Pôle de santé d`Arcachon - Bloc opératoire

Guide méthodologique
des coopérations territoriales
Monographie
Janvier 2011
Partage de ressources immobilières dans le
cadre du GCS « Pôle de Santé d’Arcachon »
Thèmes abordés
Revue et analyse des démarches, outils et méthodes mis en œuvre par des établissements de santé et
par d’autres structures des secteurs privé et publics pour coopérer dans le domaine de la construction
immobilière et/ou dans le partage de locaux.
Résumé de la monographie
Le Centre Hospitalier d’Arcachon
rcachon et la Clinique privée d’Arcachon, membre du Groupe Bordeaux
Nord, se sont engagés depuis 2006 dans une démarche de rapprochement, visant à la construction
d’un bâtiment partagé sur le site de la Teste-de-Buch.
Teste
Le futur site partagé s’organisera autour
autour de plusieurs GCS de moyens de droit public et privé :
o Un GCS « Pôle de santé », concernant les aspects immobiliers du projet,
o Un GCS « IRM » pour le partage de l’IRM,
o Un GCS « Logar » concernant les aspects énergétiques.
Son organisation se basera sur
sur des chartes de fonctionnement partagées, adossées au GCS « Pôle de
Santé ».
Etablissements concernés
o
Centre hospitalier d’Arcachon, 5 allée de l'Hôpital BP40140 - 33164 La Teste de Buch Cedex
C
o
Clinique d’Arcachon, 109 Boulevard de la Plage - 33120 Arcachon
Cette monographie a été réalisée par
(Christophe Keghlian & Claire Chaumont)
1
Projet Immobilier – GCS « Pôle de santé
d’Arcachon »
Cette monographie a été réalisée par
(Christophe Keghlian & Claire Chaumont)
Périmètre de la coopération
L’objet de la coopération
Le Centre Hospitalier d’Arcachon et la Clinique privée d’Arcachon membre du Groupe Bordeaux Nord, se
sont engagés depuis 2006 dans une démarche de rapprochement, visant à la construction d’un bâtiment
partagé sur le site de la Teste-de-Buch.
Buch.
Le futur site partagé s’organisera autour de plusieurs GCS de moyens de droit public et privé :
- Un GCS « Pôle de santé », concernant les aspects immobiliers du projet,
- Un GCS « IRM » pour le partage de l’IRM,
- Un GCS « Logar » concernant les aspects énergétiques.
Son organisation se basera sur des chartes de fonctionnement partagées, adossées au GCS « Pôle de
Santé ».
Les acteurs de la coopération
Le Centre Hospitalier d’Arcachon et la clinique sont deux acteurs importants du territoire de santé.
san
Le Centre Hospitalier d’Arcachon dispose d’une capacité de 287 lits autorisés dont 171 lits installés sur le site
principal Jean-Hameau,
Hameau, en capacités MCO. C’est l’établissement public principal du Bassin d’Arcachon et du
Nord des Landes. L’établissement de recours est le CHU de Bordeaux, situé à 70 km. Le Centre Hospitalier de
Mont-de-Marsan
Marsan est quant à lui distant de plus de 130 km. L’établissement s’est fortement développé ces
dernières années, conséquence de l’explosion démographique du secteur. La progression de son budget de
fonctionnement, qui est passé de 35 millions d’euros en 2005 à 45 millions d’euros en 2009 (montants tous
budgets confondus), révèle ainsi ce développement. L’établissement réalise aujourd’hui 3500 interventions
chirurgicales
irurgicales (chiffres 2009). Le nombre de séjours est de 10 000 en 2009 et enregistre plus de 24 500
passages aux urgences (soit un triplement de cette activité en vingt ans).
2
La clinique d’Arcachon dispose de 58 lits, principalement en chirurgie et quelques lits de médecine. Elle réalise
une part importante de son activité en ambulatoire. Avec un chiffre d’affaires de 8 millions d’euros, elle
représente 5% de l’activité totale du groupe Bordeaux Nord auquel elle appartient (CA de 145 millions
d’euros).
Les objectifs de la coopération
La coopération entre ces deux établissements, voulue par l’ARH, repose en premier lieu sur un constat
immobilier : le Centre Hospitalier, installé dans un bâtiment datant de 1978, était devenu vieux, étroit et
inadapté au vue du développement de son activité. Avec un taux de vétusté de 60%, sa réhabilitation était
devenue nécessaire, notamment du fait de :
- Une organisation hôtelière datée (pourcentage important de chambres à deux lits, bureaux sans fenêtres,
etc.),
- Une organisation en double couloir générant des problèmes de surveillance,
- Des locaux très restreints, sans extension réalisée depuis la construction du bâtiment, à l’exception des
urgences, service réalisé en 2001,
- Des difficultés liées à la vétusté des bâtiments (mauvaise isolation, problèmes de sécurité électrique,
nécessité de changer le réseau d’eau, infiltration des terrasses, mauvais état des murs attaqués par l’air
salin, etc.).
De son côté, la clinique d’Arcachon, principal concurrent du Centre Hospitalier, devait également investir dans
un nouveau bâtiment. En effet, le propriétaire de la Clinique d’Arcachon, établissement géré de manière
familiale, avait cédé en janvier 2006 la Société Anonyme au Groupe Bordeaux Nord Aquitaine, mais avait
conservé la SCI (le bâtiment est situé en bord de mer, dans le centre ville d’Arcachon). La clinique devait donc
se reloger à échéance fin 2011. Un projet de reconstruction de la clinique seule avait été un temps envisagé,
puis écarté par l’ARH. La clinique a donc répondu positivement à l’injonction de l’ARH de construire un pôle
public-privé.
Au-delà de ces éléments immobiliers, la décision d’instaurer un rapprochement entre le CH et la clinique
repose également sur des objectifs plus larges :
- Offrir une offre de soins pérenne sur le territoire, en combinant offres publique et privée dans une
perspective de développement partagé,
- Répondre aux besoins de santé de la population, dans un contexte de développement démographique
très important,
- Ne conserver qu’un seul plateau technique sur ce bassin d’activité, pour réaliser des économies d’échelles,
- Limiter le taux de fuite, notamment vers Bordeaux. L’étude de faisabilité du projet a ainsi montré des
taux de fuite allant jusqu’à 50% pour certaines spécialités. Le taux de fuite en MCO est de 50%, et de
48% pour l’activité de chirurgie. En 2008, la clinique assure 37% des séjours chirurgicaux réalisés sur la
zone d’activité, le Centre Hospitalier 15%.
- Attirer des professionnels médicaux / Renforcer l’attractivité pour les personnels actuels.
