Mai 2011 Plan stratégique de l’Hôpital neuchâtelois Annexe 2 Analyse du diagnostic et clés stratégiques Hôpital neuchâtelois Plan stratégique Index 01 Analyse Anal se du d diagnostic : Mat Matrice ice SWOT SWOT….………………………………………………. 3 02 Clés stratégiques………………………………………………………………………………… 15 gq sans options……………………………………………………… p 03 Les clés stratégiques 24 04 Les clés stratégiques avec options……………………………………………………… 48 Hôpital neuchâtelois Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques 2 01 Matrice SWOT La matrice SWOT est une analyse des points forts, points faibles, menaces et opportunités de l’institution l'HNE: SWOT: S S-trengths trengths (forces), W-eaknesses (faiblesses), O-pportunities (opportunités), T-hreats (menaces). Hôpital neuchâtelois Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques 3 1.0 Matrice SWOT Les points forts – éléments internes à l’HNE l HNE constituant un atout 1. La distribution territoriale des sites l'HNE permet une grande accessibilité pour les soins de proximité, ainsi que dans l’amont et l’aval de l’hospitalisation. • Large couverture de soins par l’implantation géographique des 7 sites • Distribution des prestations de soins aigus et de réadaptation homogène • En 2009, entre 70 et 80% des hospitalisations se font dans le site de soins aigus le plus proche du lieu de résidence du patient et les transferts entre les sites sont faibles. 2. La palette de prestations au sein de l'HNE est étendue et diversifiée • Multiplicité de prestations médicales qui permet de couvrir touts les pathologies à forte prévalence (soins aigus, CTR/MPR) • Les services de radiothérapie, de néonatologie et le centre de Soins Palliatifs représentent une valeur ajoutée pour l'HNE et une accessibilité aux soins plus grande pour la patientèle. • Cependant, 20 à 25% des patients sortent du canton pour une hospitalisation dont la moitié se dirige vers le canton de Berne. 3. L’offre de lits de B est dense et devrait contribuer à accueillir davantage de patients venant de lits A • 5 établissements CTR MPR sont répartis sur le canton et le nombre de lits / hbts est élevé (129 lits/ 172 355hbts soit 0,75 pour 1000 hbts contre 0,18 et 0,38 pour les canton de Zurich et Berne). • Les taux d’occupation des lits B présentent é un potentiel d’amélioration é (TO moyen: 88% en CTR/MPR) et le nombre de longs séjours (plus de 20 jours) est élevé en lits A (27,9 équivalent lits à CDF et 31 lits à PRT). • Le nombre de journées inappropriées en lits A représente 20% du nombre total de journées é Hôpital neuchâtelois Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques 4 1.0 Matrice SWOT Les points forts – éléments internes à l'HNE constituant un atout 4. Des débuts de collaborations intersites naissent et cette tendance devrait s’accentuer avec le renouvellement générationnel des médecins cadres • Des colloques morbi mortalité intersite vont se développer grâce à la volonté de développer la vidéo conférence et les contacts interpersonnels • LL’unification unification de protocoles de prise en charge soignant entre les 2 sites se met en place notamment dans le service de chirurgie. • Les services d’oncologie, de gynéco-obstétrique et de pédiatrie fonctionnent déjà en service unique. • Il existe une volonté de la part des médecins cadres d’aller d aller vers le site unique et d’un d un système hospitalier intégré • Le renouvellement générationnel permettra de faciliter le changement et la cohésion des équipes médicales. 5. Le système des DRG est déjà en place dans le canton et l'HNE est déjà préparé en partie pour la réforme de la LAMal 2012. • LL’HNE HNE est préparé à l’introduction l introduction dans toute la Suisse du financement hospitalier uniforme basé sur les forfaits par cas Hôpital neuchâtelois Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques 5 1.0 Matrice SWOT Les points forts – éléments internes à l'HNE constituant un atout 6. HNE est reconnue à ll’heure heure actuelle comme centre de formation FMH pour la plupart des spécialités médicales et le département des soins est également reconnu comme structure de formation. • L’HNE concentre des compétences médicales reconnues et assure des prestations de qualité. La reconnaissance FMH certifie la qualité et les compétences médicales actuelles de l’institution 7. HNE offre une accessibilité satisfaisante en consultation. • Les durées moyennes d’attente d attente pour une première consultation sont d’environ d environ 15 jours en moyenne pour la majorité des spécialités médicales. (accessibilité satisfaisante) • Cependant, il n’existe pas un suivi systématique des indicateurs d’accessibilité 8. Une nouvelle gouvernance stabilisée vient d d’être être mise en place au sein de ll'HNE HNE avec un nouveau directeur général et une nouveau conseil d’administration dynamiques et prêts à impulser le changement nécessaire. • L’implantation d’une nouvelle équipe au Conseil d’administration et l’entrée en fonction d’un d un nouveau directeur général le 1er février 2010 ont introduit une dynamique de changement et fait souffler un vent nouveau sur la politique de l’institution. • Ce changement fait suite à une période d’instabilité ; il correspond à une forte attente de la population ainsi que des collaboratrices et collaborateurs de l’institution. Hôpital neuchâtelois Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques 6 1.0 Matrice SWOT Les points faibles – éléments internes à l'HNE à corriger pour améliorer le positionnement 1. L’ambulatoire et de la chirurgie ambulatoire sont faiblement développés • PRT compte 1 496 séjours à potentiel de prise en charge ambulatoire élevé et CDF en compte 815. • Il existe un potentiel d’ambulatorisation de 30% fin 2011 et 50% en 2013. • Des obstacles architecturaux et organisationnels (circuit patient ambulatoire non optimal, système de rémunération des médecins, etc.) ne favorisent pas le développement de l’ambulatoire. 2. Le fonctionnement en réseau est insuffisant entre les différents acteurs du système médicosocial neuchâtelois ( l'HNE, l HNE, EMS, NOMAD, CNP, lits B). D D’autre autre part, en interne, les liens entre les lits B et les sites de soins aigus doivent être repensés afin d’optimiser les transferts et ainsi faire face aux besoins du nouveau système de financement • Les liens entre tous les acteurs de santé du canton sont faibles et les contacts rares • La distribution du nombre de séjours par DMS à CDF et PRT montre qu’il existe de fortes potentialités de réduction des DMS: séjours longs représentent 4,4% des séjours à CDF et 3,6% à PRT. • L’anticipation a t c pat o est ttrop op faible a b e au sein se des se services ces pou pour les es ttransferts a s e ts e en lits ts B • Les critères d’admission en lits B ne sont pas suffisamment larges pour accepter toutes les catégories de patients nécessitant une réadaptation. Hôpital neuchâtelois Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques 7 1.0 Matrice SWOT Les points faibles – éléments internes à l'HNE à corriger pour améliorer le positionnement 3. Les prestations offertes par les 2 sites de soins aigus et somatiques sont parfois redondantes et pas assez différenciées. différenciées Elles induisent une efficience insuffisante • Il y a 8 lits de soins intensifs sur chaque site • Il y a 2 sites d’urgence et de SMUR • Les activités de médecine et de chirurgie sur les 2 sites offrent les mêmes prestations • 4 CTR avec des offres peu différenciées différenciées. 4. La situation du patrimoine immobilier est variable selon les sites, des travaux d’entretien et de maintenance sont à envisager pour maintenir l’activité sur certains sites (CDF, (CDF la Béroche et Couvet); la capacité d d’extension extension des deux sites de soins aigus n ’a pas été évaluée • PRT ne dispose pas d’espaces suffisants pour développer l’activité ambulatoire • CDF est un établissement qui nécessite d’être rénové et qui est peu adapté aux exigences de la population (chambres individuelles individuelles, confort, confort sanitaires etc.) etc ) • La situation est très disparate entre les 4 sites de lits B Hôpital neuchâtelois Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques 8 1.0 Matrice SWOT Les points faibles – éléments internes à l'HNE à corriger pour améliorer le positionnement 5. Les niveaux de productivité et d’efficience ne sont pas optimaux • La gestion des lits conduit à un taux d’occupation moyen des lits et une sous occupation des soins intensifs sur les deux sites de soins aigus. • L’activité polyclinique de pédiatrie et de gynécologie ainsi que celle des blocs opératoires pourrait être réorganisée afin d’améliorer leur efficience. 