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PPT EQUIPE 3

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Présentation d’Audit Qualité
Equipe 3
Encadré par M. ELMBARKI
PROCESSUS DIRECTION
GENERALE
Procédures qualité d’amélioration
continue
1-
Non-conformité et action corrective :
Pour limiter les non-conformités on se focalise sur le point de l’amélioration continue (actions correctives, actions
préventives, action de progrès PDCA) en relation avec le chapitre 10 de la norme ISO 9001 : 2015.
Par l’outil Excel on a créé un programme qui nous permet de gérer l’ensemble des actions d’amélioration (actions
correctives et actions de progrès) qui englobe tous les exigences de la norme.
Plan
Act
DO
check
Procédures qualité d’amélioration
continue

Prendre en compte les conséquences et l’établissement d’un plan d’action :

Ce programme prend en compte les conséquences des non-conformités, ainsi que l’établissement d’un plan d’action qui
correspond à chaque action mis en place.

Ainsi que le responsable de l’amélioration continue de cette non-conformité et le temps de la réalisation de l’action
corrective.

Le suivi des actions correctives :

Le programme nous permet de suivre l’état d’avancement des actions correctives, ainsi que le nombre des actions mis en
place pour chaque non-conformité.
RISQUES DU PROCESSUS PRODUCTION SELON LA
METHODE AMDEC
Evaluation
Traitement
Risques identifiés
Occurrence
Gravité
Niveau
Actions
Manque de synchronisation / Complémentarité
des pilotes de processus
Mettre en place plus de réunions de mise au point de l'état d'avancement
Non atteinte des objectifs / Ecart important entre
les objectifs atteints et voulus
Mettre en œuvre un suivi de chaque décision prise par rapport à un objectif voulu.
Non implication des collaborateurs
Arriver à faire des compromis soit avec les fournisseurs ou les clients, et arriver à se mettre
d'accord sur des actions favorsant les 2 côtés.
Insatisfaction du personnel
Agir en matière de motivation ( Prime, augmentation, formation…)
Insatisfaction des parties interessées
Arriver à faire des compromis soit avec les fournisseurs ou les clients, et arriver à se mettre
d'accord sur des actions favorsant les 2 côtés.
Non compréhension de la norme
S'informer bien comme il le faut avant de prendre chaque décision par rapport à la norme, car
c'est une référence indispensable en matière de gestion de l'entreprise.
Mauvaise diffusion d'information
Mettre en œuvre des outils pour mieux coordonner.
Importation des documents non pertinents
(Principe n°6)
Séléctionner méticuleusement les supports et informations documentées avant de les utiliser
en matière de gestion et pilotage
Plan d’action du processus du
pilotage/Management
TABLEAU DE BORD PROCESSUS DG
N°
Indicateurs
Ecart sur le chiffre d’affaire
Méthode de calcul
CA budgétisé/ CA réalisé
Fréquence de la
mesure
Frais financiers
Frais budgétisé- Frais réalisé
Mensuelle
Délai de réglement fournisseurs
La date de règlement de la facture Frs
Mensuelle
3
Nbre de factures traitées
4
Taux de conformité
100%
95%
5%
90%
80 %
10%
A l’échéance
Retard de réglement
x
2%
0.5%
1.5%
70%
60%
10%
10 produits par
heure
10,5 produits par
heure
0.5 produits par heure
95%
80 %
-15%
Trimestrielle
5
6
Ecart
Trimestrielle
Nbre traitées/Nbre total
Nombre de d’anomalies dans
l’applications des procédures
financiéres
Suivi et Contrôle
Réalisation
Mensuelle
1
2
Objectifs
planifiés
0
Le taux d’independance
financiére
Capitaux propre/Dettes de financement
Le coût de stockage
Cout total-prix d’achat-cout de lancement
Mensuelle
Mensuelle
7
Taux de productivité par poste La quantité de produits traités par rapport au
8
9
Mensuelle
heures de fonctionnement
Fiabilité des plannings et des
prévisions
(Production réalisée / production prévue)
x 100
Trimestrielle
Observations
TABLEAU DE BORD PROCESSUS DG
abilité des plannings et des prévisions
aux de produits non conformes
aux de rebut
(Production réalisée / production prévue) x 100
(Nombre de produits non conformes / production totale) x 100
Trimestrielle
95%
80 %
-15%
5%
6%
1%
2%
0.5%
1.5%
12
9
3
7 heures
5.25 heures
+ 1.75 heures
10 heures
5 heures
5 heures
85 %
90 %
5%
95 %
94%
1%
20 %
22%
22%
75 %
50%
25%
100 %
100%
0
-0,33M
Trimestrielle
Trimestrielle
(Nombre de rebut / volume total de la production) x 100
ombre de réclamations clients /pdt
on conformes
Le total des réclamations clients sur la qualité des produits
apacité de production inutilisée
Volume standard disponible – volume utilisé
urée des arrêts par équipement
Le total du temps d’arrêt des équipements
Mensuelle
mploi des équipements
(Temps total réel de production / temps total théorique de production) x
100
Mensuelle
Produits finis conformes / production totale) x 100
Mensuelle
Trimestrielle
Mensuelle
abilité des équipements
