Présentation d’Audit Qualité Equipe 3 Encadré par M. ELMBARKI PROCESSUS DIRECTION GENERALE Procédures qualité d’amélioration continue 1- Non-conformité et action corrective : Pour limiter les non-conformités on se focalise sur le point de l’amélioration continue (actions correctives, actions préventives, action de progrès PDCA) en relation avec le chapitre 10 de la norme ISO 9001 : 2015. Par l’outil Excel on a créé un programme qui nous permet de gérer l’ensemble des actions d’amélioration (actions correctives et actions de progrès) qui englobe tous les exigences de la norme. Plan Act DO check Procédures qualité d’amélioration continue Prendre en compte les conséquences et l’établissement d’un plan d’action : Ce programme prend en compte les conséquences des non-conformités, ainsi que l’établissement d’un plan d’action qui correspond à chaque action mis en place. Ainsi que le responsable de l’amélioration continue de cette non-conformité et le temps de la réalisation de l’action corrective. Le suivi des actions correctives : Le programme nous permet de suivre l’état d’avancement des actions correctives, ainsi que le nombre des actions mis en place pour chaque non-conformité. RISQUES DU PROCESSUS PRODUCTION SELON LA METHODE AMDEC Evaluation Traitement Risques identifiés Occurrence Gravité Niveau Actions Manque de synchronisation / Complémentarité des pilotes de processus Mettre en place plus de réunions de mise au point de l'état d'avancement Non atteinte des objectifs / Ecart important entre les objectifs atteints et voulus Mettre en œuvre un suivi de chaque décision prise par rapport à un objectif voulu. Non implication des collaborateurs Arriver à faire des compromis soit avec les fournisseurs ou les clients, et arriver à se mettre d'accord sur des actions favorsant les 2 côtés. Insatisfaction du personnel Agir en matière de motivation ( Prime, augmentation, formation…) Insatisfaction des parties interessées Arriver à faire des compromis soit avec les fournisseurs ou les clients, et arriver à se mettre d'accord sur des actions favorsant les 2 côtés. Non compréhension de la norme S'informer bien comme il le faut avant de prendre chaque décision par rapport à la norme, car c'est une référence indispensable en matière de gestion de l'entreprise. Mauvaise diffusion d'information Mettre en œuvre des outils pour mieux coordonner. Importation des documents non pertinents (Principe n°6) Séléctionner méticuleusement les supports et informations documentées avant de les utiliser en matière de gestion et pilotage Plan d’action du processus du pilotage/Management TABLEAU DE BORD PROCESSUS DG N° Indicateurs Ecart sur le chiffre d’affaire Méthode de calcul CA budgétisé/ CA réalisé Fréquence de la mesure Frais financiers Frais budgétisé- Frais réalisé Mensuelle Délai de réglement fournisseurs La date de règlement de la facture Frs Mensuelle 3 Nbre de factures traitées 4 Taux de conformité 100% 95% 5% 90% 80 % 10% A l’échéance Retard de réglement x 2% 0.5% 1.5% 70% 60% 10% 10 produits par heure 10,5 produits par heure 0.5 produits par heure 95% 80 % -15% Trimestrielle 5 6 Ecart Trimestrielle Nbre traitées/Nbre total Nombre de d’anomalies dans l’applications des procédures financiéres Suivi et Contrôle Réalisation Mensuelle 1 2 Objectifs planifiés 0 Le taux d’independance financiére Capitaux propre/Dettes de financement Le coût de stockage Cout total-prix d’achat-cout de lancement Mensuelle Mensuelle 7 Taux de productivité par poste La quantité de produits traités par rapport au 8 9 Mensuelle heures de fonctionnement Fiabilité des plannings et des prévisions (Production réalisée / production prévue) x 100 Trimestrielle Observations TABLEAU DE BORD PROCESSUS DG abilité des plannings et des prévisions aux de produits non conformes aux de rebut (Production réalisée / production prévue) x 100 (Nombre de produits non conformes / production totale) x 100 Trimestrielle 95% 80 % -15% 5% 6% 1% 2% 0.5% 1.5% 12 9 3 7 heures 5.25 heures + 1.75 heures 10 heures 5 heures 5 heures 85 % 90 % 5% 95 % 94% 1% 20 % 22% 22% 75 % 50% 25% 100 % 100% 0 -0,33M Trimestrielle Trimestrielle (Nombre de rebut / volume total de la production) x 100 ombre de réclamations clients /pdt on conformes Le total des réclamations clients sur la qualité des produits apacité de production inutilisée Volume standard disponible – volume utilisé urée des arrêts par équipement Le total du temps d’arrêt des équipements Mensuelle mploi des équipements (Temps total réel de production / temps total théorique de production) x 100 Mensuelle Produits finis conformes / production totale) x 100 