6. Le management de l’institution présente des failles qu’il s’agit de combler (réelle gestion des ressources humaines, meilleur contrôle des coûts, amélioration des outils d’aide à la prise de décisions) • Le département RH est trop centré à la gestion administrative avec peu de politique active de gestion de personnel (prévision des besoins, gestion de carrière etc.) • Il n’y a pas de suivi budgétaire, d’indicateurs d’activité qui permettent des prises de décision basés sur des indicateurs d’activité. • Il existe au sein d’HNE un manque de flexibilité organisationnelle .L’HNE doit mieux définir les contours de chaque direction et s’assurer que toutes les missions clés soient garanties. 7. La cohésion des équipes médicales les plus structurantes est faible entre les deux sites de soins aigus • Les disparités contractuelles des équipes médicales (contrats de leur activité libérale) sont un frein à l’alignement des médecins avec la stratégie institutionnelle (développement de l’activité ambulatoire) et ne permettent pas une cohésion renforcée entre médecins q de dynamisme y et d’esprit p d’initiatives est à noter dans certains services • Un manque • Les collaborations entre les services de chirurgie et de médecine sont faibles. Hôpital neuchâtelois Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques 9 1.0 Matrice SWOT Les points faibles – éléments internes à l'HNE à corriger pour améliorer le positionnement 8. L L’image image de ll’hôpital hôpital au sein de la population et des professionnels est ternie • De nombreux articles de presse sont très critiques envers l'HNE. • L’ incertitude quant au projet institutionnel (site unique et répartition des missions) ne permet pas d’améliorer l’attractivité des professionnels et ternit l’image d’HNE • Les problèmes d d’image image d d’HNE HNE ne permettent pas de gagner la confiance des habitants et risque d’augmenter les fuites de patients lors de l’introduction du libre choix de l’hôpital. De plus, elle rend plus difficile le recrutement des professionnels de la santé. 9. La structure financière mise en place à la création de ll’HNE HNE le fragilise et ses charges d’exploitation sont en constante augmentation • La structure financière d’HNE n’a pas été créé avec du capital ce qui fragilise sa santé financière et sa capacité d’investissement. • Le coût du point APDRG de l’HNE l HNE est très élevé. En 2008, le point APRDG est évalué à CHF 11 000 pour l'HNE, alors que le tarif médian de référence suisse actuel est de CHF 8 500. • Le déficit d’exploitation ne cesse d’augmenter depuis quelques années. La comparaison de ll’évolution évolution des coûts montre que depuis 2008 les charges ont augmenté progressivement plus vite que les revenus. Les charges nettes totales ont augmenté de 4% entre 2008 et le budget 2010 de 314,6 millions CHF à 328 millions CHF et les revenus de 3%, de 314,7 MCHF à 325,8 MCHF. (lié aux charges de personnel et mise à niveau des parcs technologiques) gq ) Hôpital neuchâtelois Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques 10 1.0 Matrice SWOT Les opportunités – éléments externes à exploiter 1. Le vieillissement, l’évolution des causes de morbidité ainsi que des modes de prise en charge modifient le volume et le profil de la demande • Le scénario moyen de l’OFS prévoit un accroissement moyen de la population dans le canton de Neuchâtel (4,4%) à l’horizon 2030. • La proportion des 65 ans et plus verrait leurs effectifs croître de 18%. (cet effectif des 65 ans et plus dépasserait la population des 0-19 ans peu avant 2025.) • Les troubles cardio-vasculaires et les cancers sont les principales causes de mortalité en Suisse, ainsi que dans le canton de Neuchâtel. 2. Le vieillissement de la population aura une incidence sur les services de gastroentérologie, chirurgie digestive, oncologie, ophtalmologie, neurologie et orthopédie qui connaitront une augmentation de leur activité dans les 10 prochaines années • De par cette tendance, l’offre de prestations d’HNE pourrait être complétée par certaines activités. 3. La décision de mise en place d’un site unique de soins aigus somatiques à l’horizon 2022 et d’un réseau hospitalier intégrant l’amont et l’aval constitue une opportunité. • Le Conseil d’Etat du canton de Neuchâtel â a entériné é é le 27 septembre 2010 la proposition du groupe de pilotage de création d’un site unique, assortie de la mise en place d’un hôpital en réseau avec trois centre de diagnostic thérapeutiques et ambulatoires (CDT) Hôpital neuchâtelois Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques 11 1.0 Matrice SWOT Les opportunités – éléments externes à exploiter 4. Le développement de la concurrence représente un stimlus à la motivation au changement g • Les réformes dans le champ hospitalier prévues par la LAMal en 2012 vont impliquer une mise en concurrence des établissements de santé. Cette concurrence accrue poussera les hôpitaux à améliorer leur performance, leur qualité perçue, l’image et l’orientation envers la satisfaction du patient p 5. Le patient est de plus en plus informé et devient acteur de sa prise en charge; les professionnels de santé sont donc incités à modifier leurs pratiques er remettre en cause certains de leurs modes de faire • Le développement des technologies de l’information permet d’augmenter les liens la coopération, la communication et l’efficacité de la prise en charge la mobilité des personnes. 6. Le canton de Neuchâtel dispose d’un tissu industriel dense d’entreprises liées aux secteurs de la santé (biotechnologies, medical devices, etc.) • Ce constat constitue une opportunité de développement de partenariats et un levier qui devrait favoriser l’innovation 7. La reprise postulée de l’activité de la PVI en 2015 constitue une opportunité pour l’HNE de développer des prestations et d’améliorer son efficience (Taux d’occupation p des unités,, blocs opératoires…) p ) Hôpital neuchâtelois Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques 12 1.0 Matrice SWOT Les menaces – éléments externes à affronter et à préparer 1. Le contexte hospitalier suisse est marqué par des coûts élevés et des mesures de restriction sont à prévoir • L’avènement des Swiss DRG aura un impact sur la recherche d’efficience des hôpitaux et le mode de fonctionnement des institutions • La tendance des CHU à la concentration d’activités hautement techniques pousse les autorités à mettre en place des seuils minimaux d’activité dans certains domaines comme la mise en place de cliniques monothématiques: chirurgie bariatrique, chirurgie du pancréas, chirurgie de l’œsophage, etc 2. La situation politique locale est marquée par un contexte de restriction budgétaire lié aux difficultés financières du canton • Le Conseil d’Etat de Neuchâtel a mis en place un plan de redressement durables des finances cantonales afin de résorber le déficit structurel du canton • La santé constitue près de 22% des charges nettes pour le canton en 2009, et ira en s’accroissant suite au vieillissement de la population 3. Le contexte politique neuchâtelois est marqué par une forte polarisation géographique • Les tensions entre le haut et le bas du canton sont particulièrement è exacerbées; é la résistance et/ou la passivité de certains médecins et de certains services de l'HNE peuvent ralentir le processus de changement. Ces tensions menacent un système global de dispositif hospitalier où chaque partie fonctionne en complémentarité avec les autres parties. Hôpital neuchâtelois Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques 13 1.0 Matrice SWOT Les menaces – éléments externes à affronter et à préparer 3. Les hôpitaux des cantons voisins démontrent un fort dynamisme en termes de prestations et de développements technologiques et risquent d’attirer la patientèle neuchâteloise suite à l’introduction du libre choix de l’hôpital • Les Hôpitaux du Nord Vaudois connaissent un essor de l’activité de chirurgie ambulatoire • Les CHUV, Hôpital de Bern, HUG ont des moyens importants, • L’hôpital du Jura