aux des Nouvelles recrues
Le nombre de nouvelles recrues / le total du personnel
aux de réalisation des formations
Nombre de formations réalisées/ nombre de formations prévues
aux de réalisation des formations des
ouvelles recrues
Taux de réalisation des formations des nouvelles recrues / nombre de
nouvelles recrues
Annuelle
Annuelle
Annuelle
hiffre d'affaire
Prix de vente* Quantité vendue
Mensuelle
2M
1,67M
ommande moyenne
(CA / nombre des commandes)*100
Mensuelle
4%
4%
0%
CA – coût d’achat
Mensuelle
1,5M
1,3M
-0,2M
Prix de vente* Quantité vendue (par chaque vendeur)
Mensuelle
5m
5,3m
+0,3m
Nombre des commandes annulées / le nombre des commandes
Mensuelle
0
1
+1%
35%
40%
+5%
2%
0,5%
+1,5%
5m
5m
0m
0%
5%
-5%
Marge dégagée
A par vendeur
ombre de commandes annulées
aux de nvx clients
des impayés
A / famille de produits
aux des réclamations clients
(Nombre des clients en t1 – Nombre des clients en t0)/ Nombre des clients
en t0
Annuelle
Les pertes / CA
Annuelle
Prix de vente (par famille de produits)*Quantité vendue (par famille de
produits)
Mensuelle
Nombre des réclamations reçues/ Nombre des commandes totales
Mensuelle
TABLEAU DE BORD PROCESSUS DG
29
Délai de résolution des problèmes
SAV
Taux de réalisation des études prospectives
Date de résolution – Date de réclamation
Mensuelle
Nbr des études réalisés / nbr des dossiers d’études
programmés
3 études par semaine
Taux de respect des délais de réalisation
des études prospectives
Nbr d’études prospectives réalisés dans les délais / nbr de
dossiers réalisés
32
35
Taux de satisfaction client
Le pourcentage des clients satisfait
Nombre de réclamations de nonconformité clients
Le nombre des non-conformités déclarées par nos clients
Nombre de corrections dans la
conception du SMQ
Le nombre des corrections du SMQ
Taux de réalisation des actions
correctives
Ecart nul grâce à la
disponibilité des ressources
nécessaires
Analyse plus approfondie et
prévisionnelle
Réalisation du projet
avec un montant qui
dépasse la limite
financière prévue
Ecart remarquable au en
terme financier dû à une
étude insuffisante
Etablir le diagnostic SWOT et PESTEL
chaque 2mois
Définir la performance
de l’entreprise avec une
réalisation de 4/5
3/5 est le taux de
réalisation des projets
par an
Changement de
l’environnement et de la
structure organisationnelle
96%
1%
5 réclamations
3
2
10 corrections
15 corrections
+5
95 %
90%
-5%
Mensuelle
95%
Trimestrielle
Mensuelle
36
37
Réalisation de chaque
projet au bout de 2
mois
2/3 par an
Nbr de projets planifiés par an sur nbr de projets réalisés
par an
33
Ecart de 30% dû aux
changements de
l’environnement
¾ par trimestre
Le respect des
enveloppes financières
Taux de réalisation des projets par an
Réalisation de 60%
des projets planifiés
Le maintien des stratégies adoptées
La mise en œuvre des
projets innovants dans
un délai prévu
Nbr de projets réalisés dans la limite de l’enveloppe
financière /nbr total des projets réalisés
-1 %-&
Toute l’année
31
Taux de respect des projets réalisés dans
les limites de l’enveloppe financière
4
La mise à jour de l’analyse SWOT
Planification des
nouveaux projets aux
horizons de 90%
30
34
3
Nombre d’actions réalisées/ nombre de d’actions prévues
Trimestrielle
TABLEAU DE BORD PROCESSUS DG
Taux de disponibilité des
équipements
Total des équipements disponibles
38
39
Taux de réalisation des
objectifs fixés.
Objectifs réalisés/ total des objectifs fixés
ROI
40
Trimestrielle
90%
-10%
Mensuelle
8
8
0
Objectif Réalisé
Bénéfices de l’investissement/ coût de
l’investissement
Annuelle
75%
65%
-10%
Mise en place des actions
d’amélioration
Cout de risque
Total de différents risques
Annuelle
3%
4%
+1%
Bien analyser les principes
de la norme concernant
l’approche par les risques
Coûts de la non qualité
Coûts de Non Qualité = Coût de
prévention + Coût de détection+ Coût
de défaillance interne+ Coût de
défaillance externe+ Coût du préjudice
commercial+ Coût de remplacement
Trimestrielle
2%
6%
+4%
Faire appel à un audit
qualité performant
Taux de réalisation des
demandes
Nbr des demandes réalisées/Nbr total des
demandes
Mensuelle
100%
80%
20%
établir les plannings dans le
temps et dans l'espace des
travaux de maintenance
Taux de réalisation des
travaux du quotidien
Nombre de réalisation / total des travaux
à réaliser
Journaliere
80%
70%
10%
Mise en place des actions
d’amélioration
41
42
43
44
Assurer la préparation
des travaux
100%
Rédigé par
Nom et Prénom
BENLARBI DELAI Yousra
Vérifié par
Approuvé par
BOUYAHYAOUI Khadija
BENLARBI DELAI Yousra
Date
01/11/2018
03/11/2018
03/11/2018
Signature
Direction Générale
Responsible Qualité
Direction Générale
Date de mise en application
03/11/2018
PROCESSUS QUALITE
FICHE DE POSTE
1-Intitulé du processus:
Gestion du système de management de la qualité
3-Objectif du processus:
- Gérer et pérenniser le SMQ