Contexte et historique de la coopération
Le contexte de la coopération
Le bassin de santé d’Aquitaine s’organise autour de 6 territoires de recours, parmi lesquels le territoire de
recours Bordeaux Libourne. Ce dernier est divisé en 7 territoires de niveau intermédiaire, dont celui
d’Arcachon.
Le territoire de niveau intermédiaire couvert par le Centre Hospitalier d’Arcachon comprend 17 communes,
pour une population de 140 000 habitants qui grimpe à 450 000 en période estivale ; de plus cette
population croissante connait une part importante de personnes âgées le long du littoral et une population
plus jeune à l’intérieur des terres. Ainsi en 2005, le CH a réalisé 600 accouchements, pour 1 000 en 2009.
3
Vers la construction du Pôle de santé Arcachon
Avant le lancement effectif du projet en 2006, plusieurs tentatives de coopération entre les deux
établissements ont été lancées, étalées sur plus de 10 ans.
En 1998, une cellule de réflexion est créée, en vue d’un accord médical entre les deux établissements et la
création d’un projet médical commun. Ce projet n’aboutit pas.
En 2001, le CH intègre les lits et l’équipe de la maternité de la clinique suite à la fermeture de cette dernière
dans le cadre du Plan Périnatalité. Ce projet ne s’inscrit pas dans un processus de rapprochement, mais
favorise la connaissance des deux établissements.
En 2003, des premiers contacts sont établis entre le CH et la clinique. Cependant, cette dernière souhaitant
une différenciation forte entre public et privé, entraînant une simple juxtaposition des établissements sans
mutualisation réelle, le projet n’avance pas.
En mars 2006, le SROS 3 indique la nécessité de créer un pôle de santé public-privé à Arcachon. Cette date
marque le lancement effectif du projet.
Extrait du SROS 3 2006-2011 Aquitaine – Annexe
« Territoire de recours Bordeaux Libourne »
« Les activités médicales et chirurgicales de l’établissement public et de
l’établissement privé du pôle d’Arcachon devront être organisées en garantissant sous une
forme pérenne la permanence des soins médicaux par discipline, via la constitution d’un
pôle public-privé. Les établissements concernés mettront à profit le délai du SROS pour
élaborer un projet médical commun concernant les activités chirurgicales et médicales
entre les deux structures, avec la mise en commun d’un plateau technique. Cette
organisation devra être en tout état de cause arrêtée au moment de l’autorisation du
regroupement sur un seul site. »
Entre juillet 2006 et février 2007, une étude de faisabilité est réalisée par un cabinet extérieur.
Le 15 février 2007, un protocole d’accord est signé, qui stipule que le futur groupement se fera via la
construction d’un bâtiment neuf, sur un territoire de la Teste-de-Buch. Il est décidé que chacun des
établissements conservera l’ensemble de ses activités, dont celles de chirurgie.
Un projet de PIG (Programme d’Intérêt Général) est arrêté par le Préfet de Région pour lever un certain
nombre d’obstacles à l’implantation du Pôle de santé.
Le Programme Technique Détaillé du projet, qui décrit les aspects techniques et fonctionnels du bâtiment, est
réalisé rapidement, de manière à tenir les délais du programme national dit « Hôpital 2012 », auxquels la
coopération peut prétendre. Le projet de construction est remporté par la société Eiffage, à qui le GCS
notifiera son accord simultanément avec l’obtention d’un avis favorable de principe dans le cadre du plan
Hôpital 2012.
La subvention Hôpital 2012 est accordée le 5 juin 2009.
Le démarrage du chantier du nouveau bâtiment est prévu pour octobre 2010, pour une réception fin octobre
2012.
Le projet est réalisé en conception-réalisation.
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La mise en œuvre de la coopération
Fonctionnement prévisionnel du futur pôle de santé d’Arcachon
d’Arca
: principes généraux
Le futur pôle de santé du Bassin d’Arcachon sera situé sur un territoire
aux limites communales des villes de La Teste-de-Buch
Teste
et de GujanMestras et à proximité de la route desservant le nord des Landes.
L’ensemble des futurs bâtiments
timents aura une capacité totale d’environ
30 000 m², soit 27 617 m² hors activités spécifiques (Institut
(
de
formation des aides-soignants, antenne de dialyse médicalisée de
l’AURAD, consultations privées de la clinique, bâtiment de gardes et
astreintes).
La répartition sera de :
- 19 466 m² pour l’hôpital,
- 8 151 m² pour la clinique.
Le futur ensemble aura une capacité de 290 lits et places :
- 196 pour le centre
entre hospitalier d’Arcachon,
- 94 pour la clinique.
Le principe fondateur du futur pole de santé est
celui d’une mise en commun d’une partie des
locaux, avec une organisation en trois piliers,
piliers
résumée dans le schéma ci-contre :
- Un bâtiment spécifique à l’hôpital,
- Un bâtiment spécifique à la clinique,
- Plusieurs
eurs bâtiments communs aux deux
établissements, regroupant l’ensemble des
activités partagées.
Les choix organisationnels présentés ci-après
ci après sont ceux qui seront mis en place lors de l’ouverture du nouveau
bâtiment. L’organisation future étant encore en cours
cours de discussion, certains points sont susceptibles d’évoluer.
Ce document présente donc l’état des réflexions en cours à avril 2010.
Par ailleurs, le nouveau bâtiment n’étant pas construit, ces principes ne sont pas réalisés à ce jour. Chacune
des structures
ctures a encore un fonctionnement indépendant. Le programme
rogramme technique détaillé (PTD) sert
aujourd’hui de base pour l’élaboration des règles de fonctionnement commun.
5
Il n’y aura pas de mise en commun des activités d’hospitalisation. De même, la permanence des soins ne sera
pas partagée. Les coopérations entre les deux établissements (filières, avis), seront élaborées lors de l’arrivée
sur le site partagé. Certaines filières sont déjà constituées à ce jour (ophtalmologie, stomatologie, etc.).
Fonctionnement prévisionnel du futur pôle de santé d’Arcachon : principes par domaine
Bloc opératoire et SSPI
Le bloc opératoire et la SSPI seront mutualisés entre les deux établissements. Il sera composé de huit salles,
dont quatre salles pour la clinique et quatre salles pour l’hôpital.
Le bloc opératoire sera géré par deux cadres de bloc opératoire différents, avec une cellule de coordination
(« bureau de fonctionnement ») commune. Les endoscopies seront réalisées dans une salle unique, avec des
vacations séparées, gérées par les deux cadres. La SSPI commune et la salle d’induction (seize et huit places
respectivement) seront utilisées par deux équipes séparées.