Mensuelle Trimestrielle Mensuelle abilité des équipements aux des Nouvelles recrues Le nombre de nouvelles recrues / le total du personnel aux de réalisation des formations Nombre de formations réalisées/ nombre de formations prévues aux de réalisation des formations des ouvelles recrues Taux de réalisation des formations des nouvelles recrues / nombre de nouvelles recrues Annuelle Annuelle Annuelle hiffre d'affaire Prix de vente* Quantité vendue Mensuelle 2M 1,67M ommande moyenne (CA / nombre des commandes)*100 Mensuelle 4% 4% 0% CA – coût d’achat Mensuelle 1,5M 1,3M -0,2M Prix de vente* Quantité vendue (par chaque vendeur) Mensuelle 5m 5,3m +0,3m Nombre des commandes annulées / le nombre des commandes Mensuelle 0 1 +1% 35% 40% +5% 2% 0,5% +1,5% 5m 5m 0m 0% 5% -5% Marge dégagée A par vendeur ombre de commandes annulées aux de nvx clients des impayés A / famille de produits aux des réclamations clients (Nombre des clients en t1 – Nombre des clients en t0)/ Nombre des clients en t0 Annuelle Les pertes / CA Annuelle Prix de vente (par famille de produits)*Quantité vendue (par famille de produits) Mensuelle Nombre des réclamations reçues/ Nombre des commandes totales Mensuelle TABLEAU DE BORD PROCESSUS DG 29 Délai de résolution des problèmes SAV Taux de réalisation des études prospectives Date de résolution – Date de réclamation Mensuelle Nbr des études réalisés / nbr des dossiers d’études programmés 3 études par semaine Taux de respect des délais de réalisation des études prospectives Nbr d’études prospectives réalisés dans les délais / nbr de dossiers réalisés 32 35 Taux de satisfaction client Le pourcentage des clients satisfait Nombre de réclamations de nonconformité clients Le nombre des non-conformités déclarées par nos clients Nombre de corrections dans la conception du SMQ Le nombre des corrections du SMQ Taux de réalisation des actions correctives Ecart nul grâce à la disponibilité des ressources nécessaires Analyse plus approfondie et prévisionnelle Réalisation du projet avec un montant qui dépasse la limite financière prévue Ecart remarquable au en terme financier dû à une étude insuffisante Etablir le diagnostic SWOT et PESTEL chaque 2mois Définir la performance de l’entreprise avec une réalisation de 4/5 3/5 est le taux de réalisation des projets par an Changement de l’environnement et de la structure organisationnelle 96% 1% 5 réclamations 3 2 10 corrections 15 corrections +5 95 % 90% -5% Mensuelle 95% Trimestrielle Mensuelle 36 37 Réalisation de chaque projet au bout de 2 mois 2/3 par an Nbr de projets planifiés par an sur nbr de projets réalisés par an 33 Ecart de 30% dû aux changements de l’environnement ¾ par trimestre Le respect des enveloppes financières Taux de réalisation des projets par an Réalisation de 60% des projets planifiés Le maintien des stratégies adoptées La mise en œuvre des projets innovants dans un délai prévu Nbr de projets réalisés dans la limite de l’enveloppe financière /nbr total des projets réalisés -1 %-& Toute l’année 31 Taux de respect des projets réalisés dans les limites de l’enveloppe financière 4 La mise à jour de l’analyse SWOT Planification des nouveaux projets aux horizons de 90% 30 34 3 Nombre d’actions réalisées/ nombre de d’actions prévues Trimestrielle TABLEAU DE BORD PROCESSUS DG Taux de disponibilité des équipements Total des équipements disponibles 38 39 Taux de réalisation des objectifs fixés. Objectifs réalisés/ total des objectifs fixés ROI 40 Trimestrielle 90% -10% Mensuelle 8 8 0 Objectif Réalisé Bénéfices de l’investissement/ coût de l’investissement Annuelle 75% 65% -10% Mise en place des actions d’amélioration Cout de risque Total de différents risques Annuelle 3% 4% +1% Bien analyser les principes de la norme concernant l’approche par les risques Coûts de la non qualité Coûts de Non Qualité = Coût de prévention + Coût de détection+ Coût de défaillance interne+ Coût de défaillance externe+ Coût du préjudice commercial+ Coût de remplacement Trimestrielle 2% 6% +4% Faire appel à un audit qualité performant Taux de réalisation des demandes Nbr des demandes réalisées/Nbr total des demandes Mensuelle 100% 80% 20% établir les plannings dans le temps et dans l'espace des travaux de maintenance Taux de réalisation des travaux du quotidien Nombre de réalisation / total des travaux à réaliser Journaliere 80% 70% 10% Mise en place des actions d’amélioration 41 42 43 44 Assurer la préparation des travaux 100% Rédigé par Nom et Prénom BENLARBI DELAI Yousra Vérifié par Approuvé par BOUYAHYAOUI Khadija BENLARBI DELAI Yousra Date 01/11/2018 03/11/2018 03/11/2018 Signature Direction Générale Responsible Qualité Direction Générale Date de mise en application 03/11/2018 PROCESSUS QUALITE FICHE DE POSTE 1-Intitulé du processus: Gestion du système de management de la qualité 3-Objectif du processus: - Gérer et pérenniser le SMQ -Répondre aux exigences de l'ISO 9001 -Audits internes. -Analyse des besoins et des défaillances. 