Bernois améliore le confort du patient et les prestations hôtelières, • Les cliniques privées de Genève commencent à développer les missions de service public 4. La pénurie de médecins sur le marché suisse couplée à la faible attractivité du canton (fiscalité élevée) laissent présager des difficultés pour de recrutement à venir • Les impôts fiscaux sont plus élevés sur le canton de Neuchâtel que la moyenne suisse • La Suisse ne forme pas suffisamment de médecins pour satisfaire la demande des centres hospitaliers 5. L’absence de consensus de la classe politique concernant les réformes hospitalières et la création d’un site unique. • Il n’existe pas encore de lieu défini é faisant consensus pour le développement é du site unique Hôpital neuchâtelois Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques 14 02 Clés stratégiques Hôpital neuchâtelois Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques 15 À partir de la matrice SWOT, les clés stratégiques sont déduites et permettent la définition de la vision Définition • Les clés stratégiques sont les ingrédients de la définition de la vision • Elles servent de base à la discussion pour la définition de cette vision MENACES OPPORTU NITES POINTS FORTS POINTS Clés stratégiques Vision FAIBLES Hôpital neuchâtelois Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques 16 Les clés stratégiques découlent de la confrontation de chacun des constats d l’analyse de l’ l interne i t avec ceux de d l’analyse l’ l externe t Diagnostic externe Menaces Opportunités Diagnostic interne Il faudra affronter les menaces en s s’appuyant appuyant sur nos points forts Points forts Points faibles Affronter... Repenser... Promouvoir... Modifier... Il faudra corriger les points faibles pour faire face aux menaces Hôpital neuchâtelois Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques Il faudra s’appuyer sur nos points forts pour tirer parti des opportunités Il faudra modifier nos points faibles pour tirer parti des opportunités 17 Menaces Opportunités 1. 1. Contexte hospitalier suisse marqué par des coûts élevés et des mesures de restriction sont à prévoir 2. « Régionalisme » exacerbé 3. Dynamisme des hôpitaux alentours 4. Ouverture des frontières 5. Pénurie de médecins sur le marché suisse Le vieillissement, le changement des causes de morbidité Augmentation prévisible de l’activité de certains ce ta s se services ces Décision site unique de soins aigus somatiques Tissu industriel dense d’entreprises liées aux secteurs de la santé Patient acteur de sa prise en charge et informé Reprise de l’activité de PVI 2. 3. 4. 5. 6. Forces 1. 2. 3. 4. 5 5. 6. 7. 8. Distribution territoriale des sites favorable Palette de prestations étendue et diversifiée Offre de lits de B dense Débuts de collaborations intersites 3 Le système des DRG est déjà en place HNE reconnue comme centres de formation FMH Grande accessibilité en consultation Nouvelle gouvernance stabilisée et dynamique 4 1 Définir le modèle du système hospitalier intégré (lieu?) 2 Compléter et adapter la palette de prestations Repenser l’organisation et la gestion des itinéraires des patients de moyens et longs séjours Développer les alliances inter cantonales Faiblesses 1. Faible développement de l’ambulatoire et de la chirurgie ambulatoire 2. 2 Fonctionnement en réseau insuffisant 3. Prestations redondantes entre les 2 sites 4. Niveaux de productivité et d’efficience améliorable 5. Situation du patrimoine immobilier variable selon les sites; incertitude capacité accueil site unique 6. Faible culture management et manque d’outils 7. Faible cohésion des équipes 8. Image dégradée au sein de la population et médias 9. Structure financière fragile 5 6 7 8 Renforcer les liens avec la médecine de ville Diversifier les modes de prise en charge et renforcer les liens avec les acteurs de la santé sur le canton Renforcer l’adhésion des médecins éd i avec l’i l’institution tit ti Renforcer la culture et les capacités managériales Créer une p politique q 9 d’innovation par des partenariats avec les entreprises liées au secteur de la santé 10 11 12 Développer l’orientation patient et la qualité Définir une politique soutenable d’investissement dans les infrastructures Mettre en œuvre la reprise de l’activité de PVI Ces 12 clés stratégiques peuvent être classées en trois sous domaines Clés stratégiques 1 Clés avec options Clés sans options 2 3 Clés structurantes Hôpital neuchâtelois Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques Clés mineures 19 Chaque type de clés a un impact variable sur les scénarios Clés stratégiques Sous clés Définitions Les clés sans options sont: •envisageables quelque soit les scenarios Clés sans options •celles pour lesquelles il faut définir un degré d’ambition Clés mineures Ce sont des clés qui ne déterminent pas de changements majeurs sur les scénarios de vision Clés structurantes Ce sont des clés qui structurent les scénarios Clés avec options Hôpital neuchâtelois Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques 20 Les clés sans options constituent des axes de travail pour lesquels il s’agira g de fixer des niveaux d’ambition 2• Compléter le palette de prestations 3• Repenser l’organisation et la gestion des itinéraires des patients de moyens et longs séjours (réhabilitation, convalescence, gériatrie) 5• Renforcer les liens avec la médecine de ville 6• Diversifier les modes de prise en charge et renforcer les liens avec les acteurs d lla santé de té sur le l canton t 8• Renforcer la culture et les capacités managériales 9• Créer une politique d’innovation par des partenariats avec les entreprises liées au secteur de la santé • 10 Développer l’orientation patient et la qualité • 11 Définir une politique d’investissement soutenable dans les infrastructures Hôpital neuchâtelois Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques 21 Les clés avec options se divisent en 2 sous domaines en fonction de l leur impact i t sur les l scénario é i Clés mineures: 7• Renforcer l’adhésion des médecins avec l’institution 4• Développer les alliances inter cantonales Impact mineur sur les scénario Clés structurantes: 12 • 1• Mettre en œuvre la reprise de ll’activité activité de PVI Définir le système du système hospitalier intégré Hôpital neuchâtelois Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques Impact majeur sur les scénario 22 La construction de la réflexion sur les clés stratégiques se fera en fonction des critères suivants 1 1. Les clés stratégiques sans options: • Description • Objectifs • Niveau d’ambition 2. Les 2 clés stratégiques mineures (avec options) • Description des stratégies à adopter 3 3. Les 2 clés stratégiques structurantes (avec options) • Discussion des scénarios probables Hôpital neuchâtelois Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques 23 03 Les L clés lé stratégiques t té i sans options ti Hôpital neuchâtelois Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques 24 2 Compléter et adapter la palette de prestations (Projet médical) Pourquoi ? • Il existe une volonté de la part des médecins de diversifier les prestations (projet en cours de construction) • La p patientèle est de p plus en p plus informée,, exigeante g et en demande de nouvelles prestations • Les compétences médicales sont reconnues en intra et extra cantonale (ex: prestations très spécifiques en pneumologie) et mériteraient d’être plus valorisées • La nouvelle gouvernance est dynamique et prête aux changements • Le pourcentage des cas de neuchâtelois de soins aigus traités hors canton suit une tendance à la hausse avec des prévisions d’augmentation entre 8 et 12% avec le libre passage. passage • En 2008, selon la direction du l'HNE, 75% de ces 3.933 patients extra cantonaux l’ont été pour raisons médicales (pathologies lourdes orientées vers les hôpitaux universitaires de Lausanne ou de Berne).. Objectifs • Proposer un panel de prestations adapté aux besoins du bassin de population neuchâteloise (adapté aux critères de masse critique) • Garantir une mise à disposition de prestations plus importante • Faire diminuer le flux de patients du canton de Neuchâtel dans les cantons limitrophes Hôpital neuchâtelois Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques 25 2 Les enjeux de Santé Publique correspondent au développement des prestations voulues