Extrait de la charte de Fonctionnement Bloc opératoire–
SSPI – Ambulatoire (23 Mars 2010)
« Sauf urgence vitale, aucun patient des urgences ne doit aller directement des urgences
au bloc opératoire. Le libre choix du patient s’exerce. Si un patient, admis aux
urgences, exprime explicitement le choix d’un opérateur dans le cadre d’une indication
chirurgicale, celui-ci est pris en charge par le chirurgien de l’établissement
correspondant. Dans le cas d’un choix de praticien relevant de la Clinique, le patient
est adressé pour prise en charge à la Clinique. »
Laboratoire
Le fonctionnement du laboratoire est encore en cours de discussion. En effet, la clinique ne dispose pas à ce
jour de laboratoire en son sein, les prélèvements et les analyses étant réalisés par un laboratoire privé sous
contrat d’exercice (Exalab).
Le fonctionnement discuté à ce jour est le suivant : le laboratoire public de l’hôpital réaliserait les analyses en
urgences et les examens courants pour l’ensemble du pôle. Certains examens moins urgents seraient soustraités au laboratoire privé, sur la base d’une convention de partenariat.
Deux dépôts de sang seront conservés. A ce jour, le Centre Hospitalier est dépôt relais et la clinique dispose
d’un dépôt d’urgence.
Imagerie
Le Centre Hospitalier ne disposant plus à ce jour de radiologue public, un cabinet de radiologie privé
intervient au sein de l’établissement, avec une équipe de manipulateurs publics.
Demain, l’activité de radiologie conventionnelle sera réalisée par un cabinet privé dans le cadre d’une
convention. Le scanner sera co-utilisé entre Centre Hospitalier et radiologues libéraux sur la base d’une
convention de partenariat. L’IRM sera gérée au sein d’un GCS spécifique, regroupant les partenaires
libéraux, la clinique et l’hôpital.
Pharmacie et stérilisation
L’organisation de la pharmacie n’est pas finalisée à ce jour. Cependant, les contraintes réglementaires
imposent aujourd’hui la mise en place de deux pharmacies séparées, un élément renforcé par les différences
de gestion des marchés. La distribution des fluides médicaux type oxygène pourrait cependant se faire selon
un seul circuit, avec une contractualisation entre les deux établissements (ex : responsabilité du pharmacien
public et contractualisation sur la base de clés de répartition).
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La stérilisation fait partie du plateau technique partagé ; sa gestion, conformément au PTD, sera assurée par
le Centre Hospitalier d’Arcachon. Un mécanisme de financement croisé permettra de répartir ses charges de
fonctionnement.
Hospitalisation de jour et chirurgie ambulatoire
Il n’y a pas de mise en commun d’une unité de chirurgie ambulatoire. Les locaux seront cependant proches
(contigüité avec le bloc opératoire pour assurer les transferts de patients). Les ascenseurs seront ainsi
mutualisés. Le Centre Hospitalier ouvre aujourd’hui une unité de chirurgie ambulatoire.
Qualité et hygiène
Deux CLIN distincts et deux référentiels hygiènes seront conservés. Des procédures et des règles communes
doivent encore être élaborées pour les locaux communs. Les demandes d’accréditation se feront séparément.
Activités logistiques / Organisation générale
L’Unité Centrale de Production des repas (UCPR) sera publique, avec revente des prestations à la clinique.
Certains contrats liés aux charges de fonctionnement (maintenance des locaux, électriques...) pourront
cependant être réalisés séparément.
Les modalités de mise en commun des activités de nettoyage ne sont pas encore entièrement fixées, la
clinique ayant recours au service d’une centrale commune (GIE) à l’ensemble des SA du groupement Bordeaux
Nord.
Sur le plateau technique seront également mis en commun locaux et équipements pour les activités suivantes :
médecine du travail, bionettoyage, service mortuaire, lingerie (activité en sous-traitance), gestion des déchets,
services techniques.
Un plateau technique de rééducation sera mis en commun entre les deux équipes de kinésithérapeutes qui
resteront distinctes. Les équipes travaillent actuellement à l’élaboration de règles de fonctionnement commune.
Deux équipes de brancardages séparées seront constituées, avec la mise en commun d’un local.
Un accueil global public et privé sera mis en place. La charte de fonctionnement n’a cependant pas encore
été rédigée. Les admissions seront ensuite réalisées de manière séparée.
Au sein des bâtiments des deux établissements, certaines activités spécifiques seront conservées : hébergement
d’un centre privé de dialyse (AURAD), bâtiment de gardes et astreintes, IFAS (Institut de formation des aides
soignantes).
Tous les extérieurs seront mutualisés : parking, livraison, espaces verts, vestiaires, etc.
Organisation et gouvernance de la coopération
La structure juridique du projet s’organise autour de trois GCS distincts :
- Un GCS « Pôle de Santé » Immobilier de droit public, qui porte la structure immobilière du projet. Au sein
de ce GCS sont réalisés la gestion du foncier, la gestion de la construction et de son financement (maîtrise
d’œuvre, gestion Hôpital 2012), ainsi que la gestion future des bâtiments communs (maintenance), qui
comprennent notamment le bloc opératoire. Il constitue également le cœur stratégique et décisionnel du
projet, via notamment plusieurs chartes de fonctionnement spécifiques. Ce GCS n’est pas employeur : les
personnels demeurent rattachés à chacune des structures.
- Un GCS « IRM » de droit privé, qui regroupe la clinique, l’hôpital et des radiologues libéraux de
l’ensemble du bassin d’Arcachon. Le directeur du Centre Hospitalier en est l’administrateur. Le GCS, déjà
en activité, fonctionne très bien. Le scanner, géré par le Centre Hospitalier, est utilisé via une convention
de co-utilisation ; un partenariat médical existe pour la radiologie conventionnelle.
- Un GCS « Logar », de droit privé, qui concerne les aspects énergétiques du projet (gaz, électricité, etc.).
Ce GCS a été créé pour porter les demandes d’autorisations relatives à ces aspects énergétiques, la
longueur de leur procédure d’attribution pouvant bloquer l’avancement global du projet.
7
Au GCS Pôle de santé sont adossées plusieurs chartes de fonctionnement, en cours de rédaction à ce jour, qui
constitueront le véritable socle du projet fonctionnel du pôle de santé. Ces chartes de fonctionnement pourront
évoluer, via une révision au sein du GCS Pôle de santé.
L’Assemblée Générale du GCS est composée notamment des Directeurs des deux établissements, du PDG du
groupe Bordeaux Nord et des deux Présidents de CME.
Financement du projet
Concernant les dépenses d’investissement
Le financement du projet repose aujourd’hui sur trois sources :
- Des subventions dans le cadre du plan Hôpital 2012,
- Des emprunts (conjoints dans le cadre du GCS),
- Des apports en fonds propres.
Les dépenses d’investissement comme la demande d’accompagnement ONDAM Hôpital 2012 sont portées
par le GCS. La clinique ne pouvait en effet souscrire des emprunts, le groupe Bordeaux Nord ayant un
encours important par ailleurs.