-Répondre aux exigences de l'ISO 9001
-Audits internes.
-Analyse des besoins et des défaillances.
4-Fournisseur:
Processus et Politique qualité
- Clients de l'association et partenaires.
6-Eléments d'entrée:
-Référentiel ISO 9001 : Politique qualité - Enquête de satisfaction.
2-Respnsable du processus:
BOUYAHYAOUI Khadija
5-Client:
Processus de gestion des ressources.
7-Eléments de sortie :
-SMQ (liste des documents et enregistrements)
- SMQ (revues annuelles du processus)
- Réunions qualité mensuelles.
Faire fonctionner les processus par les pilotes
Mettre à disposition les outils aux pilotes de processus
Définir les processus nécessaires à l’entreprise
8-étapes du processus:
9-Moyens et ressources:
-Manuel qualité.
-Politique interne.
10-Indicateurs de performance:
-Engagement pour la performance.
- Taux de satisfaction des participants lors des évaluations (perception).
-Taux de participation dans les actions d’amélioration.
11-Documents associés:
Définir les processus
nécessaires à l’entreprise
Mettre à disposition les outils aux
pilotes de processus
Faire fonctionner les
processus par les pilotes
Cartographie du processus
ROUE D’AMELIORATION CONTINUE
•Identifier et formaliser les
problèmes existants à
resoudre
•definir les objectifs de
qualité à atteindre
•etablir les ressources à
mettre en oeuvre
•sensibiliser et mobiliser les
differents collborateurs
impliqués dans le projet
•rediger un cahier de charge
,estimer les couts,realiser un
planning
Planification
Amélioration
•rediger un guide bonnes
pratiques
•mettre a jour les procédures
•si les actions menees n'ont
pas aboutit chosir de
redemarrer le cycle en
conservant l'objectif ainsi
que la procedure , ou en les
adaptant en fonction de
nouveaux points
d'intervention identifiés
Réalisation et
Développement
•une fois la solution
plannifiée, elle est mise
en oeuvre le deploiment
peut etre assuré par:les
collboraturs concernés,
le manager lui meme
•s'il a recours a la
deleguation, le
responsabledoit toutefois
s'assurer que le le plan
d'action élaboré par ses
soins est bien compris et
deployé selon les
modalités prevues
Contrôle
• mesurer les resultats
obtenus au terme de la
mise en oeuvre
• comparer les resultats
relevés aux objectifs
préalablement
attendus pour evaluer
l'fficacité de la solution
PARTIES PRENANTES ET LEURS
ATTENTES
Exigences et Attentes
4.2 Parties intéressées
Qualité des produits
Rapport qualité-prix
Le respect des délais de livraison
Clients
Communication
L’écoute
La disponibilité
Les réponses aux demandes et réclamations
Actionnaires ou associés
Dividendes
Gain de fin d’exercice
Salaire convenable
Environnement et conditions de travail convenables
Rémunérations
Charges sociales
Evolution de carrière
Personnel
Reconnaissance de leurs compétences
Primes
Responsabilités
Motivation
Engagement dans la prise de décision
formations
Le respect des délais de payement
Achats importants
Fournisseurs
Meilleure transparence de la chaine d’approvisionnement (meilleure maîtrise des risques sociaux, environnementaux, sanitaires, droits humains, réputation …)
Fidélisation
Traçabilité
Banques
rembourser Les emprunts et payer les intérêts dus.
Respecter les délais de remboursement
Impôts et taxes
Etat et collectivités territoriales
La création d’emplois
Préservation de l’environnement
La lutte contre la corruption
Les ONG
Le respect des droits de l’Homme
La protection de l’environnement
Réduction des gaz à effet de serre
Environnement
Le recyclage
Économie d’énergie
Économie d’eau et de matières premières
Tableau de bord du processus
E
c
a
r
t
R
é
a
l
i
s
Indicateur de performance
Oa
bt
ji
eo
cn
t
i
f
P
é
r
i
o
d
i
c
i
t
é
P
r
o
c
e
s
s
u
s
Objectifs Qualité
Pilote
Satisfaction Client
Travail sans erreur
Travail sans erreur
Amélioration
Continue
Nombre de réclamations externes
P7
Directeur Commercial
Mois
Taux de satisfaction client
P7
Directeur Commercial
Mois
Nombre de réclamations internes
P7/P6
Directeur Commercial
Directeur de Production
Mois
Taux de service
P7
Directeur Commercial
Mois
Taux de respect des délais de réponse aux réclamations des clients
P7
Directeur Commercial
Mois
Nombre d’enquêtes clients réalisées
P7
Directeur Commercial
Mois
Temps d'arrêt de la production suite au manque de matières premières
P6
Directeur de Production
Mois
Taux d'écart entre stock physique et système
P6
Directeur de Production
Mois
Temps d'arrêt de la production suite aux systèmes informatiques
P6
Directeur de Production
Mois
Temps d'arrêt de la production suite aux pannes des panneaux
P6
Directeur de Production
Mois
Temps d’arrêt de la production suite aux pannes des machines
P6
Directeur de Production
Mois
Le stock mort
P6
Directeur de Production
Mois
Stock de sécurité
P6
Directeur de Production
Mois
Nombres des réclamations client au niveau logistique
P6
Directeur de Production