par les services Prise en charge des personnes âgées Le vieillissement démographique entraine une hausse massive des besoins de santé et une augmentation de l’incidence des maladies chroniques. L’augmentation de l’espérance de vie nécessite une approche plus globale de la personne âgée par le développement de réseau de santé de coordination, de points d’informations, d’ associations et des liens étroits entre toutes les structures. Adapter l’offre hospitalière pour une prise en charge éthique et respectueuse du patient âgée. Prise en charge des cancers Le cancer touche près de 1000 personnes par année dans le canton de Neuchâtel. Neuchâtel est le premier canton romand à lancer un plan cancer cantonal dont le but est d’améliorer la prise en charge des patients et le dépistage de la maladie. Il s'agit aussi de perfectionner l'encadrement psychologique et social des patients et de leurs familles. Problématique de santé mentale Une personne sur quatre sera atteinte d’un trouble mental à un moment de son existence. Les affections liées aux troubles mentaux représentent un impact social et économique énorme pour la société. Soins de premiers recours et organisation des gardes Les soins de premiers recours et l’organisation des gardes sont une priorité de Santé Publique du fait de la baisse du nombre des médecins généralistes sur le canton. Cette tendance aura une influence négative sur l’accès aux soins, c’est pourquoi il est indispensable de rendre plus attractif les soins de premier i recours ett l’organisation l’ i ti d des gardes d Hôpital neuchâtelois Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques 26 2 Les actions à mettre en place pour compléter et développer les prestations • Étudier l’opportunité de mette en place les prestations du projet médical,… Actions • Développer différents types de chirurgie (chirurgie du rachis, bariatrique, œsophage et pancréas…) • Développer la prise en charge gériatrique et l’oncogériatrie • Evaluer le développement de la médecine complémentaire à la Béroche ce qui permettrait d’élargir le panel de prestations d’HNE (revoir la mission du site de la Béroche) • À partir des données OFS 2009, nous avons analysé les prestations manquantes ou en nombre plus réduit qu’au niveau national. • Pour chaque prestation nous avons calculé le taux de recours (nº (n cas par AP-DRG AP DRG / population) et l’avons appliqué à la population neuchâteloise pour avoir un « nombre d’admission théorique ». • Nous avons comparé le « nombre d’admissions théoriques » au nombre de cas traité par l'HNE pour calculer le « Gap ». Ce gap nous permet d’observer les prestations sous-dimensionnés ou non traitées t ité par l'HNE. l'HNE Hôpital neuchâtelois Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques 27 2 Compléter et adapter la palette de prestations Degré d’ambition • Une offre complète, étendue et renforcée permet la prise en charge médicale des affections les plus communes pour les Neuchâtelois tout au long des périodes de la vie. • La mise en place de prise en charge spécifiques répondant au vieillissement de la population (consultations démence et Memory clinic, oncogériatrie, hôpital de jour) et le renforcement de la Gériatrie clinique permettent d’affronter les enjeux de Santé Publique du canton pour améliorer l’accompagnement et la prise en charge de la personne âgée. • La mise en place de prises en charge adaptées aux maladies chroniques permettra de répondre aux besoins croissants de la population dans ce domaine. • Le développement de prestations chirurgicales spécifiques (orthopédie, chirurgie du dos, chirurgie viscérale) permet de garantir une plus grande accessibilité aux soins de l population la l ti d du canton. t • Le panel de prestations est étendu et innovant grâce à l’apparition notamment d’un centre de médecine alternative qui répond à un souhait à la fois de la population. Hôpital neuchâtelois Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques 28 3 Repenser l’organisation et la gestion des itinéraires des patients de moyens et longs séjours (réhabilitation, convalescence, gériatrie) Pourquoi ? • Le nombre de journées inappropriées au sein de certains services de soins aigus ti estt él élevé. é somatiques • Certains patients avec des besoins de réhabilitation (lits B) restent en soins aigus (lits A) pour faute de placement. • La diminution des durées moyennes de séjour et l’augmentation du taux d’occupation passent par une réorganisation de la gestion des séjours au sein de l'HNE. • Le faible taux d’occupation des lits B doit être revu à travers une réorganisation des longs séjours. • Certains patients avec des besoins d’observation sont admis dans les unités de soins aigus somatiques (lits A) depuis les urgences alors que l’intensité des soins requis par ces patients n’est pas la même qu’en unité de soins classique (lit A) • Diminuer le nombre de journées inappropriées en lits A et B Objectifs • Améliorer la qualité de la prise en charge de la patientèle • Adapter les critères d’admissions en CTR • Adapter et faire concorder la prise en charge et les structures aux besoins du patient. Hôpital neuchâtelois Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques 29 3 Les actions à mettre en œuvre pour l’organisation et la gestion des patients de moyens y et longs g séjours j itinéraires des p soins aigus g somatiques • Créer une unité de court séjour dite unité « sas » entre les urgences et ll’hospitalisation hospitalisation classique • Anticiper les transferts en lits B • Développer les relations avec les infirmières de liaison • Spécialiser les CTR dans les prises en charge: • Locomoteur, respiratoire et neurologiques lits B • Développer les services ambulatoires dans les CTR • Spécialiser les compétences des soins infirmiers • Accroitre les liens entre NOMAD et les infirmières de liaison l'HNE • Améliorer et développer les techniques de gestion des lits • Etudier l’éventualité de mettre en place des lits d’attente de placement au sein de l'HNE institution • Proposer de faire participer les patients économiquement en cas de refus de transferts comme le prévoit La Lamal • Intégrer la notion de transferts imposés suivant les disponibilité des lits B dans le fascicule d’entrée (livret d’accueil) du patient • Développer les liens entre gériatrie et CTR Hôpital neuchâtelois Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques 30 3 Repenser l’organisation et la gestion des itinéraires des patients de moyens et longs séjours (réhabilitation, convalescence, gériatrie) Degré d’ambition • L’offre des CTR de l'HNE se spécialise en fonction des besoins des patients et de leurs pathologies et de leur profils: gériatriques, neurologiques, respiratoires et osteoarticulaire. Des programmes de prise en charge spécifiques en fonction des profils de la patientèle permettent d’assurer une plus grande qualité et une efficience accrue. • Les critères d’admissions au sein des CTR sont flexibilisés en partenariat étroit avec les assureurs afin de fluidifier l’activité et garantir une meilleure continuité des soins. • Grâce au développement de liens et de vase communicants importants avec les lits A, l taux les t d’occupation d’ ti en lits lit B se situe it autour t de d 95% . • De plus, l’intégration de lits d’attente de placement au sein de l'HNE permet une meilleure efficience dans les prises en charge en lits A et B et par conséquent une réduction de la DMS p pour aller vers une DMS de 5 jjours en 2015 p pour les lits A. (Aujourd’hui DMS de 6,8 jours) Hôpital neuchâtelois Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques 31 5 Renforcer les liens avec la médecine de ville Pourquoi ? • Avec l’ouverture l ouverture des frontières et la mise en concurrence des établissements établissements, le réseau d’adressage des patients (médecine de ville) deviendra un des critères clés de captation de patients. • Les liens avec les médecins permettront de restaurer la confiance en l'HNE de la partt d de la l population. l ti • Afin de garantir un bon réseau d’adressage, l'HNE se profile comme un partenaire des médecins référents. • Assurer une prise en charge conjointe et coordonnée du patient Objectifs • Augmenter l’attractivité de l'HNE par l’adressage de patients par la médecine de ville • Augmenter l’activité de l'HNE et affronter la concurrence