Plan stratégique de l Hôpital neuchâtelois Annexe 2 Analyse du diagnostic et clés stratégiques

Mai 2011
Plan stratégique de l’Hôpital neuchâtelois
Annexe 2
Analyse du diagnostic et clés stratégiques
Hôpital neuchâtelois
Plan stratégique
Index
01 Analyse
Anal se du
d diagnostic : Mat
Matrice
ice SWOT
SWOT….……………………………………………….
3
02 Clés stratégiques………………………………………………………………………………… 15
gq
sans options………………………………………………………
p
03 Les clés stratégiques
24
04 Les clés stratégiques avec options………………………………………………………
48
Hôpital neuchâtelois
Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques
2
01 Matrice SWOT
La matrice SWOT est une analyse des points forts, points faibles, menaces et
opportunités de l’institution l'HNE:
SWOT: S
S-trengths
trengths (forces),
W-eaknesses (faiblesses),
O-pportunities (opportunités),
T-hreats (menaces).
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3
1.0 Matrice SWOT
Les points forts – éléments internes à l’HNE
l HNE constituant un atout
1. La distribution territoriale des sites l'HNE permet une grande accessibilité pour les
soins de proximité, ainsi que dans l’amont et l’aval de l’hospitalisation.
•
Large couverture de soins par l’implantation géographique des 7 sites
•
Distribution des prestations de soins aigus et de réadaptation homogène
•
En 2009, entre 70 et 80% des hospitalisations se font dans le site de soins aigus le plus
proche du lieu de résidence du patient et les transferts entre les sites sont faibles.
2. La palette de prestations au sein de l'HNE est étendue et diversifiée
•
Multiplicité de prestations médicales qui permet de couvrir touts les pathologies à forte
prévalence (soins aigus, CTR/MPR)
•
Les services de radiothérapie, de néonatologie et le centre de Soins Palliatifs
représentent une valeur ajoutée pour l'HNE et une accessibilité aux soins plus grande
pour la patientèle.
•
Cependant, 20 à 25% des patients sortent du canton pour une hospitalisation dont la
moitié se dirige vers le canton de Berne.
3. L’offre de lits de B est dense et devrait contribuer à accueillir davantage de
patients venant de lits A
•
5 établissements CTR MPR sont répartis sur le canton et le nombre de lits / hbts est
élevé (129 lits/ 172 355hbts soit 0,75 pour 1000 hbts contre 0,18 et 0,38 pour les
canton de Zurich et Berne).
•
Les taux d’occupation des lits B présentent
é
un potentiel d’amélioration
é
(TO moyen: 88%
en CTR/MPR) et le nombre de longs séjours (plus de 20 jours) est élevé en lits A (27,9
équivalent lits à CDF et 31 lits à PRT).
•
Le nombre de journées inappropriées en lits A représente 20% du nombre total de
journées
é
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4
1.0 Matrice SWOT
Les points forts – éléments internes à l'HNE constituant un atout
4. Des débuts de collaborations intersites naissent et cette tendance devrait
s’accentuer avec le renouvellement générationnel des médecins cadres
•
Des colloques morbi mortalité intersite vont se développer grâce à la volonté de
développer la vidéo conférence et les contacts interpersonnels
•
LL’unification
unification de protocoles de prise en charge soignant entre les 2 sites se met en place
notamment dans le service de chirurgie.
•
Les services d’oncologie, de gynéco-obstétrique et de pédiatrie fonctionnent déjà en
service unique.
•
Il existe une volonté de la part des médecins cadres d’aller
d aller vers le site unique et d’un
d un
système hospitalier intégré
•
Le renouvellement générationnel permettra de faciliter le changement et la cohésion des
équipes médicales.
5. Le système des DRG est déjà en place dans le canton et l'HNE est déjà préparé en
partie pour la réforme de la LAMal 2012.
• LL’HNE
HNE est préparé à l’introduction
l introduction dans toute la Suisse du financement hospitalier
uniforme basé sur les forfaits par cas
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5
1.0 Matrice SWOT
Les points forts – éléments internes à l'HNE constituant un atout
6. HNE est reconnue à ll’heure
heure actuelle comme centre de formation FMH pour la
plupart des spécialités médicales et le département des soins est également
reconnu comme structure de formation.
•
L’HNE concentre des compétences médicales reconnues et assure des prestations de
qualité. La reconnaissance FMH certifie la qualité et les compétences médicales actuelles
de l’institution
7. HNE offre une accessibilité satisfaisante en consultation.
•
Les durées moyennes d’attente
d attente pour une première consultation sont d’environ
d environ 15 jours
en moyenne pour la majorité des spécialités médicales. (accessibilité satisfaisante)
•
Cependant, il n’existe pas un suivi systématique des indicateurs d’accessibilité
8. Une nouvelle gouvernance stabilisée vient d
d’être
être mise en place au sein de ll'HNE
HNE
avec un nouveau directeur général et une nouveau conseil d’administration
dynamiques et prêts à impulser le changement nécessaire.
•
L’implantation d’une nouvelle équipe au Conseil d’administration et l’entrée en fonction
d’un
d
un nouveau directeur général le 1er février 2010 ont introduit une dynamique de
changement et fait souffler un vent nouveau sur la politique de l’institution.
•
Ce changement fait suite à une période d’instabilité ; il correspond à une forte attente de
la population ainsi que des collaboratrices et collaborateurs de l’institution.
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1.0 Matrice SWOT
Les points faibles – éléments internes à l'HNE à corriger pour
améliorer le positionnement
1. L’ambulatoire et de la chirurgie ambulatoire sont faiblement développés
• PRT compte 1 496 séjours à potentiel de prise en charge ambulatoire élevé et CDF en
compte 815.
• Il existe un potentiel d’ambulatorisation de 30% fin 2011 et 50% en 2013.
• Des obstacles architecturaux et organisationnels (circuit patient ambulatoire non optimal,
système de rémunération des médecins, etc.) ne favorisent pas le développement de
l’ambulatoire.
2. Le fonctionnement en réseau est insuffisant entre les différents acteurs du
système médicosocial neuchâtelois ( l'HNE,
l HNE, EMS, NOMAD, CNP, lits B). D
D’autre
autre part,
en interne, les liens entre les lits B et les sites de soins aigus doivent être repensés
afin d’optimiser les transferts et ainsi faire face aux besoins du nouveau système
de financement
• Les liens entre tous les acteurs de santé du canton sont faibles et les contacts rares
• La distribution du nombre de séjours par DMS à CDF et PRT montre qu’il existe de fortes
potentialités de réduction des DMS: séjours longs représentent 4,4% des séjours à CDF et
3,6% à PRT.
• L’anticipation
a t c pat o est ttrop
op faible
a b e au sein
se des se
services
ces pou
pour les
es ttransferts
a s e ts e
en lits
ts B
• Les critères d’admission en lits B ne sont pas suffisamment larges pour accepter toutes
les catégories de patients nécessitant une réadaptation.
Hôpital neuchâtelois
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1.0 Matrice SWOT
Les points faibles – éléments internes à l'HNE à corriger pour
améliorer le positionnement
3. Les prestations offertes par les 2 sites de soins aigus et somatiques sont parfois
redondantes et pas assez différenciées.
différenciées Elles induisent une efficience insuffisante
• Il y a 8 lits de soins intensifs sur chaque site
• Il y a 2 sites d’urgence et de SMUR
• Les activités de médecine et de chirurgie sur les 2 sites offrent les mêmes prestations
• 4 CTR avec des offres peu différenciées
différenciées.
4. La situation du patrimoine immobilier est variable selon les sites, des travaux
d’entretien et de maintenance sont à envisager pour maintenir l’activité sur certains
sites (CDF,
(CDF la Béroche et Couvet); la capacité d
d’extension
extension des deux sites de soins
aigus n ’a pas été évaluée
• PRT ne dispose pas d’espaces suffisants pour développer l’activité ambulatoire
• CDF est un établissement qui nécessite d’être rénové et qui est peu adapté aux
exigences de la population (chambres individuelles
individuelles, confort,
confort sanitaires etc.)
etc )
• La situation est très disparate entre les 4 sites de lits B
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1.0 Matrice SWOT
Les points faibles – éléments internes à l'HNE à corriger pour
améliorer le positionnement
5. Les niveaux de productivité et d’efficience ne sont pas optimaux
• La gestion des lits conduit à un taux d’occupation moyen des lits et une sous occupation
des soins intensifs sur les deux sites de soins aigus.