Mois
Résultats d’audit de produit
Coûts de la non-qualité
P7
P2
P3
P4
Directeur de Production
Audit Interne
Contrôle de Gestion
Qualité
Mois
Respect de la planification de la trésorerie
P5
DAF
Mois
Respect des délais de transmission des Reporting
P3
Contrôle de Gestion
Mois
Coût estimé / Coût réel
P5
DAF
Mois
Taux de réalisation du plan de formation
P8
DRH
Trimestre
Taux de réalisation des actions suite aux audits interne
P2
P6
Audit Interne
Tous les processus
Production
Semestre
Réduire le coût d'achat
Taux de réalisation des actions suite aux projets
P1
Direction Générale
Mois
Tous les processus
Mois
Le taux de réalisation des actions SOS audit
Taux de respect du planning de la maintenance préventive
P4
Qualité
Nombre d’enquêtes clients réalisées
P7
Commercial
Approuvé par :
Rédigé par :
Vérifié par :
Directeur Qualité
Directeur Qualité
Direction Générale
BOUYAHYAOUI KHADIJA
BOUYAHYAOUI KHADIJA
BELARBI DELAI YOUSRA
Mois
Mois
Trimestre
Révisions
Date
Nature de la modification
Version
Nombre d’études de Marché réalisées
Nombre d‘AMDEC réalisés
P4
Gestion des risques
Qualité
P7
P4
P1
Trimestre
Commercial
Qualité
Direction Générale
Semestre
PLAN D’ACTION
Suivi & Clôture
N°
Origine
Analyse de(s) cause(s)
Action(s)
Responsable
Délai de Traitement
Oui
1
Rédiger un manuel qualité
1-diagnostic qualité
resp qualité
2
optimiser la performance Qualité
manque de documentation
3
2-
4
3-Faible communication avec les clients
7
5,1,2Orientation client:
2 MOIS
1 modification de la politique qualité
1-faible écoute du client
exigence 7.4
vresp qualité
Rediger une PROCEDURE DE MAITRISE DE LA DOCUMENTATION
resp qualité
1mois
améliorer la qualité du produit en adéquation avec exigences des clients
resp qualité
1 MOIS
recuillir les remarques clients diffusés sur les reseaux sociaux et diffents support de communication
resp qualité
1 semaine
menaer des entretiens directs dans les rayons des supermarchés
resp qualité
1 semaine
améliorer la qualité interne des produits
resp qualité
2 mois
intégrer de nouvelles methodes pour attirer la partie non satisfaites
resp qualité
2 aroems
des clients
resp qualité
revoir les prix et les aligner aux données
resp qualité
recuillies
resp qualité
amélioer la communication externe: en créant des plateforme
resp qualité
interactives avec les clients
resp qualité
1 mois
2 semaines
charger 2 qualiticiens pour la gestion des interactions avec
1 semaine
resp qualité
les clients
exigence8.2;1
charger 2 qualiticiens pour obtenir les retours d'information des clients
exigencE8.2;2
affecter la charge de répondre aux réclamations au 2 qualiticiens désignés
exigence 8.2.3
établir une revue incluant les exigences spécifiées par le client
resp qualité
1 semaines
resp qualité
1 semaine
resp qualité
1mois
et aussi celles relatives a la livraison et aux activités après livraison
confirmation des exigences clients avant être acceptées si elles
resp qualité
ne sont pas fournies sous forme documentées
exigence8.3.2
conservation de la documentation concernant toute nouvelle exigence
resp qualité
1 mois
impliquer les clients dans le processus de conception et développement
resp qualité
1 semaine
prendre en compte le niveau de maitrise du processus de conception et de développement attendu par le client
resp qualité
exigence 8.5.5
prendre en compte les exigences des clients lors de la détermination l'étendue des activités après livraison
exigence 8.7.1
identifier les produits non conformes détectées après livraison des services
l'information du client
exigence 9.1.2
surveiller la perception des clients sur le niveau de satisfaction de leurs besoins et attentes
3 semaines
resp qualité
4 semaines
2 semaines
resp qualité
resp qualité
1 semaine
1 mois
grâce aux :
enquête qui seront menées auprès des clients
les retours d'information sur es produits livrés
réunions avec les clients
analyse de la part de marché des compliments des réclamations au titre
resp qualité
1 semaine
de la garantie et des rapports émanant des distributeurs
evaluer niveau de satisfaction des clients
resp qualité
1 mois
en ajoutant les besoins relevés
la revue de direction
besoin en ressources
recrutement de personnel: 2 manager qualité
1 mois
formation de SMQ :3 POUR DES FORMATION spécifiques
1 mois
Observation
Efficacité
Date
Non
MATRICE DES INTERACTIONS
DP°
DS
DG
Procédures,
Inventaire
matériel, PAP,
TDB, AMDEC
Rapport des
pannes et
interventions
Rapport sur les spécificités de machines,
DQ
DRH
DHS
E
DL
Procédure, Rapport sur l’entreposage, fiche
de manutention
Financement
Procédures, Reporting,
PAP
DM
Rapport d’audit interne, politique
qualité, Fiche de non-conformité,
Plannings des AI
Rapport de la revue de direction, Resultat
des audits internes, Plan d’Actions
d’améliorations
DFC
DCM
PROCESSUS
RESSOURCES
HUMAINES
Travaux réalisés