intercantonale • Développer des espaces de prise en charge commun avec la médecine de ville (par ex maisons de garde Hôpital neuchâtelois Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques 32 5 Les actions à mettre en œuvre pour renforcer les liens avec la médecine de ville Prise en charge commune de patients ● Développer des bonnes pratiques de collaboration : référencer les bonnes pratiques de collaboration existantes au sein des Cliniques et centres universitaires et les transposer dans les services. • Développer la formation continue : jouer le rôle d’acteur d acteur incontournable dans la formation continue des médecins référents. • Assurer une gestion conjointe des cas : développer des formes de collaboration multidisciplinaires entre les médecins spécialistes et les médecins généralistes. • Permettre aux médecins référents d’accéder au Dossier Patient Informatisé Développer les liens extrahospitaliers • Identifier les médecins référents qui réfèrent le plus de patients (top10) . • Identifier des lieux de rencontre : créer des occasions d’échange avec les médecins référents à l’occasion de revues de cas cliniques, transferts de know how, projets de recherche communs, intégration ponctuelle dans les équipes médicales… • Favoriser la collaboration : faciliter l’accès aux infrastructures médico-techniques médico techniques et d’hospitalisations aux médecins référents clés. Actions développées par les services • Améliorer A éli lles délais dél i d de rédaction éd i d des llettres d de sortie i • Favoriser les contacts téléphoniques • Constituer une base de données de coordonnées téléphoniques et postales des généralistes é é l du d canton Hôpital neuchâtelois Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques 33 5 Renforcer les liens avec la médecine de ville Degré d’ambition • Par un partenariat étroit et une politique de prise en charge conjointe, l'HNE développe pp ses liens avec les médecins référents afin d’atteindre un niveau de satisfaction de 90%. • La mise en place de services spécifiques proposés aux médecins de ville tels que les formations continues, des colloques mensuels, le partage du dossier médical informatisé favorise la création de liens solides et de qualité. qualité • De plus, l'HNE met en place une politique proactive de mise à disposition d’espaces communs avec la médecine de ville avec plusieurs objectifs: • Favoriser l’installation l installation de médecins de ville dans les zones rurales rurales. • Organiser les gardes pour les urgences de base • Pour cela, chaque service hospitalier définit un plan de travail pour: • Identifier les médecins référents clés de chaque service et leurs besoins. • Définir les actions d’amélioration à mettre en place pour satisfaire les besoins des médecins clés partenaires. • Mettre en place un changement culturel dans les services afin de garantir des taux de satisfaction élevés. Hôpital neuchâtelois Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques 34 6 Diversifier les modes de prise en charge et renforcer les liens avec les acteurs de la santé sur le canton • L’activité ambulatoire et la chirurgie ambulatoire sont faiblement développées au sein i de d l'HNE Pourquoi ? • 40% des clients NOMAD proviennent de l’hôpital • Le patient est de plus en plus informé des différentes formes de prise en charge et des méthodes alternatives • L’hospitalisation à domicile permet d’améliorer l’efficience dans la prise en charge des patients • Garantir la continuité des soins du patient Objectifs • Développer un système de santé intégré • Améliorer la qualité de la prise en charge du patient Hôpital neuchâtelois Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques 35 6 Les actions à mettre en œuvre pour diversifier les modes de prise en charge et renforcer les liens avec les acteurs de santé du canton Soins à domicile • Développer les réseaux de soins à domicile (hospitalisation à domicile) et développer les contacts avec NOMAD • Augmenter les transferts d’informations avec NOMAD • Intensifier les liens entre les infirmières de liaisons l'HNE et NOMAD par des évaluations, plans de soins communs • Créer des équipes mobiles de soins pour différents types de prise en charge (soins palliatifs, obstétrique, pneumologie….) Ambulatoire • Mettre en place un circuit patient propre à l’activité ambulatoire et développer l’activité ambulatoire • Développer les consultations allaitement, périnéologie, sexologie, colposcopies • Développer les consultations scléroses en plaque, douleurs Partenaires de soins • Développer les contacts avec le CNP et garantir une prise en charge de psychiatrie de liaison à l'HNE • Développer la télémédecine et les contacts avec les patients via les nouvelles technologies (courrier électronique, réseaux sociaux, association de patients, etc.) • Développer le travail en réseau avec les alliances extra cantonales (prestations offertes par des praticiens externes à l'HNE, réseau pour les secondes opinions, développement du déplacement des médecins, etc) Hôpital neuchâtelois Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques 36 6 Diversifier les modes de prise en charge et renforcer les liens avec les acteurs de santé du canton Degré d’ambition • Le développement des formes alternatives à l’hospitalisation conventionnelle, telles que la chirurgie ambulatoire, l’hospitalisation à domicile et les hôpitaux de jour permet de s’adapter aux exigences et besoins de la patientèle et de garantir une efficience accrue dans les prises en charge (ressources mieux adaptées aux besoin spécifiques de la patientèle). • De plus, cette diversification des formes de prise en charge permet d’affronter les enjeux du nouveau mode de financement des séjours hospitaliers aigus (Lamal 2012). • En 2015, le taux de chirurgie ambulatoire atteint 50% et le circuit spécifique « patient ambulatoire » permettent de positionner l'HNE comme un acteur prépondérant dans ce type de prise en charge dans la région. • De plus, le développement de ll’hospitalisation hospitalisation à domicile, en partenariat avec NOMAD, contribue à une augmentation de la satisfaction de la patientèle et des aidants et de l’accessibilité ainsi qu’une amélioration de la DMS. • Le développement de liens avec NOMAD permettent d’une part d’améliorer l’aval de l’h l’hospitalisation it li ti conventionnelle ti ll ett d’ d’améliorer éli lla continuités ti ité d des soins. i Hôpital neuchâtelois Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques 37 8 Renforcer la culture et les capacités managériales au sein de l’institution Pourquoi ? • La structure financière d’HNE n’est pas saine et le déficit d’exploitation ne cesse de se creuser. • Ill y a un ffaible bl dé développement l d du management: ffonctions d de dé développement l d des personnes, faible culture de contrôle des coûts, manque d’outils d’aide à la prise de décisions et d’indicateurs, déficit de gestion de la pharmacie et des achats en général, etc. • Il n’y a pas de suivi budgétaire, d’indicateurs d’activité qui permettent des prises de décision basés sur des indicateurs d’activité. • Il existe au sein d’HNE un manque de flexibilité organisationnelle et un manque de capacité d’adaptation au changement de l’équipe de direction. direction • Il n’y a pas suffisamment d’indicateurs de l’activité médico économique au sein de la structure l'HNE: la mise en place d’indicateurs permet un benchmark constructif entre institutions • Les médecins sont en demande d’indicateurs afin de pouvoir piloter leurs services et se positionner face aux autres centres • Améliorer la gestion des opérations (gestion des lits, gestion des patients) Objectifs • Assurer un pilotage de l’institution proactif • Potentialiser ll’ensemble ensemble des collaborateurs Hôpital neuchâtelois Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques 38 8 Les actions à mettre en œuvre pour renforcer la culture et les capacités managériales au sein de l’institution Gestion des opérations • Améliorer l’efficience des plateaux techniques (bloc, radio, pharmacie…) • Développer les outils de gestion des lits • Mettre M tt en place l les l indicateurs i di t appropriés ié Développemen t des outils • Développer le système d’information (datawarehouse, tableaux de bord, etc.) Développement des compétences • Mettre en place des processus