Vers une nouvelle compréhension de l`influence des leaders d

Actes du 25e Congrès International de l’AFM – Londres, 14 et 15 mai 2009
Vers une nouvelle compréhension de l’influence des leaders
d’opinion en marketing
Eric VERNETTE
Professeur
Institut d'Administration des Entreprises
Université Toulouse 1 Sciences Sociales
CRG – EA 792
[email protected]
Jean-Luc GIANNELLONI
Professeur
Institut de Management de l’Université de Savoie
IREGE – EA 2426
[email protected]
Cette recherche s’inscrit dans le cadre des activités de la chaire Marketing-Communication de
l’ESCP-EAP. Les auteurs remercient son directeur, Jean-Claude Andreani, pour son soutien.
Actes du 25e Congrès International de l’AFM – Londres, 14 et 15 mai 2009
Vers une nouvelle compréhension de l’influence des leaders d’opinion en marketing
Résumé :
On propose un modèle d’influence distinguant 4 facettes du leader (physique, sociale,
psychologique et expertise), le comportement de leadership (force d’attraction et de
conviction) et l’influence (visuelle et verbale) qui en résulte. Une analyse des structures de
covariances montre, qu’en matière de parfum, un physique attrayant et une forte insertion
sociale augmentent la force d’attraction du leader, cette dernière influençant positivement sa
force de conviction. L’influence verbale provient de la force d’attraction, l’expertise
impactant directement l’influence visuelle.
Mots-clés : leader d’opinion, leadership d’opinion, influence interpersonnelle, développement
d’échelles, modélisation par équations structurelles
Towards a new understanding of opinion leaders’ influence in marketing
Abstract:
A model of interpersonal influence is proposed. It distinguishes 4 facets of the opinion leader
(physical attractiveness, social embeddedness, empathy and expertise), opinion leadership as
a behaviour (force of attraction and force of conviction), and their resulting influence (both
visual and verbal). For perfumes, a covariance structure analysis shows that an attractive
physique and a strong social embeddedness increase the leader’s force of attraction which, in
turn, positively influences its force of conviction. Verbal influence results from the force of
attraction, whereas expertise directly impacts visual influence.
Key words: opinion leader, opinion leadership, interpersonal influence, scale development,
structural equation modelling
Introduction
Portées depuis peu par la montée en puissance du bouche-à-oreille électronique, les
communications interpersonnelles sont redevenues un sujet de recherche porteur (e.g.
Henning-Thurau et al., 2004 ; Huang et Chen, 2006 ; Belvaux et Marteaux, 2007). Un petit
nombre de personnes joue un rôle clé dans ces échanges, électroniques ou en face à face : les
leaders d’opinion. Rogers (2003) considère que les leaders d’opinion ont le pouvoir
d’accélérer ou de bloquer une innovation. Les conseils émanant de sources interpersonnelles
sont jugés plus crédibles que la communication publicitaire (Herr et al. 1991). Le marketing
viral (e.g. Stambouli et Briones, 2002) s’appuie sur ces individus pour accélérer et amplifier
la diffusion d’informations marketing.
Pourtant des études récentes remettent en cause l’intérêt des leaders d’opinion en marketing
(Watts et Dodds, 2007). Steyer et al. (2007) constatent que, si le processus de contagion
interpersonnelle sur Internet est important (bien qu’imprévisible), il ne passe pas
nécessairement par le relais des leaders d’opinion.
Nous soutenons l’idée que cette ambiguïté provient de ce que les définitions actuelles du
leader d’opinion sont source de confusion conceptuelle. En effet, elles assimilent les
conséquences des actions du leader (discussions, influence) aux essences constitutives du
statut. D’autre part, de façon surprenante, les auteurs marketing considèrent comme
équivalents les concepts de leader d’opinion et de leadership d’opinion. Pourtant, la littérature
en ressources humaines (e.g. Antonakis, Cianciolo et Sternberg, 2004), en psychologie sociale
(Merton, 1949) et en sciences politiques (e.g. Kigdon, 1970) distingue clairement le
leadership (action) et le leader (individu). Enfin, l’impact du leader sur son entourage est,
dans la quasi totalité des recherches, réduite à une seule dimension verbale (échange
d’information) alors que dans bon nombre de cas elle peut être de nature visuelle, par simple
observation d’un comportement du leader.