• L’activité polyclinique de pédiatrie et de gynécologie ainsi que celle des blocs opératoires
pourrait être réorganisée afin d’améliorer leur efficience.
6. Le management de l’institution présente des failles qu’il s’agit de combler (réelle
gestion des ressources humaines, meilleur contrôle des coûts, amélioration des
outils d’aide à la prise de décisions)
• Le département RH est trop centré à la gestion administrative avec peu de politique active
de gestion de personnel (prévision des besoins, gestion de carrière etc.)
• Il n’y a pas de suivi budgétaire, d’indicateurs d’activité qui permettent des prises de
décision basés sur des indicateurs d’activité.
• Il existe au sein d’HNE un manque de flexibilité organisationnelle .L’HNE doit mieux définir
les contours de chaque direction et s’assurer que toutes les missions clés soient garanties.
7. La cohésion des équipes médicales les plus structurantes est faible entre les deux
sites de soins aigus
• Les disparités contractuelles des équipes médicales (contrats de leur activité libérale) sont
un frein à l’alignement des médecins avec la stratégie institutionnelle (développement de
l’activité ambulatoire) et ne permettent pas une cohésion renforcée entre médecins
q de dynamisme
y
et d’esprit
p d’initiatives est à noter dans certains services
• Un manque
• Les collaborations entre les services de chirurgie et de médecine sont faibles.
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1.0 Matrice SWOT
Les points faibles – éléments internes à l'HNE à corriger pour
améliorer le positionnement
8. L
L’image
image de ll’hôpital
hôpital au sein de la population et des professionnels est ternie
• De nombreux articles de presse sont très critiques envers l'HNE.
• L’ incertitude quant au projet institutionnel (site unique et répartition des missions) ne
permet pas d’améliorer l’attractivité des professionnels et ternit l’image d’HNE
• Les problèmes d
d’image
image d
d’HNE
HNE ne permettent pas de gagner la confiance des habitants et
risque d’augmenter les fuites de patients lors de l’introduction du libre choix de l’hôpital.
De plus, elle rend plus difficile le recrutement des professionnels de la santé.
9. La structure financière mise en place à la création de ll’HNE
HNE le fragilise et ses
charges d’exploitation sont en constante augmentation
• La structure financière d’HNE n’a pas été créé avec du capital ce qui fragilise sa santé
financière et sa capacité d’investissement.
• Le coût du point APDRG de l’HNE
l HNE est très élevé. En 2008, le point APRDG est évalué à
CHF 11 000 pour l'HNE, alors que le tarif médian de référence suisse actuel est de CHF 8
500.
• Le déficit d’exploitation ne cesse d’augmenter depuis quelques années. La comparaison de
ll’évolution
évolution des coûts montre que depuis 2008 les charges ont augmenté progressivement
plus vite que les revenus. Les charges nettes totales ont augmenté de 4% entre 2008 et le
budget 2010 de 314,6 millions CHF à 328 millions CHF et les revenus de 3%, de 314,7
MCHF à 325,8 MCHF. (lié aux charges de personnel et mise à niveau des parcs
technologiques)
gq
)
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1.0 Matrice SWOT
Les opportunités – éléments externes à exploiter
1. Le vieillissement, l’évolution des causes de morbidité ainsi que des modes de prise
en charge modifient le volume et le profil de la demande
• Le scénario moyen de l’OFS prévoit un accroissement moyen de la population dans le
canton de Neuchâtel (4,4%) à l’horizon 2030.
• La proportion des 65 ans et plus verrait leurs effectifs croître de 18%. (cet effectif des
65 ans et plus dépasserait la population des 0-19 ans peu avant 2025.)
• Les troubles cardio-vasculaires et les cancers sont les principales causes de mortalité en
Suisse, ainsi que dans le canton de Neuchâtel.
2. Le vieillissement de la population aura une incidence sur les services de gastroentérologie, chirurgie digestive, oncologie, ophtalmologie, neurologie et orthopédie
qui connaitront une augmentation de leur activité dans les 10 prochaines années
• De par cette tendance, l’offre de prestations d’HNE pourrait être complétée par certaines
activités.
3. La décision de mise en place d’un site unique de soins aigus somatiques à l’horizon
2022 et d’un réseau hospitalier intégrant l’amont et l’aval constitue une
opportunité.
•
Le Conseil d’Etat du canton de Neuchâtel
â a entériné
é é le 27 septembre 2010 la proposition
du groupe de pilotage de création d’un site unique, assortie de la mise en place d’un
hôpital en réseau avec trois centre de diagnostic thérapeutiques et ambulatoires (CDT)
Hôpital neuchâtelois
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11
1.0 Matrice SWOT
Les opportunités – éléments externes à exploiter
4. Le développement de la concurrence représente un stimlus à la motivation au
changement
g
•
Les réformes dans le champ hospitalier prévues par la LAMal en 2012 vont impliquer une
mise en concurrence des établissements de santé. Cette concurrence accrue poussera les
hôpitaux à améliorer leur performance, leur qualité perçue, l’image et l’orientation envers
la satisfaction du patient
p
5. Le patient est de plus en plus informé et devient acteur de sa prise en charge; les
professionnels de santé sont donc incités à modifier leurs pratiques er remettre en
cause certains de leurs modes de faire
•
Le développement des technologies de l’information permet d’augmenter les liens la
coopération, la communication et l’efficacité de la prise en charge la mobilité des
personnes.
6. Le canton de Neuchâtel dispose d’un tissu industriel dense d’entreprises liées aux
secteurs de la santé (biotechnologies, medical devices, etc.)
•
Ce constat constitue une opportunité de développement de partenariats et un levier qui
devrait favoriser l’innovation
7. La reprise postulée de l’activité de la PVI en 2015 constitue une opportunité pour
l’HNE de développer des prestations et d’améliorer son efficience (Taux
d’occupation
p
des unités,, blocs opératoires…)
p
)
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Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques
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1.0 Matrice SWOT
Les menaces – éléments externes à affronter et à préparer
1. Le contexte hospitalier suisse est marqué par des coûts élevés et des mesures de
restriction sont à prévoir
• L’avènement des Swiss DRG aura un impact sur la recherche d’efficience des hôpitaux et
le mode de fonctionnement des institutions
• La tendance des CHU à la concentration d’activités hautement techniques pousse les
autorités à mettre en place des seuils minimaux d’activité dans certains domaines comme
la mise en place de cliniques monothématiques: chirurgie bariatrique, chirurgie du
pancréas, chirurgie de l’œsophage, etc
2. La situation politique locale est marquée par un contexte de restriction budgétaire
lié aux difficultés financières du canton
• Le Conseil d’Etat de Neuchâtel a mis en place un plan de redressement durables des
finances cantonales afin de résorber le déficit structurel du canton
• La santé constitue près de 22% des charges nettes pour le canton en 2009, et ira en
s’accroissant suite au vieillissement de la population
3. Le contexte politique neuchâtelois est marqué par une forte polarisation
géographique
• Les tensions entre le haut et le bas du canton sont particulièrement
è
exacerbées;
é
la
résistance et/ou la passivité de certains médecins et de certains services de l'HNE
peuvent ralentir le processus de changement. Ces tensions menacent un système global
de dispositif hospitalier où chaque partie fonctionne en complémentarité avec les autres
parties.
Hôpital neuchâtelois
Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques
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1.0 Matrice SWOT
Les menaces – éléments externes à affronter et à préparer
3. Les hôpitaux des cantons voisins démontrent un fort dynamisme en termes de
prestations et de développements technologiques et risquent d’attirer la patientèle
neuchâteloise suite à l’introduction du libre choix de l’hôpital
• Les Hôpitaux du Nord Vaudois connaissent un essor de l’activité de chirurgie ambulatoire
• Les CHUV, Hôpital de Bern, HUG ont des moyens importants,
• L’hôpital du Jura Bernois améliore le confort du patient et les prestations hôtelières,
• Les cliniques privées de Genève commencent à développer les missions de service public
4. La pénurie de médecins sur le marché suisse couplée à la faible attractivité du
canton (fiscalité élevée) laissent présager des difficultés pour de recrutement à
venir
• Les impôts fiscaux sont plus élevés sur le canton de Neuchâtel que la moyenne suisse
• La Suisse ne forme pas suffisamment de médecins pour satisfaire la demande des centres
hospitaliers
5. L’absence de consensus de la classe politique concernant les réformes hospitalières
et la création d’un site unique.
