realiser le diagnostic d une organisation

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Réaliser
le diagnostic
d’une organisation
- 2e édition -
Collection PRAKIT
Série Management - Organisation
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Réaliser
le diagnostic d’une organisation
2e édition - 2008
Ouvrage conçu et réalisé sous la direction de Pierre LEROUTIER
Auteur :
Hugues MARCHAT
Suivi éditorial et conception graphique : GERESO Édition
sous la responsabilité de Catherine FOURMOND
© GERESO Édition 2007, 2008
26 rue Xavier Bichat - 72018 Le Mans Cedex 2
Tél. 02 43 23 03 53
Fax 02 43 28 40 67
www.gereso.com
[email protected]
Reproduction, traduction, adaptation interdites
Tous droits réservés pour tous pays
Loi du 11 mars 1957
Dépot légal : décembre 2008 p(pour la version papier)
ISSN : 1957-9896
ISBN 13 : 978-2-915530-55-1
Code EAN 13 : 9782915530551
GERESO SAS au capital de 160 640 € - RCS Le Mans B 311 975 577
Siège social : 28 rue Xavier Bichat - 72018 Le Mans Cedex 2
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La collection PRAKIT propose des méthodes simples et didactiques de
conduite de projet, appliquées à des processus ou spécificités métiers.
Dans la même collection :
• Le recrutement
• Anticiper son contrôle URSSAF
• Concevoir son plan de formation
• Organiser la mobilité internationale de ses salariés
• Réussir ses investissements en formation
• Réussir son événement
• Conduire une analyse stratégique en entreprise
• Analyser un poste de travail ou un service - 2ème édition
Retrouvez tous les titres
GERESO ÉDITION sur
www.librairie-gereso.com
Signification des pictogrammes
Acteurs concernés
Vérifions ensemble
Attention - Important
Documents liés
Déroulement du projet
DÉBUT DU PROJET
p. 27
p. 43
p. 53
p. 65
p. 73
p. 83
p. 93
p. 107
ETAPE 1
Prendre en
compte le
prédiagnostic
ETAPE 2
Préparation
p. 5
Prendre en
compte le plan
stratégique
ETAPE 3
Analyser les
organigrammes
ETAPE 4
Analyser les
fonctions
ETAPE 5
Analyser les
processus
ETAPE 6
Deuxième
phase
Pilotage
p. 37
Troisième
phase
p. 103
Analyser les
modes de
management
ETAPE 7
Analyser le
système
relationnel
ETAPE 8
Analyser le
système de
motivation
ETAPE 9
Faire le
diagnostic
organisationnel
ETAPE 10
p. 117
Première
phase
Bilan
Définir les
axes de
solution
FIN DU PROJET
Documents Projet P xx
p. 17
Documents Métier M xx
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Que faut-il faire ?
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Réaliser le diagnostic
d’une organisation
Notions fondamentales de la conduite de projet
1 - Qu’est-ce que le mode projet ?
Le mode projet est avant tout un état d’esprit privilégiant : le travail en équipe,
la transparence, l’atteinte d’objectifs ambitieux, la prise de risques, la recherche
de la performance.
Se mettre en mode projet, c’est détenir toutes les clés de réussite pour
atteindre des objectifs, dans le respect de délais et de budgets.
L’équipe peut être réduite à 2 personnes, c’est le cas où l’étude est réalisée
par une seule personne au profit d’un commanditaire.
Néanmoins, ce n’est pas parce que le projet est petit, ou que l’équipe pour le
réaliser est petite, que l’on ne peut pas mettre en œuvre le mode projet.
Le mode projet fiabilise le processus global, facilite la communication et la
prise de décision.
2 - Qu’est-ce qu’un projet ?
Un projet se caractérise principalement par :
• un objet ou but à atteindre ;
• un produit ou service qui est le résultat du projet ;
• des objectifs cadrant le système projet ;
• des ressources, humaines ou matérielles, mobilisées pour la réalisation du
produit.
Borné dans le temps, un projet est donc un ensemble d’actions coordonnées
qui va permettre de traiter une problématique et de satisfaire le besoin
exprimé par le commanditaire.
objectifs
PROJET
produit
besoin
ressources
1
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2
Dans le cas de notre étude d’optimisation, le résultat final se décomposera
en deux parties : un document, qui est le diagnostic de l’organisation (issu
de la phase d’analyse), et des propositions d’amélioration qui découlent du
diagnostic organisationnel.
3 - Qu’est-ce que la conduite de projet ?
Conduire un projet, c’est se poser les bonnes questions au bon moment et
mettre en œuvre des techniques pour :
• réaliser un produit, tout en tenant compte des diverses contraintes fixées,
c’est-à-dire, ici, conduire l’analyse pour arriver au diagnostic et aux
propositions ;
• anticiper ou réagir face aux événements qui peuvent survenir et retarder
l’avancement du projet ou des résultats intermédiaires (les documents clefs) ;
• mettre en place un système de communication qui permette à l’ensemble des
acteurs d’avoir les bonnes informations pour jouer leur rôle dans le projet.
4 - Quelle méthode pour la conduite d’un projet d’organisation ?
Nous vous proposons dans ce guide une méthode exclusive développée par
GERESO ÉDITION, en collaboration avec ses consultants experts en organisation et conduite de projet.
En deux dimensions, grâce à un système de double lecture, vous trouverez :
• 3 phases de conduite de projet ;
• 10 étapes de processus métier.
5 - Comment cela fonctionne ?
Première phase
Préparer le projet
Deuxième phase
Piloter le projet
Troisième phase
Faire le bilan
ETAPE 1
ETAPE 2
ETAPE 3
ETAPE 4
ETAPE 5
ETAPE 6
ETAPE 7
ETAPE 8
ETAPE 9
ETAPE 10
Prendre en
compte le
prédiagnostic
Prendre en
compte le plan
stratégique
Analyser les
organigrammes
Analyser les
fonctions
Analyser les
processus
Analyser les
modes de
management
Analyser le
système
relationnel
Analyser le
système de
motivation
Faire le
diagnostic
organisationnel
Définir les
axes de
solution
Les deux dimensions sont prises en compte et synchronisées pendant la vie
du projet :
• la gestion du projet : c’est la dimension organisationnelle, transverse et
portable ;
• la conduite de l’analyse organisationnelle : c’est la dimension « métier » ou
« technique », qui regroupe l’ensemble des actions à mener pour accomplir et
atteindre l’objectif d’étude du projet.
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Les documents liés permettent d’élaborer facilement les résultats
intermédiaires, puis finaux, nécessaires à la bonne réalisation des objectifs du
produit.
Les documents des phases de gestion du Projet sont préfixées P xx.
Les documents de réalisation des étapes du processus Métier sont préfixées
M xx.
Au quotidien, au sein du projet d’étude, les deux dimensions (gestion de projet
et conduite du processus métier) sont totalement entremêlées et confondues…
La distinction que nous vous proposons ici a donc pour but de faciliter et surtout de sécuriser votre conduite du projet.
Vous trouverez dans ce livre, grâce à une mise en page inédite et très pratique, toutes les actions à mener pour garantir le succès de tous vos projets
d’analyse et propositions d’améliorations.
Ce livre a pour objectif d’aider ceux :
• qui ont une fonction d’organisation transverse dans l’entreprise ;
• à qui on a demandé de l’aide ou un conseil pour optimiser une organisation
(une Direction, toute l’entreprise) ;
• qui viennent de prendre la responsabilité d’une Direction et qui souhaitent la
connaître au mieux ;
• qui souhaitent avoir une grille d’analyse sur l’organisation d’une structure.
Nous travaillerons dans ce livre sur la notion d’organisation qui peut être verticale ou transversale.
Bonus
Vous trouverez une adresse Internet sur chaque page de modèle de document. Connectez-vous et accédez directement et gratuitement au document
qui vous intéresse, prêt à être complété, personnalisé, imprimé...
3
Les 3 phases et les 10 étapes du projet
Première phase
Préparer le projet
Définir les objectifs et le périmètre de l’étude
Étape
Intitulé de l’activité
1
Prendre en compte le pré diagnostic
M 01 - Contexte de l’étude
Document lié
2
Prendre en compte le plan
stratégique
M 02 - Grille d’analyse stratégique
Analyser l’existant
Deuxième phase
Piloter le projet
Étape
Intitulé de l’activité
Document lié
3
Analyser les organigrammes
M 03 - Grille d’analyse des organigrammes
4
Analyser les fonctions
M 04 - Grille d’analyse des fonctions
5
Analyser les processus
M 05 - Grille d’analyse des processus
6
Analyser les modes de management
M 06 - Grille d’analyse des pratiques de
management
7
Analyser le système relationnel
M 07 - Grille d’analyse des modes de
relations
8
Analyser le système de motivation
M 08 - Grille d’analyse du système de
motivation
Faire le bilan du projet
Troisième phase
Faire le bilan
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Début du projet
Étape
Intitulé de l’activité
Document lié
9
Faire le diagnostic organisationnel
M 09 - Tableau de diagnostic
10
Définir les axes de solution
M 10 - Grille de proposition de solutions
Fin du projet
4
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Première
phase
Préparer le projet
Ce schéma est votre repère dans le déroulement du projet. Vous le retrouverez au début de chaque phase et
étape. Il vous suffit de vous référer au rabat de la couverture pour identifier la phase et l’étape en cours.
• Chef de projet organisation ;
• Managers concernés selon le périmètre de l’étude ;
• Fonction organisation si elle existe.
• Formuler le besoin et le présenter ;
• Mettre la commande en mode projet :
- définir des objectifs,
- préparer un macroplanning,
- calculer un budget,
- rédiger un cahier des charges,
• Préparer la communication autour du projet (Plan de communication P 05) :
- objectifs,
- actions,
- destinataires, moyens mis en œuvre, etc.
• Préciser et planifier le rôle des acteurs (Planning détaillé - P 02) ;
• Optimiser l’affectation des ressources nécessaires sur les tâches définies ;
• Chiffrer le coût global du projet (Budget détaillé - P 03) ;
• Analyser les risques (Grille d’analyse des risques - P 04) :
- lister les freins, leurs effets, les hiérarchiser,
- lister, planifier et chiffrer les actions préventives et curatives.
• Valider l’ensemble du projet (Note de cadrage - P 01).
1. Le projet est-il en cohérence avec la politique de l’entreprise ?
2. Le contexte global a-t-il été pris en compte ?
3. Quels sont les projets en cours, sont-ils concurrents ? Sont-ils cohérents
avec le projet d’organisation ?
4. Les rôles ont-ils clairement été attribués ?
5. Les objectifs sont-ils formalisés, clairs, mesurables et atteignables ?
5
Première phase - Préparer le projet
6. Les ressources sont-elles disponibles et motivées ?
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7. La communication est-elle orientée vers les résultats à obtenir ?
8. Toutes les cibles ont-elles été identifiées et listées ?
9. Les moyens engagés en communication sont-ils en adéquation avec
les objectifs à atteindre ?
10. Le planning est-il exhaustif ? A-t-il été validé par l’ensemble des
acteurs ?
11. L’utilisation des ressources a-t-elle été optimisée ?
12. Le périmètre des coûts est-il exhaustif ? Le chiffrage a-t-il été validé ?
13. Les actions préventives et correctives face aux risques ont-elles été
prises en compte ?
14. La préparation et le cadrage du projet ont-ils été validés, formalisés et
communiqués ?
• Toutes les idées ne doivent pas devenir des projets : trop de projets
lancés en même temps tuent la « dynamique projet » et donc la motivation
de tout le monde ;
• Rares sont les projets novateurs, très souvent des éléments de projets
passés sont réutilisables… autant d’efforts en moins !
• La communication en interne et la communication en externe sont des
leviers puissants à ne pas négliger… une mauvaise communication est
source de démotivation ;
• Le planning est l’élément essentiel du tableau de bord du chef de
projet. Un planning difficile à structurer est souvent révélateur d’objectifs
peu clairs ou de rôles mal définis ;
• Le coût d’un projet fait partie des indicateurs pertinents permettant un
arbitrage objectif. Ne pas oublier de valoriser les coûts liés aux ressources
internes afin de refléter le coût réel du projet ;
• L’anticipation dans les projets est essentielle : toutes les situations
doivent être envisagées, des plus dramatiques aux plus insignifiantes ;
• Les malentendus doivent à tout prix être évités au sein de l’équipe de
pilotage, veiller à obtenir des accords mutuels ;
• S’assurer d’adopter un langage commun.
P 01 - Note de cadrage (p. 7)
P 02 - Planning détaillé (p. 9)
P 03 - Budget détaillé (p. 11)
P 04 - Grille d’analyse des risques (p. 13)
P 05 - Plan de communication (p. 15)
6
www.gereso.com/prakit/realidiagorga
Contexte du
projet
Liste des acteurs
du projet
Liste des
objectifs et des
livrables
attendus
Études ou
réalisations
préalables
Déclencheurs
du projet
But du projet
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P 01 - Note de cadrage
7
8
www.gereso.com/prakit/realidiagorga
Documents joints
Destinataires de la note
de cadrage
Objectifs à renégocier
Ensemble du projet (total)
10 : Définir des axes de solutions
9 : Faire le diagnostic organisationnel
8 : Analyser le système de motivation
7 : Analyser le système relationnel
6 : Analyser les modes de management
5 : Analyser les processus
4 : Analyser les fonctions
3 : Analyser les organigrammes
2 : Prendre en compte le plan stratégique
1 : Prendre en compte le prédiagnostic
Dénomination des étapes
Date de début
de projet
Macro planning du projet
Date de fin de
projet
0,00
Ressources internes
(en jours*hommes)
0,00
Ressources externes
(en jours*hommes)
Macro planning de charge du projet
0,00
Budget
prévisionnel du
projet
(en K)
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P 01 - Note de cadrage
Faire le bilan du projet
Piloter le projet
Etape 10 : Définir des axes de solutions
Etape 9 : Faire le diagnostic organisationnel
Etape 8 : Analyser le système de motivation
Etape 7 : Analyser le système relationnel
Etape 6 : Analyser les modes de management
Etape 5 : Analyser les processus
Etape 4 : Analyser les fonctions
Etape 3 : Analyser les organigrammes
Etape 2 : Prendre en compte le plan stratégique
Etape 1 : Prendre en compte le pré diagnostic
Préparer le projet
Début de projet
Tâche
Début
Fin
Durée
Qui fait
Résultat
Charge
S01
S03
Mois 01
S02
S04
S05
S07
Mois 02
S06
S08
S09
S11
Mois 03
S10
S12
S13
S16
Mois 04
S15
S17
S18
S19
S20
Mois 05
S21
S22
S23
S24
Mois 06
Planning Détaillé
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S25
P 02 - Planning détaillé
www.gereso.com/prakit/realidiagorga
9
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P 02 - Planning détaillé
Notes :
10
www.gereso.com/prakit/realidiagorga
0,00 0,10 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60 0,70 0,80 0,90 Préparer le projet
Etape 1 : Prendre en
compte le prédiagnostic
Etape 2 : Prendre en
compte le plan
stratégique
Etape 3 : Analyser les
organigrammes
Etape 4 : Analyser les
fonctions
0
TOTAUX
1,00 0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Charge estimée
Préparer le projet
Etape 1 : Prendre en compte le prédiagnostic
Etape 2 : Prendre en compte le plan stratégique
Etape 3 : Analyser les organigrammes
Etape 4 : Analyser les fonctions
Etape 5 : Analyser les processus
Etape 6 : Analyser les modes de management
Etape 7 : Analyser le système relationnel
Etape 8 : Analyser le système de motivation
Etape 9 : Faire le diagnostic organisationnel
Etape 10 : Définir des axes de solutions
Piloter le projet
Faire le bilan du projet
Tâches
Etape 5 : Analyser les
processus
Etape 6 : Analyser les
modes de management
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Coût journalier
ressources humaines
Etape 7 : Analyser le
système relationnel
Etape 8 : Analyser le
système de motivation
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Coût ressources
matérielles
Etape 9 : Faire le
diagnostic
organisationnel
Etape 10 : Définir des
axes de solutions
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Coût sous traitance
et achats
Budget Détaillé
Piloter le projet
0,00 Faire le bilan du projet
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Totaux
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P 03 - Budget détaillé
11
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P 03 - Budget détaillé
Notes :
12
Ri s q u es p o t e nti el s
Ef fe ts s ur le s
o bj e cti f s
Ty pe d e m e s ur e s
Dates
M e s ure s pr é ve n ti v e s
B ud ge t
Ty pe d e m e s ur e s
Dates
M e s ure s c ura ti ve s
B ud ge t
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P 04 - Grille d’analyse des risques
www.gereso.com/prakit/realidiagorga
13
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P 04 - Grille d’analyse des risques
Notes :
14
www.gereso.com/prakit/realidiagorga
Tâches de
communication
Moyens de
communication
Cibles de la
communication
Stratégie
générale de
communication
Souhaits du
commanditaire
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P 05 - Plan de communication
15
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P 05 - Plan de communication
Notes :
16
Prendre en compte le pré diagnostic
Première
phase
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Étape 1
• Commanditaire ;
• Directeur ;
• Chef de service ;
• Celui qui réalise l’analyse.
1. Définir le périmètre de l’étude :
• Avant de démarrer, il est nécessaire de définir précisément l’étendue de
l’étude : le mieux est de partir d’un organigramme et de tracer sur celui-ci les
services et directions qui sont touchés par l’étude ;
• Le périmètre doit être mis en rapport avec les objectifs, un réajustement
mutuel entre les objectifs et le périmètre est souhaitable ; plus le périmètre est
grand à objectifs constants, plus l’étude coûtera cher ;
• Même si cela est souvent réducteur, le périmètre peut être limité en utilisant
une organisation qui constitue un échantillon représentatif, il suffira ensuite de
généraliser les conclusions. Cette façon de procéder comporte des risques
importants, mais permet de réduire les coûts de l’étude ;
• Le périmètre doit être « tracé » dans un compte rendu afin qu’un accord soit
réalisé entre le commanditaire et celui qui fait l’étude.
2. Prendre en compte le contexte de l’étude :
• Le contexte s’appréhende sous 2 aspects : les aspects humains et les aspects
structurels ;
• Prendre en compte les aspects structurels consiste à savoir quels
changements l’organisation analysée a subi dans les 10 dernières années ;
• Prendre en compte les aspects humains consiste à savoir quels ont été les
mouvements de personnel dans le service dans les 5 dernières années et
pourquoi ces mouvements ont eu lieu ;
• Vérifier quels ont été les liens entre les évolutions structurelles et les évolutions
sur le plan du personnel ;
• Cette première approche est macro, mais permet de faire un premier historique
de l’organisation.
3. Comprendre les problèmes et leurs conséquences sur l’organisation :
• Il faut savoir s’il y a des problèmes qui ont été « factuellement » observés à la
fois en interne dans le périmètre, et en externe par les « clients » du service. Le
mieux, à ce niveau, est de pouvoir recueillir, s’ils existent, les documents sur
17
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Première
phase
18
Étape 1 - Prendre en compte le pré diagnostic
lesquels sont tracés ces problèmes et de rencontrer les personnes (internes et
externes) qui sont témoins des problèmes rencontrés ;
• Si c’est possible, récupérer les éléments quantitatifs qui traduisent ces
problèmes (nombre de plaintes des clients actuels, nombre de dossiers non
traités, type de pièces défaillantes…).