Fiche de poste (descriptive et avec PCDA)
Les objectifs SMART
La matrice des interactions
L’analyse SWOT
Les risques et opportunités du processus
L’analyse des risques et défaillances par la méthode AMDEC
Le plan d’action processus
Le tableau de bord
Les Informations documentés : procédures et enregistrements
Le logigramme du processus
Le plan de formation
Le questionnaire qualité
Le rapport d’audit interne processus
Le meilleur moyen de faire aboutir un projet, c’est de veiller à ce que les
objectifs qu’il vise soient définis de façon claire et faciles à appréhender. Les
objectifs SMART renvoient à un certain nombre de critères que voici :
Et qui dit objectifs, dit risques:
Et donc, après avoir identifié les risques et fixé ses objectifs. On doit
en établir les indicateurs de suivi et de performance
Du suivi des performances vers la démarche
de l’amélioration continue
Une vérification du respect des rôles, responsabilités et
autorités
Rédaction d’un bilan et rapport du
processus de manière périodique
Aussitôt le respect des procédures
PROCESSUS PRODUCTION
Fiche d’identification du processus
Travaux réalisés

Fiche de poste (descriptive et avec PCDA)

Fiche d’identification du processus

Matrice des interactions

Les objectifs SMART

L’analyse SWOT du processus production

Les risques et opportunités du processus

L’analyse des risques et défaillances par la méthode AMDEC

Le plan d’action processus

Le tableau de bord processus

Les Informations documentés : procédures et enregistrements

Trois fiches de procédure : procédure de gestion de matière première,
procédure de production, procédure de maintenance préventive et
corrective.

Le rapport d’audit interne

Le rapport de revue de direction
Voici la fiche de poste du service production selon
la méthode PDCA
Les objectifs SMART du processus
production
Le processus production fixe les objectifs suivants :
 Diminuer le nombre d’heures de pannes des machines de 15%
 Augmenter le taux de conformité des produits de 10%
 Augmenter la production de 7% par rapport à l’exercice précédent
 Diminuer le Nombre d’arrêts des machines dus aux ruptures de 80%
 Réduire la somme des coûts liés au cycle de production de 5%
 Diminuer la durée moyenne de production par produit de 5%
 Réaliser des diagnostics des machines chaque mois
Analyse AMDEC du processus production nous a permis de déceler les
défaillances et les actions de prévention convenable
Analyse AMDEC du processus production ( suite)
L'analyse du tableau de bord nous permet de constater que les objectifs sont presque
atteints, pour la plus part des indicateurs sauf pour le taux d’arrêt dus aux ruptures et
pour la fiabilité des plannings et des prévisions qui sont de 15%
Tableau de bord du processus production (suite)
Les non conformités soulevés
Axes d’améliorations
Processus commercial
Fiche d’identification processus
1-Intitulé du processus: - Processus de la fonction marketing commercial
2-Respnsable du processus: BOUDERHAM Sara
3-Objectif du processus:
Animer le portefeuille des clients
•
Ouvrir de nouveaux comptes clients
•
Animer les outils de communication
4-Fournisseur: - Direction - Fonction Audit et Gestion - Fonction
Commerciale - Fonction de l'Etude de Marché
5-Client: - Direction - Fonction R&D Fonction Marketing - Fonction Commercial
7-Eléments de sortie
Offre de projet d’accompagnement contrat
Support de communication
6-Eléments d'entrée :
politique qualité
objectif mécaniques et qualitatifs
nouvelle prestation de service
demande d’accompagnement
prospecti
on
négociati
on
qualific
ation
Première
proposition
conclusion
suivi
Apres
vente
Travaux réalisés

Fiche de poste (descriptive et avec PCDA)

Fiche d’identification du processus

Matrice des interactions

Les objectifs SMART

L’analyse SWOT du processus production

Les risques et opportunités du processus

L’analyse des risques et défaillances par la méthode AMDEC

Le plan d’action processus

Le tableau de bord processus

Les Informations documentés : procédures et enregistrements

Trois fiches de procédure : procédure de gestion de matière première,
procédure de production, procédure de maintenance préventive et
corrective.