•
Il n’existe pas encore de lieu défini
é
faisant consensus pour le développement
é
du site
unique
Hôpital neuchâtelois
Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques
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02 Clés stratégiques
Hôpital neuchâtelois
Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques
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À partir de la matrice SWOT, les clés stratégiques sont déduites et
permettent la définition de la vision
Définition
• Les clés stratégiques sont les ingrédients de la définition de la vision
• Elles servent de base à la discussion pour la définition de cette vision
MENACES
OPPORTU
NITES
POINTS
FORTS
POINTS
Clés
stratégiques
Vision
FAIBLES
Hôpital neuchâtelois
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Les clés stratégiques découlent de la confrontation de chacun des constats
d l’analyse
de
l’
l
interne
i t
avec ceux de
d l’analyse
l’
l
externe
t
Diagnostic externe
Menaces
Opportunités
Diagnostic interne
Il faudra affronter les
menaces en s
s’appuyant
appuyant sur
nos points forts
Points forts
Points faibles
Affronter...
Repenser...
Promouvoir...
Modifier...
Il faudra corriger les points
faibles pour faire face aux
menaces
Hôpital neuchâtelois
Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques
Il faudra s’appuyer sur nos
points forts pour tirer parti
des opportunités
Il faudra modifier nos points
faibles pour tirer parti des
opportunités
17
Menaces
Opportunités
1.
1. Contexte hospitalier suisse marqué par des
coûts élevés et des mesures de restriction
sont à prévoir
2. « Régionalisme » exacerbé
3. Dynamisme des hôpitaux alentours
4. Ouverture des frontières
5. Pénurie de médecins sur le marché suisse
Le vieillissement, le changement des causes
de morbidité
Augmentation prévisible de l’activité de
certains
ce
ta s se
services
ces
Décision site unique de soins aigus
somatiques
Tissu industriel dense d’entreprises liées aux
secteurs de la santé
Patient acteur de sa prise en charge et
informé
Reprise de l’activité de PVI
2.
3.
4.
5.
6.
Forces
1.
2.
3.
4.
5
5.
6.
7.
8.
Distribution territoriale des sites favorable
Palette de prestations étendue et diversifiée
Offre de lits de B dense
Débuts de collaborations intersites
3
Le système des DRG est déjà en place
HNE reconnue comme centres de formation FMH
Grande accessibilité en consultation
Nouvelle gouvernance stabilisée et dynamique
4
1
Définir le modèle du système
hospitalier intégré (lieu?)
2
Compléter et adapter la
palette de prestations
Repenser l’organisation et la
gestion des itinéraires des
patients de moyens et longs
séjours
Développer les alliances inter
cantonales
Faiblesses
1. Faible développement de l’ambulatoire et de la
chirurgie ambulatoire
2.
2 Fonctionnement en réseau insuffisant
3. Prestations redondantes entre les 2 sites
4. Niveaux de productivité et d’efficience améliorable
5. Situation du patrimoine immobilier variable selon
les sites; incertitude capacité accueil site unique
6. Faible culture management et manque d’outils
7. Faible cohésion des équipes
8. Image dégradée au sein de la population et
médias
9. Structure financière fragile
5
6
7
8
Renforcer les liens avec la
médecine de ville
Diversifier les modes de prise
en charge et renforcer les liens
avec les acteurs de la santé sur
le canton
Renforcer l’adhésion des
médecins
éd i avec l’i
l’institution
tit ti
Renforcer la culture et les
capacités managériales
Créer une p
politique
q
9 d’innovation par des
partenariats avec les
entreprises liées au secteur de
la santé
10
11
12
Développer l’orientation
patient et la qualité
Définir une politique
soutenable
d’investissement dans
les infrastructures
Mettre en œuvre la
reprise de l’activité de
PVI
Ces 12 clés stratégiques peuvent être classées en trois sous domaines
Clés stratégiques
1
Clés avec options
Clés sans options
2
3
Clés
structurantes
Hôpital neuchâtelois
Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques
Clés mineures
19
Chaque type de clés a un impact variable sur les scénarios
Clés stratégiques
Sous clés
Définitions
Les clés sans options sont:
•envisageables quelque soit les scenarios
Clés sans options
•celles pour lesquelles il faut définir un degré
d’ambition
Clés mineures
Ce sont des clés qui ne déterminent pas de
changements majeurs sur les scénarios de vision
Clés structurantes
Ce sont des clés qui structurent les scénarios
Clés avec options
Hôpital neuchâtelois
Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques
20
Les clés sans options constituent des axes de travail pour lesquels il
s’agira
g de fixer des niveaux d’ambition
2•
Compléter le palette de prestations
3•
Repenser l’organisation et la gestion des itinéraires des patients de moyens
et longs séjours (réhabilitation, convalescence, gériatrie)
5•
Renforcer les liens avec la médecine de ville
6•
Diversifier les modes de prise en charge et renforcer les liens avec les acteurs
d lla santé
de
té sur le
l canton
t
8•
Renforcer la culture et les capacités managériales
9•
Créer une politique d’innovation par des partenariats avec les entreprises
liées au secteur de la santé
•
10
Développer l’orientation patient et la qualité
•
11
Définir une politique d’investissement soutenable dans les infrastructures
Hôpital neuchâtelois
Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques
21
Les clés avec options se divisent en 2 sous domaines en fonction de
l
leur
impact
i
t sur les
l scénario
é i
Clés mineures:
7•
Renforcer l’adhésion des médecins avec l’institution
4•
Développer les alliances inter cantonales
Impact mineur sur
les scénario
Clés structurantes:
12
•
1•
Mettre en œuvre la reprise de ll’activité
activité de PVI
Définir le système du système hospitalier intégré
Hôpital neuchâtelois
Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques
Impact majeur sur
les scénario
22
La construction de la réflexion sur les clés stratégiques se fera en
fonction des critères suivants
1
1.
Les clés stratégiques sans options:
• Description
• Objectifs
• Niveau d’ambition
2.
Les 2 clés stratégiques mineures (avec options)
• Description des stratégies à adopter
3
3.
Les 2 clés stratégiques structurantes (avec options)
• Discussion des scénarios probables
Hôpital neuchâtelois
Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques
23
03 Les
L clés
lé stratégiques
t té i
sans options
ti
Hôpital neuchâtelois
Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques
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2
Compléter et adapter la palette de prestations (Projet médical)
Pourquoi ?
• Il existe une volonté de la part des médecins de diversifier les prestations (projet en
cours de construction)
• La p
patientèle est de p
plus en p
plus informée,, exigeante
g
et en demande de nouvelles
prestations
• Les compétences médicales sont reconnues en intra et extra cantonale (ex:
prestations très spécifiques en pneumologie) et mériteraient d’être plus valorisées
•
La nouvelle gouvernance est dynamique et prête aux changements
• Le pourcentage des cas de neuchâtelois de soins aigus traités hors canton suit une
tendance à la hausse avec des prévisions d’augmentation entre 8 et 12% avec le
libre passage.
passage
• En 2008, selon la direction du l'HNE, 75% de ces 3.933 patients extra cantonaux
l’ont été pour raisons médicales (pathologies lourdes orientées vers les hôpitaux
universitaires de Lausanne ou de Berne)..
Objectifs
• Proposer un panel de prestations adapté aux besoins du bassin de population
neuchâteloise (adapté aux critères de masse critique)
• Garantir une mise à disposition de prestations plus importante
• Faire diminuer le flux de patients du canton de Neuchâtel dans les cantons
limitrophes
Hôpital neuchâtelois
Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques
25
2
Les enjeux de Santé Publique correspondent au développement des
prestations voulues par les services
Prise en charge
des personnes
âgées
Le vieillissement démographique entraine une hausse massive des besoins de
santé et une augmentation de l’incidence des maladies chroniques.