Cet article propose et teste la validité, en marketing, d’une nouvelle approche de d’influence
exercée par les leaders d’opinion sur leur entourage. Nous justifierons dans un premier temps
les fondements théoriques de notre modèle, développerons les mesures nécessaires, puis
présenterons et mettrons en perspective les résultats.
1
1. De nouveaux fondements théoriques
1.1 Les faiblesses conceptuelles de la littérature
L’analyse de la littérature marketing sur les dimensions constitutives du leader d’opinion
montre l’existence de trois optiques (Vernette et Giannelloni, 2004). Une première privilégie
la dimension « capacité d'influence » du leader (Flynn, Goldsmith et Eastman, 1996 ;
Goldsmith et De Witt, 2003). Une seconde retient l'axe « échange d'information » en mettant
en exergue les sollicitations et les discussions fréquentes du leader avec son entourage (King
et Summers, 1970 ; Gilly et al. 1998). Une troisième considère que le véritable leader doit
réunir les deux dimensions précédentes (Ben Miled et Le Louarn, 1994).
Ces trois approches assimilent les conséquences d’un statut spécifique (« le leader
d’opinion ») à ses conséquences : l’exercice d’une influence sur l’entourage et/ou l’échange
d’informations lors de discussions. Pourtant, un vendeur, un expert, un prescripteur, un
« market maven (Feick et Price, 1987), un enfant sont des influenceurs, sans pour autant être
nécessairement des leaders d’opinion. Autrement dit, la validité des mesures focalisées sur la
seule composante « influence » est sujette à caution, car elle peut mesurer un autre concept
(expert, prescripteur, etc.) que celui qu’elle est censée mesurer (leader d’opinion). Il en va de
même pour les mesures centrées sur le volume d’informations échangées : une personne
temporairement impliquée par une situation ou plus simplement un bavard ou une personne
extravertie initient ou participent à plus de discussions sur les produits et les marques que leur
entourage, sans être pour autant des leaders d’opinion.
Une seconde critique provient de la confusion entre le leader d’opinion (statut) et l’exercice
d’une action sur l’entourage (processus). Le statut confère à celui qui le possède un pouvoir
potentiel d’influence sur son entourage. Ce pouvoir — lorsqu’il s’exprime — se manifeste au
travers d’un processus, le leadership. Mais ce processus n’est pas nécessairement activé par
le leader : le leadership ne s’exerce que si la situation, les circonstances ou encore la volonté
de l’individu le permettent. Cette distinction s’appuie sur les travaux de Merton (1949) qui
montrent qu’un individu peut posséder les attributs du leader d’opinion, sans exercer pour
autant un quelconque leadership : un tel individu est dénommé « leader dormant ». Dans le
même esprit, le « leader étoile montante » possède les attributs du leader, mais commence
seulement à exercer un leadership. A l’inverse, le « leader blême » ne possède plus les
attributs du leader d’opinion mais exerce encore un leadership, basé sur sa réputation passée.
Le leadership est un comportement particulier mis en œuvre par un leader (Shoemaker, 2003 ;
Posner et Kouzes, 1992). Certains parlent de « style » de leadership, en distinguant le
2
charismatique, le visionnaire, le créatif, etc. (Sashkin, 2004). L’identification se fait au moyen
d’inventaires (Kroeck et al., 2004).
Distinguer leader et leadership serait précieux pour le marketing. Ainsi, un individu pourrait
disposer des attributs d’un leader d’opinion dans une catégorie de produit, mais ne pas exercer
de leadership ou, plus simplement, ne pas être en situation de le faire. Dans ce cas, son
influence serait faible ou nulle. A l’inverse, d’autres acteurs influenceraient l’achat sans être
nécessairement leaders d’opinion : le caprice soudain d’un enfant, l’argumentaire astucieux
d’un vendeur confèrent un leadership momentané sur les parents et clients.
1.2 Un nouveau modèle d’influence en marketing
Notre modèle considère que trois concepts (leader, leadership et influence) jouent un rôle
pivot en matière d’influence interpersonnelle. Nous allons justifier ces différents fondements.