Le rapport d’audit interne

Le rapport de revue de direction
Fiche poste selon PDCA
•Identifier et formaliser les
problèmes existants à
resoudre
•definir les objectifs de qualité
à atteindre
•etablir les ressources à mettre
en oeuvre
•sensibiliser et mobiliser les
differents collborateurs
impliqués dans le projet
•rediger un cahier de charge
,estimer les couts,realiser un
planning
Planification
Amélioration
•rediger un guide bonnes pratiques
•mettre a jour les procédures
•si les actions menees n'ont
pas aboutit chosir de
redemarrer le cycle en
conservant l'objectif ainsi
que la procedure , ou en les
adaptant en fonction de
nouveaux points
d'intervention identifiés
Réalisation et
Développement
•une fois la solution
plannifiée, elle est mise
en oeuvre le deploiment
peut etre assuré par:les
collboraturs concernés, le
manager lui meme
•s'il a recours a la
deleguation, le
responsabledoit toutefois
s'assurer que le le plan
d'action élaboré par ses
soins est bien compris et
deployé selon les
modalités prevues
Contrôle
• mesurer les resultats
obtenus au terme de la
mise en oeuvre
• comparer les resultats
relevés aux objectifs
préalablement attendus
pour evaluer l'fficacité
de la solution
ANALYSE AMDEC PROCESSUS
COMMERCIAL
évaluation
5
6
client très
insatisfait
5
5
10
animation
hebdomadaire des
offres à réaliser afin
de garantir la date de
250 la remise
l'offre est remise
tardivement au
perte des
client
affaires
la date de
remise de l'offre
n'est pas calée
par le
commercial
7
1
8
une vérification de la
56 date de remise
L'offre n'est pas
remise dans les
l'offre de prix temps
prises
Surveillance
quotidienne pour
identifier les dates de
remise d'offre non
surveillance
60 validées par le client quotidienne
l'animation des
demandes de
prix n'est pas
réalisée à ce jour
nouvelle
criticité
2
gravité
recommandées
occurrence
non détermination
de la date de remise
de l'offre
détection
l'offre n'a jamais
été remise au
client
client insatisfait
résultats
criticité
cause possible de
défaillance
gravité
effet de
défaillance
occurrence
mode de
défaillance
potentielle
détection
opération du
processus
actions préventives
1
3
5
15
animation
hebdomadaire des
offres
2
2
10
40
vérification
hebdomadaires
1
1
5
5
TABLEAU DE BORD
N° Indicateur
1
Formule
Fréquence de mesure
Fréquence
d'analyse
chiffre d 'affaires réalisé/ chiffre d’affaire prévu
chaque mois
chaque trimestre
2
commande moyenne réalisée/commande moyenne attendue
chaque mois
chaque trimestre
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
marge dégagée réalisée/marge dégagée prévue
chaque trimestre
chaque trimestre
nombre de commande annulés/nombre de commandes totales
chaque trimestre
chaque trimestre
nombre de nouveaux clients/nombre totale de clients
chaque année
pourcentage d'impayés par rapport au chiffre d'affaire réalisé
chaque mois
chaque trimestre
répartition du chiffre d'affaire par famille de produits
chaque année
chaque année
nombre de réclamations clients
chaque mois
chaque trimestre
nombre de problèmes pris en charge
chaque mois
chaque trimestre
délais de résolution des problèmes
chaque trimestre
chaque trimestre
taux de réparation
chaque mois
chaque trimestre
taux de fidélisation:(nombre de clients ayant commandés 2 fois et
plus/nombre de clients total )fois 100
chaque trimestre
chaque trimestre
taux d'attrition (nombre de clients perdus/nombre de clients
total)fois 100
chaque trimestre
chaque trimestre
chaque année
Objectif
Réalisation
Ecart
Actions
corrective
s
Prohédure veille commerciale
objectifs
Domaine d’application
responsabilité
Déroulement du processus de prospection
Cette procedure decrit les etapes pour assurer la veille
commerciale
Lors de la gestion de la concurrence
La fonction commerciale et marketing est chargée du suivi et de
l’application de cette procédure