de suivi et de contrôle budgétaire afin de faciliter le pilotage de l’institution et la prise de décisions • Mettre en place des outils d’aide à la prise de décision (tableaux de bord, pratiques de contrôle t ôl de d gestion, ti etc.) t ) au sein i de d chaque h département. dé t t • Développer la fonction de gestion des ressources humaines (formations, coaching, gestion d conflits..) de flit ) • Mettre en place une culture de management au niveau des services: formation, rencontres régulières avec la direction pour analyser l’activité et les projets, etc. Hôpital neuchâtelois Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques 39 8 Renforcer la culture et les capacités managériales au sein de l’institution Degré d’ambition • HNE dispose de pratiques de management entrepreneuriales et d’outils de pilotage et d’aide à la prise de décision avancés. La prise de décision repose sur l’utilisation d’outils d outils de pilotage efficaces et intégrés, favorisant ll’objectivité objectivité et la réactivité. • Les indicateurs médico-économiques et les tableaux de bord institutionnels et dans les services cliniques et soignants permettent une prise de décision et un pilotage de l’institution adéquat et pérenne. • La mise en place de ces outils et le développement de la culture managériale permettent d’orienter les efforts vers une efficience accrue des plateaux techniques (blocs opératoires, pharmacie, radiologie, etc.) et des services cliniques et unités de soins. • De plus, la mise en place de technologies de l’information et de communications (TIC) efficaces permet d’assurer l’interconnectivité et la mobilité des professionnels entre les différentes entités de l’institution (dossier patient informatisé, télémédecine par exemple) Hôpital neuchâtelois Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques 40 9 Créer une politique d’innovation par des partenariats avec les entreprises liées au secteur de la santé Pourquoi ? • Le canton de Neuchâtel dispose d’un tissu industriel dense d’entreprises liées aux g , medical devices,, etc.)) ce qui q constitue une secteurs de la santé ((biotechnologies, opportunité de développement de partenariats et un levier qui devrait favoriser l’innovation. • Cette culture de l’innovation constitue une plus-value pour la patientèle et les professionnels de la santé qui peut bénéficier des avancées technologiques les plus récentes. Objectifs • Renforcer l’ancrage local des entreprises dans le canton. canton • Renforcer la politique d’innovation au sein de l'HNE. • Développer les alliances avec les entreprises biotechnologiques de la région Actions • Réaliser une cartographie des entreprises du secteur dans le canton et identifier des opportunités avec les services cliniques. cliniques • Développer les partenariats avec les entreprises liées au secteur de la santé présentes sur le canton Hôpital neuchâtelois Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques 41 9 Créer une politique d’innovation par des partenariats avec les entreprises liées au secteur de la santé Degré d’ambition • La mise en place de partenariat et de relations avec les entreprises du secteur de la santé du canton permettent de développer une culture de l’innovation. Hôpital neuchâtelois Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques 42 10 Développer l’orientation patient et la culture de la qualité de prise en charge Pourquoi ? • Les patients sont de plus en plus informés et exigeants. • La concurrence hospitalière dans la région va s’accentuer avec l’ouverture des frontières. • L’accueil personnel aux patients est considéré comme un aspect très positif par les patients. patients • Promouvoir la valeur ajoutée l'HNE Objectifs • V l i Valoriser l’i l’image • Renforcer la confiance de la population • Promouvoir l’offre • Améliorer l’accessibilité • Améliorer la qualité et la sécurité des soins • Améliorer la culture de l’accueil du patient • Développer les pratiques proactives de gestion des plaintes Hôpital neuchâtelois Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques 43 10 Les actions à mettre en œuvre pour renforcer l’orientation patient et la culture de la qualité de la prise en charge Promouvoir la valeur ajoutée • Prendre en compte les attentes des patients dans le design de l’organisation et de ses prestations: mettre en place des infrastructures adaptées (confort et intimité du patient, diminution des files d’attentes, unité de diagnostic…), un accueil de qualité (personnalisé, écoute, informations…) • Garantir la satisfaction des patients afin de les fidéliser (culture de l’accueil à développer) • Améliorer le système de gestion des plaintes (plus d’écoutes préalables du patient et de temps dédié à l’expression du patient) • Améliorer la disponibilité de l’institution l institution pour le patient (minimisation des délais de rendez rendezvous, fluidité du processus de prise de rendez-vous, flexibilité au niveau de l’accueil des urgences et des admissions non programmées, information à propos des services offerts). • Faciliter l’accès physique à l’hôpital (parking, fléchage, accessibilité pour les personnes à mobilité réduite,…) réduite, ) • Assurer des conditions financières adaptées (coût abordable des prestations médicales, échelonnement des payements,…) • Développer les outils informatiques adaptés à la gestion de qualité et la sécurité du patients (DPI, (DPI tableaux de bord) • Mettre en place un guide des bonnes pratiques en terme de qualité et de sécurité (staffs, tours de gardes, tenue du dossier médical, transmission ciblée avec les partenaires du réseau…) • Développer l’identification du patient et des prestataires • Mettre en place un suivi d’une quinzaine d’indicateurs de qualité (clinical outcomes) • Assurer la mise en place d’itinéraires cliniques • Mettre en place un système de suivi des événements indésirables dans l’institution. • Réaliser un benchmark avec d’autres hôpitaux sur ces indicateurs. Améliorer l’accessibilité Améliorer é la qualité et la sécurité des soins Hôpital neuchâtelois Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques 44 10 Développer l’orientation patient et la culture de la qualité de prise en charge Degré d’ambition • HNE est l’hôpital de confiance de la population et est reconnue pour son fort taux de satisfaction patient et sa qualité. • patient est au centre des soins avec le développement pp d’une offre fortement orientée Le p client, ce qui signifie : améliorer l’accessibilité, optimiser les temps de réponse et prendre en compte les valeurs et les attentes spécifiques de chaque typologie de patientèle. • L’accès L accès aux nouveaux patients en consultation est privilégié (les temps d’attente d attente pour un nouveau patient ne peuvent excéder les 30 jours) • Le volet hôtelier est redéfini en fonction des services et des sites: une offre spécifique est disponible pour l’accueil des familles des patients et une offre bienêtre est développée. développée • L’accueil téléphonique et physique est optimisé: les processus de prise de rendezvous sont repensés, les circuits patients sont adaptés à leurs besoins. • Les valeurs et attentes des patients sont prises en compte à tous les niveaux: l’intimité est respectée, l’information des patients est développée et un processus spécifique est mis en place pour l’information aux patients. • Par ses efforts constants sur l’amélioration de la qualité de prise en charge, l'HNE renforce son image g auprès p de la p population. p Hôpital neuchâtelois Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques 45 11 Définir une politique soutenable d’investissement dans les infrastructures Pourquoi ? • La situation du patrimoine immobilier est variable selon les sites, des travaux d’entretien et de maintenance sont à envisager pour maintenir l’activité sur certains sites (CDF, la Béroche et Couvet) • La situation est très disparate entre les 4 sites de lits B • Il est nécessaire de mettre en place une programmation soutenable des investissements dans les infrastructures afin d’appréhender d appréhender l’avenir l avenir de ll'HNE HNE sereinement et de manière soutenable notamment pendant la phase de transition vers le site unique. • Implanter des normes et des pratiques respectueuses de l’environnement Obj tif Objectifs • Aligner les investissements avec le plan