L’augmentation de l’espérance de vie nécessite une approche plus globale de la
personne âgée par le développement de réseau de santé de coordination, de
points d’informations, d’ associations et des liens étroits entre toutes les
structures. Adapter l’offre hospitalière pour une prise en charge éthique et
respectueuse du patient âgée.
Prise en charge
des cancers
Le cancer touche près de 1000 personnes par année dans le canton de
Neuchâtel. Neuchâtel est le premier canton romand à lancer un plan cancer
cantonal dont le but est d’améliorer la prise en charge des patients et le
dépistage de la maladie. Il s'agit aussi de perfectionner l'encadrement
psychologique et social des patients et de leurs familles.
Problématique
de santé
mentale
Une personne sur quatre sera atteinte d’un trouble mental à un moment de son
existence. Les affections liées aux troubles mentaux représentent un impact
social et économique énorme pour la société.
Soins de
premiers
recours et
organisation
des gardes
Les soins de premiers recours et l’organisation des gardes sont une
priorité de Santé Publique du fait de la baisse du nombre des médecins
généralistes sur le canton. Cette tendance aura une influence négative sur l’accès
aux soins, c’est pourquoi il est indispensable de rendre plus attractif les soins de
premier
i recours ett l’organisation
l’
i ti
d
des gardes
d
Hôpital neuchâtelois
Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques
26
2
Les actions à mettre en place pour compléter et développer les
prestations
• Étudier l’opportunité de mette en place les prestations du projet médical,…
Actions
• Développer différents types de chirurgie (chirurgie du rachis, bariatrique, œsophage
et pancréas…)
• Développer la prise en charge gériatrique et l’oncogériatrie
• Evaluer le développement de la médecine complémentaire à la Béroche ce qui
permettrait d’élargir le panel de prestations d’HNE (revoir la mission du site de la
Béroche)
• À partir des données OFS 2009, nous avons analysé les prestations manquantes ou en nombre
plus réduit qu’au niveau national.
• Pour chaque prestation nous avons calculé le taux de recours (nº
(n cas par AP-DRG
AP DRG / population) et
l’avons appliqué à la population neuchâteloise pour avoir un « nombre d’admission théorique ».
• Nous avons comparé le « nombre d’admissions théoriques » au nombre de cas traité par l'HNE
pour calculer le « Gap ». Ce gap nous permet d’observer les prestations sous-dimensionnés ou
non traitées
t ité par l'HNE.
l'HNE
Hôpital neuchâtelois
Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques
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2
Compléter et adapter la palette de prestations
Degré
d’ambition
• Une offre complète, étendue et renforcée permet la prise en charge médicale des
affections les plus communes pour les Neuchâtelois tout au long des périodes de la
vie.
• La mise en place de prise en charge spécifiques répondant au vieillissement de la
population (consultations démence et Memory clinic, oncogériatrie, hôpital de jour) et
le renforcement de la Gériatrie clinique permettent d’affronter les enjeux de Santé
Publique du canton pour améliorer l’accompagnement et la prise en charge de la
personne âgée.
• La mise en place de prises en charge adaptées aux maladies chroniques permettra de
répondre aux besoins croissants de la population dans ce domaine.
• Le développement de prestations chirurgicales spécifiques (orthopédie, chirurgie du
dos, chirurgie viscérale) permet de garantir une plus grande accessibilité aux soins de
l population
la
l ti
d
du canton.
t
• Le panel de prestations est étendu et innovant grâce à l’apparition notamment d’un
centre de médecine alternative qui répond à un souhait à la fois de la population.
Hôpital neuchâtelois
Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques
28
3
Repenser l’organisation et la gestion des itinéraires des patients
de moyens et longs séjours (réhabilitation, convalescence,
gériatrie)
Pourquoi ?
• Le nombre de journées inappropriées au sein de certains services de soins aigus
ti
estt él
élevé.
é
somatiques
• Certains patients avec des besoins de réhabilitation (lits B) restent en soins
aigus (lits A) pour faute de placement.
• La diminution des durées moyennes de séjour et l’augmentation du taux
d’occupation passent par une réorganisation de la gestion des séjours au sein de
l'HNE.
• Le faible taux d’occupation des lits B doit être revu à travers une réorganisation
des longs séjours.
• Certains patients avec des besoins d’observation sont admis dans les unités de
soins aigus somatiques (lits A) depuis les urgences alors que l’intensité des soins
requis par ces patients n’est pas la même qu’en unité de soins classique (lit A)
• Diminuer le nombre de journées inappropriées en lits A et B
Objectifs
• Améliorer la qualité de la prise en charge de la patientèle
• Adapter les critères d’admissions en CTR
• Adapter et faire concorder la prise en charge et les structures aux besoins du
patient.
Hôpital neuchâtelois
Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques
29
3
Les actions à mettre en œuvre pour l’organisation et la gestion des
patients de moyens
y
et longs
g séjours
j
itinéraires des p
soins aigus
g
somatiques
• Créer une unité de court séjour dite unité « sas » entre les urgences et
ll’hospitalisation
hospitalisation classique
• Anticiper les transferts en lits B
• Développer les relations avec les infirmières de liaison
• Spécialiser les CTR dans les prises en charge:
• Locomoteur, respiratoire et neurologiques
lits B
• Développer les services ambulatoires dans les CTR
• Spécialiser les compétences des soins infirmiers
• Accroitre les liens entre NOMAD et les infirmières de liaison l'HNE
• Améliorer et développer les techniques de gestion des lits
• Etudier l’éventualité de mettre en place des lits d’attente de placement au sein
de l'HNE
institution
• Proposer de faire participer les patients économiquement en cas de refus de
transferts comme le prévoit La Lamal
• Intégrer la notion de transferts imposés suivant les disponibilité des lits B dans
le fascicule d’entrée (livret d’accueil) du patient
• Développer les liens entre gériatrie et CTR
Hôpital neuchâtelois
Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques
30
3
Repenser l’organisation et la gestion des itinéraires des patients
de moyens et longs séjours (réhabilitation, convalescence,
gériatrie)
Degré
d’ambition
• L’offre des CTR de l'HNE se spécialise en fonction des besoins des patients et de leurs
pathologies et de leur profils: gériatriques, neurologiques, respiratoires et osteoarticulaire. Des programmes de prise en charge spécifiques en fonction des profils de
la patientèle permettent d’assurer une plus grande qualité et une efficience accrue.
• Les critères d’admissions au sein des CTR sont flexibilisés en partenariat étroit avec
les assureurs afin de fluidifier l’activité et garantir une meilleure continuité des soins.
• Grâce au développement de liens et de vase communicants importants avec les lits A,
l taux
les
t
d’occupation
d’
ti
en lits
lit B se situe
it
autour
t
de
d 95% .
• De plus, l’intégration de lits d’attente de placement au sein de l'HNE permet une
meilleure efficience dans les prises en charge en lits A et B et par conséquent une
réduction de la DMS p
pour aller vers une DMS de 5 jjours en 2015 p
pour les lits A.
(Aujourd’hui DMS de 6,8 jours)
Hôpital neuchâtelois
Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques
31
5
Renforcer les liens avec la médecine de ville
Pourquoi ?
• Avec l’ouverture
l ouverture des frontières et la mise en concurrence des établissements
établissements, le
réseau d’adressage des patients (médecine de ville) deviendra un des critères clés
de captation de patients.
• Les liens avec les médecins permettront de restaurer la confiance en l'HNE de la
partt d
de la
l population.
l ti
• Afin de garantir un bon réseau d’adressage, l'HNE se profile comme un partenaire
des médecins référents.
• Assurer une prise en charge conjointe et coordonnée du patient
Objectifs
• Augmenter l’attractivité de l'HNE par l’adressage de patients par la médecine de ville
• Augmenter l’activité de l'HNE et affronter la concurrence intercantonale
• Développer des espaces de prise en charge commun avec la médecine de ville (par ex
maisons de garde
Hôpital neuchâtelois
Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques
32
5
Les actions à mettre en œuvre pour renforcer les liens avec la médecine
de ville
Prise en
charge
commune de
patients
● Développer des bonnes pratiques de collaboration : référencer les bonnes pratiques
de collaboration existantes au sein des Cliniques et centres universitaires et les
transposer dans les services.
• Développer la formation continue : jouer le rôle d’acteur
d acteur incontournable dans la
formation continue des médecins référents.