Le montant total du projet est de 96 millions d’euros, dont 88,4 millions sont éligibles au plan Hôpital 2012.
Les 7,6 millions d’euros restant correspondent au financement des activités ne rentrant pas dans le cadre
d’Hôpital 2012 (l’IFAS, l’unité de dialyse médicalisée AURAD, les consultations cliniques, etc.). Ce montant
global comprend la construction des bâtiments (hors achat du terrain). Il est estimé en valeur finale
d’exécution (c’est-à-dire intégrant les actualisations et révisions de prix prévisionnelles jusqu’à la livraison).
Lors du dépôt du dossier Hôpital 2012 par le GCS, la répartition Clinique / Centre Hospitalier a été la
suivante : 30% pour la clinique et 70% pour l’hôpital – soit respectivement 25,886 et 62,492 millions d’euros.
Cette répartition a été réalisée sur la base des m² construits pour chacun, avec des clés de répartition pour
les parties communes. Sur cette base, les accompagnements financiers ont été notifiés à chaque établissement,
en appliquant aux assiettes ci-dessus un taux d'aide de 30% pour la clinique et de 57% pour l'hôpital.
Dans le cadre d’Hôpital 2012, un emprunt est souscrit auprès de la Caisse des Dépôts et Consignations (CDC)
à hauteur de 38,4 millions d’euros. En complément, un emprunt de 33 millions d’euros est souscrit auprès de la
Société Générale et un de 25 millions d’euros auprès de la Crédit Agricole Corporate and Investment Bank.
La vente du terrain de l’hôpital viendra diminuer d’autant les emprunts du CH lors de la cession.
Lors de la négociation des emprunts, le statut juridique particulier du GCS, méconnu des Banques, a généré
des difficultés. De plus, le statut privé de la clinique générait un ratio Cooke qui défavorisait le Centre
Hospitalier. Pour éviter un éventuel préjudice pour ce dernier, le principe retenu a été celui d’un financement
entièrement porté par le GCS, avec une clause de solidarité financière entre les deux établissements.
On note cependant que le GCS est financièrement transparent, chacun des membres lui restituant sa quotepart (pour la partie investissement à tout le moins) sous forme d'un « loyer ».
Les dépenses d’investissement futures (équipements) seront calculées sur la base du ratio 67/33 entre les
deux établissements, avec une évaluation à posteriori. Aucune enveloppe n’a cependant été prévue à l’heure
actuelle.
Concernant les dépenses d’exploitation
Les dépenses d’exploitation seront également prises en charge par le GCS, sur la base d’une répartition
67/33. Des conventions croisées définiront le cadre des échanges de prestation (par exemple, pour les
équipements et fluides du bloc opératoire).
Par ailleurs, le transfert de l’ensemble des activités du CH est estimé entre 150 et 200 K€. Ce déménagement
se réalisera en une seule étape.
Les questions de fiscalité au sein du groupement sont encore en cours de précisions.
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La mise en œuvre du projet de coopération
Le pilotage du projet
Afin de garantir la réussite du projet, un dispositif de pilotage a été mis en place, reposant sur les éléments
suivants :
- Deux chefs de projet, soit les deux Directeurs d’établissement, pour le Centre Hospitalier et pour la
Clinique. Pour ce dernier, le Conseil d’Administration a accepté le principe d’un regroupement publicprivé et donné plein pouvoirs au Directeur pour représenter les intérêts de la clinique (extraits des
délibérations du CA du 1er février 2007). Ces derniers ont été les pilotes du projet, même si le Directeur
du Groupe Bordeaux Nord a également été impliqué à plusieurs étapes clés du projet (souscription des
emprunts). Le Directeur du Centre Hospitalier, en temps qu’administrateur du GCS « Pôle de santé » a été
très fortement impliqué dans le projet ;
- Un comité de pilotage, présidé par l’ARH, composé de l’équipe territoriale de l’ARH, avec la DDASS, la
DRASS et la CRAM, des équipes médicales, des Directions des établissements et du PDG du groupe
Bordeaux Nord. Ce comité était en charge de la définition stratégique du projet et des arbitrages liés à
son avancement. Il a notamment financé plusieurs études sur la base de financements régionaux
(diagnostic de l’activité, programme capacitaire du futur bâtiment). Le comité de pilotage a
particulièrement aidé à réaliser le montage juridique du projet (réalisation en conception-réalisation par
exemple) et à la présentation du projet dans le cadre d’Hôpital 2012 ;
- Des groupes de travail techniques :
Un groupe technique composé des ingénieurs du projet et des Directeurs,
Un groupe concernant l’architecture,
Des groupes concernant l’organisation des différents domaines mutualisés (bloc
opératoire, pharmacie, stérilisation, etc.).
GR
THEMES
I
Bloc, SSPI, chirurgie ambulatoire
DATES
23/03/2010
II
Pharmacies, stérilisation, préparation des cytostatiques
16/06/2010
14h30
III
Imagerie, laboratoires, dépositoire, brancardage
14/04/10
IV
Plateau technique de rééducation, SSR
15h
V
Hall d'accueil, orientation, cafétéria, maison des usagers,
espace cultuel, courrier, salles de réunion
19/05/2010
Clinique
14h30
CHA
Clinique
CHA
Clinique
CHA
Clinique
CHA
VI
Médecine du travail, vestiaires, parking, accès personnel
VII
Bionettoyage/entretien, gestion des déchets, linge
26/05/2010
VIII
UCPR, restaurant du personnel, cafétéria
14h30
IX
Service de sécurité-incendie, sécurité des biens et des
personnes
X
Maintenance, prestations techniques, biomédiales,
informatiques, entretien extérieurs (parc, voirie du Pôle)
XI
Téléphonie / TMM
XII
Vigilances, qualité-certification, hygiène hospitalière
02/06/2010
14h30
31/03/2010
15h00
PARTICIPANTS
CHA
Clinique
CHA
Clinique
CHA
Clinique
CHA
Clinique
CHA
Clinique
CHA
Clinique
CHA
Clinique
CHA
Clinique
Récapitulatif des réunions organisées pour la définition des règles de fonctionnement
La communication autour du projet
Un travail important de communication a été réalisé autour du projet via l’organisation de plusieurs
conférences de presse, qui ont conduit à des articles dans la presse régionale et locale et les journaux des
municipalités.
9
Les différents acteurs notent qu’un travail de communication auprès de la médecine de ville sera à faire lors
de l’ouverture pour les informer des potentialités de la nouvelle structure.
Le rôle des différents acteurs
Les initiateurs du projet ont veillé à impliquer les différents acteurs locaux au projet :
- Les équipes ont été associées, notamment lors de la définition des locaux, via des réunions internes,
- Des points réguliers ont été réalisés en CME et en CA par les Directeurs des établissements,
- Les partenaires sociaux ont été informés tout au long du projet.