4-Fournisseur: Processus et Politique qualité - Clients de l'association et partenaires. 6-Eléments d'entrée: -Référentiel ISO 9001 : Politique qualité - Enquête de satisfaction. 2-Respnsable du processus: BOUYAHYAOUI Khadija 5-Client: Processus de gestion des ressources. 7-Eléments de sortie : -SMQ (liste des documents et enregistrements) - SMQ (revues annuelles du processus) - Réunions qualité mensuelles. Faire fonctionner les processus par les pilotes Mettre à disposition les outils aux pilotes de processus Définir les processus nécessaires à l’entreprise 8-étapes du processus: 9-Moyens et ressources: -Manuel qualité. -Politique interne. 10-Indicateurs de performance: -Engagement pour la performance. - Taux de satisfaction des participants lors des évaluations (perception). -Taux de participation dans les actions d’amélioration. 11-Documents associés: Définir les processus nécessaires à l’entreprise Mettre à disposition les outils aux pilotes de processus Faire fonctionner les processus par les pilotes Cartographie du processus ROUE D’AMELIORATION CONTINUE •Identifier et formaliser les problèmes existants à resoudre •definir les objectifs de qualité à atteindre •etablir les ressources à mettre en oeuvre •sensibiliser et mobiliser les differents collborateurs impliqués dans le projet •rediger un cahier de charge ,estimer les couts,realiser un planning Planification Amélioration •rediger un guide bonnes pratiques •mettre a jour les procédures •si les actions menees n'ont pas aboutit chosir de redemarrer le cycle en conservant l'objectif ainsi que la procedure , ou en les adaptant en fonction de nouveaux points d'intervention identifiés Réalisation et Développement •une fois la solution plannifiée, elle est mise en oeuvre le deploiment peut etre assuré par:les collboraturs concernés, le manager lui meme •s'il a recours a la deleguation, le responsabledoit toutefois s'assurer que le le plan d'action élaboré par ses soins est bien compris et deployé selon les modalités prevues Contrôle • mesurer les resultats obtenus au terme de la mise en oeuvre • comparer les resultats relevés aux objectifs préalablement attendus pour evaluer l'fficacité de la solution PARTIES PRENANTES ET LEURS ATTENTES Exigences et Attentes 4.2 Parties intéressées Qualité des produits Rapport qualité-prix Le respect des délais de livraison Clients Communication L’écoute La disponibilité Les réponses aux demandes et réclamations Actionnaires ou associés Dividendes Gain de fin d’exercice Salaire convenable Environnement et conditions de travail convenables Rémunérations Charges sociales Evolution de carrière Personnel Reconnaissance de leurs compétences Primes Responsabilités Motivation Engagement dans la prise de décision formations Le respect des délais de payement Achats importants Fournisseurs Meilleure transparence de la chaine d’approvisionnement (meilleure maîtrise des risques sociaux, environnementaux, sanitaires, droits humains, réputation …) Fidélisation Traçabilité Banques rembourser Les emprunts et payer les intérêts dus. Respecter les délais de remboursement Impôts et taxes Etat et collectivités territoriales La création d’emplois Préservation de l’environnement La lutte contre la corruption Les ONG Le respect des droits de l’Homme La protection de l’environnement Réduction des gaz à effet de serre Environnement Le recyclage Économie d’énergie Économie d’eau et de matières premières Tableau de bord du processus E c a r t R é a l i s Indicateur de performance Oa bt ji eo cn t i f P é r i o d i c i t é P r o c e s s u s Objectifs Qualité Pilote Satisfaction Client Travail sans erreur Travail sans erreur Amélioration Continue Nombre de réclamations externes P7 Directeur Commercial Mois Taux de satisfaction client P7 Directeur Commercial Mois Nombre de réclamations internes P7/P6 Directeur Commercial Directeur de Production Mois Taux de service P7 Directeur Commercial Mois Taux de respect des délais de réponse aux réclamations des clients P7 Directeur Commercial Mois Nombre d’enquêtes clients réalisées P7 Directeur Commercial Mois Temps d'arrêt de la production suite au manque de matières premières P6 Directeur de Production Mois Taux d'écart entre stock physique et système P6 Directeur de Production Mois Temps d'arrêt