se terminer
que si A est terminé.
B
Lien Début - Début
A
(3j)
B
Lien Fin - Fin
A
B ne peut commencer que
3 jours après le début de A.
B
(7j)
Moroccan Certification Center
B ne peut se terminer que 7
jours après la fin de A.
M.ABDERRAZAQ 2016
Diagramme P.E.R.T.
A
B
E
C
F
H
D
G
I
Moroccan Certification Center
J
M.ABDERRAZAQ 2016
Planification : démarche
Lister les
activités
(1)
STANDARDS
Estimer les
(2)
durées / charges
Définir les
(3)
liens logiques
Préciser les
dates imposées
(4)
Calculer les
dates et marges
(5)
Moroccan Certification Center
M.ABDERRAZAQ 2016
Planification : définition
DIAGRAMME DE GANTT
Le diagramme de GANTT est un planning représentant graphiquement le
réseau PERT. Il permet le suivi des différentes opérations mises en
œuvre et leur réajustement compte tenu d’éventuels aléas (ex :retard).
Rôle du diagramme de GANTT :
Il renseigne sur :
• la durée d’une tâche,
• le moment où elle débute et celui où elle s’achève au plus tôt et au
plus tard.
Moroccan Certification Center
M.ABDERRAZAQ 2016
Calcul des dates et des marges
(1) Passe Avant
Les dates au plus tôt sont calculées par la passe avant
Début au plus tôt
POUVOIR
Fin au plus tôt
Début
(2) Passe Arrière
Les dates au plus tard sont calculées par la passe arrière
Début au plus tard
DEVOIR
Fin au plus tard
Fin
calculé ou
imposé
(3) Calcul des marges
Marge totale
Marge libre
Moroccan Certification Center
M.ABDERRAZAQ 2016
Le calcul des dates et des marges
La passe avant
A(Durée)
Début au plus
tôt
Fin au plus tôt
C(11)
22
32
La passe avant
A(4)
15
18
B(3)
19
21
La plus tardive
des fins au
plus tôt
E(2)
33
Date de début imposée
D(5)
22
Moroccan Certification Center
26
M.ABDERRAZAQ 2016
34
Le calcul des dates et des marges
Marge totale
La passe arrière
A (durée)
Début au plus
tard
Fin au plus tard
C (11)
Marge libre
22
6
32
28
0
38
La passe arrière
A (4)
B(3)
15
6
18
19
6
21
21
0
24
25
0
27
Le plus tôt des
débuts au plus
tard
33
6
34
39
0
40
Date de fin imposé
D(5)
22
12
26
34
6
38
Moroccan Certification Center
E(2)
M.ABDERRAZAQ 2016
Définitions
•
•
•
•
•
•
•
•
Date de début au plus tôt : date avant laquelle la tâche ne peut
commencer du fait des liens logiques et du respect des calendriers.
Date de fin au plus tôt : date avant laquelle la tâche ne peut se
terminer du fait des liens logiques et du respect des calendriers.
Date de début au plus tard : date au delà de laquelle la tâche ne peut
commencer sans remettre en cause la date de fin du projet.
Date de fin au plus tard : date au delà de laquelle la tâche ne peut se
terminer sans remettre en cause la date de fin du projet.
Marge totale : nombre d'unités de temps à l'intérieur desquelles une
tâche peut se déplacer sans remettre en cause la date de fin du projet.
Marge libre : nombre d'unités de temps à l'intérieur desquelles une
tâche peut se déplacer sans modifier les dates au plus tôt des activités
suivantes.
Activité / tâche critique : activité / tâche de marge totale nulle.
Chemin critique : ensemble des activités critiques.
Moroccan Certification Center
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Avancement
• Lors de la phase de pilotage , les intervenants doivent :
– contrôler l'avancement du projet
– s'assurer du bon déroulement par rapport aux objectifs
initiaux
• Pour le réalisé, mesurer les écarts en terme de :
– délais
– charges
– coûts
– avancement technique ou physique
• Pour le prévisionnel, actualiser les données :
– insérer les activités non prévues
– prendre en compte les demandes du client
– mettre à jour les prévisions en charge, délais et coûts
Moroccan Certification Center
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Avancement : GANTT
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
11
12
13
début au plus tôt
A
fin au plus tôt
B
début réel
fin réelle
C
dates initialement prévues
D
date de mise à jour
1
2
E
3
4
5
6
7
8
9
10
Moroccan Certification Center
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Travaux Pratiques
Moroccan Certification Center
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EXECUTION
Gestion des ressources
• Ressource : moyen nécessaire à la réalisation d'une tâche.
• Catégories de ressources :
– humaines (ex: corps de métier, compétence, individu,...)
– matérielles (ex : M3 de béton, banc d'essais, ...)
– financières
– ...
• Consommables, non consommables
• Alternatives
• Basé sur le planning projet
• Un potentiel de disponibilité
• Pour quoi faire ?
• Quel périmètre ?