L’ARH a également eu un rôle important d’accompagnement et d’appui du projet auprès des institutions
nationales (défense du dossier auprès de la MainH, aide pour le passage en PIG du projet auprès de la
Préfecture, définition commune du programme capacitaire, transferts des autorisations, valorisation des
bâtiments existants du CH).
Facteurs clés de succès et difficultés rencontrées
Risques et freins de la coopération
La coopération, aujourd’hui très avancée, a cependant connu de nombreuses difficultés, qui ont bloqué ou
freiné le projet. Plusieurs difficultés sont soulignées ci-dessous :
- Une mauvaise connaissance et une rivalité des équipes médicales des deux établissements. Le projet
de coopération, initié une première fois dans les années 1990 n’avait ainsi pas abouti :
Cette rivalité a été dépassée via la volonté des acteurs du projet et l’injonction de
l’ARH ;
- Une méconnaissance du statut juridique du GCS (« ovni sanitaire ») par les acteurs et les partenaires.
Le cadre fiscal et financier du GCS (si le GCS est emprunteur notamment) n’est pas encore clairement
défini. De même, les institutions ou les banques, ne connaissant pas ce dispositif, ont eu du mal à s’y
adapter :
Une clause de solidarité entre membres a été intégrée à la convention constitutive du
GCS pour permettre au GCS d’emprunter ;
- Le montage financier est compliqué à définir, du fait de l’enchevêtrement des activités de chacun et de
la complexité de la future structure : comment établit-on le loyer des bâtiments pour les structures type
IFAS hébergés ? Comment couvre-t-on les frais de maintenance ?
Des ratios de répartition, sur la base du m² construit par établissement ont été
établis. D’autres ratios, sur la base de l’activité de chacun seront établis à
l’ouverture ;
- Des délais très courts, imposés en partie par les délais Hôpital 2012 ont obligé à un cadencement du
projet très rapide :
Les acteurs se sont particulièrement concentrés sur l’organisation technique du projet.
Le PTD en est ainsi la pierre angulaire et sert de référence pour l’ensemble du
projet. Cependant, du fait de ces délais très courts, le PTD est aujourd’hui trop
standard pour certains domaines et donc en léger décalage par rapport aux besoins
des établissements,
Le projet est réalisé en conception-réalisation, ce qui a permis d’avancer plus
rapidement ;
- Une équipe ne disposant pas toujours du temps nécessaire pour s’investir dans le projet (chacun des
membres de l’équipe projet étant également investi dans son propre établissement) ;
- Une hostilité forte de certains représentants d’usagers, voir de certains membres des équipes. Une
association de défense du Centre Hospitalier s’est opposée au projet. Il faut cependant noter que le
projet n’a pas suscité d’hostilité forte du personnel ou des instances (pas de conflit interne ou de grève,
10
-
peu d’opposition dans les instances des structures). Des inquiétudes subsistent cependant quant au risque
social post-ouverture du bâtiment, lié à la cohabitation d’équipes aux statuts différents :
Les acteurs ont multiplié les actions de communication en interne et en externe,
Les équipes et les partenaires sociaux ont été associés au projet via des réunions de
concertation avec les utilisateurs, le personnel et les syndicats ;
Une prise de risque financier importante pour les établissements.
Facteurs clés de succès identifiés
Ce projet, au périmètre très large et présentant des difficultés importantes, n’a pu aboutir que grâce à
certaines actions ou dispositifs mis en place par les acteurs, et qui ont permis de dépasser les freins décrits
plus haut. Certains de ces éléments sont détaillés ci-dessous.
Concernant le dispositif projet
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Avoir une équipe dédiée au projet, avec, si possible, un assistant de gestion de projet à temps complet
sur le projet. Ce type de projet est en effet extrêmement consommateur en temps. L’équipe du Centre
Hospitalier est ainsi composée de l’Administrateur du groupement, du Directeur Délégué et de l’Ingénieur
chargée des opérations ;
Avoir des référents institutionnels clairement identifiés. Une équipe dédiée de l’ARH a suivi le projet
depuis 2006 et apporté son aide technique. Cette aide a été un support précieux pour la mise en place
du projet ;
Favoriser la collaboration entre les responsables de projet de manière équilibrée, et dans un climat de
bonne entente. Les deux Directeurs d’établissements ont ainsi été des éléments moteurs du projet ;
Obtenir un consensus des autorités locales et des élus concernant le projet. Des différends étaient
initialement apparus lors du projet, notamment concernant le terrain d’implantation du projet. Un
consensus a finalement été trouvé, notamment grâce aux acteurs du projet, qui ont multiplié les réunions
d’information sur le projet. La coordination du préfet est également impérative, notamment pour les
questions d’aménagement routier ou urbain ;
Proposer un dispositif pragmatique, pour aller au-delà des blocages de principe. Les acteurs se sont
ainsi accordés sur un projet architectural et d’organisation spatiale sans s’accorder sur un projet médical
préalable, selon un principe de « pyramide inversée ». Ce dispositif a permis de faire avancer le projet ;
Associer l’ensemble des acteurs de manière participative, via la mise en place de nombreux groupes
de travail ;
Définir très clairement les besoins initiaux, la préparation et la définition du périmètre, pour avoir par
la suite une ligne de conduite précise simple à suivre ;
Définir des étapes de non-retour, afin d’éviter les revirements et les remises en question des acteurs, qui
bloquent l’avancement du projet. Pour cela, le dispositif décisionnel doit être très clairement défini (qui
propose ? qui décide ?) ;
Porter une attention forte à la communication autour du projet de manière équilibrée entre les deux
structures, pour prévenir les blocages internes et externes. Ces actions de communication doivent porter
sur la communication institutionnelle, la communication auprès des instances et des équipes (réunions de CA
et de CME, support de communication interne type journal si existant) et des actions de communications
dans la presse locale et municipale. Ces actions permettent également de « gérer » certains acteurs qui,
en défendant une vision très précise du projet, peuvent parfois le desservir (défense de « mythes
sanitaires »). La communication sur chacun des établissements est également un point à surveiller, pour
éviter des décalages ;
Valoriser le travail accompli et les acteurs du projet, pour éviter une lassitude de ceux qui le portent ;
Définir un dispositif projet clair, avec un rythme adéquat. Les réunions doivent ainsi être en adéquation
avec les emplois du temps de chacun. Il est préférable de définir des durées de réunion courtes (environ
1h30), et un nombre de participants restreint (maximum 15 personnes).