de la production suite aux systèmes informatiques P6 Directeur de Production Mois Temps d'arrêt de la production suite aux pannes des panneaux P6 Directeur de Production Mois Temps d’arrêt de la production suite aux pannes des machines P6 Directeur de Production Mois Le stock mort P6 Directeur de Production Mois Stock de sécurité P6 Directeur de Production Mois Nombres des réclamations client au niveau logistique P6 Directeur de Production Mois Résultats d’audit de produit Coûts de la non-qualité P7 P2 P3 P4 Directeur de Production Audit Interne Contrôle de Gestion Qualité Mois Respect de la planification de la trésorerie P5 DAF Mois Respect des délais de transmission des Reporting P3 Contrôle de Gestion Mois Coût estimé / Coût réel P5 DAF Mois Taux de réalisation du plan de formation P8 DRH Trimestre Taux de réalisation des actions suite aux audits interne P2 P6 Audit Interne Tous les processus Production Semestre Réduire le coût d'achat Taux de réalisation des actions suite aux projets P1 Direction Générale Mois Tous les processus Mois Le taux de réalisation des actions SOS audit Taux de respect du planning de la maintenance préventive P4 Qualité Nombre d’enquêtes clients réalisées P7 Commercial Approuvé par : Rédigé par : Vérifié par : Directeur Qualité Directeur Qualité Direction Générale BOUYAHYAOUI KHADIJA BOUYAHYAOUI KHADIJA BELARBI DELAI YOUSRA Mois Mois Trimestre Révisions Date Nature de la modification Version Nombre d’études de Marché réalisées Nombre d‘AMDEC réalisés P4 Gestion des risques Qualité P7 P4 P1 Trimestre Commercial Qualité Direction Générale Semestre PLAN D’ACTION Suivi & Clôture N° Origine Analyse de(s) cause(s) Action(s) Responsable Délai de Traitement Oui 1 Rédiger un manuel qualité 1-diagnostic qualité resp qualité 2 optimiser la performance Qualité manque de documentation 3 2- 4 3-Faible communication avec les clients 7 5,1,2Orientation client: 2 MOIS 1 modification de la politique qualité 1-faible écoute du client exigence 7.4 vresp qualité Rediger une PROCEDURE DE MAITRISE DE LA DOCUMENTATION resp qualité 1mois améliorer la qualité du produit en adéquation avec exigences des clients resp qualité 1 MOIS recuillir les remarques clients diffusés sur les reseaux sociaux et diffents support de communication resp qualité 1 semaine menaer des entretiens directs dans les rayons des supermarchés resp qualité 1 semaine améliorer la qualité interne des produits resp qualité 2 mois intégrer de nouvelles methodes pour attirer la partie non satisfaites resp qualité 2 aroems des clients resp qualité revoir les prix et les aligner aux données resp qualité recuillies resp qualité amélioer la communication externe: en créant des plateforme resp qualité interactives avec les clients resp qualité 1 mois 2 semaines charger 2 qualiticiens pour la gestion des interactions avec 1 semaine resp qualité les clients exigence8.2;1 charger 2 qualiticiens pour obtenir les retours d'information des clients exigencE8.2;2 affecter la charge de répondre aux réclamations au 2 qualiticiens désignés exigence 8.2.3 établir une revue incluant les exigences spécifiées par le client resp qualité 1 semaines resp qualité 1 semaine resp qualité 1mois et aussi celles relatives a la livraison et aux activités après livraison confirmation des exigences clients avant être acceptées si elles resp qualité ne sont pas fournies sous forme documentées exigence8.3.2 conservation de la documentation concernant toute nouvelle exigence resp qualité 1 mois impliquer les clients dans le processus de conception et développement resp qualité 1 semaine prendre en compte le niveau de maitrise du processus de conception et de développement attendu par le client resp qualité exigence 8.5.5 prendre en compte les exigences des clients lors de la détermination l'étendue des activités après livraison exigence 8.7.1 identifier les produits non conformes détectées après livraison des services l'information du client exigence 9.1.2 surveiller la perception des clients sur le niveau de satisfaction de leurs besoins et attentes 3 semaines resp qualité 4 semaines 2 semaines resp qualité resp qualité 1 semaine 1 mois grâce aux : enquête qui seront menées auprès des clients les retours d'information sur es produits livrés réunions avec les clients analyse de la part de marché des compliments des réclamations au titre resp qualité 1 semaine de la garantie et des rapports émanant des distributeurs evaluer niveau de satisfaction des clients resp qualité 1 mois en ajoutant les besoins relevés la revue de direction besoin en ressources recrutement de personnel: 2 manager qualité 