1.2.1. Les essences constitutives du leader d’opinion
- Les traits psychologiques
On avait conclu dans les années 70 à l’absence de traits psychologiques communs aux leaders
(Myers et Robertson, 1972). Des travaux plus récents montrent la volonté et la capacité des
leaders à agir différemment des autres (Chan et Misra, 1990 ; Bertrandias et Goldsmith,
2006). Le leader se distinguerait ainsi par une « force de personnalité » supérieure à celle de
son entourage (Weimann, 1994). De ce fait, certains seraient plus souvent leaders,
indépendamment de la catégorie de produit. Plus généralement, la littérature identifie trois
traits : l’empathie, l’extraversion et la volonté de se différencier des autres.
- Les traits physiques
Les personnes physiquement attractives sont jugées plus chaleureuses, plus sensibles, plus
sincères, plus amicales et plus heureuses que les autres (Dion, Berscheid et Walster, 1972 ;
Reingen et Kernan, 1993). Les intentions d’achat sont plus élevées quand le vendeur est jugé
attractif (Reinhard, Messner et Sporer, 2006). Si elle est congruente avec le produit, la
présence d’une célébrité ou d’une personne physiquement attractive dans une publicité accroît
son efficacité, surtout pour un produit orienté vers la séduction (Baker et Churchill, 1977). Par
analogie avec le modèle d’attraction d’une source (Chaiken, 1979), on peut supposer que les
informations données par un leader physiquement attractif modifieront plus fortement les
croyances de l’entourage que celles provenant d’un leader quelconque, particulièrement pour
des produits liés à la personne (produits de beauté, parfums, vêtements, etc.).
3
- Les traits sociaux
Le leader d’opinion est inséré dans plusieurs réseaux, d’où une exposition sociale marquée
(Valente, 1996 ; Burt, 1999 ; Sempé, 2000). L’intelligence sociale (i.e. la capacité à
comprendre les sentiments, les pensées des autres dans des situations interpersonnelles) est
corrélée avec le leadership (Kobe et al., 2001). Le leader utilise plus les « comparaisons
sociales » (Bertrandias et Goldsmith, 2006) et est engagé dans un grand nombre d’activités en
rapport avec son domaine de compétence (Vernette et Schmutz, 2000).
- L’expertise
Pour être leader dans une catégorie de produit, il faut disposer d’une expertise dans ce
domaine (Gilly et al. 1998 ; Grewal et al., 2000 ; Jacoby et Hoyer, 1981). Certains militent
pour une intégration de l’expertise comme composante à part entière du leader d’opinion
(Vernette et Giannelloni, 2004).
1.2.2. Le leadership d’opinion en marketing : une double force motrice
Notre approche s’appuie sur les modèles d’attirance (McGuire, 1985) et de crédibilité d’une
source (Hovland et Weiss, 1951). Le premier pose que l’attirance physique et la proximité
psychologique sont des éléments moteurs de la persuasion ; le second stipule que la crédibilité
dépend de la compétence (expertise) et de la confiance. Par ailleurs, une source jugée
physiquement attractive influence les jugements de son entourage, même avec des arguments
peu étayés ; en revanche, l’impact d’un expert non attrayant mais crédible reste supérieur à
celui d’une source attractive mais peu qualifiée (Norman, 1976). La conjugaison des forces
d’attraction et de conviction serait à l’origine de l’influence exercée par le leader sur son
entourage. Si une seule des deux forces est présente, l’influence pourrait survenir ; mais elle
devrait être plus faible que lorsque les deux sont réunies. Ainsi pour des produits techniques
ou complexes (micro-ordinateur, hi-fi, téléphonie, etc.), la force de conviction devrait se
révéler supérieure à la force d’attraction. Inversement, pour des produits liés au soin de la
personne (parfum, habillement, accessoires de mode, etc.), la dimension attraction du
leadership devrait l’emporter sur la force de conviction. En conséquence, nous formulons la
proposition suivante :
Proposition 1 : Les dimensions du leadership à la source de l’influence diffèrent
selon la catégorie de produit.
L’échelle de « force de personnalité » de Weimann (1994) comporte des items tels que la
confiance en soi, la prise de responsabilité et la volonté de convaincre les autres de ses
opinions ; elle est corrélée avec l’expertise dans de nombreuses catégories de produits. Un
4
physique agréable, des compétences sociales et relationnelles confèrent une attractivité (Dion,
Berscheid et Walster, 1972 ; Baker et Churchill, 1977 ; Eagly et al., 1991) qui influence plus
aisément son entourage. D’où l’énoncé de la proposition suivante :
Proposition 2 : Les traits physiques et sociaux du leader sont à l’origine de sa force
d’attraction ; ses traits psychologiques et son expertise déterminent sa force de
conviction.