11
Concernant le périmètre et les choix de la coopération
-
-
-
-
S’engager en étant soi-même
même solide. Le Centre Hospitalier, dont la situation financière et managériale
était problématique, a d’abord engagé des actions internes importantes avant de relancer
re
le projet de
coopération ;
S’engager sur des valeurs et des règles de fonctionnement
foncti
communes pour une mise en commun des
biens, mais pas des soins au patient.
patient Les deux établissements ont ainsi mis en avant plusieurs valeurs
communes :
Placer le patient au cœur de la prise en charge,
Proposer un service de soins de qualité,
Respecter
ter les filières
filière de soins publiques et privées ;
Conserver l’ensemble des activités de chaque établissement.
établissement. Il n’y a pas eu de répartition de l’activité
chirurgicale entre les deux établissements ;
Minimiser le risque financier pour chaque établissement, en empruntant via le GCS tout en instaurant un
principe de solidarité. Chaque établissement a ainsi emprunté le montant correspondant à ses
investissements, avec une clause de solidarité, destinée à rassurer les banques quant
qu
à la solidité du
groupement ;
Connaître,, dans le cadre d’une construction d’un bâtiment neuf, le devenir des anciens bâtiments.
bâtiments La
valeur foncière des terrains du CH et le montage financier prévu côté Clinique ont permis d’organiser des
débouchés satisfaisants pour les anciens bâtiments
bâtiments des deux établissements. Cet élément peut-être
peut
bloquant pour la coopération, et doit donc être organisé très en amont du projet.
Devenir de la coopération
Le projet de coopération étant encore à ce jour en cours de finalisation, il n’est donc pas encore possible d’en
évaluer les gains en termes de développement d’activité ou d’attractivité. Une évaluation sera réalisée suite à
l’ouverture du nouveau site.
Les acteurs souhaitent que lorsque les établissements seront rassemblés sur un même site, les équipes
apprennent à mieux se connaitre pour à l’avenir, travailler plus étroitement ensemble. Le projet architectural
comme le cadre juridique choisi ont été élaborés de manière souple pour permettre modulation et évolution
du projet. Ces éléments d’évolution ne pourront cependant être évoqués avant la mise en commun effective du
projet.
Tableau récapitulatif
-
12
Qu’est-ce qui fonctionne ?
Organiser un dispositif projet clair,
clair, avec des équipes disposant de temps dédié au projet
Réaliser des actions de communication
communicatio nombreuses,, en interne et en externe et une grande transparence
concernant les choix effectués
Disposer d’un référent institutionnel et d’un appui de l’ARS et des institutions (préfecture, collectivités locales)
Associer les équipes,, notamment médicales et les partenaires sociaux dans une démarche participatives
Définir clairement le processus décisionnel,, pour éviter d’éventuelles remises en question du projet
Définir précisément le périmètre et les besoins du projet dans un premier temps, pour minimiser le risque de
lacunes ou d’incohérences fonctionnels lors de la mise en œuvre
Prévoir, dès le début du projet, le devenir des bâtiments existants
Préparer un business plan détaillé du projet de coopération, pour anticiper au mieux les coûts d’exploitation
du projet
-
Que faut-il éviter ?
Méconnaître ou négliger le risque financier inhérent au projet pour les établissements
Négliger les implications juridiques, financières et fiscales que génère le choix d’un GCS
Ne pas communiquer sur le projet, au risque de ne pas réussir à gérer les rumeurs et troubles qu’il suscite au
sein des équipes et au niveau local
-
Les outils
Un planning des réunions et des thèmes à aborder
Un PTD très précis
Des supports de communication détaillés
Des chartes de fonctionnement pour chaque domaine mutualisé, détaillant les règles d’organisation et les rôles
de chacun des acteurs
Annexes
Exemple de réalisation d’une charte de fonctionnement : Bloc opératoire et SSPI – Compte-rendu
Compte
de
réunion préparatoire et charte de fonctionnement (document de travail intermédiaire non validé en AG de
Pôle)
CHARTE DE FONCTIONNEMENT BLOC – SSPI –Ambulatoire
Ambulatoire
REUNION DU 23 MARS 2010
Préambule : L’objectif de la présente charte est d’anticiper les modalités de
fonctionnement du bloc mutualisé, de la salle de soins post-interventionnelle
post interventionnelle et du
secteur ambulatoire (20 places à la Clinique et 12 places au Centre Hospitalier).
Le Programme Technique Détaillé établi en prévision de la construction du Pôle de Santé
ne peut servir de charte de fonctionnement, cependant, les 25 réunions de concertation
avec les utilisateurs qui se sont déroulées en décembre 2009 ont permis de dégager des
éléments de consensus.
Bloc opératoire : Principes généraux de fonctionnement
Capacité : 8 salles de bloc opératoire dont 1 dédiée aux urgences obstétricales
auxquelles s’ajoute 1 salle de bloc opératoire mutualisée dédiée à l’activité
d’endoscopie.
Contexte : La notion de bloc mutualisé entre les deux entités doit être appréhendée avec
un caractère opérationnel.
Le principe de répartition des salles de bloc opératoire est le suivant :
Salles 1, 2 et 3 : secteur centre hospitalier
Salles 4, 5, 6 et 7 : secteur clinique
Trois salles répondent à la norme ISO-5,
ISO
les salles 1, 6 et 7.
Dimensionnement au regard de l’évolution d’activité
L’étude de faisabilité et les décisions prises en relation avec les autorités sanitaires
ont conduit au maintien capacitaire
capacitaire du nombre de salles par rapport aux configurations
actuelles.
Principe d’utilisation des salles :
Le principe de l’utilisation des salles de bloc opératoire est celui de la répartition
décrite plus haut, cependant, en fonction de l’intensité de l’activité,
l’activité, des situations
d’urgence ou de pics saisonniers, le mode de fonctionnement s’apparente au principe de
l’accordéon : le centre hospitalier ou la clinique pourront bénéficier d’une salle de
bloc opératoire non utilisée par l’autre entité.
13
En raison de l’implantation du service de médecine d’urgence au sein des locaux dévolus
au centre hospitalier, les principes énoncés doivent permettre de prendre en charge
l’ensemble des situations d’urgences chirurgicales et de bénéficier de ce fait d’une
capacité en disponibilité.
Le distinguo, dans ces principes de fonctionnement, est de pouvoir gérer l’urgence
immédiate et celle qui peut être différée. La décision prise doit être en concordance
avec les notions de bonnes pratiques chirurgicales. Celle-ci visera toujours à se
prononcer en fonction de la qualité de la prise en charge du patient.
Rappel : Dans le cadre de l’étude de faisabilité menée avec le Cabinet ALTAO, l’objectif
a été de promouvoir la mutualisation du bloc opératoire et l’optimisation de l’occupation
des salles. En conséquence, c’est par le biais d’une régulation permanente que les moyens
en salles pourront être optimisés.