1 mois formation de SMQ :3 POUR DES FORMATION spécifiques 1 mois Observation Efficacité Date Non MATRICE DES INTERACTIONS DP° DS DG Procédures, Inventaire matériel, PAP, TDB, AMDEC Rapport des pannes et interventions Rapport sur les spécificités de machines, DQ DRH DHS E DL Procédure, Rapport sur l’entreposage, fiche de manutention Financement Procédures, Reporting, PAP DM Rapport d’audit interne, politique qualité, Fiche de non-conformité, Plannings des AI Rapport de la revue de direction, Resultat des audits internes, Plan d’Actions d’améliorations DFC DCM PROCESSUS RESSOURCES HUMAINES Travaux réalisés Fiche de poste (descriptive et avec PCDA) Les objectifs SMART La matrice des interactions L’analyse SWOT Les risques et opportunités du processus L’analyse des risques et défaillances par la méthode AMDEC Le plan d’action processus Le tableau de bord Les Informations documentés : procédures et enregistrements Le logigramme du processus Le plan de formation Le questionnaire qualité Le rapport d’audit interne processus Le meilleur moyen de faire aboutir un projet, c’est de veiller à ce que les objectifs qu’il vise soient définis de façon claire et faciles à appréhender. Les objectifs SMART renvoient à un certain nombre de critères que voici : Et qui dit objectifs, dit risques: Et donc, après avoir identifié les risques et fixé ses objectifs. On doit en établir les indicateurs de suivi et de performance Du suivi des performances vers la démarche de l’amélioration continue Une vérification du respect des rôles, responsabilités et autorités Rédaction d’un bilan et rapport du processus de manière périodique Aussitôt le respect des procédures PROCESSUS PRODUCTION Fiche d’identification du processus Travaux réalisés Fiche de poste (descriptive et avec PCDA) Fiche d’identification du processus Matrice des interactions Les objectifs SMART L’analyse SWOT du processus production Les risques et opportunités du processus L’analyse des risques et défaillances par la méthode AMDEC Le plan d’action processus Le tableau de bord processus Les Informations documentés : procédures et enregistrements Trois fiches de procédure : procédure de gestion de matière première, procédure de production, procédure de maintenance préventive et corrective. Le rapport d’audit interne Le rapport de revue de direction Voici la fiche de poste du service production selon la méthode PDCA Les objectifs SMART du processus production Le processus production fixe les objectifs suivants : Diminuer le nombre d’heures de pannes des machines de 15% Augmenter le taux de conformité des produits de 10% Augmenter la production de 7% par rapport à l’exercice précédent Diminuer le Nombre d’arrêts des machines dus aux ruptures de 80% Réduire la somme des coûts liés au cycle de production de 5% Diminuer la durée moyenne de production par produit de 5% Réaliser des diagnostics des machines chaque mois Analyse AMDEC du processus production nous a permis de déceler les défaillances et les actions de prévention convenable Analyse AMDEC du processus production ( suite) L'analyse du tableau de bord nous permet de constater que les objectifs sont presque atteints, pour la plus part des indicateurs sauf pour le taux d’arrêt dus aux ruptures et pour la fiabilité des plannings et des prévisions qui sont de 15% Tableau de bord du processus production (suite) Les non conformités soulevés Axes d’améliorations Processus commercial Fiche d’identification processus 1-Intitulé du processus: - Processus de la fonction marketing commercial 2-Respnsable du processus: BOUDERHAM Sara 3-Objectif du processus: Animer le portefeuille des clients • Ouvrir de nouveaux comptes clients • Animer les outils de communication 4-Fournisseur: - Direction - Fonction Audit et Gestion - Fonction Commerciale - Fonction de l'Etude de Marché 5-Client: - Direction - Fonction R&D Fonction Marketing - Fonction Commercial 7-Eléments de sortie Offre de projet d’accompagnement contrat Support de communication 6-Eléments d'entrée : politique qualité objectif mécaniques et qualitatifs nouvelle prestation de service demande d’accompagnement prospecti on négociati on qualific ation Première proposition conclusion suivi Apres vente Travaux réalisés Fiche de poste (descriptive et avec PCDA) Fiche d’identification du processus Matrice des interactions Les objectifs SMART L’analyse SWOT du processus production Les risques et opportunités du processus L’analyse des risques et défaillances par la méthode AMDEC Le plan d’action processus Le tableau de bord processus Les Informations documentés : procédures et enregistrements Trois fiches de