• Assurer une gestion conjointe des cas : développer des formes de collaboration
multidisciplinaires entre les médecins spécialistes et les médecins généralistes.
• Permettre aux médecins référents d’accéder au Dossier Patient Informatisé
Développer les
liens
extrahospitaliers
• Identifier les médecins référents qui réfèrent le plus de patients (top10) .
• Identifier des lieux de rencontre : créer des occasions d’échange avec les médecins
référents à l’occasion de revues de cas cliniques, transferts de know how, projets
de recherche communs, intégration ponctuelle dans les équipes médicales…
• Favoriser la collaboration : faciliter l’accès aux infrastructures médico-techniques
médico techniques et
d’hospitalisations aux médecins référents clés.
Actions
développées
par les
services
• Améliorer
A éli
lles délais
dél i d
de rédaction
éd
i
d
des llettres d
de sortie
i
• Favoriser les contacts téléphoniques
• Constituer une base de données de coordonnées téléphoniques et postales des
généralistes
é é l
du
d canton
Hôpital neuchâtelois
Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques
33
5
Renforcer les liens avec la médecine de ville
Degré
d’ambition
• Par un partenariat étroit et une politique de prise en charge conjointe, l'HNE
développe
pp ses liens avec les médecins référents afin d’atteindre un niveau de
satisfaction de 90%.
• La mise en place de services spécifiques proposés aux médecins de ville tels que les
formations continues, des colloques mensuels, le partage du dossier médical
informatisé favorise la création de liens solides et de qualité.
qualité
• De plus, l'HNE met en place une politique proactive de mise à disposition d’espaces
communs avec la médecine de ville avec plusieurs objectifs:
• Favoriser l’installation
l installation de médecins de ville dans les zones rurales
rurales.
• Organiser les gardes pour les urgences de base
• Pour cela, chaque service hospitalier définit un plan de travail pour:
• Identifier les médecins référents clés de chaque service et leurs besoins.
• Définir les actions d’amélioration à mettre en place pour satisfaire les besoins
des médecins clés partenaires.
• Mettre en place un changement culturel dans les services afin de garantir des
taux de satisfaction élevés.
Hôpital neuchâtelois
Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques
34
6
Diversifier les modes de prise en charge et renforcer les liens
avec les acteurs de la santé sur le canton
• L’activité ambulatoire et la chirurgie ambulatoire sont faiblement développées
au sein
i de
d l'HNE
Pourquoi ?
• 40% des clients NOMAD proviennent de l’hôpital
• Le patient est de plus en plus informé des différentes formes de prise en
charge et des méthodes alternatives
• L’hospitalisation à domicile permet d’améliorer l’efficience dans la prise en
charge des patients
• Garantir la continuité des soins du patient
Objectifs
• Développer un système de santé intégré
• Améliorer la qualité de la prise en charge du patient
Hôpital neuchâtelois
Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques
35
6
Les actions à mettre en œuvre pour diversifier les modes de prise en charge
et renforcer les liens avec les acteurs de santé du canton
Soins à
domicile
• Développer les réseaux de soins à domicile (hospitalisation à domicile) et développer les
contacts avec NOMAD
• Augmenter les transferts d’informations avec NOMAD
• Intensifier les liens entre les infirmières de liaisons l'HNE et NOMAD par des évaluations,
plans de soins communs
• Créer des équipes mobiles de soins pour différents types de prise en charge (soins
palliatifs, obstétrique, pneumologie….)
Ambulatoire
• Mettre en place un circuit patient propre à l’activité ambulatoire et développer l’activité
ambulatoire
• Développer les consultations allaitement, périnéologie, sexologie, colposcopies
• Développer les consultations scléroses en plaque, douleurs
Partenaires
de soins
• Développer les contacts avec le CNP et garantir une prise en charge de psychiatrie de
liaison à l'HNE
• Développer la télémédecine et les contacts avec les patients via les nouvelles technologies
(courrier électronique, réseaux sociaux, association de patients, etc.)
• Développer le travail en réseau avec les alliances extra cantonales (prestations offertes
par des praticiens externes à l'HNE, réseau pour les secondes opinions, développement du
déplacement des médecins, etc)
Hôpital neuchâtelois
Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques
36
6
Diversifier les modes de prise en charge et renforcer les liens avec
les acteurs de santé du canton
Degré
d’ambition
• Le développement des formes alternatives à l’hospitalisation conventionnelle, telles
que la chirurgie ambulatoire, l’hospitalisation à domicile et les hôpitaux de jour
permet de s’adapter aux exigences et besoins de la patientèle et de garantir une
efficience accrue dans les prises en charge (ressources mieux adaptées aux besoin
spécifiques de la patientèle).
• De plus, cette diversification des formes de prise en charge permet d’affronter les
enjeux du nouveau mode de financement des séjours hospitaliers aigus (Lamal
2012).
• En 2015, le taux de chirurgie ambulatoire atteint 50% et le circuit spécifique
« patient ambulatoire » permettent de positionner l'HNE comme un acteur
prépondérant dans ce type de prise en charge dans la région.
• De plus, le développement de ll’hospitalisation
hospitalisation à domicile, en partenariat avec
NOMAD, contribue à une augmentation de la satisfaction de la patientèle et des
aidants et de l’accessibilité ainsi qu’une amélioration de la DMS.
• Le développement de liens avec NOMAD permettent d’une part d’améliorer l’aval de
l’h
l’hospitalisation
it li ti
conventionnelle
ti
ll ett d’
d’améliorer
éli
lla continuités
ti ité d
des soins.
i
Hôpital neuchâtelois
Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques
37
8
Renforcer la culture et les capacités managériales au sein de
l’institution
Pourquoi ?
• La structure financière d’HNE n’est pas saine et le déficit d’exploitation ne cesse
de se creuser.
• Ill y a un ffaible
bl dé
développement
l
d
du management: ffonctions d
de dé
développement
l
d
des
personnes, faible culture de contrôle des coûts, manque d’outils d’aide à la prise
de décisions et d’indicateurs, déficit de gestion de la pharmacie et des achats en
général, etc.
• Il n’y a pas de suivi budgétaire, d’indicateurs d’activité qui permettent des prises
de décision basés sur des indicateurs d’activité.
• Il existe au sein d’HNE un manque de flexibilité organisationnelle et un manque
de capacité d’adaptation au changement de l’équipe de direction.
direction
• Il n’y a pas suffisamment d’indicateurs de l’activité médico économique au sein de
la structure l'HNE: la mise en place d’indicateurs permet un benchmark
constructif entre institutions
• Les médecins sont en demande d’indicateurs afin de pouvoir piloter leurs services
et se positionner face aux autres centres
• Améliorer la gestion des opérations (gestion des lits, gestion des patients)
Objectifs
• Assurer un pilotage de l’institution proactif
• Potentialiser ll’ensemble
ensemble des collaborateurs
Hôpital neuchâtelois
Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques
38
8
Les actions à mettre en œuvre pour renforcer la culture et les capacités
managériales au sein de l’institution
Gestion des
opérations
• Améliorer l’efficience des plateaux techniques (bloc, radio, pharmacie…)
• Développer les outils de gestion des lits
• Mettre
M tt en place
l
les
l indicateurs
i di t
appropriés
ié
Développemen
t des outils
• Développer le système d’information (datawarehouse, tableaux de bord, etc.)
Développement
des
compétences
• Mettre en place des processus de suivi et de contrôle budgétaire afin de faciliter le
pilotage de l’institution et la prise de décisions
• Mettre en place des outils d’aide à la prise de décision (tableaux de bord, pratiques de
contrôle
t ôl de
d gestion,
ti
etc.)
t ) au sein
i de
d chaque
h
département.
dé
t
t
• Développer la fonction de gestion des ressources humaines (formations, coaching, gestion
d conflits..)
de
flit )
• Mettre en place une culture de management au niveau des services: formation,
rencontres régulières avec la direction pour analyser l’activité et les projets, etc.
Hôpital neuchâtelois
Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques
39
8
Renforcer la culture et les capacités managériales au sein de
l’institution
Degré
d’ambition
• HNE dispose de pratiques de management entrepreneuriales et d’outils de pilotage et
d’aide à la prise de décision avancés. La prise de décision repose sur l’utilisation
d’outils
d
outils de pilotage efficaces et intégrés, favorisant ll’objectivité
objectivité et la réactivité.