Sélectionner : il faut choisir ses canaux : alertes, réseaux
sociaux professionnels et personnels, flux RSS (si possible
via des agrégateurs de flux), des outils comme Google
News ou les moteurs de recherche.
Analyser et traiter : il faut impérativement synthétiser
toutes ces informations pour les rendre exploitables
Diffuser : il faut communiquer sur les résultats via des
newsletters ou des rapports/résumés. Une veille est
inutile si personne n’en connait l’existence.
Capitaliser : il s’agit de centraliser la connaissance dans des
bases de connaissance pour la partager et la faire fructifier.
Évaluer: il s’agit de comparer les résultats de la veille aux
objectifs initiaux et de procéder aux ajustements
nécessaires. La prise de feedback auprès des différentes
équipes quant à l’utilité des résultats de la veille produite
est une bonne pratique. Il ne faut pas oublier que la veille
est au service de l’entreprise et qu’elle doit par
conséquent être utile aux différentes équipes.
Procédure communication
Objectif
Cette procedure decrit les etapes pour assurer une communication efficace
Domaines d’application
Applicable pour la collecte et l’echange d’informations commerciales
Responsabilités
La fonction commerciale et marketing est chargée du suivi et de l’application de cette procédure
Deroulemenr du processus deprospection
1 definition du mandat
2analyse de la situation
3Définir les objectifs
4. Le public cible
5. L’axe de communication
6. Établir une stratégie de communication
7. Déterminer les moyens
8. Élaborer le message
9. Budget
10. Évaluer les résultats
Procédure promotion
objectifs
L'objectif de cette procedure de promotion à attirer davantage
l'attention du consommateur en s'efforçant de faire mieux
connaître, de faire mieux apprécier, et de faire acheter le produit.
Domaine d’application
Applicable pour faire connaitre els produits aux clients
responsabilité
La fonction commerciale et marketing est chargée du suivi et de l’application de
cette procédure
Déroulement du processus de prospection
choix de l’intitulé et de la durée de la promotion ;
choix des articles à promouvoir et du budget requis pour disposer des moyens
nécessaires et suffisants propres à obtenir les résultats escomptés ;
mise en place de la promotion en précisant l’emplacement de chaque produit
(une attention particulière au merchandising doit être menée dans le cas
de la promotion en libre-service ;
communication autour de la promotion. Prévoir les actions à réaliser (publicité,
média, etc) pour toucher le plus grand nombre de clients potentiels
quant à la promotion ;
rentabilité de l'action promotionnelle (récapitulatif des dépenses et des recettes
prévisionnelles).
Les non conformités soulevés
Axes d’améliorations
PROCESSUS SUPPORT /
INFRSTRUCTURE / MAINTENANCE
Travaux réalisés


