4. Étudier le prédiagnostic :
• La rencontre avec le commanditaire de l’étude à ce stade est primordiale
car elle va définir le champ de l’étude et la profondeur des investigations
nécessaires (niveau de détail) ;
• Le prédiagnostic est essentiel car le commanditaire va souvent (à tort ou
à raison) orienter l’étude vers des dysfonctionnements plus ou moins bien
identifiés ;
• Il faut vérifier si le prédiagnostic est cohérent avec les éléments recueillis
précédemment ;
• Si le commanditaire souhaite réduire le périmètre de l’étude en le centrant
sur certains dysfonctionnements, il est souhaitable de lui faire préciser « sa
commande » par écrit en le mettant toutefois en garde sur la possibilité d’erreur
de prédiagnostic ;
• Le prédiagnostic est souvent présenté d’une manière assez peu académique,
il sera orienté souvent sur certains aspects de l’organisation au détriment
d’autres qui auront été peu abordés, il faut alors rappeler au commanditaire le
côté systémique du diagnostic et ainsi évoquer les périmètres à analyser pour
ne pas se tromper dans le diagnostic final.
5. Étudier les faits et documents antérieurs à l’étude :
• Le recueil de toutes les études qui ont été réalisées n’est pas toujours évident
car il se peut que les documents aient été disséminés et qu’ils ne soient pas
connus de tous ;
• Ce n’est pas parce qu’il y a eu une étude que les conclusions doivent être
prises en compte à la lettre, il faut juger de l’obsolescence de l’étude, de son
périmètre et de la manière dont elle a été faite ;
• Le mieux est de réaliser sur une feuille au format A4 un petit historique des
études réalisées ainsi que des principales conclusions.
6. Faire une synthèse de tous les éléments :
• Avant de démarrer l’étude proprement dite il est nécessaire de synthétiser
tous les éléments préexistants et de faire un point avec le commanditaire sur
les pistes et le périmètre à observer ;
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Étape 1 - Prendre en compte le pré diagnostic
Première
phase
• Cette synthèse est un des premiers éléments du dossier d’analyse, cela permet
de constituer un dossier physique (classeur par exemple) et électronique qui va
servir de structure pour archiver au fur et à mesure les éléments de l’étude ;
• Cette synthèse peut amener une nouvelle rencontre avec le commanditaire
afin de revoir les objectifs à la hausse ou à la baisse.
1. Le ou les organigrammes de l’organisation à étudier ont-ils été analysés ?
2. Le périmètre de l’étude a-t-il été tracé sur le ou les organigrammes ?
3. Le périmètre a-t-il été mis en perspective avec les objectifs ?
4. Les objectifs sont ils cohérents avec le périmètre de l’étude ?
5. Les évolutions structurelles sur les 10 dernières années sont-elles connues
et prises en compte ?
6. Les évolutions sur le plan humain sur les 5 dernières années sont-elles
connues et prises en compte ?
7. Les liens entre les évolutions structurelles et humaines sont-ils connus ?
8. Les personnes qui connaissent les problèmes en interne ont-elles été
rencontrées ?
9. Les personnes qui connaissent les problèmes de l’extérieur ont-elles été
rencontrées ?
10. Tous les documents traçant les problèmes ont-ils été recueillis ?
11. Les données quantitatives traçant les problèmes ont-elles été recueillies ?
12. Le commanditaire de l’étude a-t-il été rencontré et a-t-il fait part de son
prédiagnostic ?
13. Le prédiagnostic est-il complété par des éléments factuels ?
14. Un PV de réunion avec le commanditaire a-t-il été rédigé ?
15. Le commanditaire a-t-il été informé des risques du centrage excessif de
l’étude sur le prédiagnostic ?
16. Le commanditaire a-t-il été informé des risques de réduire le champ de
l’étude à certains éléments de l’organisation ?
17. Tous les documents émanant de l’externe et de l’interne et concernant le
même périmètre ont-ils été recueillis ?
18. Les conclusions des différentes études ont-elles été comparées ?
19. Une synthèse de l’historique des différentes études a-t-elle été réalisée ?
19
Première
phase
Étape 1 - Prendre en compte le pré diagnostic
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20. Tous les éléments connus ont-ils été synthétisés dans un seul et même
document ?
21. Le périmètre et les pistes à explorer sont-ils clairs pour vous et le
commanditaire ?
22. Un dossier physique et un dossier électronique ont-ils été préparés afin de
recevoir de manière organisée tous les éléments de l’étude ?
• La grande difficulté de cette étape est de ne pas se laisser « polluer » par tous
les éléments antérieurs à l’étude, si les éléments sont du domaine du ressenti il
faut éviter de les prendre en compte ;
• Les rapports de confiance avec le commanditaire sont très importants car si
c’est un supérieur hiérarchique, il peut influer considérablement sur le périmètre
et les objectifs de l’étude afin de « faire passer ses idées » ; votre professionnalisme
dans l’étude et la mise en œuvre des outils devrait vous permettre de mettre
en évidence les éventuelles mauvaises pistes sur lesquelles il souhaite vous
emmener ;
• Si vous êtes votre propre commanditaire, il serait peut-être sage de déléguer
une partie de l’étude à un chef de projet, un consultant, un organisateur interne
ou tout simplement un des responsables du service. Dans ce cas-là vous pourriez
servir de « coach méthodologique » ;
• Il se peut que cette étape débouche sur la décision de ne pas mener l’étude,
en aucun cas il ne fait s’obstiner, si les rôles de chacun ou si les objectifs ne sont
pas clairs il vaut mieux s’abstenir ;
• Si le périmètre de l’étude semble trop étendu, il serait peut-être opportun de la
scinder en plusieurs lots ou étapes, en étudiant processus par processus ou en
regroupant certains postes de travail entre eux, en tout état de cause une dizaine
de postes de travail différents par étude est le nombre maximal pour pouvoir
appliquer la méthode sereinement ;
• Dans certains cas, il y a très peu d’éléments du prédiagnostic, le périmètre est
alors difficile à définir. Cela peut entraîner des difficultés dans le calcul de la charge
de travail nécessaire à la réalisation de l’étude. Il peut alors être nécessaire de
réaliser une « étude préalable », qui consiste à faire une première étude « macro »,
qui permettra d’évaluer plus exactement non seulement le périmètre exact à
analyser mais aussi la charge de travail pour faire l’analyse ;
• Le prédiagnostic doit être tracé par écrit par le commanditaire car c’est lui qui
doit s’engager s’il impose un périmètre précis dans l’étude ;
• Il faut être très pédagogique avec le commanditaire, c’est d’ailleurs le moment
de lui expliquer la démarche méthodologique de réalisation d’un diagnostic
20
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Étape 1 - Prendre en compte le pré diagnostic
Première
phase
et notamment le côté systémique. Cette démarche intéresse la majorité des
commanditaires qui en profitent généralement pour parfaire leurs connaissances
en organisation.
M 01 - Contexte de l’étude (p. 23)
21
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Première
phase
Notes :
22
Étape 1 - Prendre en compte le pré diagnostic
www.gereso.com/prakit/realidiagorga
Conclusions des études
préalables à retenir
Liste des documents
émanant des études
préalables
Prédiagnostic du
commanditaire
Résultat des données
quantitatives illustrant les
problèmes identifiés
Liste des problèmes
rencontrés
Évolutions humaines sur les
5 dernières années
Évolutions structurelles du
service sur les 10 dernières
années
Éléments à prendre en compte
Remarques
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M 01 - Contexte de l’étude
23
24
X…
X…
X…
X…
X…
X…
X…
X…
X…
X…
X…
X…
X…
www.gereso.com/prakit/realidiagorga
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Organigrammes
Fonctions
Processus
Management
Relations
Motivations
Priorisation des domaines du périmètre
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Liste des pistes à abandonner
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Liste des pistes à explorer
•
Définition exacte du périmètre de l’étude
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M 01 - Contexte de l’étude
Hors périmètre de l’étude
• X….
• X….
• X….
Dans le périmètre de l’étude
• X….
• X….
• X….
Rubriques du dossier physique
• X….
• X….
• X….
• X….
• X….
• X….
Rubriques du dossier électronique
• X….
• X….
• X….
• X….
• X….
• X….
•
•
Organisation des dossiers de l’étude
•
•
Liste des personnes ayant accès aux documents de l’étude
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M 01 - Contexte de l’étude
www.gereso.com/prakit/realidiagorga
25
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M 01 - Contexte de l’étude
Notes :
26
www.gereso.com/prakit/realidiagorga
Prendre en compte le plan stratégique
Première
phase
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Étape 2
• Celui qui réalise l’analyse ;
• Dirigeant ;
• Comité de Direction.
1. Rencontrer les membres de la Direction :
• Une organisation n’existe que pour remplir des objectifs, il est donc nécessaire
de prendre en compte la stratégie générale de l’entreprise. La rencontre avec
les membres de la Direction (ce peut être le dirigeant principal ou le comité de
Direction) permet de mieux comprendre les objectifs généraux et la déclinaison
de ces objectifs en plans d’actions ;
• Le plan stratégique peut être aussi appelé schéma directeur, projet politique
ou projet d’entreprise, il doit être traduit dans un document qui est communiqué
à l’ensemble de l’entreprise ;
• Si le plan stratégique n’est pas écrit, on peut considérer qu’il n’existe pas ; il
est d’autant plus nécessaire dans ce cas de se faire commenter les objectifs
généraux de l’organisation ;
• Le plan stratégique doit être décliné sur le court terme (1 an), le moyen terme
(3 ans), le long terme (5 ans) ; s’il n’est pas écrit, faites vous commenter les
objectifs suivant les 3 plans ;
• À travers les échanges avec les membres de la Direction, assurez-vous que les
objectifs sont compris par tous et éventuellement partagés, cela vous donnera
des indicateurs sur la compréhension des objectifs par les opérationnels.
2. Étudier le plan stratégique :
• Dans un premier temps il faut intégrer l’ensemble des objectifs du plan
stratégique. Ces objectifs peuvent être qualitatifs et quantitatifs, par exemple
de chiffre d’affaires ou de création de nouveaux produits ou services ;
• Faire une synthèse de la compréhension des objectifs à atteindre et faites
vous expliquer ces mêmes objectifs s’ils ne sont pas clairs ;
• Le plan stratégique peut être parfois décliné en plans tactiques par grande
Direction ou service, dans ce cas il faut prendre en compte les objectifs de
chaque unité et considérer que chaque unité est une organisation à part
entière ;
• Récupérer l’historique de l’organisation sur les 5 dernières années et,
notamment en termes d’objectifs, rechercher quels ont été les objectifs qui ont
été annoncés dans les 5 dernières années et ceux qui ont été atteints ;
• Faire une synthèse de l’évolution des objectifs dans un document, de
27
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Première
phase
28
Étape 2 Prendre en compte le plan stratégique
préférence sous la forme de graphiques pour tous les objectifs chiffrés ;
• Se faire expliquer les variations importantes entre ce qui était prévu et ce qui
a été réalisé, cela permet de comprendre les événements majeurs intervenus
au cours des 5 années précédentes ;
• Regarder quels sont les points de l’organisation qui ont accéléré ou ralenti
l’atteinte des objectifs sur les 6 volets (Organigrammes, Fonctions, Processus,
Management, Relations, Motivation) ;
• Valider cette synthèse avec la Direction de l’entreprise ou de l’organisation
étudiée.
3. Mettre en perspective l’organisation et le plan stratégique :
• Une organisation est au service des objectifs de l’entreprise, elle comprend
2 axes, l’organisation humaine et l’organisation structurelle, on dit d’ailleurs
qu’une organisation c’est « une structure et des hommes », l’organisation n’existe
que pour remplir les objectifs ;
• Il s’agit à ce niveau d’identifier quelles sont les faiblesses, de manière
générale, de l’organisation étudiée (sur le plan structurel et sur le plan humain)
pour remplir son plan stratégique. Certaines organisations n’hésitent pas à se
fixer des objectifs impossibles à atteindre pour des raisons politiques, en fait
il y a une déconnexion entre le niveau politique de l’entreprise et sa réalité
opérationnelle ;
• Mettre les 2 éléments en perspective consiste à observer si la définition des
objectifs tient compte de la capacité actuelle ou future de l’organisation à les
remplir ;
• Si l’organisation est très importante, on peut agir Direction par Direction afin
d’avoir un périmètre qui soit plus facile à analyser et à taille humaine ;
• Une autre manière de procéder consiste à faire, dans les grandes lignes, la
comparaison avec des concurrents dans les mêmes domaines d’activité sur les
objectifs qu’ils ont atteints avec l’organisation dont ils disposent ;
• Cette phase de l’étude ne doit pas augurer du diagnostic futur, mais doit
permettre de mettre l’accent sur de gros dysfonctionnements identifiés ;
• Faire ensuite une synthèse des points observés pour une communication
éventuelle à la Direction.
4. Mettre en rapport les objectifs de l’étude avec les objectifs du
plan stratégique :
• Il faut vérifier que l’étude demandée est bien en concordance avec le plan
stratégique. Cette étape est primordiale car elle permet de vérifier la pertinence
de l’étude et d’ouvrir des portes. En effet une étude organisationnelle risque de
bousculer, voir de perturber, les différents acteurs qui vont y participer ; si les
objectifs de l’étude sont en corrélation avec les objectifs du plan stratégique, il
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Étape 2 Prendre en compte le plan stratégique
Première
phase
sera d’autant plus facile de justifier les demandes d’informations, les mesures
et les informations nécessaires. D’autre part, cela permettra de raccrocher à
chaque réunion ou groupe de travail les objectifs généraux de l’étude ;
• S’il existe un décalage trop important entre les 2 types d’objectifs, il peut
y avoir plusieurs raisons : le commanditaire de l’étude est éloigné de ceux
qui ont bâti le plan stratégique ou n’a pas participé au plan stratégique, le
plan stratégique n’est pas suivi et n’est qu’un document factice ou politique,
il existe des dissensions entre les membres de la direction sur les objectifs
à atteindre et la manière de les atteindre, l’étude organisationnelle est dans
les faits un audit qui vise à mesurer les écarts entre l’organisation souhaitée
et l’organisation existante ... Dans tous les cas de figure, le décalage entre
les objectifs constitue un risque majeur pour l’étude ou celui qui la conduit, le
mieux étant alors, si cela est possible, de refuser l’étude ;
• Si les écarts sont trop importants, réaliser un document démontrant les
différences d’orientations et permettant de définir une suite à donner à l’étude.
5. Fixer les axes majeurs de l’étude avec le Comité de Direction :
• L’étude organisationnelle va porter sur 6 volets, décomposés en 2 grands
chapitres (structurels et humains). Les 6 volets sont : les organigrammes, les
processus, les fonctions, les modes de management, le système relationnel,
le système de motivation. Ces 6 volets ne peuvent pas être étudiés en détail, il
faut donc faire des choix sur le niveau de détail de chacun d’eux ;
• L’étude des organigrammes consiste à identifier si la structure est correctement
dimensionnée, quelle est la typologie des organigrammes et si l’ensemble
est cohérent et lisible. Les organigrammes peuvent être hiérarchiques ou
fonctionnels ;
• L’étude des processus consiste à identifier les différents processus métiers
et processus de gestion, à voir quels sont ceux qui dysfonctionnent, ceux qui
remplissent les objectifs et à déterminer si les moyens affectés à ces processus
sont adéquats ;
• L’étude des fonctions porte à la fois sur l’ensemble des fonctions remplies par
le système organisationnel et sur l’ensemble des procédures (lois, règlements,
règles de gestion) mises en place pour que l’organisation fonctionne et
remplisse ses objectifs ;
• L’étude des modes de management consiste à identifier quelles sont les
règles de management mises en place si elles existent, à identifier quelles sont
les pratiques managériales appliquées au sein de la structure, et à observer si
ces pratiques sont adaptées aux objectifs à atteindre ;
• L’étude du système relationnel consiste à voir quelles sont les typologies des
relations entre les différentes personnes de l’organisation et quelles sont les
incidences de ces relations sur le fonctionnement et les objectifs ;
29
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Première
phase
Étape 2 Prendre en compte le plan stratégique
• L’étude du système de motivation consiste à identifier quels sont les moteurs
des différents collaborateurs, mais aussi à identifier quels sont les bras de
leviers pour agir sur la motivation ;
• Hiérarchiser les volets entre eux en fonction des éléments suivants : le
prédiagnostic, le périmètre de l’intervention, les objectifs de l’étude, les
objectifs du plan stratégique, le temps alloué à l’intervention (durée de l’étude),
les ressources allouées à l’intervention (nombre de personnes travaillant sur
l’étude) ;
• Faire une répartition des ressources entre les différents volets et les priorités
qui ont été définies.
1. Les Dirigeants de l’organisation ou le comité de Direction ont-ils expliqué la
stratégie générale ?
2. Les Dirigeants de l’organisation ou le comité de Direction ont-ils exposé les
différents objectifs de l’organisation à étudier ?
3. Le plan stratégique et les plans d’actions éventuellement associés ont-ils été
étudiés ?
4. Le plan stratégique a-t-il été décliné à court, moyen et long terme ?
5. La stratégie et les objectifs ont-ils été communiqués à l’ensemble des
collaborateurs ?
6. La stratégie et les objectifs ont-ils été compris par l’ensemble des
collaborateurs ?
7. Les objectifs sont-ils partagés entre les membres du comité de Direction ?
8. Le plan stratégique a-t-il été découpé en objectifs qualitatifs et quantitatifs ?
9. Une synthèse des différents objectifs a-t-elle été rédigée ?
10. Les plans tactiques déclinant du plan stratégique général ont-ils été pris en
compte ?
11. L’historique des différents plans stratégiques et leurs résultats ont-ils été pris
en compte ?
12. Une synthèse de l’évolution des objectifs atteints sur 5 ans a-t-elle été
réalisée ?
13. L’analyse des écarts entre les objectifs prévus et les objectifs réalisés a-telle été faite ?
14. Les grandes faiblesses, humaines ou structurelles, de l’organisation étudiée
ont-elles été identifiées ?
30
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Étape 2 Prendre en compte le plan stratégique
Première
phase
15. Existe-t-il une adéquation entre les objectifs annoncés dans le plan stratégique
et les objectifs réellement atteints par l’organisation ?
16. L’organisation actuelle est-elle bien dimensionnée pour atteindre les objectifs
du plan stratégique ?
17. Une étude comparative entre les différents concurrents du même secteur
d’activité a-t-elle été réalisée ?
18. Les objectifs de l’étude sont-ils en concordance avec les objectifs du plan
stratégique ?
19. Le commanditaire de l’étude a-t-il participé à l’élaboration du plan
stratégique ?
20. Les 6 volets de l’organisation à étudier (organigrammes, processus, fonctions,
management, motivation, relations) ont-ils été hiérarchisés ?