stratégique • Améliorer le volet hospitalier des sites Actions • Prioriser les travaux à réaliser sur certains sites (réhabiliter des sites en fonction des scénarios) • Évaluer les investissements nécessaires au système hospitalier intégré et les coûts des différentes options • Définir un programme d’investissements permettant de garantir un fonctionnement des infrastructures en accord avec les normes environnementales (bilan carbone…) carbone ) Hôpital neuchâtelois Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques 46 11 Définir une politique soutenable d’investissement dans les infrastructures Degré d’ambition • Par une politique d’investissements et de rénovation proactive, l'HNE appréhende l’avenir sereinement et de manière soutenable. Les ressources matérielles et l’investissement dans les infrastructures favorisent la satisfaction des professionnels et des patients. • Une politique durable et soutenable dans les infrastructures permet l’adoption de comportements écologiques et à long terme une réduction des coûts visibles. (« hôpital vert ») Hôpital neuchâtelois Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques 47 04 Les clés stratégiques gq avec options p Hôpital neuchâtelois Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques 48 Les 2 clés stratégiques mineures 4 Développer les alliances inter cantonales 7 Renforcer l’adhésion l adhésion des médecins avec ll’institution institution Hôpital neuchâtelois Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques 49 4 Développer les alliances inter cantonales Pourquoi ? • L’ouverture des frontières inter cantonales en 2012 implique la création d’alliances entre les établissements de soins afin d’assurer une compétitivité forte face aux universités. • En 2008, 2008 18.8% 18 8% des cas neuchâtelois de soins aigus ont été traités hors canton dont 25% pour convenance personnelle. • La rationalisation des ressources et la mutualisation des compétences entre les cantons font partie des axes d’avenir que doit porter les équipes médicales et administratives d’HNE afin fi d’obtenir d’ b i d des économies é i d’échelle. d’é h ll De quoi s’agit-il ? • Mettre en place des relations privilégiées (win win) avec les centres hospitaliers qui accueillent des patients neuchâtelois. • Développer é les contacts entre les équipes é de soins et les équipes é médicales é des centres hospitaliers alentours • Proposer des achats de matériel et équipements communs et leur utilisation commune ((ex: laser p prostate en urologie g avec l’hôpital p de Saint Imier,, équipements q p de radiologie) g ) • Créer des alliances de compétences ( ex: développer les prestations pédiatriques sousspécialisées pour la reconnaissance FMH du département) Hôpital neuchâtelois Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques 50 4 Il y a deux types d’alliances à envisager: alliances avec les hôpitaux p régionaux g environnants universitaires et alliances avec les hôpitaux Alliances avec hôpitaux universitaires Alliances avec hôpitaux régionaux environnants Elles concernent: Elles concernent: • Le référencement de patients vers les hôpitaux universitaires. •Le Regroupement d’activités • La mise en place d’accords communs et partenariats médicaux •La Mutualisation des ressources (RH et équipement) •la Relève médicale Hôpital neuchâtelois Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques 51 4 La création d’alliances avec les hôpitaux universitaires permettrait de mettre en place des partenariats constructifs et valorisants pour l'HNE CHUV CHUV Avantages Inconvénients • Des conventions cadre existent déjà • Hôpital autonome et replié sur lui même • Hôpital situé à 73 km 49 min • Sur tous les cas aigus traités en dehors du canton, près d’un tiers vont dans le canton de Vaud (33%) Avantages Alliances Inselspital B Berne Inconvénients • 49%des cas traités en dehors du • Taille moins importante que le canton vont dans le canton de CHUV Bern • Différences linguistiques • Des conventions institutionnelles existent déjà • En demande de partenariat: inselspital a besoin d’attirer les patients inter cantonaux pour augmenter sa masse critique • Médecins l'HNE culturellement proches de cet hôpital • Distance de 44 km, 42min de trajet Hôpital neuchâtelois Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques 52 4 La création d’alliances avec les hôpitaux régionaux permettrait le regroupement g p d’activités et la mutualisation de ressources. Yverdon Regroupement d’activités de support, labos, stérilisation, blanchisserie Mutualiser les ressources/relève médicale Alliances Fribourg Mutualiser les ressources/relève médicale/ développer une offre sur spécialisée avec l’ortho l ortho pédiatrie, diabètes… regroupement d activités de support, labos, stérilisation, blanchisserie Saint Imier Hôpital neuchâtelois Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques Mutualiser les ressources: ex: Laser calcul/ laser prostate 53 7 Renforcer l’adhésion des médecins avec l’institution Pourquoi ? • Le partage de la stratégie de l'HNE entre le corps administratif et le corps médical est une composante essentielle au succès du devenir de l’HNE. • Certains services qui ont des activités de ville ambulatoire n’ont pas les mêmes objectifs que l’institution, ce qui implique des conflits d’intérêts toujours négatifs. • Les contrats entre médecins diffèrent et ne favorisent pas assez la cohésion d’équipe et l’alignement avec la stratégie institutionnelle (intéressement à l’activité privé). • L’absence d’intéressement à l’activité ambulatoire ne permet pas de développer ce type d activité. De quoi s’agit-il ? Délai d’ambition • Modifier le statut et les contrats des médecins • Développer Dé l un système tè d’incitatifs d’i it tif pour réaliser é li l’ l’activité ti ité de d l’ambulatoire l’ b l t i • Développer le modèle pour fin 2011 • Implanter le modèle pour fin 2013 Hôpital neuchâtelois Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques 54 7 Le modèle de contrats des médecins doit être revu afin d’uniformiser le système Avantages pour l'HNE Médecins hospitaliers Contrats Médecins • Forte implication des médecins dans les services, les tâches administratives • Suivi des planning des médecins • Suivi du volume facturé • Contrôle de l’activité réalisée Avantages pour l'HNE Médecins Médecins privés privés • Augmentation de la productivité • Paiement des médecins à l’acte Inconvénients pour l'HNE • Potentiel de fuite de patientèle et de perte d’activités en consultation et en ambulatoire Inconvénients pour l'HNE • Suivi moins régulier des patients pendant p p l’hospitalisation • Risque de baisse de la qualité de la prise en charge par le manque de d disponibilité di ibilité des d médecins • Faible implication des médecins dans ll’institution institution Hôpital neuchâtelois Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques 55 L 2 clés Les lé stratégiques t té i structurantes t t t 12 1 Mettre en œuvre la reprise de l’activité l activité de PVI Définir le système hospitalier intégré Hôpital neuchâtelois Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques 56 12 Implication p et appréciation pp de la clé: Mettre en œuvre la reprise de l’activité de PVI Hôpital neuchâtelois Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques 57 La non inscription des prestations de PVI sur la liste La LAMal va engendrer g des implications p pour p l'HNE. Inscription de PVI sur liste Description Implication pour ll'HNE HNE Non inscription de PVI sur la liste LAMal des hôpitaux du canton • PVI n’exerce plus les missions reconnues d’intérêt public • Reprise de l’activité complète de néphrologie et d’orthopédie à l’HNE • PVI devient un centre strictement privé • HNE ne sous traite plus l’activité d’orthopédie Hôpital neuchâtelois Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques 58 1 Implication et appréciation de la clé: Définir le système hospitalier intégré Hôpital neuchâtelois Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques 59 Un système hospitalier intégré est un modèle efficient tant au niveau de la prise en charge du patient que la mise en place d’un système é économique i soutenable t bl Le système hospitalier intégré permet: •d’assurer une continuité dans la chaîne de traitement, dans le suivi des patients et les responsabilités, •éviter éviter d’imposer d imposer aux patients des diagnostics inutiles inutiles, interruptions de traitement qui nuisent à ll’efficacité efficacité, •prévenir le manque d’information des intéressés, les traitements mal harmonisés, le suivi insuffisant ou inexistant, •éviter de maintenir inutilement à double des capacités de technique médicale et de gaspiller les ressources matérielles et en personnel personnel. Hôpitaux Universitaires Médecine Méd i d de ville NOMAD Lits A (site unique) CDT * Système hospitalier intégré l'HNE l HNE Associations, bénévoles « Hospitalisation à domicile » Autres acteurs de santé Lits B (CTR/MPR) EMS CNP *Note: cf page 66 Hôpital neuchâtelois Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques 60 Les paramètres suivant ont permis de définir la taille du dispositif hospitalier neuchâtelois •Même ambitieuse, cette évolution est réaliste dans la mesure où elle a eu lieu dans d’autres pays sur le même laps de temps (cf (cf. Suède par exemple) et que les incitatifs financiers à partir de 2012 seront importants pour réduire la durée moyenne de séjours. 