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Gestion des ressources : plan de charge
• Déclaration des besoins en ressource :
– profil linéaire
– profil particulier
– plusieurs ressources possibles par tâche
• Déclaration des disponibilités
• Plan de charge :
– choix de la ou des ressources
– fenêtre de temps
– position des activités par rapport à leurs dates ( plus tôt, plus
tard)
– période de représentation
Moroccan Certification Center
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Gestion des ressources : plan de charge
1
2
A
3
4
5
6
7
8
9
10
2 techniciens
11
12
13
3 Techniciens disponibles
B
1 technicien
C
1 technicien
D
Quantité de
Techniciens
2 techniciens
E
1 technicien
4
Sur-charge
3
Sous-charge
2
1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Moroccan Certification Center
11
12
13
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Gestion des coûts
•
•
•
Le budget (CBTP: Coût Budgété du Travail Prévu)
– valorisation des ressources : tables de taux
– coûts non liés aux ressources (ex: sous-traitance, frais divers,
provisions, etc...)
Le réalisé ou effectué (CRTE: Coût Réel du Travail Effectué)
– lié à l'utilisation des ressources : nécessité d'un système de saisie des
temps passés
Le Coût Budgété du Travail Effectué (CBTE) ou Valeur Budgétée du
Travail Réalisé
– en général : % avancement technique * budget
• % avancement technique
• % avancement technique plafonné
• jalons
• début - fin pondérés
• automatique
• etc...
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Gestion des coûts : les écarts
F
Date de mise à jour
CBTP
CBTE
Ecart Délai
Ecart Coût
CBTP : Coût Budgété du Travail Prévu
CRTE : Coût Réel du Travail Effectué
CBTE : Coût Budgété du Travail Réalisé
CRTE
t
t
Ecart coût : CBTE -CRTE
Ecart délai : CBTE - CBTP
Gestion des coûts : indices de performance
Indice de performance
en délai :
Indice de performance
en coûts :
CBTE
CBTP
CBTE
CRTE
1
DELAI
>1
Favorable
1
<1
>1
Défavorable
COUT
Gestion des coûts : reste à faire
F
Date de mise à jour
Budget
Prévision à
l'achèvement
CBTE
Reste à faire
Réalisé
t
Prévision à l'achèvement :
Budget à fin / Indice de performance en coûts
Réalisé + ( Budget à fin - Budget à ce jour )
Réalisé + ( Budget à fin - CBTE)
...
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Définitions
•
•
•
Risque : événement dont l'apparition n'est pas certaine et dont la
manifestation est susceptible d'engendrer des dommages sur le projet.
Gestion des risques : méthodes et outils permettant de conduire un projet
sans dépasser un niveau acceptable de risques.
Caractéristiques :
– Phase du processus
Niveau de risque
– Type (financier, technique, humain, ...)
– Causes
– Impacts (coûts, délais, spécifications, ...)
Temps
– Gravité
– Probabilité
– Actions de maîtrise (surveillance, plan d'actions, solution de repli, ...)
– Période active
– Etat (latent, apparu, disparu, ...)
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Démarche
• Identification
– Questionnaires
– Organigramme des tâches
– Expérience
– Exigences (clauses techniques, financières,
... du contrat)
– Planning (chemin critique, ...)
– Brainstorming
Liste des
risques du
projet
Fiche de risques
Fiche de suivi des risques
Grille d ’analyse et/ou liste de risques types
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Démarche (suite)
 Priorités
ATTENTION : Subjectivité des appréciations
 pondération des risques
POIDS = GRAVITE x PROBABILITE
Gravité
Gravité
3
6
9
Majeur
Critique
Critique
Inacceptable
2
4
6
Moyen
Significatif
Tolérable
Critique
1
2
3
Faible
Mineur
Significatif
Tolérable
Moyen
Majeur
20 %
80 %
Probabilité
Faible
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Probabilité
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Démarche (suite)
Identification
Pondération
Plan d ’actions
Elimination
Transfert
Partage
Assurance
Réduction
Plan de « réaction »
Délais
Mesures
d ’impacts sur
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Ressources
Coûts Performance
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CLOTURE
Moroccan Certification Center
M.ABDERRAZAQ 2016
Les enjeux de la conclusion du projet
•
Facturer les livrables finaux !
•
S’assurer de la satisfaction finale du client
•
Délivrer des recommandations
•
Passer le relais au client (autonomie des utilisateurs) à la maintenance
•
Ne plus être « pollué » par des queues de projet
•
Évaluer la performance du projet
Coûts
Délais
Qualité
•
Capitaliser l’expérience
•
Reconnaître les efforts des intervenants
… Faire la fête
Savoir conclure au bon moment
•
Les objectifs et résultats escomptés du projet sont atteints ?
•
Les bénéficiaires (utilisateurs, cibles) sont autonomes : les TSF ont été
faits (documentation, maîtrise des processus…)
•
Le projet occupe désormais moins de 5% de mon temps
•
Le top management considère le projet comme achevé
•
Les problèmes et questions qui se posent désormais n ’étaient pas dans
la définition initiale du projet
Moroccan Certification Center
M.ABDERRAZAQ 2016
Processus
1
Que devons-nous transférer, à qui,
quand et comment ?
TRANSFERT
2
Les résultats et le produit du projet
sont-ils stables et pérennes ?
PERIODE D’OBSERVATION
3
Pouvons-nous réceptionner
définitivement le projet ?
4
Quel bilan pouvons-nous tirer ?
RECEPTION DEFINITIVE
Moroccan Certification Center
BILAN DU PROJET
M.ABDERRAZAQ 2016
Moroccan Certification Center
Iman Center, Avenue des FAR , Bureau 2
www.groupe-eclisse.com – [email protected]
TEL 0522440105