21. Les ressources nécessaires à l’étude des 6 volets ont-elles été
dimensionnées ?
• Cette phase est très difficile à réaliser car elle nécessite la prise en compte de
la stratégie générale de l’entreprise. Elle est directement dépendante de la clarté
des objectifs généraux, mais aussi de la personne qui les communique. Plus les
objectifs sont chiffrés, plus c’est facile, mais plus c’est réducteur, l’idéal étant
l’association des objectifs qualitatifs et quantitatifs ;
• Un plan stratégique est généralement inexploitable s’il n’est pas commenté
par ceux qui l’ont élaboré. Le processus qui a permis de l’élaborer (méthode
et personnes ayant participé à l’élaboration) renseigne aussi sur la pertinence
du plan, il ne faut jamais se contenter d’une simple lecture en diagonale du
document ;
• L’absence de plan stratégique est synonyme d’une organisation défaillante
par essence, il sera alors très difficile de savoir quels vont être les orientations à
donner à l’étude et les arbitrages à faire sur les volets à examiner ;
• Attention à ne pas être trop ambitieux sur le niveau de détail de l’étude, ce
niveau est directement dépendant de l’ampleur de l’organisation à examiner :
plus l’organisation va être grande, plus les observations vont être faites à partir
d’échantillons et de sondages, et plus les risques de se tromper seront grands.
M 02 - Grille d’analyse stratégique (p. 33)
31
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Première
phase
Notes :
32
Étape 2 Prendre en compte le plan stratégique
Liste des projets concernant
l’organisation analysée et inscrits au
plan stratégique
Objectifs à 3 ans de l’organisation
analysée
Objectifs à 1 an de l’organisation
analysée
Objectifs à 6 mois de l’organisation
analysée
Objectifs à 3 mois de l’organisation
analysée
Objectifs généraux du plan
stratégique
Missions de la structure analysée
www.gereso.com/prakit/realidiagorga
7.
6.
5.
4.
3.
2.
1.
ANALYSE DU PLAN STRATEGIQUE
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M 02 - Grille d’analyse stratégique
33
34
Points de l’organisation ayant
accéléré l’atteinte des objectifs
Points de l’organisation ayant ralenti
l’atteinte des objectifs
Évolution des objectifs sur les 5
dernières années
OBJECTIFS
www.gereso.com/prakit/realidiagorga
6. MOTIVATION
5. RELATIONS
4. MANAGEMENT
3. PROCESSUS
2. FONCTIONS
1. ORGANIGRAMMES
6. MOTIVATION
5. RELATIONS
4. MANAGEMENT
3. PROCESSUS
2. FONCTIONS
1. ORGANIGRAMMES
ANALYSE DE L’EVOLUTION DES OBJECTIFS
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M 02 - Grille d’analyse stratégique
Niveaux de détail dans lesquels il faut
aller dans l’étude sur chacun des
volets (précisions sur le périmètre à
analyser)
Distorsions éventuelles entre les
objectifs de l’étude et les objectifs du
plan stratégique
COHERENCE
Xxxxxx
Xxxxxx
Xxxxxx
Xxxxxx
Xxxxxx
www.gereso.com/prakit/realidiagorga
•
Xxxxxx
6. MOTIVATION
•
5. RELATIONS
•
4. MANAGEMENT
•
3. PROCESSUS
•
2. FONCTIONS
•
1. ORGANIGRAMMES
ANALYSE DE COHERENCE ENTRE LES OBJECTIFS
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M 02 - Grille d’analyse stratégique
35
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M 02 - Grille d’analyse stratégique
Notes :
36
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Deuxième
phase
Piloter le projet
Ce schéma est votre repère dans le déroulement du projet. Vous le retrouverez au début de chaque phase et
étape. Il vous suffit de vous référer au rabat de la couverture pour identifier la phase et l’étape en cours.
• Chef de projet organisation ;
• Fonction organisation si elle existe ;
• Managers concernés par le périmètre de l’étude.
• Rassembler les informations sur l’avancement du projet ;
• Mettre à jour le planning et le budget du projet ;
• Mettre à jour les bases documentaires ;
• Assurer les actions de reporting et de communication ;
• Consigner les décisions prises ;
• Communiquer autour de l’avancement du projet.
1. Les ressources fournissent-elles des données sur l’avancement de
leurs travaux ?
2. Les informations sur le réalisé permettent-elles de dresser un état des
lieux fiable ?
3. Le planning et le budget ont-ils été mis à jour ?
4. Les actions correctives ont-elles été planifiées et chiffrées avec les
experts ? Ont-elles été validées ?
5. La nouvelle planification est-elle suivie et communiquée ?
6. Les documents rassemblés sont-ils à jour ?
7. Les actions de reporting sont-elles régulières, suffisantes et
performantes ?
8. Les décisions prises ont-elles été consignées dans des comptes rendus
diffusés aux acteurs concernés ?
9. Les réunions de pilotage atteignent-elles leurs objectifs ?
37
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Deuxième phase - Piloter le projet
38
• La mise à jour régulière du planning est une contrainte mais constitue
l’occasion de faire des points d’arrêt qui permettent de prendre du recul
par rapport au projet ;
• Le chef de projet ne doit pas agir seul lorsque les décisions sortent de
son champ de pouvoir ;
• Les difficultés éventuelles doivent amener à resserrer le pilotage, plutôt
qu’à lâcher le volant pour regonfler une roue…
P 06 - Compte rendu de réunion (p. 39)
P 07 - Fiche de reporting (p. 41)
www.gereso.com/prakit/realidiagorga
Date/Lieu/Heure:
Prochaine réunion :
Thèmes prévus
Heure :
Lieu :
Date :
Tps prévu
Participants :
Thèmes à aborder :
Décisions prises, actions à entreprendre, dates d’échéance
Type de réunion :
Acteurs
COMPTE RENDU DE RÉUNION
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P 06 - Compte rendu de réunion
39
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P 06 - Compte rendu de réunion
Notes :
40
Commentaires :
Résultats attendus
Période concernée
Conforme au prévu
En retard
Retard critique
Degré d'avancement
% de réalisation
Du :
Valeur à saisir
1
2
3
1
2
3
Difficultés
Valeur à saisir
Avancement
Au :
Degré de difficulté de
réalisation du livrable
Pas de difficultés
Quelques difficultés
Grandes difficultés
Date de fin prévue
Remarques
Fiche de reporting
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P 07 - Fiche de reporting
www.gereso.com/prakit/realidiagorga
41
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P 07 - Fiche de reporting
Notes :
42
Analyser les organigrammes
Deuxième
phase
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Étape 3
• Celui qui conduit l’étude ;
• Chefs de service ;
• Directeurs.
1. Analyser les organigrammes hiérarchiques :
• L’organigramme hiérarchique est le document le plus courant pour décrire une
organisation, c’est souvent le premier outil de représentation de l’organisation
et celui qui est présenté aux différents interlocuteurs pour se repérer dans
la structure. Il existe quelques domaines d’activités où l’organigramme reste
confidentiel, mais ils sont rares ;
• Dans une grande organisation (plus de 100 personnes) il est nécessaire
d’avoir plusieurs niveaux de maille de l’organigramme afin de pouvoir s’y
retrouver : on aura ainsi un organigramme général décrivant les différentes
activités ou directions, des organigrammes par activité ou par direction, et enfin
les organigrammes contenant les titres et les noms des personnes ;
• Il faut s’assurer des dates de mise à jour des organigrammes, afin d’avoir
un organigramme actualisé ; dans certains cas, il faudra le dessiner en totalité
car sa représentation ne permet pas d’avoir une grille de lecture correcte de
l’organisation. Si vous souhaitez dessiner l’organigramme et ne pas perdre
de temps pour le faire, vous pouvez utiliser des outils dédiés comme Visio
de Microsoft®. N’oubliez pas de faire plusieurs niveaux avec des systèmes de
zoom par entités et un système de cross referencement pour pouvoir naviguer
du niveau de détail au niveau macro. Utilisez toujours la même convention
typologique pour les mêmes éléments afin de faciliter la lecture. L’organigramme
peut être agrémenté de photos ;
• Une fois l’organigramme pris en compte ou dessiné, il faut l’analyser. Vous
pouvez analyser les éléments suivants : le nombre de centres de profits, le
nombre d’étages de l’organigramme, le nombre de personnes managées par
une seule personne ;
• On considère en théorie qu’à partir de 3 étages, le système doit fonctionner
en centre de profits (un centre de profit existe si on est capable de mesurer le
différentiel entre les dépenses et les recettes). Une organisation qui fonctionne
en centre de profits responsabilise ceux qui managent, et est plutôt basée sur
la performance et la rentabilité ; néanmoins, elle induit une compétition entre
les différents centres de profits qui peut nuire à une certaine homogénéité de
l’organisation (culture, transversalité, valeurs de l’entreprise…) ;
• Le nombre d’étages de l’organigramme est fonction du nombre de personnes
dans l’entreprise ; néanmoins, certaines grosses structures ont peu d’étages,
43
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Deuxième
phase
Étape 3 - Analyser les organigrammes
ce qui peut signifier une proximité entre les managers de haut niveau et
les opérationnels ; cela est très souvent significatif d’une forte réactivité de
l’entreprise, parfois au détriment d’une capacité à conceptualiser les choses et
à les formaliser ;
• Le nombre de personnes à manager peut-être différent si on est en présence
d’une entreprise de service ou industrielle ; même s’il faudra au manager du
temps pour avoir une relation de personne à personne, si les processus sont
complexes et extrêmement différents, un même manager sera limité dans le
nombre de personnes à manager. On estime qu’il ne faudrait pas dépasser 10
personnes à manager par manager. Il faut donc mettre en rapport le niveau
d’industrialisation du processus et le nombre de personnes à manager.
2. Analyser les organigrammes fonctionnels :
• L’organigramme fonctionnel décrit la répartition des fonctions entre les
différentes entités de l’organisation. Il est souvent représenté directement sur
l’organigramme hiérarchique et confondu avec lui. Il peut être aussi traduit
directement dans des fiches de postes ou de fonctions. Il faut donc compléter
l’organigramme hiérarchique par les fonctions remplies ;
• Le plus simple au départ est de regarder comment sont réparties les fonctions
de gestion et les fonctions dites « opérationnelles ». Les fonctions opérationnelles
sont celles qui se rapportent au métier de l’entreprise, ce sont les fonctions qui
sont réalisées pour fabriquer les produits ou services de l’entreprise ;
• Les fonctions de gestion peuvent être très centralisées, cela permet d’avoir
une homogénéité dans les actes de gestion de l’entreprise, cela permet aussi
de faire des économies d’échelle. Toutefois, quand l’entreprise a une taille
importante, les fonctions de gestion (siège) trop centralisées peuvent nuire à la
réactivité de l’unité qui a besoin de moyens rapidement pour être compétitive,
ou tout simplement nuire à la spécificité des besoins, parce que les procédures
sont trop standardisées. L’éloignement des fonctions de gestion des fonctions
opérationnelles peut conduire à une perte de sens et à des décisions trop
éloignées du terrain ;
• Dans le cas de centres de profits, certaines fonctions de gestion peuvent
être décentralisées afin de rendre plus autonome le centre de profit. Plus
les fonctions de gestion sont décentralisées, plus le centre de profit va se
comporter comme une entité juridique à part entière, on retrouvera ainsi la
notion de holding et de filiales.
3. Mettre en perspective les 2 types d’organigramme :
• La superposition de l’organigramme hiérarchique et de l’organigramme
44
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Étape 3 - Analyser les organigrammes
Deuxième
phase
fonctionnel nous renseignera sur les vrais rôles des acteurs et les pouvoirs de
chacun. Le vrai pouvoir ne se situe pas tant dans le positionnement hiérarchique
que dans la capacité à mettre en œuvre les décisions. Dans cette superposition
des organigrammes, vous devez répondre à 3 questions : Qui décide, qui valide
et qui fait quoi ;
• Le plus simple pour faire cette superposition est de mettre en couleurs sous
forme de « patates » les fonctions au-dessus de l’organigramme hiérarchique.
Si l’organigramme est « sain », il doit rester lisible, et la répartition entre le
hiérarchique et le fonctionnel doit être claire ;
• Là encore, il ne faut pas hésiter à faire plusieurs schémas, du niveau macro
au niveau détail, afin de faciliter la lecture de l’ensemble.
4. Identifier le système officieux :
• Dans cette analyse, il ne s’agit nullement de décrire ce qui devrait être, mais
bien ce qui est réellement. Le pouvoir réel de chacun est intéressant aussi
à modéliser. La difficulté est d’évaluer ce pouvoir, si on fait l’analyse d’une
organisation qu’on connaît peu, il sera difficile d’évaluer les réels pouvoirs de
chacun ;
• On peut, par exemple, faire une échelle de 1 à 3 (peu de pouvoir, un peu de
pouvoir, beaucoup de pouvoir) et mettre en place cette notation directement
dans l’organigramme hiérarchique, cette notation indiquera ainsi les zones
d’influence et démontrera les éventuelles discordances entre l’organigramme
hiérarchique et la vie de l’entreprise ;
• La connaissance de l’entreprise est essentielle pour faire ce travail ;
néanmoins, il faut rester factuel et le pouvoir réel s’évalue par les actes et
leurs conséquences sur le fonctionnement même de l’entreprise, il faut donc
rester pragmatique et évaluer les influences en fonction des conséquences
observées dans l’entreprise plutôt que sur les « on-dit ».
5. Faire une synthèse des typologies d’organigrammes :
• À ce stade, il faut rédiger une synthèse des différentes observations faites
sur les organigrammes. Il faut mettre en perspective les schématisations des
organigrammes et les différentes conclusions issues de ces observations ;
• Il faut mettre en perspective ce que l’entreprise a déclaré et ce qui a été
réellement observé dans un tableau comparatif, et expliquer pourquoi il y a des
décalages ;
• Il n’est pas utile à ce stade de communiquer les résultats de l’analyse car la
tentation sera forte pour le commanditaire de s’arrêter à ce type d’analyse et
d’en tirer des conclusions souvent hâtives dans un diagnostic. La simple vue
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Deuxième
phase
Étape 3 - Analyser les organigrammes
des dysfonctionnements liés à l’organigramme ne donne qu’une vue parcellaire
à la fois de l’aspect structurel mais aussi bien sûr des aspects humains ;
• Ce qui peut également être intéressant à ce niveau, c’est de voir comment
les organigrammes ont évolué sur les 5 années précédentes, et faire ainsi une
étude des tendances d’évolution, ce travail ne sera possible que si l’entreprise
a historisé/archivé ses organigrammes car il serait trop difficile et trop long de
reconstituer les différents organigrammes.
1. L’organigramme hiérarchique est-il dessiné ?
2. L’organigramme hiérarchique est-il à jour ?
3. Existe-t-il un organigramme macro et des organigrammes détaillés ?
4. Les organigrammes détaillés contiennent-ils les noms des différentes
personnes ainsi que leur titre ?
5. La convention de représentation des organigrammes est-elle respectée afin
de pouvoir comparer les organigrammes entre eux ?
6. Le nombre d’étages de l’organigramme est-il cohérent avec l’activité et les
objectifs ?
7. La répartition du nombre de personnes à manager par manager est-elle
cohérente avec les différentes activités et les objectifs ?
8. L’organigramme fonctionnel est-il dessiné ?
9. L’organigramme fonctionnel est-il à jour ?
10. Existe-t-il une séparation nette entre les fonctions de gestion et les fonctions
opérationnelles ?
11. Le niveau de centralisation des fonctions de gestion est-il cohérent avec les
objectifs ?
12. Le découpage en centres de profits est-il cohérent avec l’activité ?
13. L’autonomie sur les actes de gestion est-elle suffisante au niveau de chaque
centre de profit ?
14. Existe-t-il une cohérence entre les organigrammes hiérarchiques et les
organigrammes fonctionnels ?
15. La superposition des organigrammes hiérarchiques et fonctionnels donne-telle un ensemble lisible ?
16. Les pouvoirs officieux ont-ils été analysés ?
46
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Étape 3 - Analyser les organigrammes
Deuxième
phase
17. Les pouvoirs officieux ont-ils été mis en perspective avec les pouvoirs
officiels ?
18. Une historisation/un archivage des différents organigrammes sur 5 ans a-t-il
été réalisé ?
19. Les conclusions sur les différents types d’organigrammes ont-elles été
rédigées ?
• Ce travail sur les organigrammes peut nécessiter beaucoup de temps. Il ne
faut pas chercher l’exactitude car le dessin général de l’organigramme macro
peut donner des indicateurs précieux sur les dysfonctionnements ;
• Le plus important dans l’analyse est de comparer l’organigramme fonctionnel
avec l’organigramme hiérarchique, la cohérence entre les 2 donne une indication
factuelle sur la qualité de l’organisation ;
• Si vous dessinez les organigrammes, respectez une homogénéité dans la
représentation afin de faciliter la lecture, au besoin reprenez les conventions
typographiques de l’entreprise ;
• Ne diffusez jamais un organigramme sans vous être assuré de sa conformité
et de sa confidentialité, car cela peut avoir des conséquences désastreuses
dans l’organisation ; l’organigramme est la première, et souvent l’unique, grille de
lecture pour les collaborateurs de leur organisation, c’est aussi une représentation
«
sociale » de l’entreprise ;
• Appuyez-vous sur le service RH de l’entreprise pour effectuer ce travail, il
détient normalement les éléments pour vous aider dans l’analyse.
M 03 - Grille d’analyse des organigrammes (p. 49)
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Deuxième
phase
Notes :
48
Étape 3 - Analyser les organigrammes
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K
K
K
Marché X
K
Fonction A
K
Marché Y
Direction
K
Fonction B
Direction
Marché z
Fonction C
Organigramme par Activités
Organigramme par fonctions
TYPOLOGIES DE L’ORGANIGRAMME
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M 03 - Grille d’analyse des organigrammes
49
50
K
K
Responsable Marché Y
K
Marché z
Fonction A
K
Marché Y
Responsable Marché X
K
Marché X
Direction
Etat
major
www.gereso.com/prakit/realidiagorga
K
Fonction B
Direction
Fonction C
Organigramme en matriciel
Organigramme avec états-majors
TYPOLOGIES DE L’ORGANIGRAMME
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M 03 - Grille d’analyse des organigrammes
COMBINAISON HIERARCHIQUE-FONCTIONNEL
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M 03 - Grille d’analyse des organigrammes
www.gereso.com/prakit/realidiagorga
51
52
Préconisations d’amélioration des
organigrammes
Conclusions sur les organigrammes,
points forts et points faibles
Concordance organigramme officiel
et influences officieuses
Cohérence entre l’organigramme
hiérarchique et l’organigramme
fonctionnel
Évaluation du niveau de
transversalité
Concordance organigrammes avec
Objectifs de l’entreprise
Typologies des organigrammes
ANALYSE DES ORGANIGRAMMES
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Analyser les fonctions
Deuxième
phase
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Étape 4
• Celui qui réalise l’analyse ;
• Chefs de service.