2009 2015 19 550 admissions 22 000 admissions 16 800 de HC 15 400 de HC 2 750 de HDJ* 6 600 de HDJ DMS: 6,8 6 8 jours DMS: 4,3 4 3 jours Taux recours hospitalier: 15% Taux recours hospitalier: 15% Taux ambulatorisation: 13% Taux ambulatorisation: 30% Taux occupation: 90,3% Taux occupation: 85% *Note: les données HDJ ont été estimées à partir des taux de recours en semi-hospitalisation de l’OFS de 2008. HC = hospitalisation conventionnelle. Hôpital neuchâtelois Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques 61 Pour répondre à la demande de soins à l’horizon 2015, le dimensionnement du dispositif hospitalier neuchâtelois devrait se situer autour de 230 lits A (avec Soins Intensifs) et 142 lits B Dimensionnement du dispositif hospitalier neuchâtelois par unités de soins en 2015 et variation par rapport à la situation actuelle Spécialités PRT 09 CDF 09 PVI 09 LIT TOTAL HC 2009 LITS TOTAL HC 2015 Variation nombre total de lits 2009 2015 Variation en % Chirurgie 49 36 5 90 40 50 -55% Locomoteur 23 23 28 74 42 32 -43% Médecine 83 58 19 160 107 53 -33% Mère-enfant 32 12 0 45 25 20 -44% 187 129 52 369 214 155 -42% Soins intensifs 8 8 - 16 16 0 0% Soins palliatifs - - - 13 13 0 0% Réadaptation (lits B) - - - 129 129 0 0% 194 138 52 527 372 Total soins aigus TOTAL Note: les lits ont été estimés à partir de l’activité et un taux d’occupation de 85%. Hôpital neuchâtelois Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques 62 En appliquant un ratio standard par lit utilisé à l’international, on peut évaluer un hôpital du futur pour le canton aux alentours de 32 000 mètres carré • Cette superficie serait dédiée à 24% à l’activité l activité d’hospitalisation d hospitalisation conventionnelle et 16% aux espaces ambulatoires. Superficie de l’hôpital du futur Ratio m²/lit M² 214 lits aigus somatiques A - HOSPITALISATION 36 % 24% M² 7 651 B - AMBULATOIRE 24 16% 5 211 C - MEDICO-TECHNIQUE 39 26% 8 335 7 4% 1 391 37 25% 7 972 8 5% 1 766 D - ADMINISTRATION E - SUPPORT, SERVICES GENERAUX, … F- MISSION ACADEMIQUE TOTAL HNE 151 Hôpital neuchâtelois Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques 32 325 63 712 ETP médecins et infirmiers seront nécessaires pour réaliser l’activité aigus somatiques estimée sur un site unique cantonal de 230 lits, soit 28% de moins que la capacité actuelle •Les hypothèses de calcul retenues sont basées sur les scenario très efficients, par exemple 85% de temps direct et indirect de soins Différence d'effectifs médicaux des Sites CDF et PRT 2009-2015 (ETP) 2009 2015 ETP Dif. CDF MEDICAL SOINS Total PRT Total Total 100,02 180,1 280,12 207,71 -25,85% 245,9 468,5 714,4 504,34 -29,40% 345,92 648,6 994,52 712,05 -28,40% Hôpital neuchâtelois Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques 64 La structure de coûts future de la prise en charge des soins aigus somatiques sur un site unique cantonal montre une diminution d’environ 13% des coûts Cependant si on ne prend pas en compte l’impact de l’actualisation, la différence entre 2009 et 2015 s’élève à 25%. Comptes par nature 2009 3000 Personnel médical 3001 Personnel non médical 308 Prest. ass. sociales 37 Charges sociales 38 Sal. méd. à l'acte 39 Divers Total groupe 3 (Personnel) 40 Matériel médical exploitation 41 Produits alimentaires 42 Articles ménagers 43 Entretien et réparation 44 Achats de matériel 45 Eau, Energie 47 Frais F i administratifs d i i t tif 48 Transports 49 Autres charges d'exploitation Total Groupe 4 (charges d'exploitation) 639200 Rétrocession FLHN 65 Autres prest. (s/perte déb.) 68 Prest. diverses Total 1 (ch.d'expl. dir.) Total 2 (Coûts indir. INFRASTRUCTURES) Total 3 (Coûts ind. MEDICO-TECHNIQUE) MEDICO TECHNIQUE) Total ch. d'expl. (total 1+2+3) 2009 Totaux 29.666.258 93.567.785 -3.355.629 23.385.301 7.458.852 926.342 151.648.911 37.709.481 3 447 729 3.447.729 3.498.639 5.384.581 907.895 3.395.787 1 723 806 1.723.806 2.383.060 624.104 59.075.081 -1.169.951 -158.540 -7.571.718 201.823.782 28.098.130 -1.014.563 1.014.563 228.907.349 Hôpital neuchâtelois Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques 2015 Totaux 27.226.197 87.655.339 -3.132.681 21.831.579 6.963.285 864.796 141.408.516 23.315.792 2 131 733 2.131.733 2.163.210 5.743.552 887.719 3.622.172 1 609 276 1.609.276 2.330.102 610.235 42.413.791 0 0 0 183.822.306 26.472.398 -256.696 256.696 200.203.098 Dif. -8% -6% -7% -7% -7% -7% -7% -38% -38% 38% -38% 7% -2% 7% -7% 7% -2% -2% -28% -100% -100% -100% -9% -6% -75% 75% -13% •Les coûts ont été actualisés à un indice des prix de +1,5% par an ce qui fait que l’impact de la réduction de personnel n’est pas aussi importante en terme de coûts. •Cette différence est similaire à la différence entre le coût du point actuel (11.000 CHF) et la valeur cible du benchmark (7.600 – 8.500CHF ). 65 Centres de Diagnostic et de Traitement LLa mise i en place l d’un d’ système tè hospitalier h it li iintégré té é iimplique li l’implantation l’i l t ti de d Centres de diagnostic et de traitement qui assureraient des prestations de proximité L’implantation de CDT permettrait: • L’accueil des urgences de bases la journée. • Lutter contre les inégalités géographiques de santé • Profiter des structures existantes pour assurer la permanence, la continuité des soins et la proximité des soins • Organiser la présence des professionnels : tour de garde de semaine et de week-end pour assurer les soins de premier recours (par le biais de cabinets secondaires partagés de généralistes et de spécialistes par exemple) • • • • Initier des actions relayant localement des campagnes nationales de Santé Publique Prévention des risques Education Dépistages…. • Faciliter l’exercice et la coordination des soins Hôpital neuchâtelois Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques 66 Centres de Diagnostic et de Traitement Les activités de proximité que peuvent rassembler les Centres de Diagnostic et de Traitement sont variées: • Les Centres de Diagnostic et de Traitement assurent pour l’essentiel des traitements ambulatoires ou en clinique q de jjour. Ils visent à offrir des p prestations médicales et thérapeutiques et des moyens de diagnostic de sorte à assurer à la population une couverture médicale suffisante. Les centres de santé privilégient les offres de soins de base. • • • • •Les CDT proposent au moins les prestations suivantes: • Soins d’urgences • Traitements en cliniques de jour • Evaluation et tri • Consultations de spécialistes • Cabinets médicaux de groupe Une autre caractéristique tient à ce que le CDT s’attache à participer au système hospitalier intégré. La mise en réseau s’opère d’une part par la collaboration entre les différentes disciplines médicales (mise en réseau horizontale) et d’autre d autre part par la coordination des transferts entre l’hôpital et la prise en charge ambulatoire (mise en réseau verticale). Parmi les autres caractéristiques, il faut citer les liens établis avec les médecins libres praticiens de la région. De plus des coopérations avec les services d d’aide aide et de soins à domicile ou avec les différents centres de consultation et de traitement peuvent s’avérer utiles. (NOMAD, associations, bénévoles…) Hôpital neuchâtelois Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques 67