Fiche de poste (descriptive et avec PCDA)
Les objectifs SMART
La matrice des interactions
L’analyse SWOT
Les risques et opportunités du processus
L’analyse des risques et défaillances par la méthode AMDEC
Le plan d’action processus
Le tableau de bord
Le diagramme de GANTT
Les Informations documentés : procédures et enregistrements
La fiche de procédure infrastructure
La fiche de procédure maintenance
La liste des vérifications
Le plan de maintenance
Le questionnaire d’audit
Le rapport d’audit interne
Le rapport de revue de direction
Les PV de réunions
Les
principaux
points
d’évolution
Au niveau de l’analyse SWOT du processus :
FORCE
FAIBLESSE
Equipe compétente
Coût des équipements
Efficacité des entretiens
Coût des pannes
Rapidité d'interventions
Coût des arrêts longs
Formation et information du
personnel sur les équipements neufs
La non-maîtrise de la manipulation
des machines
Bon climat social
Manque de directives
Manque de prévention entre les
erreurs et les risques
SWOT
OPPORTUNITE
•Satisfaire les attentes du client
Avoir une bonne qualité des
équipements
Avoir un choix de fournisseurs en
terme de machines
Un marché moins compétitif
Fournisseur loyal ,ponctuel ,
efficace et efficient
MENACES
•Qualité médiocre des fournisseurs
Faible veille stratégique
Non sécurité de l'information interne
Concurrents forts flexibles ,
préventifs et à l'écoute
 L'entreprise a pu maitriser les coûts des équipements et les coûts
de pannes en diminuant le nombre de panne .
 De même le personnel a connu un recul au niveau des
compétences donc ce points fort s'est transformé en point faible (
manque de compétences).
Analyse des indicateurs et réalisation des
objectifs qualité
Indicateurs
Formule
Réalisation
Objectif
% de Réalisation
Temps moyens entre pannes
Somme des durées de fonctionnement-durée
de pannes /nombre de pannes
4 mois
6 mois
66%
Taux de respect du planning de
vérification de l'état des
équipement
Nombre de taches respecté /nombre total de
taches
90%
100%
90%
Nombre de réclamations des
utilisateurs finaux
Nombre total de réclamation
15
10
66%
Indice de fiabilité
Somme des Temps de Bon Fonctionnement /
nombre de défaillances
8
100%
90%
Coût de non qualité
Coûts de Non Qualité = Coût de prévention +
Coût de détection+ Coût de défaillance
interne+ Coût de défaillance externe+ Coût du
préjudice commercial+ Coût de remplacement
-4%
Diminution
de 6%
66%
Taux de disponibilité
Disponibilité = MTBF / ( MTTR + MTBF )
80%
100%
80%
Nombre d'erreurs
Total des erreurs après intervention
0 erreurs
0 erreurs
100%
Indice de maintenabilité
MTTR = Temps d'arrêt Total / nombre d'arrêts
75
80
93.75%
•L’analyse du tableau de bord nous permet de constater que les objectifs
sont presque atteints et que les écarts sont assez faibles
Le degré de réalisation du plan d'action processus
N° Mode
défaillance
Action
Responsable
Délais
Critère d'efficacité
Mesure d'efficacité
1
Contrôle régulier de la durée de
vie des machines et des nouveauté
de la technonologie
Responsable
maintenance
3 mois
Panne moins chers
Réduire la duré des
pannes
2
Assurer une maintenance régulière
Responsable
maintenance
2 mois
Moins de panne
Bonne performance des
machines
3
Contrôle régulier des câbles et des
sources d'électricité
Responsable
maintenance
2 mois
Moins de problème
d'électricité
Bon fonctionnement des
sources énergétique
4
Constituer un stock minimum de
sécurité
Responsable
achat
1 mois
Diminution de rupture des
pièces de rechange
Disponibilité des pièces
5
Rédiger un manuel de procédure
orienté maintenance
Responsable
qualité
6 mois
Reconnaitre facilement la
source du problème
Résolution rapide des
problèmes
6
Préciser de façon détaillé les
instructions relatives à chaque
intervention
Responsable
maintenance
3 mois
Intervention au bon
moment de la bonne
personne et de la bonne
manière
Pas de problème au
niveau de fiabilité des
interventions
7
Bonne formation du personnel
chargé de la production
Responsable
RH
6 mois
Bonne formation
Bonne maitrise des
machines
• Grâce aux efforts fournis par l'entreprise et ses salariés, le plan d'action du
processus maintenance a pu être atteint a 100%
Les NC soulevés
NON-CONFORMITES
N°
Les non-conformités
Chap.
Exigences
1
Le processus ne dispose pas d'assez de personnel pour garantir un service efficace.
7.1.2
2
Manque au niveau des logiciels pour le traitement des données du processus .
7.1.3
3
Des bruits intenses au niveau des atelier ainsi qu'une température élevé.
7.1.4
4
Manque de compétences
7.2
5
Le personnel ne donne pas assez d'importance aux objectifs et qualité
7.3..b
6
Le personnel néglige l'importance de sa contribution à l'efficacité du système de management de
la qualité
7.3.c
7
Manque de moyen de surveillance de mesure et d'évaluation afin d'assurer la validité des résultats
souhaités
9.1.1.b
8
Manque de communication entre le personnel au sein du processus
7.4
Commentaire
délais
Remarques soulevées
REMARQUES
N
°
Chap.
Exigences
1
Respecter la même mise en page pour tout les documents
7.5
2
Respecter la codification des documents
7.5
3
Ajuster les en-tête des documents
7.5
Commentaire,
délais
Les actions correctives

Recrutement de personnel nécessaire pour diminuer les stresse de travail sur le personnel existant.

Achat de logiciels spécialisés dans le traitement des données relatives au processus.

Installation des climatiseurs aux niveau des atelier

Distribuer au personnel des bouchons d'oreilles et des casques anti-bruits

Programmer des formations

Sensibilisation du personnel quant à l'importance des objectifs qualité ainsi que sa contribution à
l'efficacité du SMQ

La mise en place des moyens de surveillance, de mesure et d'évaluation afin d'assurer la validité des
résultats souhaités

Favoriser la communication au sein du processus

Veiller au respect d’un forme unique pour tout les documents
Les ressources nécessaires
 Besoin de techniciens: 2 techniciens compétents
 Logiciel : acquisition d'un logiciel permettant d'assurer le traitement des
données
 Climatiseurs : installations de 4 climatiseurs au niveaux des ateliers
 Achat des casques anti-bruits pour l'ensemble du personnel des ateliers
 Formation : réaliser un programme de formation
Conclusion du processus
Les actions correctifs ont été tous réalisés pour garantir un
bon déroulement de l’audit externe et augmenter les chance de
certification .
Processus Audit Interne
Travaux réalisés









Fiche de poste (descriptive et avec PDCA)
Les objectifs SMART
L’analyse SWOT
Les risques et opportunités du processus
Plan d’action audit interne
Prise de connaissance générale
Procédure de maitrise des non-conformités Audit interne
Tableau de bord contrôle de gestion
Rapport d’audit Interne (Processus commercial)
Plan d’action audit interne
Procedure maitrise des non
conformités
 Object :
 Cette procédure a pour objet de définir les modalités de maitrise




des non-conformités et la mise en place des actions correctives et
préventives.
Domaine d’application :
Elle concerne l’entreprise d’accueil.
Réf document :
Exigences de la norme ISO 9001 relative a l’Audit interne .
Tableau de bord contrôle de gestion
Rapport audit interne processus
commercial
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