1. Faire la liste des fonctions métiers :
• Une organisation est performante si elle capable d’être concurrentielle sur son
métier, c’est-à-dire qu’elle est à même de « commercialiser » des produits et des
services avec un bon rapport qualité-prix. La difficulté dans les organisations
complexes est de savoir quel est le métier de l’entreprise. Ce métier peut être
déterminé par les produits et les services qui sont fabriqués et commercialisés
par l’entreprise. Lorsque les produits et les services sont identifiés, il suffit ensuite
de lister les grandes fonctions de l’entreprise qui contribue à la construction et
à la « vente » de ces produits et services ;
• Il faut partir des grandes fonctions, par exemple marketing, vente, recherche
et développement, production, maintenance, et ensuite les redécouper en
sous-fonctions qui sont spécifiques à l’entreprise ;
• Les fonctions doivent être exprimées sous la forme d’un verbe et d’un
complément, par exemple « Assurer la conception des nouveaux produits ». Il
faut également ne pas descendre trop bas dans la définition, car on risque de
ne plus définir les fonctions mais les tâches, nous ne sommes plus alors dans
le « pourquoi » mais dans le « comment » ;
• Analyser ensuite les différentes fonctions métiers en se posant la question
de leur niveau de performance, par exemple en les comparant entre elles mais
aussi avec les mêmes fonctions remplies par des concurrents ;
• Faire un tableau par grande fonction et indiquer les points forts et les points
faibles de chaque fonction, ce travail pouvant être réalisé avec les chefs de
service. L’idéal est de leur demander de critiquer l’ensemble des fonctions de
l’entreprise, y compris celles dans lesquelles ils ne sont pas impliqués, ils sont
de toutes façons clients ou fournisseurs de ces différentes fonctions.
2. Faire la liste des fonctions de gestion :
• Les fonctions de gestion sont généralement standards dans les entreprises,
même si on peut trouver certaines différences entre le secteur public et le
secteur privé. Les fonctions de gestion sont du type Finances, Ressources
humaines, Comptabilité, Système d’information, Informatique. Ce sont des
fonctions support qui a priori pourraient être externalisées sans dégrader la
qualité intrinsèque de l’entreprise ;
• Cette analyse n’est pas facile car certaines fonctions sont à la limite du
métier de l’entreprise et leur externalisation peut avoir des conséquences
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Deuxième
phase
54
Étape 4 - Analyser les fonctions
importantes sur la compétitivité ; par exemple une entreprise peut, grâce à
son service informatique, développer un outil logiciel sur mesure, avec ses
ressources internes, pour commercialiser ses produits, elle acquiert alors un
savoir faire spécifique en informatique, mais son métier n’est pas de faire du
développement de logiciel ;
• Il faut à ce stade analyser ce qui est standard et ce qui est spécifique,
regarder comment les fonctions de gestion se sont spécialisées et regarder
quelle est la valeur ajoutée de la fonction. En effet, internaliser les fonctions
de gestion augmente le nombre de personnes au sein de l’entreprise et, par
là même, l’ampleur de ces mêmes fonctions de gestion, donc les coûts. Il est
donc intéressant de faire un tableau montrant les fonctions de gestion standard
qui pourraient être externalisées car n’apportant pas de réelle valeur ajoutée ;
• Si l’entreprise possède des indicateurs financiers, il est intéressant de
mesurer les coûts des fonctions de gestion, cela permettra de mettre ces coûts
en rapport avec prestation de service identique offerte par un sous-traitant ;
• Là encore, il faut comparer le dimensionnement des fonctions de gestion
par rapport aux concurrents : si les fonctions sont sous-dimensionnées, il faut
se poser la question du pourquoi et de ses incidences, et si elles sont surdimensionnées la question est la même ;
• Il faut aussi regarder si certaines fonctions de gestion ont été décentralisées,
voir dupliquées, dans les centres de profit, le niveau de centralisation donne le
niveau d’autonomie des centres de profit.
3. Faire la liste des règles et règlements :
• On peut distinguer 2 types de règles et de règlements : ceux qui sont du
domaine légal et obligatoire, et ceux qui ont été construits par l’entreprise.
Il est intéressant de lister toutes les règles qui sont spécifiques aux métiers
de l’entreprise ; pour les règles standards qui sont applicables à toutes les
entreprises, il suffira de vérifier si elles sont appliquées ;
• Pour chaque règle que l’on mettra dans un tableau, il faut se poser la question
de ses moyens de diffusion (formation, intranet, réunions d’informations) et ainsi
faire la liste de tous les vecteurs permettant de les diffuser. Il sera également
intéressant de mentionner la périodicité de mise à jour des règles. Ainsi, il ne
faut pas se fier à la seule vision de classeurs de procédures si personne ne
connaît leur existence ou si personne ne les applique ;
• Pour chaque règle ou procédure, on peut donc définir les critères suivants :
spécifique à l’entreprise ou standard, moyen de diffusion, périodicité de mise
à jour, collaborateurs responsables de la « maintenance de ces règles ». Ce
tableau peut ensuite être croisé par Direction, Service, etc. ;
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Étape 4 - Analyser les fonctions
Deuxième
phase
• Ce tableau comparatif des règles permettra de visualiser ce qui est normé dans
l’entreprise et ce qui est laissé à la libre décision des managers, il permettra de
juger de l’équilibre entre l’ordre et un certain désordre.
4. Identifier les systèmes officieux :
• Les systèmes officieux peuvent être de 3 ordres : il s’agira de règles construites
par des managers de toutes pièces pour gérer leur unité et mises en place
en remplacement des règles applicables à toute l’entreprise, de l’absence
d’application des règles données par l’entreprise, ou de la construction de
stratégies de contournement parfaitement « illégales » car contraires aux règles
de l’entreprise ;
• Les systèmes officieux ne sont pas nécessairement mauvais car ils peuvent
pallier aux règles officielles qui ne sont pas ou plus adaptées. Il faut donc les
lister, juger de leur pertinence et de leur efficacité, voir s’ils sont généralisables
pour améliorer le système général ;
• Faire un tableau répertoriant l’ensemble des systèmes officieux mis en place
et les croiser avec les différentes directions ou services afin de localiser leur
zone d’application.
5. Faire la synthèse des fonctions et des règles :
• C’est la synthèse du niveau fonctionnel, qui représente l’ensemble des règles
de fonctionnement associées à chaque grande fonction de l’entreprise pour
permettre l’atteinte des objectifs. Ce niveau fonctionnel est difficile à expliciter
car sa traduction ne se fait que par des documents et du texte. Le niveau
fonctionnel n’est pas observable, on n’observe pas une règle ou une fonction,
ce que l’on observe c’est le processus d’application des fonctions et des règles,
c’est-à-dire l’ensemble des moyens qui sont mis en œuvre pour l’appliquer ;
• Les seules modélisations possibles pour dessiner le niveau fonctionnel sont
un tableau (une matrice) et un organigramme de procédures (procédogramme)
qui permet de montrer comment les règles s’enchaînent entre elles ;
• Chaque fonction peut ainsi être valorisée sur une échelle de 1 à 3 en fonction
de son niveau de performance pour l’entreprise.
1. Les produits et services de l’entreprise qui en font la spécificité ont-ils été
listés ?
2. Les grandes fonctions métiers associées aux produits et services ont-elles
été listées ?
55
Deuxième
phase
Étape 4 - Analyser les fonctions
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3. La déclinaison détaillée des fonctions métiers a-t-elle été réalisée ?
4. Toutes les fonctions ont-elles été exprimées sous la forme d’un verbe et d’un
complément ?
5. Les clients et les fournisseurs internes et externes de chaque fonction ont-ils
été listés ?
6. Les niveaux de performance des fonctions métiers ont-ils été évalués ?
7. Les points faibles et les points forts de chaque fonction ont-ils été listés ?
8. Les fonctions de gestion ont-elles été listées ?
9. Les fonctions de gestion spécifiques à l’entreprise ont-elles été listées ?
10. L’analyse du niveau d’externalisation des fonctions de gestion a-t-elle été
réalisée ?
11. L’analyse du dimensionnement des fonctions de gestion a-t-elle été
réalisée ?
12. La répartition entre les fonctions centralisées et celles qui sont décentralisées
dans les centres de profit a-t-elle été faite ?
13. Les règles et règlement du domaine légal (obligatoire) ont-ils été listés ?
14. Les règles et règlements spécifiques à l’entreprise ont-ils été listés ?
15. Les moyens de diffusion des règles et règlements ont-ils été listés ?
16. La fréquence de mise à jour des règles et règlements est-elle connue ?
17. L’application des règles et règlements dans chaque Direction ou service
a-t-elle été mesurée ?
18. Les règles mises en place de manière
ont-elles été identifiées ?
«
sauvage » par des managers
19. Les règles constituant des stratégies de contournement ont-elles été
identifiées ?
20. Les règles non appliquées ont-elles été identifiées ?
21. Le niveau fonctionnel a-t-il été modélisé ?
22. L’ensemble des fonctions a-t-il été valorisé avec un indice de
performance ?
• Il ne faut pas penser que plus les règles sont écrites et formalisées, plus
l’entreprise est performante, une entreprise performante c’est un juste équilibre
entre ce qui doit être normé et ce qui doit rester libre (ordre et désordre). La mise
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Étape 4 - Analyser les fonctions
Deuxième
phase
en place de règles rigidifie et ralentit, mais viabilise ; un certain désordre permet
quand à lui la réactivité mais ne garantit pas la reproductibilité ni l’équité ;
• Ce travail d’analyse du niveau fonctionnel peut se faire à partir d’un référentiel
qui décrit les grandes fonctions de l’entreprise. Le niveau de maille d’analyse
est directement dépendant du temps alloué à l’étude. Il faut au minimum faire
un tableau avec les grandes fonctions de l’entreprise et juger de leur niveau de
performance ;
• L’analyse des fonctions et des règles peut s’appuyer sur la méthode d’analyse
de la valeur qui permettra de mesurer celle de chaque grande fonction de
l’entreprise, la valeur étant le rapport entre le coût et les services rendus par la
fonction ;
• La valorisation des fonctions en euros n’est pas toujours évidente à faire car
beaucoup d’entreprises ne savent pas mesurer les coûts de leurs processus de
gestion ou métiers, pourtant ce sont des indicateurs précieux pour mesurer la
performance ;
• Rien ne remplacera un benchmark pour juger de la performance, cependant
il est toujours délicat de tirer des conclusions d’un simple benchmark car il faut
que les organisations qui sont comparées le soient à critères identiques, cette
comparaison est beaucoup plus facile si l’organisation est industrielle ;
• La communication sur les fonctions n’est pas facile car bon nombre d’acteurs,
y compris les managers, confondent les fonctions domaine des finalités et du
pourquoi avec les tâches (domaine des modes opératoires et des moyens avec
la question comment).
M 04 - Grille d’analyse des fonctions (p. 59)
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Deuxième
phase
Notes :
58
Étape 4 - Analyser les fonctions
9. Xxxxxxxx
8. Xxxxxxxx
7. Xxxxxxxx
6. Xxxxxxxx
5. Xxxxxxxx
4. Xxxxxxxx
3. Xxxxxxxx
2. Xxxxxxxx
1. Xxxxxxxx
FONCTION
Ressources allouées à la fonction
Facteurs de différenciation par rapport à la
concurrence
ANALYSE DES FONCTIONS METIERS
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M 04 - Grille d’analyse des fonctions
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59
60
9. Xxxxxxxx
8. Informatique
7. Systèmes d’infos
6. Juridique
5. Achat
4. Logistique
2. Ressources
humaines
3. Comptabilité
finances
1. Direction générale
FONCTION
Ressources allouées à la fonction
ANALYSE DES FONCTIONS DE GESTION
Facteurs de différenciation par
rapport à un fonctionnement
standard
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M 04 - Grille d’analyse des fonctions
www.gereso.com/prakit/realidiagorga
F2
F3
F4
F5
F1 F1
F1
F1
F1
Note Note Note Note
F2
F3
F4
F2
Note Note Note
F3
F3
F3
Note Note
F4
F4
Note
F5
F6
F1
Note
F6
Note
F6
Note
F4
Note
F5
Note
HIERARCHISATION DES FONCTIONS (IMPORTANCE) PAR COMPARAISON
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M 04 - Grille d’analyse des fonctions
www.gereso.com/prakit/realidiagorga
61
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www.gereso.com/prakit/realidiagorga
9. Xxxxxxxx
8. Xxxxxxxx
7. Xxxxxxxx
6. Xxxxxxxx
5. Xxxxxxxx
4. Xxxxxxxx
3. Xxxxxxxx
2. Xxxxxxxx
1. Xxxxxxxx
REGLES et
REGLEMENTS
Spécifique à l’entreprise et/ou
standard et/ou légal
(obligatoire)
Moyens de diffusion
ANALYSE DES REGLES ET REGLEMENTS
Niveau d’application
(Totalement, Partiellement, Pas
appliquée)
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M 04 - Grille d’analyse des fonctions
Préconisations d’amélioration
des fonctions et règles
Conclusions sur les
fonctions, points forts et
points faibles
Décalages éventuels entre
système officiel et système
officieux
Cohérence entre
l’organigramme hiérarchique
et le positionnement des
fonctions
Evaluation du niveau
d’efficacité des fonctions
Concordance fonctions avec
Objectifs de l’entreprise
Liste des grandes fonctions
analysées
CONCLUSION ANALYSE DES FONCTIONS ET REGLES
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M 04 - Grille d’analyse des fonctions
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M 04 - Grille d’analyse des fonctions
Notes :
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Analyser les processus
Deuxième
phase
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Étape 5
• Celui qui réalise l’analyse ;
• Directions ;
• Chefs de services.
1. Faire la liste des processus métiers et des processus de gestion :
• Un processus est une suite de modes opératoires verticaux ou transversaux
permettant de servir un client interne ou externe. Un processus peut remplir
une ou plusieurs fonctions. Il comporte des données d’entrée et des données
de sorties ;
• Les processus peuvent être découpés comme les fonctions, en processus
métier et en processus de gestion ou de soutien. Les processus métier sont
ceux qui interviennent dans les spécificités de l’entreprise et servent à fabriquer
les produits ou services de l’entreprise, les processus de gestion servent à
soutenir les processus métier ;
• À ce stade, il faut identifier tous les processus dans un tableau permettant
de les identifier, on peut, pour le faire, s’appuyer sur les fonctions remplies (cf.
document M 04 en pages précédentes).
2. Faire les analyses qualitatives et quantitatives des processus :
• L’analyse qualitative est la mise en œuvre des outils permettant de décrire le
processus et le modéliser, la description d’un mode opératoire dans un schéma
est une analyse qualitative ;
• Les analyses quantitatives sont toutes les mesures permettant de chiffrer
le processus ; par exemple, on peut effectuer des chronométrages sur des
processus répétitifs pour connaître les temps d’exécution de certaines tâches ;
• Les analyses quantitatives ne doivent pas être réalisées sans analyses
qualitatives car on peut tirer des conclusions hâtives à partir des chiffres qui
donnent une vue parcellaire de l’organisation ;
• Les processus doivent ensuite être décrits ; pour ce faire on peut utiliser un
outil appelé le QQOQCP :
- Pourquoi : Quelles sont les finalités du processus et quelles sont les
fonctions qu’il va remplir ?
- Quoi : Quels sont les tâches et les modes opératoires qui sont réalisés
dans un processus, le quoi peut être aussi le résultat du processus, qu’est
ce qui est produit par le processus ?
- Qui : Qui intervient dans le processus, quelles sont les personnes et quels
sont leur rôle (qui fait quoi, qui décide et qui valide) ?
65
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Deuxième
phase
66
Étape 5 - Analyser les processus
- Quand : A quel moment intervient le processus, à quel moment doit-il
s’exécuter, à quel moment les modes opératoires s’exécutent-ils ?
- Comment : Quels sont les moyens nécessaires à l’exécution du processus,
quels sont les moyens matériels qui sont affectés au processus pour qu’il
fonctionne (machines, ordinateurs, bureau…) ?
- Où : Quel sont les lieux d’exécution du processus, à quel endroit s’exécutet-il, y compris chez le client final à l’extérieur de l’entreprise ?
- Combien : Quelles sont les quantités de données, de matières qui transitent
dans le processus, combien de fois s’exécutent les modes opératoires
(notion de fréquence), combien coûte le processus ?
• Pour faire l’analyse des processus, il est souvent nécessaire de procéder
par des interviews, la mise en œuvre de cet outil de recueil de l’information est
très consommatrice de temps, mais souvent indispensable pour avoir tous les
détails nécessaires pour bien décrire le processus ;
• Prendre en compte les documents décrivant les processus. Il faut cependant
s’assurer qu’ils sont mis à jour régulièrement et qu’ils correspondent donc à la
réalité de l’entreprise au moment où l’étude est faite ;
• Les processus doivent ensuite être modélisés, l’idéal est d’utiliser un outil de
type Visio® qui permettra d’avoir une représentation uniforme et d’avoir une
codification qui facilitera la lecture ;
• Ce travail d’analyse peut être complété par un benchmark interne ou externe
des meilleures pratiques sur le type de processus observé, ce travail sera facile
sur les processus qui sont normalisés et diffusés, il sera évidemment plus difficile
et plus lourd sur des processus qui demanderont une étude spécifique car non
modélisés, voir impossible sur des processus qui sont tenus confidentiels ;
• Faire ensuite valider les processus par l’ensemble des personnes qui
interviennent dans le processus.
3. Lister les points forts et les points faibles des processus :
• Le travail de critique peut être réalisé de 3 manières :
- À l’occasion d’une rencontre individuelle avec les personnes travaillant
directement sur le processus et sous la forme d’interviews,
- Sous la forme de rencontres collectives de plusieurs personnes travaillant
sur le processus en utilisant un groupe de travail,
- Par un travail de celui qui fait l’analyse en utilisant diverses grilles de
lectures ou par comparaison.
• Le travail de critique peut être découpé de la même manière que pour
l’analyse en utilisant le QQOQCPC, l’outil est transformé en outil de critique
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Étape 5 - Analyser les processus
Deuxième
phase
en rajoutant à chaque question la question Pourquoi, cela donne la grille de
lecture suivante :
- Quoi : Quels sont les tâches et les modes opératoires et POURQUOI ceuxlà, n’existe-t-il pas d’autres façons de faire, ne pourrait-on pas obtenir des
résultats différents…
- Qui : Qui intervient dans le processus et POURQUOI ces personnes, ontelles la bonne compétence, est ce que ce sont les bonnes personnes, ne
pourrait-on pas les remplacer ou automatiser le processus…
- Quand : A quel moment intervient le processus et POURQUOI à ce
moment, ne pourrait-on pas le faire plus tôt ou plus tard, est ce qu’une
autre période pourrait être plus propice…
- Comment : Quels sont les moyens nécessaires à l’exécution du processus
et POURQUOI avec ces moyens, ces moyens sont-ils suffisants ou sur
estimés, pourrait-on faire avec des moyens moins importants…
- Où : Quels sont les lieux d’exécution du processus et POURQUOI à ces
endroits-là, un autre lieu serait-il possible et approprié, pourrait-on faire
faire les tâches à l’extérieur de l’entreprise…
- Combien : Quelles sont les quantités de données, de matières qui transitent
dans le processus et POURQUOI de telles quantités, ne pourrait-on pas
en traiter plus ou moins en augmentant la qualité…
• Il ne faut pas oublier dans l’analyse critique, l’analyse des points forts du
processus et ce qui le rend concurrentiel.