procédure : procédure de gestion de matière première, procédure de production, procédure de maintenance préventive et corrective. Le rapport d’audit interne Le rapport de revue de direction Fiche poste selon PDCA •Identifier et formaliser les problèmes existants à resoudre •definir les objectifs de qualité à atteindre •etablir les ressources à mettre en oeuvre •sensibiliser et mobiliser les differents collborateurs impliqués dans le projet •rediger un cahier de charge ,estimer les couts,realiser un planning Planification Amélioration •rediger un guide bonnes pratiques •mettre a jour les procédures •si les actions menees n'ont pas aboutit chosir de redemarrer le cycle en conservant l'objectif ainsi que la procedure , ou en les adaptant en fonction de nouveaux points d'intervention identifiés Réalisation et Développement •une fois la solution plannifiée, elle est mise en oeuvre le deploiment peut etre assuré par:les collboraturs concernés, le manager lui meme •s'il a recours a la deleguation, le responsabledoit toutefois s'assurer que le le plan d'action élaboré par ses soins est bien compris et deployé selon les modalités prevues Contrôle • mesurer les resultats obtenus au terme de la mise en oeuvre • comparer les resultats relevés aux objectifs préalablement attendus pour evaluer l'fficacité de la solution ANALYSE AMDEC PROCESSUS COMMERCIAL évaluation 5 6 client très insatisfait 5 5 10 animation hebdomadaire des offres à réaliser afin de garantir la date de 250 la remise l'offre est remise tardivement au perte des client affaires la date de remise de l'offre n'est pas calée par le commercial 7 1 8 une vérification de la 56 date de remise L'offre n'est pas remise dans les l'offre de prix temps prises Surveillance quotidienne pour identifier les dates de remise d'offre non surveillance 60 validées par le client quotidienne l'animation des demandes de prix n'est pas réalisée à ce jour nouvelle criticité 2 gravité recommandées occurrence non détermination de la date de remise de l'offre détection l'offre n'a jamais été remise au client client insatisfait résultats criticité cause possible de défaillance gravité effet de défaillance occurrence mode de défaillance potentielle détection opération du processus actions préventives 1 3 5 15 animation hebdomadaire des offres 2 2 10 40 vérification hebdomadaires 1 1 5 5 TABLEAU DE BORD N° Indicateur 1 Formule Fréquence de mesure Fréquence d'analyse chiffre d 'affaires réalisé/ chiffre d’affaire prévu chaque mois chaque trimestre 2 commande moyenne réalisée/commande moyenne attendue chaque mois chaque trimestre 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 marge dégagée réalisée/marge dégagée prévue chaque trimestre chaque trimestre nombre de commande annulés/nombre de commandes totales chaque trimestre chaque trimestre nombre de nouveaux clients/nombre totale de clients chaque année pourcentage d'impayés par rapport au chiffre d'affaire réalisé chaque mois chaque trimestre répartition du chiffre d'affaire par famille de produits chaque année chaque année nombre de réclamations clients chaque mois chaque trimestre nombre de problèmes pris en charge chaque mois chaque trimestre délais de résolution des problèmes chaque trimestre chaque trimestre taux de réparation chaque mois chaque trimestre taux de fidélisation:(nombre de clients ayant commandés 2 fois et plus/nombre de clients total )fois 100 chaque trimestre chaque trimestre taux d'attrition (nombre de clients perdus/nombre de clients total)fois 100 chaque trimestre chaque trimestre chaque année Objectif Réalisation Ecart Actions corrective s Prohédure veille commerciale objectifs Domaine d’application responsabilité Déroulement du processus de prospection Cette procedure decrit les etapes pour assurer la veille commerciale Lors de la gestion de la concurrence La fonction commerciale et marketing est chargée du suivi et de l’application de cette procédure Sélectionner : il faut choisir ses canaux : alertes, réseaux sociaux professionnels et personnels, flux RSS (si possible via des agrégateurs de flux), des outils comme Google News ou les moteurs de recherche. Analyser et traiter : il faut impérativement synthétiser toutes ces informations pour les rendre exploitables Diffuser : il faut communiquer sur les résultats via des newsletters ou des rapports/résumés. Une veille est inutile si personne n’en connait l’existence. Capitaliser : il s’agit de centraliser la connaissance dans des bases de connaissance pour la partager et la faire fructifier. Évaluer: il s’agit de comparer les résultats de la veille aux objectifs initiaux et de