La mutualisation des espaces en fonction des besoins ne signifie pas la mutualisation des
personnels. Chaque entité, centre hospitalier et clinique disposeront de leurs personnels
.Le GCS n’a pas vocation a être l’employeur des personnels, sauf décision express de
l’assemblée générale.
Encadrement et coordination du bloc :
Encadrement paramédical
Chaque structure disposera de son propre cadre paramédical, qui aura notamment pour
mission de gérer la programmation de salles dévolues au secteur concerné. Le choix du
cadre est du ressort de chaque entité.
Coordonnateur médical
Chaque structure disposera de son propre coordonnateur médical. Le choix du coordonnateur
médical est du ressort de chaque entité.
Mode de concertation
La concertation se fera au niveau des quatre référents médicaux et paramédicaux, en tant
que bureau de fonctionnement du bloc opératoire mutualisé.
La circulaire du 19 mai 2000 définit le Conseil de bloc. Le Conseil est obligatoire dans
les établissements publics, sa création est subsidiaire au sein des établissements privés
de santé. Cependant, le Conseil de Bloc et la Charte du Bloc font partie des référentiels
d’analyse de la Haute Autorité de Santé.
Un Conseil de bloc commun et unique, composé au moins des cadres, de chirurgiens et
d’anesthésistes, est cohérent avec l’opération « Horizon Bloc », qui avait validée le
dimensionnement du bloc opératoire sur la base de l’activité globale du Pôle de Santé.
Un local unique identifié au sein du bloc opératoire servira aux cadres paramédicaux
référents.
Fluides médicaux :
Le Pôle de Santé disposera de deux pharmacies contiguës et d’un seul bloc opératoire. Or,
d’un point de vue juridique, les gaz médicaux sont assimilables à des médicaments, qui ne
peuvent être délivrés à une autre entité. Le principe retenu est cependant de ne pas
créer une pharmacie dédiée à cette unique activité, mais de rattacher à une des
pharmacies à usage intérieur la distribution des fluides médicaux. La consommation
d’oxygène et autres gaz médicaux est aussi un point général concernant l’ensemble du Pôle
de Santé, et non pas seulement un problème du bloc. Cette question sera examinée dans une
charte de fonctionnement particulière, traitée en lien avec la stérilisation.
La règle retenue est que chaque entité constitutive s’acquittera de sa consommation au
prorata de son activité quantifiée.
Salle d’endoscopie :
Mode de fonctionnement
L’activité programmée représente 90 % des actes La répartition hebdomadaire actuelle est
la suivante :
-Clinique : 5 après-midi et 1 matinée pour le digestif, du lundi au vendredi.
-Centre Hospitalier : 3 après-midi, et 1 mercredi matin sur 2
14
Le potentiel des 10 demi-journées est en conséquence suffisant : la répartition devra
faire l’objet d’une proposition du bureau de fonctionnement du bloc, validée par le
conseil de bloc.
En cas d’urgence, une autre salle pourra être utilisée.
Equipements d’endoscopie : La question d’une utilisation partagée est évoquée.
Le problème de contamination du matériel peut engendrer des difficultés sur un plan
médico-légal. L’utilisation des endoscopes est totalement tracée.
L’intérêt de partager sera mise en œuvre au moment du renouvellement du parc des
endoscopes.
On peut donc commencer chacun avec ses équipements actuels puis envisager un partage au
moment du premier renouvellement.
De façon générale, l’objectif est de tendre vers une homogénéité des équipements
biomédicaux (respirateurs..), au bloc opératoire, pour des facilités d’utilisation et une
meilleure adaptation.
L’entretien : même le lavage-désinfection, et le rangement des endoscopes seront communs,
car les surfaces ne permettent pas de dédoubler les locaux.
Chaque structure assurera l’entretien avec son équipe entière.
5- Salle dédiée aux césariennes
Le principe est que cette salle doit être strictement dédiée aux césariennes (environ 150
/an).
6- Circuit du patient :
Un brancardier de statut privé doit être dédié au bloc pour la Clinique et un brancardier
de statut public doit être dédié au bloc pour le Centre Hospitalier.
Le patient allant de l’unité de soins au bloc opératoire, est transporté sur un brancardlit extérieur, puis amené sur la table de bloc.
Pour l’endoscopie, le patient n’est pas changé de brancard ; dans le cadre de
l’ambulatoire toutes les endoscopies sont effectuées sur des brancards. Il n’y a pas de
table.
7-Salle de pré-anesthésie : 8 postes
L’organisation repose sur une unité de lieu permettant une utilisation des postes en
fonction des besoins, avec le personnel dédié respectif, en fonction de l’entité
utilisatrice.
8- Salle de Soins Post Interventionnels (SSPI) : 16 postes
Le partage des postes est le suivant : 8 pour la Clinique et 8 pour le Centre
Hospitalier, avec leurs effectifs respectifs.
Sur le plan informatique, la mise en commun des logiciels, tant au niveau de l’anesthésie
qu’au niveau des salles, permet davantage de géométrie variable. Actuellement, à la
Clinique, la saisie est manuelle.
On peut de toute façon avoir deux logiciels différents sur le même écran.
Le principe est la saisie des actes dans la salle d’intervention par le praticien.
9- Désinfection-Stérilisation :
Un seul couloir de distribution pose la question de son encombrement. L’idée est
d’installer un laveur-désinfecteur, pour un prélavage désinfection, entre 2 salles. En
effet, la taille de la zone de décontamination ne permet pas l’installation de bacs de
trempage. Il n’y aura donc plus de vasques dans les salles.
Les coûts engendrés les 4 laveurs-désinfecteurs sont à évaluer et le dimensionnement des
laveurs doit être étudié.
Des vasques pour le lavage des mains sont installées aux vestiaires.
10- Circuit des patients en ambulatoire :
Il est identique à celui du bloc, sauf pour les endoscopies.
11- Bio-nettoyage des salles et des locaux communs :
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Le principe est le suivant : l’équipe qui utilise la salle intervient pour le nettoyage
de la salle.
Il faudra mettre en commun les moyens en dehors de ces périodes dédiées : un comité de
gestion spécifique se réunit le 26 mai 2010 à ce sujet.
12- Cas particuliers :
-Sauf urgence vitale, aucun patient des urgences ne doit aller directement des urgences
au bloc opératoire.
-Le libre choix du patient s’exerce. Si un patient, admis aux urgences, exprime
explicitement le choix d’un opérateur dans le cadre d’une indication chirurgicale, celuici est pris en charge par le chirurgien de l’établissement correspondant. Dans le cas
d’un choix de praticien relevant de la Clinique, le patient est adressé pour prise en
charge à la Clinique.