4. Faire la synthèse des processus et des ressources associées :
• La synthèse consiste à valoriser les processus comme on l’a fait avec
les fonctions. La valorisation consiste à additionner toutes les ressources
nécessaires à son exécution et à calculer le coût global du processus. Ce
calcul permet ensuite de calculer le coût par service ou par produit et de mettre
ce coût en rapport avec les autres coûts observés à la concurrence ou avec le
prix de vente, ce qui permet de calculer la marge ;
• Il est d’ailleurs intéressant de faire la valorisation de tous les processus, y
compris les processus de gestion, cela permet de mettre en rapport l’analyse
critique (les apports du processus) avec les coûts réels des processus. Ce
travail permet notamment de décider de l’externalisation de tout ou partie de
certains processus ;
• Faire ensuite un classement des processus entre eux, de ceux qui ont la plus
grande valeur à ceux qui ont le moins de valeur ajoutée, la valeur étant le rapport
entre le coût du processus et les services rendus par ce même processus ;
• Communiquer la synthèse des processus aux chefs de service qui ont
participé à l’étude avec l’aval du commanditaire de l’étude.
67
Deuxième
phase
Étape 5 - Analyser les processus
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1. Les processus « métier » ont-ils été listés ?
2. Les processus de gestion ont-ils été listés ?
3. Les fonctions remplies ont-elles été rattachées aux différents processus ?
4. Les processus ont-ils été listés dans un tableau récapitulatif ?
5. Les analyses qualitatives des processus ont-elles été mises en œuvre ?
6. Les analyses quantitatives des processus ont-elles été mises en œuvre ?
7. Les objectifs et les fonctions des processus ont-ils été listés ?
8. Les résultats produits par les processus ont-ils été listés ?
9. Les intervenants dans chacun des processus sont-ils connus ?
10. Les moments d’exécution de chacun des processus ont-ils été listés ?
11. Les modes opératoires pour exécuter les processus ont-ils été listés
12. Les moyens nécessaires à l’exécution de chacun des processus ont-ils été
inventoriés ?
13. Les lieux d’exécution de chacun des processus ont-ils été listés ?
14. Les quantités de produits ou services fabriqués par les processus ont-elles
été comptées ?
15. Les temps d’exécution des processus et des modes opératoires associés
ont-ils été mesurés ?
16. Les analyses ont-elles été complétées par des interviews ?
17. Les documents existants décrivant les processus ont-ils été étudiés ?
18. Les processus ont-ils été modélisés ?
19. Un benchmark des processus a-t-il été réalisé ?
20. La modélisation des processus a-t-elle été validée ?
21. Des rencontres individuelles ou collectives ont-elles été mises en œuvre
pour critiquer les processus ?
22. Une analyse critique a-t-elle été menée sur chacun des aspects descriptifs
du processus (Quoi, Comment, Quand, Combien, Ou, Qui) ?
23. Les points forts de chacun des processus ont-ils été listés ?
24. Chaque processus a-t-il été quantifié en coût du processus ?
25. La valeur ajoutée de chacun des processus a-t-elle été mesurée ?
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Étape 5 - Analyser les processus
Deuxième
phase
26. Les processus ont-ils été classés entre eux en fonction de leur valeur
ajoutée ?
27. Les processus ont-ils été communiqués aux chefs de service ?
• Cette partie de l’étude est très consommatrice en temps, il faut donc mesurer
les niveaux de maille nécessaire et ne descendre dans le détail que si c’est
important pour réaliser le diagnostic ;
• C’est la partie pour laquelle on dispose du plus d’outils d’analyse (environ une
trentaine) ce qui explique l’exhaustivité de l’analyse, il faudra donc bien choisir
les outils et faire une répartition égale entre ceux qui sont du domaine qualitatif et
ceux qui sont du domaine quantitatif ;
• Le niveau de maille est aussi dépendant des objectifs de l’étude et de l’étendue
du périmètre, il ne faut pas être trop ambitieux dans l’étude des processus si le
diagnostic porte sur une organisation avec un très grand périmètre (plus de 100
personnes) ;
• L’étude des processus peut être réalisée en partie par les personnes qui
interviennent sur ces mêmes processus, il faut pour cela les former aux outils
d’analyse les plus simples et leur donner des directives pour la modélisation.
M 05 - Grille d’analyse des processus (p. 71)
69
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Deuxième
phase
Notes :
70
Étape 5 - Analyser les processus
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Idées d’amélioration
Critique de ce processus
Découpage en tâches du processus
Charges et coûts du processus
Personnes impliquées dans le
processus
Moyens permettant d’exécuter le
processus
Lieux d’exécution du processus
Séquencement du processus (temps
et fréquences)
Résultats du processus
Objectifs du processus
PROCESSUS x
4.
3.
2.
1.
DESCRIPTION DU PROCESSUS N°x
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M 05 - Grille d’analyse des processus
71
72
Préconisations d’amélioration des
processus
Conclusions sur les processus,
points forts et points faibles
Décalages éventuels entre
système officiel et système
officieux
Cohérence entre les fonctions et
les processus
Évaluation du niveau d’efficacité
des processus
Concordance processus avec
Objectifs de l’entreprise
Liste des processus
CONCLUSION DE L’ANALYSE DES PROCESSUS
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M 05 - Grille d’analyse des processus
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Analyser les modes de management
Deuxième
phase
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Étape 6
• Celui qui réalise l’analyse ;
• Directions ;
• Chefs de services ;
• Encadrement.
1. Analyser les modes de management des managers :
• Analyser les modes de management, c’est analyser trois types d’actions de
la part des cadres qui les exercent :
- La capacité à optimiser le fonctionnement de l’unité dont ils s’occupent,
- La capacité à assurer la maintenance et le développement de l’unité pour
assurer l’évolution des produits et services,
- La capacité à insérer cette activité dans le système plus global de
l’entreprise en contribuant aux objectifs généraux.
• Les modes de management s’exercent en vertical au sein d’une même unité
ou en transversal au sein d’un projet. Les managers doivent pouvoir exercer
les 2 fonctions (verticales et transversales) avec la même efficacité ;
• Analyser les modes de management c’est aussi mesurer la répartition entre
les modes de management primaires et secondaires :
- Le management primaire, c’est intervenir dans tous les dossiers de son
unité de manière opérationnelle,
- Le management secondaire consiste à organiser et assurer les pratiques
de travail (processus et fonctions).
• L’analyse des modes de management peut se faire par le biais de
questionnaires préparés sur mesure pour chaque étude par un spécialiste et
qui servira à déterminer sous forme de courbe ou de graphique à la fois les
pratiques individuelles et les pratiques collectives ;
• Une autre manière plus simple consiste à positionner le mode de management
dans une grille sur 4 axes :
- Le management de type participatif qui génère de l’engagement : son
objectif est de mobiliser et d’impliquer, afin que les collaborateurs soient
parties prenantes des actions qu’ils entreprennent. La communication
repose sur l’ouverture et la négociation,
- Le management de type persuasif qui génère de la confiance, dont l’objectif
est d’accompagner et d’associer, afin que les collaborateurs adhèrent aux
travaux qui leur sont confiés,
- Le management de type directif qui génère de la sécurité, et qui a pour
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Deuxième
phase
Étape 6 Analyser les modes de management
objectif de structurer, afin que les collaborateurs soient efficaces dans
l’accomplissement de leurs tâches,
- Le management de type délégatif qui génère du développement, et qui a
pour objectif de responsabiliser les collaborateurs dans leur travail.
• Aucun des 4 types de management n’est idéal, il faut mesurer si le type de
management est adapté aux hommes mais aussi aux processus, il faut mettre
en perspective les 2 éléments et mesurer le niveau d’adaptation au processus,
le mieux étant de la faire processus par processus ;
• Renseigner un tableau permettant de mesurer le niveau d’adaptation des
modes de management par processus, rester factuel et ne porter aucun
jugement sur les personnes, l’idéal est de consolider de manière anonyme les
données par unité observée ou par processus ;
• Vérifier si les objectifs atteints ou non atteints sont utilisés comme critère
d’évaluation lors des entretiens annuels et voir quelles sont les conséquences
de cette mesure sur la rémunération des collaborateurs.
2. Identifier les stratégies pour mener les projets :
• Il s’agit à ce niveau d’évaluer la capacité de l’organisation analysée à mener
des projets transversaux. Plusieurs critères sont à prendre en compte :
- Le niveau d’implication de la Direction dans la conduite de projets,
- L’existence d’un système de rémunération propre à la conduite
de projet,
- L’existence d’une méthode « maison » pour conduire les projets,
- L’étendue d’application de la méthode dans l’entreprise,
- L’existence d’une structure spécialisée en conduite de projet du type
«
Project Office » ou « Cellule de coordination des projets »,
- Le niveau de maturité des chefs de projet qui se mesure au nombre
des projets conduits,
- L’existence de chefs de projet professionnels.
• Il faut évaluer le niveau d’implication de la Direction dans la conduite de projet
en estimant à la fois le nombre d’actions de communication réalisées sur ce sujet
par la Direction, s’il existe des réunions spécifiques du type revues de projet
pour suivre les projets stratégiques et s’il existe un système de récompenses
pour motiver les meilleurs chefs de projets ;
• Voir avec le service RH s’il est prévu une rémunération variable qui est liée
à l’atteinte des objectifs dans le cadre de la gestion des projets. Ce qui est
également important à ce niveau, c’est le mode de calcul de ces rémunérations
et comment elles sont affectées ;
74
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Étape 6 Analyser les modes de management
Deuxième
phase
• Demander s’il existe une méthode maison qui a été construite et savoir dans
quelle mesure cette méthode est appliquée. Il est important de savoir si certains
éléments ou documents de la méthode sont obligatoires quel que soit le projet ;
• Rechercher l’existence d’une structure (généralement rattachée à la direction
générale), composée de personnes dédiées à l’organisation générale des
projets, qui assurerait la coordination des projets. L’existence de cette structure
est aussi révélatrice de la volonté de fonctionner en mode projet ;
• Les chefs de projet acquièrent de l’expérience au fur et à mesure du nombre
de projets conduits. Deux indicateurs sont importants : le taux de réussite des
projets par chef de projet, mais aussi le niveau de stress généré chez les chefs
de projet, plus il est bas plus le chef de projet est expérimenté (au sens savoir
être) ;
• L’entreprise, dans son évolution en matière de management, est amenée
à se rendre compte de la nécessité de « professionnaliser » les chefs de projet
afin d’obtenir de meilleurs résultats dans les projets stratégiques. Cette
professionnalisation se traduit par la mise à la disposition des Directions de
spécialistes internes qui font de l’assistance à maîtrise d’ouvrage.
3. Faire un tableau des forces et faiblesses du management :
• Récapituler tous les éléments concernant le management vertical et le
management transversal :
- Capacité à optimiser le fonctionnement de l’unité,
- Capacité à assurer le développement et la maintenance de l’unité,
- Capacité à contribuer aux objectifs globaux de l’entreprise,
- Répartition entre management primaire et secondaire,
- Type de management (persuasif, délégatif, directif, participatif),
- Capacité à faire du management de projet.
• Indiquer soit un niveau de performance, soit l’adaptation du type de
management à l’organisation analysée ;
• Faire une synthèse en indiquant les forces et les faiblesses du management
en place.
4. Faire la synthèse des modes de management :
• La synthèse des modes de management permet de mettre en perspective
les hommes et l’organisation en place et ses conséquences sur l’atteinte des
objectifs. En fait, il convient de se poser la question de savoir en quoi les modes
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Deuxième
phase
Étape 6 Analyser les modes de management
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de management actuels pourraient-ils empêcher l’atteinte des objectifs ;
• Cette synthèse doit rester confidentielle car elle peut remettre en cause
certains acteurs de l’organisation. Il faut donc faire une première communication
«
soft » au commanditaire de la mission pour voir comment il réagit aux éléments
de la synthèse, puis ensuite, à sa demande, lui apporter tous les éléments
concrets de l’analyse ;
• Si l’analyse a été annoncée comme confidentielle, il ne faut pas céder à
l’éventuelle pression du commanditaire s’il demande une identification des
réponses faites.
1. La capacité des managers à optimiser leur unité a-t-elle été évaluée ?
2. La capacité à maintenir et à développer leur unité a-t-elle été évaluée ?
3. La capacité à participer aux objectifs globaux de l’entreprise a-t-elle été
évaluée ?
4. La répartition entre management primaire et management secondaire de
chaque manager a-t-elle été évaluée ?
5. Le type de management (participatif, persuasif, directif, délégatif) a-t-il été
mesuré ?
6. Le type de management pratiqué a-t-il été mis en perspective avec
l’organisation et ses objectifs ?
7. Le système de récompense pour objectifs atteints a-t-il été pris en compte ?
8. Le niveau d’implication de la Direction dans le management des projets a-t-il
été évalué ?
9. La présence d’une méthode de gestion de projet sur mesure a-t-elle été
détectée ?
10. La recherche d’une structure spécialisée dans la coordination des projets
a-t-elle été faite ?
11. Le niveau de maturité des chefs de projet a-t-il été évalué ?
12. L’existence de chefs de projet professionnels a-t-elle été vérifiée ?
13. Les éléments d’analyse des pratiques de management ont-ils été rassemblés
dans un tableau avec les forces et les faiblesses ?
14. La synthèse sur les modes de management a-t-elle été mise en perspective
avec les objectifs généraux de l’organisation étudiée ?
76
Étape 6 Analyser les modes de management
Deuxième
phase
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15. La confidentialité de cette partie de l’étude a-t-elle été respectée ?
16. La synthèse de l’analyse a-t-elle été communiquée au commanditaire de
l’étude ?
• Cette partie de l’étude est sûrement la plus délicate, car elle peut mettre en péril
un grand nombre de managers qui ont été positionnés dans l’organigramme pour
leurs titres (diplômes) ou leur ancienneté plutôt que pour leur capacité à manager.
Il faut donc respecter la plus grande confidentialité sur les observations ;
• Il ne faut indiquer aucun nom dans les documents d’analyse. Pour ce faire, il
faut codifier les noms et ne pas communiquer la codification ;
• Le management est un des bras de levier principaux pour agir sur une
organisation et notamment l’améliorer ; toutefois, les outils pour le mesurer sont
souvent trop complexes ou parfois totalement réducteurs, rien ne remplacera
un homme d’expérience qui a navigué dans beaucoup de structures différentes
pour faire cette analyse. Il peut d’ailleurs être souhaitable de confier cette partie
de l’étude à un consultant externe, à la fois pour les risques encourus à mener
l’étude que pour le cumul d’expériences et de situations différentes ;
• Les différents graphiques obtenus par un scoring des aptitudes à manager
seront un plus pour lire la synthèse, sous réserve que l’étude des modes de
management soit faite sous des angles très différents ;
• Cette partie de l’étude n’est pas la plus gourmande en charge car elle peut
être réalisée en grande partie par le biais de questionnaires. Elle est en revanche
la plus complexe car il n’existe pas de pratiques idéales, même si les règles de
base restent incontournables.
M 06 - Grille d’analyse des pratiques de management (p. 79)
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Deuxième
phase
Notes :
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Étape 6 Analyser les modes de management
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M3
M4
M2
M1
Responsabiliser
Développer
Générer de l ’autonomie
Mode de management délégatif
Faible
orientation
vers
les tâches
Associer
Accompagner
Générer de la confiance
Mode de management participatif
Faible orientation
vers les hommes
Structurer
Organiser
curit é
G
énérer de
écrit
Générer
delalassécurité
Mode de management directif
Forte
orientation
vers
les tâches
Mobiliser
Impliquer
Générer de l ’engagement
Mode de management persuasif
Forte orientation
vers les hommes
POSITIONNEMENT GENERAL DU MANAGEMENT
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M 06 - Grille d’analyse
des pratiques de management
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www.gereso.com/prakit/realidiagorga
Énergique et prêt à défier l'inertie,
l'inefficacité, la suffisance ou
l'aveuglement
Génie, imagination, intelligent,
connaissances
Aptitude à contacter les gens et à
explorer toute nouveauté, capacité de
relever les défis
Jugement
Discrétion
Obstination
Aptitude à réagir aux personnes et
aux situations et à stimuler l'esprit
d'équipe
Apte à persévérer
Perfectionniste
Tendu
Dynamique
Ouvert
Individualiste
Sérieux
Hétérodoxe
Extraverti
Enthousiaste
Curieux
Communicatif
Posé
Peu émotif
Prudent
Sociable
Plutôt conciliant
Sensible
Soigneux
Ordonné
Moteur
Planteur
Explorateur
Rationnel
Équipier
Perfectionniste
Apte à traiter et accueillir tout
"contributeur" potentiel sur son seul
mérite et sans préjugés
Sens pratique
Travailleur
Autodiscipline
Qualités
Calme
Sur de lui
Contenu
Conservateur
Consciencieux
Prévisible
Traits typiques
Président
Gérant
Types
Tendance à se préoccuper de petits
détails, peu disposé à "laisser aller"
Indécision dans les moments de crise
Manque d'inspiration ou d'aptitude à
motiver les autres
Susceptible de perdre tout intérêt une
fois passée la fascination initiale
Rêveur,
Enclin à négliger les détails pratiques
ou le protocole
Enclin à la provocation, à l'irritation, et
à l'impatience
Intelligence et créativité non
supérieures à la moyenne
Manque de flexibilité
Insensible aux idées qui n'ont pas fait
leur preuve
Faiblesses potentielles
GRILLE D’ANALYSE INDIVIDUELLE DES MANAGERS PRINCIPAUX
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M 06 - Grille d’analyse
des pratiques de management
Place de la rémunération
variable liée aux objectifs
des projets
Niveau de
professionnalisation des
chefs de projet
Coordination et
consolidation des projets
Application de
méthodologie de
conduite de projets
Implication de la
direction dans les projets
INEXISTANT
MOYEN
ANALYSE DU MANAGEMENT DE PROJETS
FORT
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M 06 - Grille d’analyse
des pratiques de management
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81
82
Conclusions sur les modes
de management, points forts
et points faibles
Préconisations d’amélioration
des pratiques de
management
Capacités à faire du
management de projets
Capacités à aller vers le
management secondaire
Capacités à optimiser le
fonctionnement des
différentes unités
Capacités à assurer le
développement et la
maintenance des unités
Capacités à mener des
actions transversales au
profit de toute l’entreprise
CONCLUSION DE L’ANALYSE DES MODES DE MANAGEMENT
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M 06 - Grille d’analyse
des pratiques de management
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Analyser le système relationnel
Deuxième
phase
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Étape 7
• Celui qui conduit l’étude ;
• Directions ;
• Chefs de services ;
• Cadres ;
• Opérationnels.