procéder aux ajustements nécessaires. La prise de feedback auprès des différentes équipes quant à l’utilité des résultats de la veille produite est une bonne pratique. Il ne faut pas oublier que la veille est au service de l’entreprise et qu’elle doit par conséquent être utile aux différentes équipes. Procédure communication Objectif Cette procedure decrit les etapes pour assurer une communication efficace Domaines d’application Applicable pour la collecte et l’echange d’informations commerciales Responsabilités La fonction commerciale et marketing est chargée du suivi et de l’application de cette procédure Deroulemenr du processus deprospection 1 definition du mandat 2analyse de la situation 3Définir les objectifs 4. Le public cible 5. L’axe de communication 6. Établir une stratégie de communication 7. Déterminer les moyens 8. Élaborer le message 9. Budget 10. Évaluer les résultats Procédure promotion objectifs L'objectif de cette procedure de promotion à attirer davantage l'attention du consommateur en s'efforçant de faire mieux connaître, de faire mieux apprécier, et de faire acheter le produit. Domaine d’application Applicable pour faire connaitre els produits aux clients responsabilité La fonction commerciale et marketing est chargée du suivi et de l’application de cette procédure Déroulement du processus de prospection choix de l’intitulé et de la durée de la promotion ; choix des articles à promouvoir et du budget requis pour disposer des moyens nécessaires et suffisants propres à obtenir les résultats escomptés ; mise en place de la promotion en précisant l’emplacement de chaque produit (une attention particulière au merchandising doit être menée dans le cas de la promotion en libre-service ; communication autour de la promotion. Prévoir les actions à réaliser (publicité, média, etc) pour toucher le plus grand nombre de clients potentiels quant à la promotion ; rentabilité de l'action promotionnelle (récapitulatif des dépenses et des recettes prévisionnelles). Les non conformités soulevés Axes d’améliorations PROCESSUS SUPPORT / INFRSTRUCTURE / MAINTENANCE Travaux réalisés Fiche de poste (descriptive et avec PCDA) Les objectifs SMART La matrice des interactions L’analyse SWOT Les risques et opportunités du processus L’analyse des risques et défaillances par la méthode AMDEC Le plan d’action processus Le tableau de bord Le diagramme de GANTT Les Informations documentés : procédures et enregistrements La fiche de procédure infrastructure La fiche de procédure maintenance La liste des vérifications Le plan de maintenance Le questionnaire d’audit Le rapport d’audit interne Le rapport de revue de direction Les PV de réunions Les principaux points d’évolution Au niveau de l’analyse SWOT du processus : FORCE FAIBLESSE Equipe compétente Coût des équipements Efficacité des entretiens Coût des pannes Rapidité d'interventions Coût des arrêts longs Formation et information du personnel sur les équipements neufs La non-maîtrise de la manipulation des machines Bon climat social Manque de directives Manque de prévention entre les erreurs et les risques SWOT OPPORTUNITE •Satisfaire les attentes du client Avoir une bonne qualité des équipements Avoir un choix de fournisseurs en terme de machines Un marché moins compétitif Fournisseur loyal ,ponctuel , efficace et efficient MENACES •Qualité médiocre des fournisseurs Faible veille stratégique Non sécurité de l'information interne Concurrents forts flexibles , préventifs et à l'écoute L'entreprise a pu maitriser les coûts des équipements et les coûts de pannes en diminuant le nombre de panne . De même le personnel a connu un recul au niveau des compétences donc ce points fort s'est transformé en point faible ( manque de compétences). Analyse des indicateurs et réalisation des objectifs qualité Indicateurs Formule Réalisation Objectif % de Réalisation Temps moyens entre pannes Somme des durées de fonctionnement-durée de pannes /nombre de pannes 4 mois 6 mois 66% Taux de respect du planning de vérification de l'état des équipement Nombre de taches respecté /nombre total de taches 90% 100% 90% Nombre de réclamations des utilisateurs finaux Nombre total de réclamation 15 10 66% Indice de fiabilité Somme des Temps de Bon Fonctionnement / nombre de défaillances 8 100% 90% Coût de non qualité Coûts de Non Qualité = Coût de prévention + Coût de détection+ Coût de défaillance interne+ Coût de défaillance externe+ Coût du préjudice commercial+ Coût de remplacement -4% Diminution de 6% 66% Taux de disponibilité Disponibilité = MTBF / ( MTTR + MTBF ) 80% 100% 80% Nombre d'erreurs Total des erreurs après