Le fonctionnement reste identique au fonctionnement actuel, mais la proximité facilitera
le travail de collaboration. Le chirurgien de la clinique pourra, en tant que de besoin,
examiner le patient au service des urgences. En tout état de cause, l’orientation
médicale incombera aux services des urgences en fonction de la possibilité de la prise en
charge par l’une ou l’autre entité.
-La perspective d’une activité d’imagerie interventionnelle nécessitera une réflexion
supplémentaire, qui n’a pas vocation à être abordée dans la présente charte de
fonctionnement.
----------
La charte de fonctionnement du bloc opératoire de la SSPI et des relations avec le
secteur ambulatoire a été élaborée au moyen d’une réunion de concertation le 23 mars
2010, avec la participation des personnes suivantes :
-Centre Hospitalier d’Arcachon : M. HAËCK, Mme CANTOURNET, M. GOUJART, M. GUILBAUD, Mme
LAVIGNON, Dr LAVERGNE, Dr FAURE, Dr AMBLARD, Pr COUGARD, Dr FENOT, Mme TREBOUX
-Clinique d’Arcachon : M. NOËL, M. HEULIN, M. FAURIE, Mme THOMAS, Dr TARDAT, Dr THOMAS,
Dr BARDOU-JACQUET, Dr BOTHOREL.
Réunion préparatoire du 2 mars 2010 : charte de
fonctionnement avec la Clinique d’Arcachon :
Bloc opératoire - S.S.P.I - Unité ambulatoire
Relevé de conclusions
Présents : M. Haëck - M. Guilbaud – M.Goujart – Mme Cantournet – Mme Lavignon - Mme
Jacques-Jean – Dr Lavergne – Pr Cougard – Dr Fenot – Mme Treboux.
Absents : Dr Fressard – Dr Moussly – Dr Dumont – Dr Becouarn – Dr Amblard
Préambule : Il s’agit de définir et formaliser dans des chartes de fonctionnement avec la
Clinique, sur les secteurs partagés dans le Pôle de Santé. Des réunions avec la Clinique
sont planifiées de mars à juin 2010, sur douze thématiques concernées. Le Programme
Technique Détaillé du Pôle ne précise que les données relatives aux locaux. Les règles de
fonctionnement sur les secteurs communs et partagés doivent à présent être fixées plus
précisément. L’objectif de cette réunion est d’adopter une position unique et
consensuelle du C.H d’Arcachon, pour la réunion avec la Clinique, prévue le mardi 23
mars, à 14h30, en salle C, concernant le bloc, la SSPI et l’ambulatoire. Sont conviées à
cette réunion, les personnes présentes, ainsi que M. le Dr Fressard.
Bloc opératoire du Pôle de Santé :
Capacité : 8 salles + 1 salle commune dédiée à l’endoscopie+ 1 salle gynécologieobstétrique
Objectif : mettre en place un management du bloc unique et commun entre le C.H.A et la
Clinique.
Difficulté : Refus de la Clinique de mutualiser le personnel et les salles, et d’employer
le personnel par le G.C.S.
16
Contexte du C.H.A: Nécessité actuelle d’étendre les plages d’ouverture du bloc, et de
démarrer plus tôt le matin les interventions.
Conclusions :
- Identifier, dans un premier temps, deux cadres et deux coordonnateurs médicaux
différents, pour le C.H.A et la Clinique (ou un coordonnateur par alternance selon
appréciation le 23 mars prochain)
- Mettre en place un Conseil de Bloc commun au CHA et à la Clinique.
- Identifier 4 salles pour le CHA, dont 1 dédiée aux césariennes, et aux actes
chirurgicaux rapides (gynécologie), et 4 salles pour la Clinique. Si nécessité, et sous
réserve de l’accord conjoint des deux cadres, les équipes du secteur public peuvent
intervenir dans les salles du secteur privé, avec leurs propres personnels et matériels
(consommables et stérilisables), et réciproquement.
- Fluides médicaux : Facturation au prorata de la consommation, par le relevé des
compteurs des respirateurs.
- Salle d’endoscopie : Activité réglée à 90 %. Pour optimiser son activité, le CHA
devrait augmenter son parc d’équipements, qui est actuellement de 3 coloscopes, 3
fibroscopes, 2 cystoscopes, et 2 bronchoscopes. La question du partage des équipements
entre le CHA et la Clinique peut être posée, même si ce partage ne paraît pas opportun,
au vu de la fragilité de ces équipements. Le Conseil de Bloc devra être réuni afin de
définir la répartition des plages.
- Désinfection du matériel : Le Dr Lavergne demande à installer un laveur-désinfecteur,
entre 2 salles afin d’accélérer le processus de nettoyage, conformément aux
recommandations de la Société Française d’Hygiène Hospitalière.
- Brancardage : Chaque entité a sa propre équipe.
- Pré-Anesthésie : Les huit postes sont conçus pour une organisation territoriale, soit 4
postes CHA et 4 postes clinique.
S.S.P.I du Pôle de Santé :
Le CHA et la Clinique se répartissent 8 postes chacun, selon les mêmes principes.
Unités ambulatoires du Pôle de Santé :
La Clinique a 20 places, et le CHA 12 places.
Contexte actuel : l’unité ambulatoire du CHA devrait ouvrir au 1er juillet 2010.
L’organisation de cette unité doit être préparée dès à présent, par la mise en place d’un
groupe de travail spécifique. Le Conseil de Bloc doit se réunir pour modifier la
répartition des plages opératoire en intégrant des plages dédiées à l’ambulatoire.
17
Exemple d’un relevé de décisions réalisé suite à une rencontre avec l’ARH
18
19
20
Ce guide a pour objectif
d’aider les Agences régionales
de santé et les établissements
de santé et médico-sociaux
dans le choix et la mise
en œuvre des structures
de coopération.
Il présente les raisons pour lesquelles les établissements coopèrent (l’amélioration de l’accès aux soins pour la population
d’un territoire, la raréfaction des moyens humains, la recherche
d’économies d’échelle par exemple), les préalables à la mise en
place d’une coopération ainsi qu’une méthode de conduite de
projet adaptée à une action de coopération.
1
2
DES
ÉTABLISSEMENTS
TRANSFORMÉS
DES PROCESSUS
DE PRODUCTION
EFFICIENTS
4
3
DES PARCOURS
DE PERSONNES
OPTIMISÉS
DES RESSOURCES
HUMAINES
VALORISÉES
Ce document
s’inscrit
dans le cadre
du levier n°3,
« Des parcours
de personnes
optimisés »
Agence Nationale d’Appui à la Performance
des établissements de santé et médico-sociaux
23 avenue d’Italie - 75013 Paris - 01 57 27 12 00
[email protected] - www.anap.fr
5
DES INVESTISSEMENTS
EFFICACES
6
UNE CULTURE
PARTAGÉE
DE LA
PERFORMANCE