1. Construire les sociogrammes :
• Le sociogramme est un outil qui permet de mesurer le niveau de relation
entre les personnes d’un même service, ou entre les personnes de services
ou directions différentes. Les niveaux de relations peuvent être de plusieurs
hauteurs :
- Très mauvaise relation entre les 2 personnes (-2),
- Mauvaise relation entre les 2 personnes (-1),
- Relation neutre entre les 2 personnes (0),
- Bonne relation entre les 2 personnes (1),
- Très bonne relation entre les 2 personnes (2).
• La construction du sociogramme permet de distinguer les groupes de
personnes susceptibles de travailler ensemble, mais aussi les personnes clefs
qui facilitent la collaboration et sont au centre des échanges. Le sociogramme
peut être orienté sur un plan affectif (mesure de l’envie de collaborer avec telle
ou telle personne) ou sur un plan plus professionnel (mesure de la capacité à
collaborer avec telle ou telle personne). Le sociogramme va nous donner une
vue des relations possibles entre les individus dans le cadre du travail en dehors
des relations obligatoires imposées par la structure (organigramme) ;
• On peut superposer l’organigramme et le sociogramme pour mesurer les
écarts entre les envies des personnes et les nécessités de collaboration. Cette
superposition peut amener à réviser l’organisation structurelle afin de faciliter
les échanges. Cela peut aussi amener à prendre des décisions de formation
pour amener certaines personnes à collaborer avec d’autres car elles seront des
facilitants dans l’organisation ;
• Il faut limiter le sociogramme à de petits groupes de personnes (10 semble être
le maximum) afin de faciliter sa lecture. Si on analyse une organisation possédant
un grand périmètre, il faudra soit réaliser des sociogrammes uniquement pour
les zones qui nécessitent une étude approfondie, soit les consolider dans des
sociogrammes plus synthétiques, mais plus réducteurs.
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Deuxième
phase
84
Étape 7 - Analyser le système relationnel
2. Examiner le niveau de transversalité :
• Le niveau de transversalité traduit la capacité des personnes à travailler
ensemble, hors système hiérarchique. Le système le plus connu et le plus officiel
est le fonctionnement en mode projet. Il a de nombreux avantages :
- La possibilité de rassembler plusieurs expertises ensemble, à un même
instant, en ayant la possibilité de débattre, en réduisant les contraintes,
- L’accélération de la réalisation de quelque chose, en s’affranchissant du
circuit habituel mais de manière officielle,
- La possibilité de découvrir de nouvelles personnes que l’on ne connaissait
pas,
- La découverte de nouvelles pratiques professionnelles,
- La compréhension des difficultés des autres services ou directions,
- La possibilité de s’aérer en faisant autre chose avec d’autres méthodes
de travail,
- La possibilité d’évaluer les résultats réels de ce que l’on fait par la mesure
de l’atteinte des objectifs.
• Le mode projet est très difficile à faire fonctionner, la capacité d’une entreprise
à le mettre en œuvre sans dégâts pour les personnes (stress, maladies, burn
out) est un bon indicateur de sa maturité sur le plan de la gestion des ressources
humaines, il faut donc évaluer si le mode projet fonctionne bien (les objectifs
sont-ils atteints ?), mais aussi mesurer quelle est l’incidence du mode projet sur
les personnes ;
• La transversalité s’exerce aussi de manière officieuse, c’est la capacité à
mettre en œuvre des actions d’un service à l’autre ou d’une direction à l’autre
sans mettre en péril le processus officiel et sans mettre à mal la ligne hiérarchique.
La rigidité des processus et de la ligne hiérarchique conduit à des aberrations et
est un frein à la réactivité. Si les collaborateurs contournent le système de temps
en temps pour améliorer le résultat d’une action, et que ce mode opératoire ne
provoque aucun dysfonctionnement, on peut dire que le système relationnel est
excellent et qu’il contribue à l’amélioration de la performance.
3. Faire la liste des systèmes relationnels mis en place par l’entreprise :
• L’entreprise doit mettre en place des systèmes qui permettent d’améliorer les
relations entre les personnes. Un groupe de personnes qui s’entendra bien sera
au final bien plus efficace qu’un groupe cloisonné et qui se contente uniquement
de faire ses horaires de travail. Il s’agit donc pour l’entreprise de mettre en
place des actions qui contribuent à constituer des groupes de personnes, ces
groupes de personnes peuvent se traduire par des organisations particulières
ou pérennes :
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Étape 7 - Analyser le système relationnel
Deuxième
phase
- Des équipes projet,
- Des groupes de travail sur des sujets transverses,
- Des associations à but non lucratif,
- L’organisation de manifestations (grande messe, pots, etc.),
- Des réunions d’informations,
- Un journal de l’entreprise,
- Un forum d’échanges,
- Des lieux de convivialité.
• Il convient de lister à la fois les systèmes officieux et les systèmes officiels, le
mieux étant de le faire Direction par Direction ou service par service. On pourra
ainsi comparer l’ensemble des moyens pour entretenir les relations entre les
personnes avec la réalité des objectifs atteints.
4. Définir les points forts et les points faibles du système relationnel :
• Avant de faire l’analyse des modes de relations, il est intéressant de faire
la liste des conflits qui ont eu lieu dans l’organisation. On peut faire appel au
service RH, qui garde normalement un historique des derniers mouvements dans
l’entreprise, ces mouvements pouvant être collectifs ou entre deux individus ;
• Les points forts et les points faibles du système relationnel sont déterminés
par leur efficacité, qui dépend elle-même à la fois des objectifs qui sont atteints
ou non atteints en rapport avec les gains individuels obtenus (confort de travail,
motivation, absentéisme…) ;
• Faire un benchmark des pratiques existantes dans le même secteur d’activité
permet de situer l’organisation par rapport à ses concurrents. Une enquête de
satisfaction auprès des personnels peut aussi être réalisée, afin d’avoir des
indicateurs, en faisant ensuite des statistiques ;
• Nous sommes, là encore, sur un sujet sensible, qui nécessite de faire
attention à la communication que l’on va faire autour ; il faut rester le plus factuel
possible et ne pas oublier que l’entreprise n’est pas un lieu de rencontre mais
une « machine » à produire des résultats (services et produits) pour satisfaire
les clients externes et les clients internes. Néanmoins, la réduction du temps
de travail a amené l’entreprise à rogner sur ces temps « blancs » de production
au profit du temps libre, mais aussi au détriment de l’ambiance de travail.
L’entreprise était à la fois un lieu de travail et un lien « social » qui permettait à
travers des actions de solidarité de soutenir les personnes. La productivité et
l’optimisation du temps de travail peuvent au final conduire à une réduction des
performances globale sur les objectifs.
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Deuxième
phase
Étape 7 - Analyser le système relationnel
5. Faire la synthèse du système relationnel
• Mettre les conclusions dans un tableau et/ou un graphique approprié et
présenter en avant-première les résultats au commanditaire de l’étude. Il faut
associer le service RH à cette restitution, surtout s’il a fourni des données, l’idéal
étant de les associer en amont dans ce travail ;
• Prendre toutes les précautions légales nécessaires avant de présenter les
résultats aux collaborateurs (faire valider éventuellement les éléments par les
partenaires sociaux).
1. Les niveaux de relation entre les personnes d’une même unité ont-ils été
évalués ?
2. Les groupes à analyser ont-ils été identifiés ?
3. Les sociogrammes ont-ils été dessinés ?
4. Les sociogrammes permettent-ils d’évaluer les relations affectives entre les
personnes ?
5. Les sociogrammes permettent-ils d’évaluer les relations professionnelles
entre les personnes ?
6. Le niveau affectif et le niveau professionnel ont-ils été comparés ?
7. Les sociogrammes et les organigrammes ont-ils été comparés ?
8. Les différentes personnes « facilitantes » ont-elles été identifiées ?
9. Les niveaux de transversalité ont-ils été évalués ?
10. Le niveau de maturité du mode projet a-t-il été évalué ?
11. Le niveau d’efficacité du mode projet a-t-il été évalué ?
12. La transversalité officieuse a-t-elle été identifiée ?
13. La transversalité officieuse a-t-elle été évaluée ?
14. Tous les systèmes relationnels mis en place par l’entreprise ont-ils été
listés ?
15. Tous les systèmes officieux relationnels ont-ils été identifiés ?
16. Les systèmes officieux et officiels ont-ils été synthétisés dans un tableau ?
17. La liste des conflits identifiés dans les 5 dernières années a-t-elle été
réalisée ?
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Étape 7 - Analyser le système relationnel
Deuxième
phase
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18. L’efficacité du système relationnel a-t-elle été évaluée ?
19. Un benchmark de pratiques relationnelles chez la concurrence a-t-il été
fait ?
20. L’évolution des pratiques depuis la réduction du temps de travail a-t-elle été
observée ?
21. Une enquête auprès des collaborateurs a-t-elle été réalisée ?
22. Les conclusions ont-elles été synthétisées dans des tableaux et des
graphiques ?
23. Le service RH a-t-il été impliqué ou informé des résultats de l’étude ?
24. Le résultat de l’analyse a-t-il été commenté au commanditaire ?
25. Les précautions légales ont-elles été prises avant la communication à tous
les collaborateurs ?
26. La communication des résultats a-t-elle été faite au moins aux collaborateurs
qui ont participé à cette partie de l’étude ?
• Cette partie est passionnante car elle permet d’avoir un regard nouveau sur
l’organisation. Cela permet ainsi de voir rapidement et efficacement comment
il faut assembler les personnes lors d’un projet ou même à l’occasion d’une
restructuration ;
• Le plus délicat est de ne pas tomber dans le « ressenti », il faut donc s’appuyer
sur des analyses factuelles corroborées par des analyses quantitatives ;
• La présentation des résultats par des graphiques, qui ne sont pas toujours
faciles à construire, permet de mieux faire comprendre les conséquences du
système relationnel en place ;
• La culture de l’entreprise doit être prise en compte car elle influe
considérablement sur les modes de relations, c’est aussi vrai pour les modes de
management pratiqués.
M 07 - Grille d’analyse des modes de relations (p. 89)
87
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Deuxième
phase
Notes :
88
Étape 7 - Analyser le système relationnel
A
2
2
2
E
-2
B
2
0
1
D
-1
SOCIOGRAMME AFFECTIF OU COLLABORATIF
2
C
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M 07 - Grille d’analyse des modes de relations
www.gereso.com/prakit/realidiagorga
89
90
Système relationnel 5
Système relationnel 4
Système relationnel 3
Système relationnel 2
Système relationnel 1
OFFICIEL ou OFFICIEUX
OBJECTIFS
LISTE DES DIFFERENTS SYSTEMES RELATIONNELS
NIVEAU D’EFFICACITE
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M 07 - Grille d’analyse des modes de relations
www.gereso.com/prakit/realidiagorga
www.gereso.com/prakit/realidiagorga
Préconisations d’amélioration
du système relationnel
Conclusions sur le système
relationnel, points forts et
points faibles
Niveau de transversalité des
différents systèmes mis en
place
Pratiques existantes dans le
même métier
Efficacité et coûts des
systèmes officieux
Efficacité et coûts des
systèmes officiels
Typologie des systèmes
relationnels mis en place
CONCLUSION DE L’ANALYSE DES MODES DE RELATION
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M 07 - Grille d’analyse des modes de relations
91
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M 07 - Grille d’analyse des modes de relations
Notes :
92
Analyser le système de motivation
Deuxième
phase
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Étape 8
• Celui qui réalise l’analyse ;
• Directeurs ;
• Service RH ;
• Cadres.
1. Définir les éléments de motivation des collaborateurs :
• La première question à se poser est de savoir pourquoi les collaborateurs
viennent travailler dans cette entreprise. Les motivations peuvent être très
diversifiées, mais il est intéressant de dégager les grandes tendances afin de
savoir sur quels bras de levier agir pour améliorer l’organisation ;
• La liste des éléments de motivation peut être longue mais on pourrait se
baser sur la pyramide de Maslow et agir sur les facteurs suivants :
- Besoins physiologiques,
- Besoins de sécurité,
- Besoins sociaux,
- Besoins d’estime de soi et des autres,
- Besoins de réalisation de soi.
• On pourrait ainsi considérer que si ces différents besoins sont remplis la
personne doit être motivée par l’entreprise, je pourrais ainsi la nourrir avec le
restaurant d’entreprise gratuit pour satisfaire ses besoins physiologiques, la
loger grâce à un logement de fonction pour satisfaire ses besoins en sécurité,
lui donner un statut et un titre pour satisfaire ses besoins sociaux, lui fixer
des objectifs et lui permettre de les atteindre afin de satisfaire ses besoins
en estime de soi, et l’accompagner psychologiquement afin qu’elle puisse
s’épanouir pleinement et jouir de la vie tout en évoluant vers ses réelles envies
afin de satisfaire ses besoins de réalisation de soi ;
• On décrit peut-être ainsi l’entreprise idéale, qui remplirait tous les étages de la
pyramide et prendrait ainsi soin de ses ressources humaines. La réalité est tout
autre, et il existe souvent un décalage important entre cette vision humaniste
de l’entreprise et les exigences de rentabilité ;
• On peut néanmoins utiliser ce découpage pour savoir comment l’entreprise
contribue à la motivation des collaborateurs et appuyer cette analyse par une
enquête sur le terrain vers les collaborateurs ;
• Au minimum, il faut évaluer les grands facteurs de motivation, à savoir :
- La politique générale de l’entreprise est-elle claire, les orientations
générales sont-elles connues ?
93
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Deuxième
phase
94
Étape 8 Analyser le système de motivation
- Les objectifs sont ils clairs et mesurables et déclinés au niveau de chaque
individu ?
- Les objectifs sont-ils atteignables ?
- Les collaborateurs ont-ils la possibilité de se réaliser personnellement,
d’évoluer et d’aller vers ce qui les intéresse ?
- Les collaborateurs sont-ils considérés par les managers, des actions
permettant de les valoriser sont-elles mises en place ?
- Le travail demandé est-il intéressant, permet-il l’innovation et une
amélioration continue par celui qui le réalise ?
- Les responsabilités sont-elles clairement distribuées et chacun estil positionné dans un champ de responsabilité (personne n’est simple
exécutant) ?
2. Analyser les systèmes de rémunération :
• La rémunération fait partie des éléments importants de la motivation (ce n’est
pas le seul bras de levier cependant), il est donc nécessaire de faire l’analyse
de la manière dont sont rémunérés les collaborateurs. Les critères d’évaluation
peuvent être :
- Le niveau de rémunération par rapport à la concurrence à poste égal,
- La possibilité de faire évoluer son salaire en faisant des heures
supplémentaires,
- La possibilité d’augmenter son salaire par la réalisation d’activités
complémentaires dans ou hors entreprise,
- La possibilité d’avoir des primes liées aux résultats obtenus,
- La possibilité d’accéder à un intéressement ou à une participation,
- La valorisation des différents avantages en nature offerts par l’entreprise
(tickets restaurant, voiture de fonction, logement de fonction…),
- Le financement partiel ou total par le comité d’entreprise d’activités
privées,
- La fourniture d’équipements qui peuvent avoir aussi un usage privé
(téléphone, ordinateur…),
- La contribution supplémentaire à une caisse de retraite complémentaire,
- Des facilités pour obtenir un crédit ou des taux préférentiels,
- Des possibilités pour acheter les produits ou les services de l’entreprise
avec une remise importante…
• La rémunération de base peut en apparence ne pas être très attractive, il faut
donc faire une simulation de tous les éléments permettant de calculer le salaire
réel avec tous les avantages cumulés ;
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Étape 8 Analyser le système de motivation
Deuxième
phase
• Faire un tableau comparatif de toutes les rémunérations consolidées de
toutes les activités de l’organisation analysée afin de vérifier les éventuelles
distorsions entre les collaborateurs.
3. Lister les mécanismes de motivation mis en place par l’entreprise :
• En dehors des aspects de rémunération, il faut faire la liste de tous les
éléments que l’entreprise a mis en place pour motiver ses collaborateurs et
notamment vérifier si les éléments suivants sont présents :
- Plan stratégique clair sur 3 ou 5 ans donnant les orientations de
l’entreprise,
- Définition d’objectifs par unité,
- Déclinaison des objectifs à titre individuel,
- Entretiens annuels d’évaluation,
- Entretiens périodiques avec le manager,
- Existence d’une fiche de poste claire et opérationnelle,
- Système de récompenses (médailles en chocolat),
- Récompenses à l’innovation (financières ou non financières),
- Organisation d’événements collectifs ou individuels,
- Concours internes,
- Possibilités d’évolution en interne,
- Systèmes de formation…
4. Faire la synthèse du système de motivation :
• Partir d’un benchmark des meilleures pratiques pour faire un tableau
comparatif de tous les moyens de motivation dont dispose l’organisation face à
ses concurrents ;
• Récupérer tous les éléments du service RH (enquêtes, statistiques…) qui
permettent d’évaluer le système de motivation et comparer les résultats avec
ceux de la RH ;
• Demander si le service RH dispose d’indicateurs sur l’absentéisme, ce qui
donnera aussi une bonne idée de l’envie des collaborateurs de se rendre au
travail ;
• Faire la liste de tous les signes indicateurs d’une baisse de motivation dans
certaines unités ou certaines catégories de personnel ;
• Échanger sur l’ensemble des résultats avec le service RH et leur demander
s’il souhaite participer à la restitution de cette partie de l’étude ;
• Faire une synthèse sous la forme de tableaux ou graphiques et présenter
l’ensemble au commanditaire de la mission.
95
Deuxième
phase
Étape 8 Analyser le système de motivation
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1. La liste des facteurs de motivation concernant les besoins physiologiques
a-t-elle été réalisée ?
2. La liste des facteurs de motivation concernant les besoins de sécurité a-t-elle
été réalisée ?
3. La liste des facteurs de motivation concernant les besoins sociaux a-t-elle été
réalisée ?
4. La liste des facteurs de motivation concernant les besoins d’estime de soi
a-t-elle été réalisée ?
5. La liste des facteurs de motivation concernant les besoins de réalisation de
soi a-t-elle été réalisée ?
6. Une échelle de valeur indiquant comment l’entreprise contribue aux facteurs
de motivation a-t-elle été réalisée ?
7. La clarté de la politique générale de l’entreprise a-t-elle été évaluée ?
8. La clarté des objectifs généraux a-t-elle été évaluée ?
9. La faisabilité des objectifs assignés aux unités a-t-elle été évaluée ?
10. Les moyens de réalisation pour les collaborateurs ont-ils été listés ?
11. Le niveau de considération des collaborateurs pour les managers a-t-il été
évalué ?
12. Le niveau d’intérêt pour les tâches assignées a-t-il été mesuré ?
13. La clarté de la répartition des responsabilités a-t-elle été évaluée ?
14. Le niveau de rémunération des collaborateurs a-t-il été analysé ?
15. Le niveau de rémunération des collaborateurs a-t-il été comparé avec des
entreprises concurrentes ?
16. Les rémunérations complémentaires ont-elles été listées ?
17. La rémunération totale tous moyens confondus a-t-elle été calculée ?
18. Un tableau comparatif de toutes les rémunérations a-t-il été constitué ?
19. Tous les autres éléments autres que la rémunération mise en place par
l’entreprise pour augmenter la motivation ont-ils été listés ?