• Les indicateurs médico-économiques et les tableaux de bord institutionnels et dans
les services cliniques et soignants permettent une prise de décision et un pilotage de
l’institution adéquat et pérenne.
• La mise en place de ces outils et le développement de la culture managériale
permettent d’orienter les efforts vers une efficience accrue des plateaux techniques
(blocs opératoires, pharmacie, radiologie, etc.) et des services cliniques et unités de
soins.
• De plus, la mise en place de technologies de l’information et de communications
(TIC) efficaces permet d’assurer l’interconnectivité et la mobilité des professionnels
entre les différentes entités de l’institution (dossier patient informatisé, télémédecine
par exemple)
Hôpital neuchâtelois
Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques
40
9
Créer une politique d’innovation par des partenariats avec les
entreprises liées au secteur de la santé
Pourquoi ?
• Le canton de Neuchâtel dispose d’un tissu industriel dense d’entreprises liées aux
g , medical devices,, etc.)) ce qui
q constitue une
secteurs de la santé ((biotechnologies,
opportunité de développement de partenariats et un levier qui devrait favoriser
l’innovation.
• Cette culture de l’innovation constitue une plus-value pour la patientèle et les
professionnels de la santé qui peut bénéficier des avancées technologiques les plus
récentes.
Objectifs
• Renforcer l’ancrage local des entreprises dans le canton.
canton
• Renforcer la politique d’innovation au sein de l'HNE.
• Développer les alliances avec les entreprises biotechnologiques de la région
Actions
• Réaliser une cartographie des entreprises du secteur dans le canton et identifier des
opportunités avec les services cliniques.
cliniques
• Développer les partenariats avec les entreprises liées au secteur de la santé
présentes sur le canton
Hôpital neuchâtelois
Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques
41
9
Créer une politique d’innovation par des partenariats avec les
entreprises liées au secteur de la santé
Degré
d’ambition
• La mise en place de partenariat et de relations avec les entreprises du secteur de la
santé du canton permettent de développer une culture de l’innovation.
Hôpital neuchâtelois
Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques
42
10
Développer l’orientation patient et la culture de la qualité de
prise en charge
Pourquoi ?
•
Les patients sont de plus en plus informés et exigeants.
•
La concurrence hospitalière dans la région va s’accentuer avec l’ouverture
des frontières.
•
L’accueil personnel aux patients est considéré comme un aspect très positif
par les patients.
patients
•
Promouvoir la valeur ajoutée l'HNE
Objectifs
•
V l i
Valoriser
l’i
l’image
•
Renforcer la confiance de la population
•
Promouvoir l’offre
•
Améliorer l’accessibilité
•
Améliorer la qualité et la sécurité des soins
•
Améliorer la culture de l’accueil du patient
•
Développer les pratiques proactives de gestion des plaintes
Hôpital neuchâtelois
Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques
43
10
Les actions à mettre en œuvre pour renforcer l’orientation patient et la
culture de la qualité de la prise en charge
Promouvoir
la valeur
ajoutée
•
Prendre en compte les attentes des patients dans le design de l’organisation et de ses
prestations: mettre en place des infrastructures adaptées (confort et intimité du patient,
diminution des files d’attentes, unité de diagnostic…), un accueil de qualité (personnalisé,
écoute, informations…)
•
Garantir la satisfaction des patients afin de les fidéliser (culture de l’accueil à développer)
•
Améliorer le système de gestion des plaintes (plus d’écoutes préalables du patient et de
temps dédié à l’expression du patient)
•
Améliorer la disponibilité de l’institution
l institution pour le patient (minimisation des délais de rendez
rendezvous, fluidité du processus de prise de rendez-vous, flexibilité au niveau de l’accueil des
urgences et des admissions non programmées, information à propos des services offerts).
•
Faciliter l’accès physique à l’hôpital (parking, fléchage, accessibilité pour les personnes à
mobilité réduite,…)
réduite, )
•
Assurer des conditions financières adaptées (coût abordable des prestations médicales,
échelonnement des payements,…)
•
Développer les outils informatiques adaptés à la gestion de qualité et la sécurité du
patients (DPI,
(DPI tableaux de bord)
•
Mettre en place un guide des bonnes pratiques en terme de qualité et de sécurité (staffs,
tours de gardes, tenue du dossier médical, transmission ciblée avec les partenaires du
réseau…)
•
Développer l’identification du patient et des prestataires
•
Mettre en place un suivi d’une quinzaine d’indicateurs de qualité (clinical outcomes)
•
Assurer la mise en place d’itinéraires cliniques
•
Mettre en place un système de suivi des événements indésirables dans l’institution.
•
Réaliser un benchmark avec d’autres hôpitaux sur ces indicateurs.
Améliorer
l’accessibilité
Améliorer
é
la
qualité et la
sécurité des
soins
Hôpital neuchâtelois
Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques
44
10
Développer l’orientation patient et la culture de la qualité de
prise en charge
Degré
d’ambition
•
HNE est l’hôpital de confiance de la population et est reconnue pour son fort taux de
satisfaction patient et sa qualité.
•
patient est au centre des soins avec le développement
pp
d’une offre fortement orientée
Le p
client, ce qui signifie : améliorer l’accessibilité, optimiser les temps de réponse et
prendre en compte les valeurs et les attentes spécifiques de chaque typologie de
patientèle.
• L’accès
L accès aux nouveaux patients en consultation est privilégié (les temps d’attente
d attente
pour un nouveau patient ne peuvent excéder les 30 jours)
• Le volet hôtelier est redéfini en fonction des services et des sites: une offre
spécifique est disponible pour l’accueil des familles des patients et une offre bienêtre est développée.
développée
• L’accueil téléphonique et physique est optimisé: les processus de prise de rendezvous sont repensés, les circuits patients sont adaptés à leurs besoins.
• Les valeurs et attentes des patients sont prises en compte à tous les niveaux:
l’intimité est respectée, l’information des patients est développée et un processus
spécifique est mis en place pour l’information aux patients.
•
Par ses efforts constants sur l’amélioration de la qualité de prise en charge, l'HNE
renforce son image
g auprès
p
de la p
population.
p
Hôpital neuchâtelois
Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques
45
11
Définir une politique soutenable d’investissement dans les
infrastructures
Pourquoi ?
• La situation du patrimoine immobilier est variable selon les sites, des travaux d’entretien
et de maintenance sont à envisager pour maintenir l’activité sur certains sites (CDF, la
Béroche et Couvet)
• La situation est très disparate entre les 4 sites de lits B
• Il est nécessaire de mettre en place une programmation soutenable des investissements
dans les infrastructures afin d’appréhender
d appréhender l’avenir
l avenir de ll'HNE
HNE sereinement et de manière
soutenable notamment pendant la phase de transition vers le site unique.
• Implanter des normes et des pratiques respectueuses de l’environnement
Obj tif
Objectifs
• Aligner les investissements avec le plan stratégique
• Améliorer le volet hospitalier des sites
Actions
• Prioriser les travaux à réaliser sur certains sites (réhabiliter des sites en fonction des
scénarios)
• Évaluer les investissements nécessaires au système hospitalier intégré et les coûts des
différentes options
• Définir un programme d’investissements permettant de garantir un fonctionnement des
infrastructures en accord avec les normes environnementales (bilan carbone…)
carbone )
Hôpital neuchâtelois
Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques
46
11
Définir une politique soutenable d’investissement dans les
infrastructures
Degré
d’ambition
• Par une politique d’investissements et de rénovation proactive, l'HNE appréhende l’avenir
sereinement et de manière soutenable. Les ressources matérielles et l’investissement
dans les infrastructures favorisent la satisfaction des professionnels et des patients.
• Une politique durable et soutenable dans les infrastructures permet l’adoption de
comportements écologiques et à long terme une réduction des coûts visibles. (« hôpital
vert »)
Hôpital neuchâtelois
Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques
47
04 Les clés stratégiques
gq
avec options
p
Hôpital neuchâtelois
Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques
48
Les 2 clés stratégiques mineures
4
Développer les alliances inter cantonales
7
Renforcer l’adhésion
l adhésion des médecins avec ll’institution
institution
Hôpital neuchâtelois
Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques
49
4
Développer les alliances inter cantonales
Pourquoi ?