intervention 0 erreurs 0 erreurs 100% Indice de maintenabilité MTTR = Temps d'arrêt Total / nombre d'arrêts 75 80 93.75% •L’analyse du tableau de bord nous permet de constater que les objectifs sont presque atteints et que les écarts sont assez faibles Le degré de réalisation du plan d'action processus N° Mode défaillance Action Responsable Délais Critère d'efficacité Mesure d'efficacité 1 Contrôle régulier de la durée de vie des machines et des nouveauté de la technonologie Responsable maintenance 3 mois Panne moins chers Réduire la duré des pannes 2 Assurer une maintenance régulière Responsable maintenance 2 mois Moins de panne Bonne performance des machines 3 Contrôle régulier des câbles et des sources d'électricité Responsable maintenance 2 mois Moins de problème d'électricité Bon fonctionnement des sources énergétique 4 Constituer un stock minimum de sécurité Responsable achat 1 mois Diminution de rupture des pièces de rechange Disponibilité des pièces 5 Rédiger un manuel de procédure orienté maintenance Responsable qualité 6 mois Reconnaitre facilement la source du problème Résolution rapide des problèmes 6 Préciser de façon détaillé les instructions relatives à chaque intervention Responsable maintenance 3 mois Intervention au bon moment de la bonne personne et de la bonne manière Pas de problème au niveau de fiabilité des interventions 7 Bonne formation du personnel chargé de la production Responsable RH 6 mois Bonne formation Bonne maitrise des machines • Grâce aux efforts fournis par l'entreprise et ses salariés, le plan d'action du processus maintenance a pu être atteint a 100% Les NC soulevés NON-CONFORMITES N° Les non-conformités Chap. Exigences 1 Le processus ne dispose pas d'assez de personnel pour garantir un service efficace. 7.1.2 2 Manque au niveau des logiciels pour le traitement des données du processus . 7.1.3 3 Des bruits intenses au niveau des atelier ainsi qu'une température élevé. 7.1.4 4 Manque de compétences 7.2 5 Le personnel ne donne pas assez d'importance aux objectifs et qualité 7.3..b 6 Le personnel néglige l'importance de sa contribution à l'efficacité du système de management de la qualité 7.3.c 7 Manque de moyen de surveillance de mesure et d'évaluation afin d'assurer la validité des résultats souhaités 9.1.1.b 8 Manque de communication entre le personnel au sein du processus 7.4 Commentaire délais Remarques soulevées REMARQUES N ° Chap. Exigences 1 Respecter la même mise en page pour tout les documents 7.5 2 Respecter la codification des documents 7.5 3 Ajuster les en-tête des documents 7.5 Commentaire, délais Les actions correctives Recrutement de personnel nécessaire pour diminuer les stresse de travail sur le personnel existant. Achat de logiciels spécialisés dans le traitement des données relatives au processus. Installation des climatiseurs aux niveau des atelier Distribuer au personnel des bouchons d'oreilles et des casques anti-bruits Programmer des formations Sensibilisation du personnel quant à l'importance des objectifs qualité ainsi que sa contribution à l'efficacité du SMQ La mise en place des moyens de surveillance, de mesure et d'évaluation afin d'assurer la validité des résultats souhaités Favoriser la communication au sein du processus Veiller au respect d’un forme unique pour tout les documents Les ressources nécessaires Besoin de techniciens: 2 techniciens compétents Logiciel : acquisition d'un logiciel permettant d'assurer le traitement des données Climatiseurs : installations de 4 climatiseurs au niveaux des ateliers Achat des casques anti-bruits pour l'ensemble du personnel des ateliers Formation : réaliser un programme de formation Conclusion du processus Les actions correctifs ont été tous réalisés pour garantir un bon déroulement de l’audit externe et augmenter les chance de certification . Processus Audit Interne Travaux réalisés Fiche de poste (descriptive et avec PDCA) Les objectifs SMART L’analyse SWOT Les risques et opportunités du processus Plan d’action audit interne Prise de connaissance générale Procédure de maitrise des non-conformités Audit interne Tableau de bord contrôle de gestion Rapport d’audit Interne (Processus commercial) Plan d’action audit interne Procedure maitrise des non conformités Object : Cette procédure a pour objet de définir les modalités de maitrise des non-conformités et la mise en place des actions correctives et préventives. Domaine d’application : Elle concerne l’entreprise d’accueil. Réf document : Exigences de la norme ISO 9001 relative a l’Audit interne . Tableau de bord contrôle de gestion Rapport audit interne processus commercial