20. Un benchmark des pratiques en matière de motivation a-t-il été réalisé ?
21. Une enquête auprès du personnel a-t-elle été réalisée ?
22. Les données ont-elles été consolidées avec les données du service RH ?
23. Une synthèse des pratiques en matière de motivation a-t-elle été réalisée ?
24. La synthèse a-t-elle été communiquée au commanditaire de l’étude ?
96
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Étape 8 Analyser le système de motivation
Deuxième
phase
• Il peut être intéressant de faire la démarche à l’envers, en listant tous les facteurs
qui peuvent démotiver les collaborateurs, cela donne les axes d’amélioration sur
lesquels il faudra travailler pour mettre en œuvre les solutions ;
• Le changement peut être un facteur de motivation, ce n’est pas parce qu’il y
a de la résistance au changement que la stabilité est un facteur de motivation.
Le changement ouvre de nouveaux horizons et permet à ceux qui le désirent
d’évoluer et d’occuper de nouvelles fonctions, ce qui engendre de nouveaux
challenges ;
• Maintenir la motivation, c’est aussi savoir récompenser ceux qui le méritent
et sanctionner ceux qui n’atteignent pas les objectifs, un système trop égalitaire
érode la motivation de ceux qui veulent avancer, même s’il peut paraître très
protecteur ;
• La manière dont la communication est réalisée est aussi un facteur de
motivation, les discours trop politiques réalisés pour ne pas faire de vagues
finissent par lasser et neutraliser les réactions des personnes ;
• Au final, la clarté du discours et des objectifs permettra de mesurer le niveau
de motivation d’un collaborateur, la motivation n’étant pas un état d’être, elle
est déclenchée par des événements. Si les discours sont clairs, les réactions le
seront aussi et les stratégies pour les gérer pourront ainsi être déployées plus
facilement.
M 08 - Grille d’analyse du système de motivation (p. 99)
97
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Deuxième
phase
Notes :
98
Étape 8 Analyser le système de motivation
Besoins physiologiques
Besoins de sécurité
Besoins sociaux
Besoins d'estime de soi
Besoins
réalisation
Contribution de l’entreprise
ANALYSE DE LA SATISFACTION DES BESOINS
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M 08 - Grille d’analyse du système de motivation
www.gereso.com/prakit/realidiagorga
99
100
www.gereso.com/prakit/realidiagorga
Niveau des avantages
Niveau des revenus complémentaires
Niveau de rémunération par rapport à la concurrence
Clarté des rôles et des tâches
Intérêt du travail
Reconnaissance par les N+1
Possibilités d’évolutions
Clarté des objectifs individuels
Clarté des objectifs des unités
Clarté des grandes orientations
THEMATIQUE
BON
MOYEN
ANALYSE DES FACTEURS DE MOTIVATION
MAUVAIS
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M 08 - Grille d’analyse du système de motivation
Préconisations d’amélioration du système de
motivation
Conclusions sur le système de motivation,
points forts et points faibles
Résultats des enquêtes faites par le service RH
Liste des facteurs de démotivation
Évaluation du taux d’absentéisme
Place de l’entreprise par rapport à ses
concurrents en matière de système de
motivation
Liste des systèmes de motivation mis en place
par l’entreprise
CONCLUSION DE L’ANALYSE DU SYSTEME DE MOTIVATION
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M 08 - Grille d’analyse du système de motivation
www.gereso.com/prakit/realidiagorga
101
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M 08 - Grille d’analyse du système de motivation
Notes :
102
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Troisième
phase
Faire le bilan
du projet
Ce schéma est votre repère dans le déroulement du projet. Vous le retrouverez au début de chaque phase et
étape. Il vous suffit de vous référer au rabat de la couverture pour identifier la phase et l’étape en cours.
• Chef de projet organisation ;
• Ressources ayant participé au projet ;
• Fonction organisation si elle existe.
• Rassembler tous les documents du projet ;
• Réunir les acteurs du projet ;
• Analyser les points positifs et négatifs du projet ;
• Construire un plan d’amélioration ;
• Communiquer le plan d’amélioration.
1. Tous les acteurs du projet ont-ils été rassemblés ?
2. Les acteurs principaux du projet sont-ils réunis ?
3. Les points positifs et négatifs ont-ils été analysés de manière exhaustive et
constructive ?
4. Un plan d’amélioration a-t-il été construit, validé et communiqué ?
5. Les acteurs particulièrement sollicités pour le projet ont-ils été remerciés et
félicités publiquement ?
6. L’archivage des documents a-t-il été organisé et optimisé pour une
capitalisation future ?
7. Le bilan et lieux d’archivage du projet ont-ils été communiqués ?
103
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Troisième phase - Faire le bilan du projet
104
• Communiquer suffisamment tôt sur les finalités du bilan : capitaliser,
progresser, et non pas chercher un coupable !
• Ne consacrer au maximum que 2/3 du temps du bilan aux difficultés
rencontrées, à leurs causes et aux solutions d’amélioration possibles. Le
temps restant doit être utilisé positivement !
• Le bilan fait partie intégrante du projet d’organisation. Même si une certaine
lassitude s’est installée, le temps investi dans le bilan est extrêmement
rentable. Les erreurs non consignées par écrit auront de grandes chances
de réapparaître à la prochaine tentative.
P 08 - Grille de bilan (p. 105)
Piloter
le projet
Deuxième
phase
Préparer
le projet
Première
phase
www.gereso.com/prakit/realidiagorga
-
Ce qu’il faudrait
améliorer
+
Ce qui a bien
marché
-
Ce qu’il faudrait
améliorer
+
Ce qui a bien
marché
Éléments analysés
Causes
Plan d’actions
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P 08 - Grille de bilan
105
106
Faire le bilan
du projet
Troisième
phase
-
Ce qu’il faudrait
améliorer
+
Ce qui a bien
marché
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P 08 - Grille de bilan
www.gereso.com/prakit/realidiagorga
Faire le diagnostic organisationnel
Troisième
phase
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Étape 9
• Commanditaire ;
• Celui qui réalise l’analyse ;
• Dirigeant ;
• Comité de Direction.
1. Mettre en perspective tous les éléments du diagnostic :
• L’objectif du diagnostic est de mettre en évidence l’ensemble des maladies
de l’organisation analysée. Cet acte ressemble beaucoup à la démarche du
médecin qui, après examens (auscultation, radio, prise de sang, scanner…), va
analyser tous les éléments pour réaliser son diagnostic. La principale difficulté
est de prendre en compte tous les éléments (structurels et humains) et de
pouvoir en faire une synthèse ;
• La mission s’est déroulée dans le cadre d’un ensemble d’objectifs et
d’orientations (pré diagnostic) qui ont contraint l’analyse, ainsi nous n’aurons
certainement pas le même niveau de détail entre les différents éléments
analysés. Le fait d’avoir une cartographie qui n’est pas uniforme risque alors
de réduire la qualité du diagnostic. En effet, si on a passé beaucoup de temps
à analyser les processus, on risque d’être plus apte à mettre en évidence
des maladies structurelles que par exemple des problèmes de management.
Or, il n’y a pas de rapport entre les dysfonctionnements analysés et les
effets des remèdes appliqués à ces dysfonctionnements. Une plaie peut
être impressionnante et beaucoup saigner, mais ne pas être grave, et
inversement ;
• D’autre part, les outils dont nous disposons pour analyser les parties
structurelles (organigrammes, fonctions et processus) sont beaucoup
plus nombreux que les outils permettant d’analyser les aspects humains
(management, relation, motivation), nous aurons donc nécessairement plus de
matière, mais les leviers humains sont souvent plus efficaces pour améliorer
les choses que les leviers structurels ;
• Enfin, tout ce qui touche au diagnostic humain est plus délicat car il affecte
les personnes et nécessite une grande transparence. Cette transparence n’est
pas facile à mettre en œuvre dans certaines organisations où on plaide le
politiquement correct « tout le monde il est beau, tout le monde il est gentil » ;
• Mettre en perspective consiste à ne négliger aucun des 6 volets de
l’organisation, mais aussi à comprendre que les dysfonctionnements d’un volet
ont des conséquences sur un autre volet. Il faut donc essayer de modéliser les
conséquences de certains volets sur d’autres volets.
107
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Toisième
phase
108
Étape 9 - Faire le diagnostic organisationnel
2. Réaliser le diagnostic organisationnel :
• Reprendre chacun des volets et le synthétiser dans un tableau sous
la forme suivante :
• ORGANIGRAMMES :
1. Les organigrammes sont-ils adaptés aux objectifs ?
2. Le nombre d’étages est-il suffisant ?
3. Le nombre d’étages est-il trop important ?
4. Les organigrammes sont-ils lisibles ?
5. Les centres de profits sont-ils facilement identifiables ?
6. Les structures métiers sont-elles séparées des structures
fonctionnelles ?
7. Existe-t-il un décalage entre l’organigramme officiel et l’organigramme
réel ?
8. Que donne la comparaison entre l’organigramme de l’organisation
analysée et l’organigramme de la concurrence ?
9. En synthèse, quelles sont les conclusions que l’on peut tirer de
l’observation des organigrammes ?
• FONCTIONS :
1. Les grandes fonctions sont-elles couvertes ?
2. Les fonctions sont-elles valorisées (rapport qualité-prix) ?
3. Le niveau d’externalisation est il bon ?
4. La répartition des fonctions est-elle judicieuse ?
5. Les fonctions et les rôles sont-ils cohérents ?
6. Les fonctions métier sont-elles bien séparées des fonctions de
gestion ?
7. Les règles sont-elles appliquées ?
8. Les systèmes officieux sont-ils opportuns ?
9. Existe-t-il un décalage entre les fonctions officielles et les fonctions
réelles ?
10. Que donne la comparaison entre le découpage des fonctions de
l’organisation analysée et le découpage de la concurrence ?
11. En synthèse, quelles sont les conclusions que l’on peut tirer de
l’observation des fonctions ?
Étape 9 - Faire le diagnostic organisationnel
Troisième
phase
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• PROCESSUS :
1. Les processus sont-ils modélisés ?
2. Les compétences affectées aux processus sont-elles adéquates ?
3. Les lieux d’exécution des processus sont-ils adaptés ?
4. Les moments et les fréquences d’exécution des processus sont-ils
bons ?
5. Les moyens affectés aux processus sont-ils suffisants ?
6. Les résultats obtenus par chaque processus sont-ils bons ?
7. Que donne la comparaison entre les processus de l’organisation
observée et les processus de la concurrence ?
8. Existe-t-il un décalage entre les performances annoncées des processus
et les performances réellement observées ?
9. En synthèse, quelles sont les conclusions que l’on peut tirer de
l’observation des processus ?
• MANAGEMENT :
1. Existe-t-il une homogénéité dans les méthodes de management ?
2. Les pratiques de management sont-elles écrites et connues par tous les
managers et à tous les niveaux de management ?
3. Les critères d’évaluation des collaborateurs sont-ils correctement fixés
et définis avec des objectifs mesurables ?
4. Quelle est la part de management primaire et secondaire ?
5. L’organigramme permet-il d’avoir un management adapté aux objectifs
de l’entreprise ?
6. Les typologies de management ont-elles été identifiées (participatif,
directif, délégatif, persuasif) ?
7. Les stratégies de management des projets sont-elles cohérentes avec
les objectifs de l’entreprise ?
8. Le mode projet est-il utilisé pour appliquer la stratégie de l’entreprise ?
9. En synthèse, quelles sont les conclusions que l’on peut tirer de
l’observation des modes de management ?
• RELATIONS :
1. Quelles conclusions peut-on tirer des relations affectives entre les
acteurs ?
2. Quelles conclusions peut-on tirer des relations professionnelles entre
les collaborateurs ?
109
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Troisième
phase
Étape 9 - Faire le diagnostic organisationnel
3. Quels sont les dispositifs officiels qui favorisent la transversalité ?
4. Quels sont les dispositifs officieux qui favorisent la transversalité ?
5. Quels sont les systèmes mis en place au sein de chaque unité ou
direction pour favoriser les relations entre les acteurs ?
6. En synthèse, quelles sont les conclusions que l’on peut tirer de
l’observation des modes de relation ?
• MOTIVATION :
1. En quoi l’entreprise contribue-t-elle à remplir les besoins de ses
collaborateurs (besoins physiologiques, besoins de sécurité, besoins
sociaux, besoins d’estime de soi et des autres, besoins de réalisation de
soi) ?
2. Quels sont les grands facteurs de motivation des collaborateurs ?
3. Quels sont les facteurs de démotivation des collaborateurs ?
4. Le système de rémunération (salaire et primes) est-il adapté aux
objectifs à atteindre ?
5. Les systèmes de rémunérations complémentaires sont-ils adaptés aux
objectifs de l’entreprise ?
6. En synthèse, quelles conclusions peut-on tirer de l’observation des
facteurs de motivation ?
• La rédaction du diagnostic se traduit par la liste des maladies observées dans
le système, cette liste peut être rédigée en utilisant les six rubriques analysées
précédemment (Organigramme, Fonctions, Processus, Management, Relations,
Motivation) ou tout simplement sous forme de liste. Il peut être intéressant de
hiérarchiser les maladies par l’importance de l’impact sur les objectifs.
3. Communiquer le diagnostic :
• La communication du diagnostic est un point difficile, car il met nécessairement
en cause les personnes. Par conséquent, le diagnostic doit être d’abord
communiqué au commanditaire, qui décidera ensuite s’il faut le communiquer à
l’ensemble des collaborateurs ou s’il faut faire une communication ajustée ;
• Préparer un document de présentation synthétique à destination du
commanditaire (diaporama PowerPoint® ou fiche de synthèse) ;
• Prendre un rendez-vous officiel avec le commanditaire et lui communiquer le
diagnostic ;
• Préparer la communication pour les opérationnels ;
• Faire présenter le diagnostic si possible par le commanditaire ou les chefs
de service, cela démontrera leur capacité à s’auto-critiquer et leur volonté de
changement.
110
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Étape 9 - Faire le diagnostic organisationnel
Troisième
phase
1. Les dysfonctionnements et les maladies liés à la configuration des
organigrammes ont-ils été identifiés ?
2. Les dysfonctionnements et les maladies liés à la répartition des fonctions
ont-ils été identifiés ?
3. Les dysfonctionnements et les maladies liés à l’organisation des processus
ont-ils été identifiés ?
4. Les dysfonctionnements et les malades liés aux pratiques de management
ont-ils été identifiés ?
5. Les dysfonctionnements et les maladies liés aux modes de relations ont-ils
été identifiés ?
6. Les dysfonctionnements et les maladies liés aux systèmes de motivation ontils été identifiés ?
7. Le diagnostic a-t-il été mis en perspective des objectifs à atteindre ?
8. Le diagnostic a-t-il été rédigé et les maladies hiérarchisées ?
9. Un document synthétique et un document de présentation ont-ils été rédigés
pour présenter le diagnostic ?
10. Le diagnostic a-t-il été communiqué au commanditaire ?
11. La communication du diagnostic pour les opérationnels a-t-elle été
préparée ?
12. Le diagnostic a-t-il été communiqué aux opérationnels ?
• Ne pas oublier que le diagnostic est la mesure d’un écart entre 3 paramètres :
l’existant déclaré par l’entreprise, l’existant réel, et la cible que l’on veut atteindre.
C’est donc une surface, c’est aussi l’étendue des « maladies » que pourrait avoir
l’entreprise et qui l’empêcheraient d’atteindre l’objectif. Ainsi, une entreprise peut
être saine si elle reste dans ses objectifs actuels et devenir malade si elle décide
d’atteindre des objectifs trop élevés ;
• On peut prendre l’exemple de quelqu’un qui fait des footings 2 fois par semaine
depuis plusieurs années et qui se porte bien, il peut ainsi jouer au tennis sans être
essoufflé et profiter pleinement de ce sport qu’il adore. S’il décide de participer
à un marathon dans 6 mois et qu’il se met à s’entraîner intensément 4 fois par
semaine, il peut avoir des tendinites qui vont au final l’empêcher de jouer au
tennis et il ne fera bien sûr jamais le marathon. Réaliser le diagnostic, c’est aussi
définir les maladies qui pourraient se déclarer si les objectifs ne sont pas en
corrélation avec l’organisation du système observé ;
111
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Troisième
phase
112
Étape 9 - Faire le diagnostic organisationnel
• Faire attention à ce qu’aucun élément du diagnostic ne filtre avant sa
communication officielle au commanditaire, cela risque non seulement de le
vexer mais aussi de diffuser des informations que le commanditaire peut juger
confidentielles, celui-ci étant le seul à décider de ce qu’il souhaite communiquer
du contenu du diagnostic ;
• Le diagnostic est une des rares phases où le travail est généralement solitaire,
il nécessite de s’isoler pour ne pas se laisser perturber ou influencer par les
acteurs du projet ;
• La communication du diagnostic peut être un passage douloureux pour le
commanditaire, surtout si sa gestion ou son management sont remis en cause ;
cependant si la communication est réalisée avec professionnalisme et sans parti
pris, il peut être correctement accepté ;
• Cette phase peut déclencher des études complémentaires de l’existant car
les dysfonctionnements constatés peuvent avoir des causes hors périmètre, cela
nécessite un raisonnement systémique.
M 09 - Tableau de diagnostic (p. 113)
MOTIVATION
RELATIONS
MANAGEMENT
PROCESSUS
FONCTIONS
ORGANIGRAMMES
THEMES
FAIBLE
MOYEN
Niveau de contribution aux objectifs
ADEQUATION ORGANISATION OBJECTIFS
FORT
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M 09 - Tableau de diagnostic
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113
114
MOTIVATION
RELATIONS
MANAGEMENT
PROCESSUS
FONCTIONS
ORGANIGRAMMES
THEMES
Ce que l’entreprise
prétend avoir
Ce que l’entreprise fait
réellement
COMPARAISON EXISTANT OFFICIEL-OFFICIEUX
Ce que l’entreprise
devrait faire pour
atteindre les objectifs
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M 09 - Tableau de diagnostic
www.gereso.com/prakit/realidiagorga
X…
X…
X…
X…
X…
1.
2.
3.
4.
5.
X…
X…
X…
X…
X…
OPPORTUNITES D’AMELIORATIONS
1.
2.
3.
4.
5.
FORCES DU SYSTEME
1.
2.
3.
4.
5.
1.
2.
3.
4.
5.
X…
X…
X…
X…
X…
X…
X…
X…
X…
X…
MENACES POSSIBLES
FAIBLESSES DU SYSTEME
ANALYSE MOFF
Externe au
périmètre
Interne au
périmètre
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M 09 - Tableau de diagnostic
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115
116
www.gereso.com/prakit/realidiagorga
En termes de système de motivation :
• X…
• X…
• X…
En termes de système relationnel :
• X…
• X…
• X…
En termes de pratiques de management :
• X…
• X…
• X…
En termes de processus :
• X…
• X…
• X…
En termes de fonctions :
• X…
• X…
• X…
En termes d’organigramme :
• X…
• X…
• X…
Les maladies du système sont :
DIAGNOSTIC
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M 09 - Tableau de diagnostic
Définir les axes de solution
Troisième
phase
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Étape 10
• Commanditaire ;
• Directeurs ;
• Comité de direction ;
• Celui qui conduit l’étude.