• L’ouverture des frontières inter cantonales en 2012 implique la création d’alliances entre
les établissements de soins afin d’assurer une compétitivité forte face aux universités.
• En 2008,
2008 18.8%
18 8% des cas neuchâtelois de soins aigus ont été traités hors canton dont 25%
pour convenance personnelle.
• La rationalisation des ressources et la mutualisation des compétences entre les cantons
font partie des axes d’avenir que doit porter les équipes médicales et administratives
d’HNE afin
fi d’obtenir
d’ b
i d
des économies
é
i d’échelle.
d’é h ll
De quoi
s’agit-il ?
• Mettre en place des relations privilégiées (win win) avec les centres hospitaliers qui
accueillent des patients neuchâtelois.
• Développer
é
les contacts entre les équipes
é
de soins et les équipes
é
médicales
é
des centres
hospitaliers alentours
• Proposer des achats de matériel et équipements communs et leur utilisation commune
((ex: laser p
prostate en urologie
g avec l’hôpital
p
de Saint Imier,, équipements
q p
de radiologie)
g )
• Créer des alliances de compétences ( ex: développer les prestations pédiatriques sousspécialisées pour la reconnaissance FMH du département)
Hôpital neuchâtelois
Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques
50
4
Il y a deux types d’alliances à envisager: alliances avec les hôpitaux
p
régionaux
g
environnants
universitaires et alliances avec les hôpitaux
Alliances avec hôpitaux
universitaires
Alliances avec hôpitaux
régionaux environnants
Elles concernent:
Elles concernent:
• Le référencement de patients vers
les hôpitaux universitaires.
•Le Regroupement d’activités
• La mise en place d’accords
communs et partenariats médicaux
•La Mutualisation des ressources
(RH et équipement)
•la Relève médicale
Hôpital neuchâtelois
Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques
51
4
La création d’alliances avec les hôpitaux universitaires permettrait de
mettre en place des partenariats constructifs et valorisants pour
l'HNE
CHUV
CHUV
Avantages
Inconvénients
• Des conventions cadre existent
déjà
• Hôpital autonome et replié sur
lui même
• Hôpital situé à 73 km 49 min
• Sur tous les cas aigus traités en
dehors du canton, près d’un tiers
vont dans le canton de Vaud
(33%)
Avantages
Alliances
Inselspital
B
Berne
Inconvénients
• 49%des cas traités en dehors du
• Taille moins importante que le
canton vont dans le canton de
CHUV
Bern
• Différences linguistiques
• Des conventions institutionnelles
existent déjà
• En demande de partenariat:
inselspital a besoin d’attirer les
patients inter cantonaux pour
augmenter sa masse critique
• Médecins l'HNE culturellement
proches de cet hôpital
• Distance de 44 km, 42min de trajet
Hôpital neuchâtelois
Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques
52
4
La création d’alliances avec les hôpitaux régionaux permettrait le
regroupement
g p
d’activités et la mutualisation de ressources.
Yverdon
Regroupement d’activités de support, labos,
stérilisation, blanchisserie
Mutualiser les ressources/relève médicale
Alliances
Fribourg
Mutualiser les ressources/relève médicale/
développer une offre sur spécialisée avec l’ortho
l ortho
pédiatrie, diabètes…
regroupement d activités de support, labos,
stérilisation, blanchisserie
Saint Imier
Hôpital neuchâtelois
Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques
Mutualiser les ressources:
ex: Laser calcul/ laser prostate
53
7
Renforcer l’adhésion des médecins avec l’institution
Pourquoi ?
• Le partage de la stratégie de l'HNE entre le corps administratif et le corps médical est une
composante essentielle au succès du devenir de l’HNE.
• Certains services qui ont des activités de ville ambulatoire n’ont pas les mêmes objectifs
que l’institution, ce qui implique des conflits d’intérêts toujours négatifs.
• Les contrats entre médecins diffèrent et ne favorisent pas assez la cohésion d’équipe et
l’alignement avec la stratégie institutionnelle (intéressement à l’activité privé).
• L’absence d’intéressement à l’activité ambulatoire ne permet pas de développer ce type d
activité.
De quoi
s’agit-il ?
Délai
d’ambition
• Modifier le statut et les contrats des médecins
• Développer
Dé l
un système
tè
d’incitatifs
d’i it tif pour réaliser
é li
l’
l’activité
ti ité de
d l’ambulatoire
l’
b l t i
• Développer le modèle pour fin 2011
• Implanter le modèle pour fin 2013
Hôpital neuchâtelois
Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques
54
7
Le modèle de contrats des médecins doit être revu afin d’uniformiser
le système
Avantages pour l'HNE
Médecins
hospitaliers
Contrats
Médecins
• Forte implication des médecins
dans les services, les tâches
administratives
• Suivi des planning des
médecins
• Suivi du volume facturé
• Contrôle de l’activité réalisée
Avantages pour l'HNE
Médecins
Médecins
privés
privés
• Augmentation de la
productivité
• Paiement des médecins à
l’acte
Inconvénients pour l'HNE
• Potentiel de fuite de patientèle
et de perte d’activités en
consultation et en ambulatoire
Inconvénients pour l'HNE
• Suivi moins régulier des
patients pendant
p
p
l’hospitalisation
• Risque de baisse de la qualité
de la prise en charge par le
manque de
d disponibilité
di
ibilité des
d
médecins
• Faible implication des
médecins dans ll’institution
institution
Hôpital neuchâtelois
Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques
55
L 2 clés
Les
lé stratégiques
t té i
structurantes
t
t
t
12
1
Mettre en œuvre la reprise de l’activité
l activité de PVI
Définir le système hospitalier intégré
Hôpital neuchâtelois
Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques
56
12
Implication
p
et appréciation
pp
de la clé:
Mettre en œuvre la reprise de l’activité de PVI
Hôpital neuchâtelois
Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques
57
La non inscription des prestations de PVI sur la liste La LAMal va
engendrer
g
des implications
p
pour
p
l'HNE.
Inscription de PVI sur liste
Description
Implication pour ll'HNE
HNE
Non inscription de PVI sur
la liste LAMal des hôpitaux
du canton
• PVI n’exerce plus les missions
reconnues d’intérêt public
• Reprise de l’activité complète de
néphrologie et d’orthopédie à
l’HNE
• PVI devient un centre strictement
privé
• HNE ne sous traite plus l’activité
d’orthopédie
Hôpital neuchâtelois
Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques
58
1
Implication et appréciation de la clé:
Définir le système hospitalier intégré
Hôpital neuchâtelois
Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques
59
Un système hospitalier intégré est un modèle efficient tant au niveau
de la prise en charge du patient que la mise en place d’un système
é
économique
i
soutenable
t
bl
Le système hospitalier intégré permet:
•d’assurer une continuité dans la chaîne de traitement, dans le suivi des patients et les responsabilités,
•éviter
éviter d’imposer
d imposer aux patients des diagnostics inutiles
inutiles, interruptions de traitement qui nuisent à ll’efficacité
efficacité,
•prévenir le manque d’information des intéressés, les traitements mal harmonisés, le suivi insuffisant ou
inexistant,
•éviter de maintenir inutilement à double des capacités de technique médicale et de gaspiller les ressources
matérielles et en personnel
personnel.
Hôpitaux
Universitaires
Médecine
Méd
i d
de
ville
NOMAD
Lits A (site
unique)
CDT *
Système hospitalier
intégré l'HNE
l HNE
Associations,
bénévoles
« Hospitalisation
à domicile »
Autres
acteurs de
santé
Lits B
(CTR/MPR)
EMS
CNP
*Note: cf page 66
Hôpital neuchâtelois
Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques
60
Les paramètres suivant ont permis de définir la taille du dispositif
hospitalier neuchâtelois
•Même ambitieuse, cette évolution est réaliste dans la mesure où elle a eu lieu dans d’autres pays sur le
même laps de temps (cf
(cf. Suède par exemple) et que les incitatifs financiers à partir de 2012 seront
importants pour réduire la durée moyenne de séjours.