1. Faire la liste des idées de solutions :
• Pendant la phase d’analyse et de critique de l’existant, on a pu recueillir un
certain nombre de solutions, soit au cours des interviews, soit au cours des
groupes de travail ou tout simplement parce que le commanditaire lui-même a
fait des suggestions de solutions à mettre en œuvre ;
• Les solutions peuvent aussi venir des différents benchmark que l’on a
réalisés sur les différentes thématiques de l’organisation (benchmark internes
ou externes) ;
• Organiser des groupes de travail spécifiques pour les recherches de
solution ;
• Faire participer tous les acteurs opérationnels aux groupes de travail ;
• Ne pas faire de censure à ce stade, prendre toutes les idées possibles ;
• Pour des thèmes bien précis, organiser des brainstormings ;
• Regrouper les idées de solutions par thème (Organigramme, Fonctions,
Processus, Management, Relations, Motivation).
2. Mettre en phase le diagnostic et les idées de solutions :
• Le diagnostic doit permettre de faciliter les recherches de solutions s’il est
bien rédigé. En effet, à partir de chaque maladie, il suffit de lister les remèdes
nécessaires. La difficulté est encore une fois le niveau de maillage, un diagnostic
est synthétique, ce qui veut dire qu’en face de chaque point les idées doivent
être synthétiques ;
• Faire des regroupements d’idées de solutions qui correspondent aux grands
thèmes du diagnostic réalisé ;
• Formuler 2 à 3 remèdes par maladies du diagnostic.
3. Dégager des axes de solutions :
• Les solutions peuvent être présentées de 3 manières :
- Les solutions sont placées en face de chaque thème du diagnostic,
- On propose 3 solutions, une qui est celle suggérée par le commanditaire
(cf. prédiagnostic), une autre qui est celle de la personne qui a fait l’étude,
117
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Troisième
phase
Étape 10 - Définir les axes de solution
et enfin une solution très séduisante qui n’est pas faisable pour des raisons
financières essentiellement,
- On propose 3 solutions présentées selon les objectifs de la conduite de
projets, une qui est orientée qualité (haut de gamme), une qui est orientée
temps (rapide à mettre en œuvre), une qui est orientée coût (pas chère).
• Tous les axes de solutions doivent rester tout de même dans « le faisable »
même si certains peuvent paraître ambitieux au regard des moyens de
l’entreprise ;
• Ne pas oublier qu’au final, c’est le commanditaire de l’étude qui décide, même
s’il est important que les solutions viennent des opérationnels afin qu’il y ait une
adhésion aux solutions choisies.
4. Présenter les solutions :
• Il faut faciliter le travail de prise de décision. Cela nécessite 2 choses : une
mise en forme des solutions avec des tableaux d’aide à la décision, mais aussi
l’organisation d’une présentation officielle des solutions, donc une action de
communication adaptée ;
• Définir les avantages et les inconvénients de chaque solution (ce sont les
avantages et les inconvénients par rapport aux objectifs qui ont été fixés au
début de l’étude) ;
• Demander au commanditaire quels sont ses propres critères de choix et
construire la matrice multicritères ;
• Définir pour chaque solution un mini-planning de mise en œuvre et un
macrobudget ;
• Construire une petite présentation PowerPoint® pour présenter les solutions
au commanditaire ;
• Réserver la primeur de la présentation des solutions au commanditaire ;
• Rédiger un procès-verbal de réunion en consignant la solution choisie par le
commanditaire ;
• Demander au commanditaire s’il souhaite que l’intégralité des solutions soit
présentée aux opérationnels ;
• Organiser une réunion pour les opérationnels et préparer une communication
spécifique pour eux (plus concrète) ;
• Faire animer la présentation des solutions au commanditaire ou aux chefs de
service pour les opérationnels afin de montrer leur implication.
1. Toutes les idées de solutions recueillies au cours de la phase d’analyse de
l’existant ont-elles été récupérées ?
2. Les idées de solutions ont-elles été regroupées par thème ?
118
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Étape 10 - Définir les axes de solution
Troisième
phase
3. Des groupes de travail sur les recherches de solutions ont-ils été organisés
avec les opérationnels ?
4. Des brainstormings avec des thèmes précis ont-ils été organisés ?
5. Les idées de solutions émanant des différents benchmark ont-elles été
récupérées ?
6. Le diagnostic a-t-il été pris en compte pour faciliter la recherche des
solutions ?
7. Les regroupements des idées de solutions ont-ils été faits en fonction des
différents thèmes abordés dans le diagnostic ?
8. Plusieurs idées de solutions (au moins 2) par thème du diagnostic ont-elles
été trouvées ?
9. Y a-t-il au moins 3 grands axes de solutions élaborés ?
10. Le travail de prise de décision est-il facilité au commanditaire ?
11. Chaque solution a-t-elle été enrichie par ses avantages et ses inconvénients
ainsi qu’un planning et un budget de réalisation ?
12. Une présentation officielle pour le commanditaire a-t-elle été organisée ?
13. Un PV de réunion consignant la solution choisie par le commanditaire a-t-il
été rédigé ?
14. Une présentation officielle pour les opérationnels a-t-elle été organisée ?
15. Est-il prévu que ce soit le commanditaire ou les chefs de service qui animent
la réunion de présentation aux opérationnels ?
• Pour que les solutions soient mises en œuvre, il faut qu’elles viennent du
terrain, les mieux placés pour proposer des solutions sont donc les opérationnels,
il s’agit donc à ce stade pour la personne qui réalise l’étude de faire émerger les
idées et de les mettre en forme pour les communiquer ;
• L’apport de celui qui fait l’étude est très important, c’est un apport technique
(capacité à faire un diagnostic), un apport en termes d’animation (capacité à faire
émerger des idées de solutions), un apport en terme de mise en perspective des
différents éléments (capacité à avoir une approche systémique) ;
• Si le diagnostic est mal rédigé, il sera difficile de faire émerger les solutions,
donc s’il y a des difficultés à faire émerger les solutions, c’est qu’il faut revenir en
arrière dans la méthode et retravailler sur l’étape précédente ;
• Attention à ne pas communiquer la solution choisie avant d’avoir l’aval du
commanditaire, il se peut qu’il y ait une réflexion plus ou moins longue entre
119
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Troisième
phase
120
Étape 10 - Définir les axes de solution
le choix de la solution et sa communication, car certaines solutions demandent
l’autorisation de déblocage de budgets ;
• La mise en œuvre de la solution sera généralement un autre projet qui
nécessitera lui-même un cadrage particulier.
M 10 - Grille de proposition de solutions (p. 121)
www.gereso.com/prakit/realidiagorga
En termes de système de motivation :
• X…
• X…
• X…
En termes de système relationnel :
• X…
• X…
• X…
En termes de pratiques de management :
• X…
• X…
• X…
En termes de processus :
• X…
• X…
• X…
En termes de fonctions :
• X…
• X…
• X…
En termes d’organigramme :
• X…
• X…
• X…
Les solutions possibles pour pallier aux maladies sont :
LISTE DES REMEDES
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M 10 - Grille de proposition de solutions
121
122
SOLUTION PAS CHERE
SOLUTION RAPIDE
À METTRE EN OEUVRE
SOLUTION HAUT DE GAMME
AVANTAGES DE LA SOLUTION
INCONVENIENTS DE LA
SOLUTION
TABLEAU DES SOLUTIONS ASSEMBLEES
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M 10 - Grille de proposition de solutions
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Solution 3
Solution 2
Solution 1
SOLUTIONS
Critère 1
Critère 2
Critère 3
Critère 4
MATRICE MULTI CRITERES
Critère 5
Total
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M 10 - Grille de proposition de solutions
www.gereso.com/prakit/realidiagorga
123
124
PLAN D’ACTION LONG TERME
PLAN D’ACTION MOYEN TERME
PLAN D’ACTION COURT TERME
PLANS D’ACTIONS
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M 10 - Grille de proposition de solutions
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Quiz
Q
------phase
Pour chacune des 20 questions suivantes, cochez la ou les réponses
possibles, chaque bonne réponse valant 1 point.
En fin de test, une grille récapitulative vous aidera à faire le total de vos
points.
1. Le but de la réorganisation d’une unité, c’est :
A - changer régulièrement les méthodes de travail pour que la routine
ne s’installe pas
B - mettre en adéquation les structures et les hommes pour atteindre
les objectifs
C - faire avancer la structure pour qu’elle soit en adéquation avec son
environnement
D - mettre en place une organisation qui satisfasse tous les
opérationnels sur le plan personnel
2. Le bilan d’un projet est :
A - un moyen de se retrouver une dernière fois pour échanger sur
l’expérience acquise
B - le moment de remercier ceux qui se sont particulièrement investis
C - une étape qui peut être supprimée si on n’a plus de temps pour la
réaliser
D - le moment de rassembler tous les documents du projet
3. Cadrer un projet, c’est un moyen pour :
A - définir le périmètre d’une étude
B - comprendre les objectifs
C - négocier les objectifs
D - planifier de manière détaillée toutes les interventions de l’étude
4. La phase d’analyse de l’existant est essentielle car :
A - elle permet vraiment de se rendre compte de la réalité du terrain
B - c’est elle qui coûte le plus cher dans l’étude
C - c’est une phase de communication
D - elle est la plus difficile techniquement à mettre en œuvre
5. Pourquoi 1/3 des projets sont-ils des échecs :
A - parce qu’ils sont conduits par des experts
B - parce que les objectifs ne sont pas clairs
C - parce que les rôles sont mal définis au départ
D - parce que le planning est faux
125
Q
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------phase
Quiz
6. Le diagnostic est :
A - une des phases les plus difficiles d’une étude d’organisation
B - la mesure d’un écart entre l’existant et les objectifs à atteindre
C - un acte similaire dans son approche à celui d’un médecin
D - prévu d’avance dans la phase de cadrage du projet
7. La communication dans une réorganisation, c’est :
A - essentiel car c’est un des vecteurs de la conduite du changement
B - très consommateur de temps
C - optionnel dans certaines études ou les processus sont très
industrialisés
D - un acte quotidien qui se fait au fil de l’eau
8. L’analyse des organigrammes permet :
A - de visualiser le nombre d’étages hiérarchiques
B - de voir le niveau de transversalité
C - de visualiser s’il existe des centres de profit
D - d’évaluer les pratiques de management
9. L’analyse des fonctions permet :
A - de voir comment les fonctions sont remplies par l’organigramme
B - de hiérarchiser les fonctions entre elles
C - de voir comment elles contribuent aux objectifs
D - de faire des fiches de poste
10. Faire un bilan de projet, c’est :
A - un moyen de sanctionner ceux qui ne se sont pas impliqués dans
le projet
B - un moyen pour progresser
C - un outil pour innover
D - un moyen de laisser les équipes souffler un peu
11. Les objectifs doivent être :
A - détaillés
B - changeants et adaptables
C - mesurables
D - confiés à l’ensemble de l’équipe projet
12. Le niveau de transversalité s’évalue par :
A - le nombre de projets en cours dans l’entreprise
B - l’existence d’une méthodologie de conduite de projets
126
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Quiz
Q
------phase
C - l’existence d’une cellule de coordination des projets
D - la capacité des managers à contribuer à l’atteinte d’autres objectifs
que les leurs
13. De bonnes pratiques de management reposent :
A - sur la capacité d’un manager à faire passer ses idées
B - sur la capacité d’un manager à faire du management secondaire
C - sur la mise en place de règles communes
D - sur un organigramme hiérarchique parfaitement clair et respecté
14. Pour proposer des solutions à un décideur, il faut :
A - proposer plusieurs solutions pour légitimer sa présence dans
l’étude
B - proposer au moins 3 solutions
C - proposer une seule solution
D - proposer au moins une solution qui lui plaise
15. Comment s’évaluent les relations entre les personnes :
A - en construisant un sociogramme
B - en estimant les relations affectives entre les personnes
C - en parlant des uns aux autres
D - en mesurant les capacités à collaborer les uns avec les autres
16. Réorganiser un système consiste à :
A - changer régulièrement les pratiques afin que le système ne soit
pas figé
B - mettre en adéquation les hommes et la structure
C - mettre l’organisation en adéquation avec les objectifs
D - agir seulement sur les éléments permettant d’avoir des gains
importants
17. Le diagnostic organisationnel doit porter sur :
A - l’organigramme
B - les tâches
C - les compétences
D - la stratégie du service
127
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Q
128
Quiz
18. Le groupe de travail est un outil pour :
A - communiquer, échanger, faire passer des messages
B - élaborer des solutions
C - faire participer tous les acteurs d’une organisation
D - former les opérationnels
19. L’analyse des processus est indispensable car :
A - elle permet de comprendre l’enchaînement des tâches et leurs
objectifs
B - elle permet de mettre en rapport les coûts pour produire avec les
gains
C - elle donne des indicateurs sur les pratiques de management
D - c’est la vision essentielle d’une organisation
20. Le chef de projet est celui qui :
A - doit mener toute l’étude
B - rend compte au commanditaire de l’avancement
C - s’engage sur les objectifs
D - coordonne et peut intervenir dans l’étude
Fin du questionnaire.
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Quiz
Q
Notes :
129
S
130
N°
question
Vos réponses
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------phase
Quiz - Solutions
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
Bonnes
réponses
Total global
Votre score :
/20
Les bonnes réponses apparaissent en gris dans le tableau ci-dessus, chaque
bonne réponse valant 1 point (plusieurs réponses possibles par question).
Faites le total de vos points, et situez-vous dans un des trois niveaux décrits
ci-dessous :
- Vous avez moins de 10 points :
Nous vous invitons à lire attentivement ce PRAKIT et à vous appuyer
rigoureusement sur les informations et la méthode qu’il propose, afin de
vous lancer sereinement dans une réorganisation.
- Vous avez de 10 à 15 points :
Vous avez de bonnes bases pour commencer une étude d’organisation ;
servez-vous de la méthode contenue dans ce PRAKIT, elle vous permettra
d’optimiser le déroulement de cette étude et de ne rater aucune étape.
- Vous avez plus de 15 points :
Vous pouvez mettre en œuvre les outils du PRAKIT immédiatement, utiliser
à volonté les matrices de documents et même, au besoin, les adapter à votre
méthode et vos propres outils…
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Glossaire
G
------phase
A
Auto pointage : technique permettant à une personne occupant un poste
de travail d’effectuer elle-même des mesures de temps, de fréquence et de
quantité.
B
Brainstorming : technique de créativité permettant de lister des idées pour
résoudre un problème.
Benchmark : analyse comparative se réalisant en interne ou en externe à
l’entreprise.
C
Chef de service : toute personne ayant la responsabilité de plusieurs personnes
occupant des postes de travail identiques ou différents.
Chronométrage : technique de mesure des temps avec un chronomètre, qui
permet de mesurer des temps d’exécution de tâches courtes et répétitives.
Coach : personne chargée d’un accompagnement individuel ou collectif dans
le cadre de l’accompagnement au changement.
Commanditaire : personne ayant le pouvoir de décider si l’étude va se faire
ou pas.
Concomitance : technique qui permet, par rapprochement, de mesurer le
nombre de documents émis par une organisation.
Contexte : éléments à prendre en compte avant de démarrer une étude ; le
contexte permet de définir notamment la méthode pour résoudre les problèmes
posés.
D
Diagnostic : phase de l’étude consistant à mesurer l’écart entre une situation
existante et les objectifs à atteindre. Faire le diagnostic c’est chercher les
causes, les maladies qui empêchent de combler cet écart.
Dysfonctionnement : toute action ou moyen en place empêchant d’atteindre
les objectifs.
Démarche : manière dont on va appréhender un problème à résoudre.
E
Étude : phase du projet qui aboutit sur la réalisation d’un document contenant
un diagnostic et des préconisations.
131
G
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------phase
132
Glossaire
Expert : personne détenant le savoir faire sur un métier ou sur un processus
et étant capable d’expliquer comment se déroule le processus ou comment se
fait le métier.
F
Factuel : élément concret et démontré à prendre en compte dans le cadre
d’une étude, et basé sur des faits observés.
G
Groupe de travail : technique de réunion permettant de réfléchir ou d’élaborer
à plusieurs un travail dans le cadre d’objectifs précis.
I
Interview : technique de recueil de l’information basée sur un face à face et
dans le cadre d’un plan de travail précis.
M
Maillage : niveau de détail dans lequel on analyse une organisation.
Méthode : ensemble d’étapes structurées pour résoudre une typologie de
problèmes.
Modéliser : technique qui consiste à représenter sous la forme d’un schéma,
d’un dessin, un tableau, une réalité observée afin de la rendre plus synthétique
et plus communicable.
Motivation : ensemble des facteurs conduisant quelqu’un à faire quelque
chose pour ou contre l’atteinte des objectifs fixés.
O
Objectif : cible à atteindre qui a été exprimée de façon à être mesurable et
réaliste.
Observations instantanées : technique permettant d’effectuer des mesures
des taux d’utilisation d’équipements par l’observation selon un circuit pré
programmé.
Opérationnel : personne mettant en œuvre l’organisation pour fabriquer des
produits ou des services.
Organisateur : personne ayant acquis les compétences pour mener une
étude d’organisation et notamment les techniques liées à la mise en œuvre
des méthodes et des outils d’organisation.
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Glossaire
G
Organisation : assemblage de structures et d’hommes en vue d’atteindre des
objectifs communs.
Outil : instrument permettant de réaliser les étapes d’une méthode, l’outil est
souvent associé à une modélisation.
Organigramme : représentation graphique des relations hiérarchiques ou
fonctionnelles d’un système organisationnel.
P
Pendulage : technique permettant d’effectuer des mesures de temps à grandes
mailles à l’aide d’une montre ou d’une pendule.
Prédiagnostic : éléments fournis généralement par le commanditaire du projet
et donnant des orientations supposées sur les dysfonctionnements.
Périmètre : ce qui définit les frontières dans lesquelles l’étude doit avoir lieu.
Poste de travail : ensemble des éléments constituant l’outil de travail d’une
personne lui permettant d’atteindre des objectifs.
Processus : assemblage de règles de gestion, de moyens, d’équipements, de
modes opératoires, comprenant des entrées et des sorties et fonctionnant en
fonction d’objectifs précis.
R
Refondation : niveau de changement d’une organisation, la refondation
consiste à faire table rase de l’organisation passée et à reconstruire une
organisation nouvelle.
Réglage : niveau de changement d’une organisation, le réglage consiste à
ajuster un poste de travail.
S
Structure : éléments d’une organisation constitués des processus, des
organigrammes et des modes opératoires.
Systémique : raisonnement permettant de replacer les choses dans leur
contexte afin de ne pas tirer des conclusions réductrices, ou de proposer des
solutions bonnes pour le périmètre analysé mais mauvaises pour l’entreprise.
Sociogramme : outil permettant de mettre en évidence les modes de relations
entre des personnes d’une même unité de travail.
133
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G
Notes :
134
Glossaire