2009
2015
19 550 admissions
22 000 admissions
16 800 de HC
15 400 de HC
2 750 de HDJ*
6 600 de HDJ
DMS: 6,8
6 8 jours
DMS: 4,3
4 3 jours
Taux recours hospitalier: 15%
Taux recours hospitalier: 15%
Taux ambulatorisation: 13%
Taux ambulatorisation: 30%
Taux occupation: 90,3%
Taux occupation: 85%
*Note: les données HDJ ont été estimées à partir des taux de recours en semi-hospitalisation de l’OFS de 2008. HC = hospitalisation conventionnelle.
Hôpital neuchâtelois
Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques
61
Pour répondre à la demande de soins à l’horizon 2015, le dimensionnement
du dispositif hospitalier neuchâtelois devrait se situer autour de 230 lits A
(avec Soins Intensifs) et 142 lits B
Dimensionnement du dispositif hospitalier neuchâtelois par unités de soins en 2015 et variation par
rapport à la situation actuelle
Spécialités
PRT 09 CDF 09 PVI 09
LIT TOTAL HC
2009
LITS TOTAL HC
2015
Variation
nombre total
de lits 2009 2015
Variation en
%
Chirurgie
49
36
5
90
40
50
-55%
Locomoteur
23
23
28
74
42
32
-43%
Médecine
83
58
19
160
107
53
-33%
Mère-enfant
32
12
0
45
25
20
-44%
187
129
52
369
214
155
-42%
Soins intensifs
8
8
-
16
16
0
0%
Soins palliatifs
-
-
-
13
13
0
0%
Réadaptation
(lits B)
-
-
-
129
129
0
0%
194
138
52
527
372
Total soins
aigus
TOTAL
Note: les lits ont été estimés à partir de l’activité et un taux d’occupation de 85%.
Hôpital neuchâtelois
Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques
62
En appliquant un ratio standard par lit utilisé à l’international, on peut
évaluer un hôpital du futur pour le canton aux alentours de 32 000
mètres carré
• Cette superficie serait dédiée à 24% à l’activité
l activité d’hospitalisation
d hospitalisation conventionnelle et 16% aux
espaces ambulatoires.
Superficie de l’hôpital du futur
Ratio m²/lit
M²
214
lits aigus
somatiques
A - HOSPITALISATION
36
%
24%
M²
7 651
B - AMBULATOIRE
24
16%
5 211
C - MEDICO-TECHNIQUE
39
26%
8 335
7
4%
1 391
37
25%
7 972
8
5%
1 766
D - ADMINISTRATION
E - SUPPORT, SERVICES GENERAUX, …
F- MISSION ACADEMIQUE
TOTAL HNE
151
Hôpital neuchâtelois
Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques
32 325
63
712 ETP médecins et infirmiers seront nécessaires pour réaliser l’activité
aigus somatiques estimée sur un site unique cantonal de 230 lits, soit
28% de moins que la capacité actuelle
•Les
hypothèses de calcul retenues sont basées sur les scenario très efficients, par exemple 85% de
temps direct et indirect de soins
Différence d'effectifs médicaux des Sites CDF et PRT 2009-2015 (ETP)
2009
2015
ETP
Dif.
CDF
MEDICAL
SOINS
Total
PRT
Total
Total
100,02
180,1
280,12
207,71
-25,85%
245,9
468,5
714,4
504,34
-29,40%
345,92
648,6
994,52
712,05
-28,40%
Hôpital neuchâtelois
Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques
64
La structure de coûts future de la prise en charge des soins aigus
somatiques sur un site unique cantonal montre une diminution d’environ
13% des coûts
Cependant si on ne prend pas en compte l’impact de l’actualisation, la différence entre 2009
et 2015 s’élève à 25%.
Comptes par nature 2009
3000 Personnel médical
3001 Personnel non médical
308 Prest. ass. sociales
37 Charges sociales
38 Sal. méd. à l'acte
39 Divers
Total groupe 3 (Personnel)
40 Matériel médical exploitation
41 Produits alimentaires
42 Articles ménagers
43 Entretien et réparation
44 Achats de matériel
45 Eau, Energie
47 Frais
F i administratifs
d i i t tif
48 Transports
49 Autres charges d'exploitation
Total Groupe 4 (charges d'exploitation)
639200 Rétrocession FLHN
65 Autres prest. (s/perte déb.)
68 Prest. diverses
Total 1 (ch.d'expl. dir.)
Total 2 (Coûts indir. INFRASTRUCTURES)
Total 3 (Coûts ind. MEDICO-TECHNIQUE)
MEDICO TECHNIQUE)
Total ch. d'expl. (total 1+2+3)
2009
Totaux
29.666.258
93.567.785
-3.355.629
23.385.301
7.458.852
926.342
151.648.911
37.709.481
3 447 729
3.447.729
3.498.639
5.384.581
907.895
3.395.787
1 723 806
1.723.806
2.383.060
624.104
59.075.081
-1.169.951
-158.540
-7.571.718
201.823.782
28.098.130
-1.014.563
1.014.563
228.907.349
Hôpital neuchâtelois
Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques
2015
Totaux
27.226.197
87.655.339
-3.132.681
21.831.579
6.963.285
864.796
141.408.516
23.315.792
2 131 733
2.131.733
2.163.210
5.743.552
887.719
3.622.172
1 609 276
1.609.276
2.330.102
610.235
42.413.791
0
0
0
183.822.306
26.472.398
-256.696
256.696
200.203.098
Dif.
-8%
-6%
-7%
-7%
-7%
-7%
-7%
-38%
-38%
38%
-38%
7%
-2%
7%
-7%
7%
-2%
-2%
-28%
-100%
-100%
-100%
-9%
-6%
-75%
75%
-13%
•Les coûts ont été
actualisés à un indice
des prix de +1,5% par
an ce qui fait que
l’impact de la
réduction de personnel
n’est pas aussi
importante en terme
de coûts.
•Cette différence est
similaire à la différence
entre le coût du point
actuel (11.000 CHF) et
la valeur cible du
benchmark (7.600 –
8.500CHF ).
65
Centres de Diagnostic et de Traitement
LLa mise
i en place
l
d’un
d’ système
tè
hospitalier
h
it li iintégré
té é iimplique
li
l’implantation
l’i l t ti de
d
Centres de diagnostic et de traitement qui assureraient des prestations de
proximité
L’implantation de CDT permettrait:
•
L’accueil des urgences de bases la journée.
•
Lutter contre les inégalités géographiques de santé
•
Profiter des structures existantes pour assurer la permanence, la continuité des soins et la
proximité des soins
•
Organiser la présence des professionnels : tour de garde de semaine et de week-end pour assurer
les soins de premier recours (par le biais de cabinets secondaires partagés de généralistes et de
spécialistes par exemple)
•
•
•
•
Initier des actions relayant localement des campagnes nationales de Santé Publique
Prévention des risques
Education
Dépistages….
•
Faciliter l’exercice et la coordination des soins
Hôpital neuchâtelois
Plan Stratégique – Analyse du diagnostic et clés stratégiques
66
Centres de Diagnostic et de Traitement
Les activités de proximité que peuvent rassembler les Centres de Diagnostic
et de Traitement sont variées:
• Les Centres de Diagnostic et de Traitement assurent pour l’essentiel des traitements
ambulatoires ou en clinique
q
de jjour. Ils visent à offrir des p
prestations médicales et
thérapeutiques et des moyens de diagnostic de sorte à assurer à la population une couverture
médicale suffisante. Les centres de santé privilégient les offres de soins de base.
•
•
•
•
•Les CDT proposent au moins les prestations suivantes:
• Soins d’urgences
• Traitements en cliniques de jour
• Evaluation et tri
• Consultations de spécialistes
• Cabinets médicaux de groupe
Une autre caractéristique tient à ce que le CDT s’attache à participer au système hospitalier
intégré.
La mise en réseau s’opère d’une part par la collaboration entre les différentes disciplines
médicales (mise en réseau horizontale) et d’autre
d autre part par la coordination des transferts entre
l’hôpital et la prise en charge ambulatoire (mise en réseau verticale).
Parmi les autres caractéristiques, il faut citer les liens établis avec les médecins libres praticiens de la
région.
De plus des coopérations avec les services d
d’aide
aide et de soins à domicile ou avec les
différents centres de consultation et de traitement peuvent s’avérer utiles. (NOMAD, associations,
bénévoles…)
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