La littérature en psychologie sociale a largement montré la relation entre l’attractivité d’une
source et sa capacité à convaincre, ou à influencer le receveur (Dion, Berscheid et Walster,
1972 ; Eagly et al., 1991). Une source attractive est plus persuasive (force de conviction)
qu’une source jugée non attractive ; mais l’influence finale est plus forte si la source ne met
pas en avant son désir d’influencer le récepteur (Mills et Aronson, 1965). Nous formulons
donc la proposition :
Proposition 3 : La force d’attraction du leadership a un effet positif sur la force de
conviction ; la force d’attraction exerce un effet positif sur l’influence verbale et
visuelle.
Le leadership se manifeste par un comportement qui peut être observé par son entourage, à la
différence du statut de leader, état plus ou moins dévoilé par l’individu. Lors d’un contact
interpersonnel, la première impression est souvent d’origine visuelle : l’aspect physique, les
gestes effectués, la façon de se tenir, les marques consommées sont autant de signes non
verbaux qui nous décident à demander conseil ou, au contraire, à ne pas demander conseil à
telle ou telle personne. Si la première impression (influence visuelle) est favorable, nous
sommes plus facilement prêts à écouter et à prendre en compte les conseils de la personne
présumée leader d’opinion (influence verbale). D’où la dernière proposition :
Proposition 4 : L’influence visuelle a un effet positif sur l’influence verbale
La Figure 1 récapitule les différentes dimensions des concepts mobilisés dans notre modèle et
les différentes propositions que nous venons de formuler.
5
Antécédent :
Leader d’opinion
Leadership
Leadership
Conséquence :
influence
Traits
Physique
Social
Force
d’attraction
Influence
visuelle
Force de
conviction
Influence
verbale
Psychologique
Expertise
perçue
Produit
Figure 1 : Un nouveau modèle d’influence interpersonnelle en marketing
2. Élaboration et validation des mesures
2.1. Choix du produit et échantillonnage
Nous avons retenu le parfum, car c’est un produit expérientiel dont l’achat est sensible aux
influences interpersonnelles. Deux séries de 15 et 16 entretiens phénoménologiques en face à
face (Thompson, Locander et Pollio, 1989) ont été réalisés. Les répondantes étaient des
femmes âgées de 22 à 57 ans, vivant dans 4 villes différentes et de CSP différentes. Les
différentes dimensions théoriques postulées pour les concepts ont été retrouvées dans les
catégories mises à jour par l’analyse de contenu ; les verbatims ont permis de réaliser une
première version des trois échelles de mesure des concepts (Vernette, 2006).
2.2. Epuration des échelles
Un échantillon de 149 personnes ayant un profil socio-démographique proche de celui de la
population consommatrice de parfum a été interrogé. L’épuration résulte d’analyses en
composantes principales. Les trois construits sont mesurés sur une échelle de Likert en 7
points. Les items dont les loadings et/ou les communautés étaient inférieurs à 0,50, ou dont la
structure factorielle était ambiguë (corrélations fortes sur deux facteurs ou plus) ont été
éliminés. Le critère de Kaiser a été privilégié1.
Échelle « Traits du leader d’opinion » (Annexe A1). 16 items sur les 36 initiaux sont
conservés. Une structure en 4 facteurs restitue 69% de la variance totale. Les α sont de 0,93,
0,8, 0,67 et 0,62. Les communautés varient entre 0,56 et 0,86. La première dimension renvoie
à une compétence « Expertise » liée au produit. Le second facteur décrit l’« Apparence
1
La démarche d’épuration est présentée en détail ailleurs (Vernette, 2007).
6
physique » du leader d’opinion. La troisième dimension recouvre la facette « Relationnelle et
sociale » du leader d’opinion. Le quatrième facteur renvoie à des éléments de
« Personnalité », en particulier d’empathie et de partage des expériences avec l’entourage.
Échelle « Comportement de Leadership d’opinion » (Annexe A2). Deux facteurs contribuent à
65 % de la variance totale. Sept items sur onze ont été conservés. Les coefficients alpha sont
égaux à 0,78 et 0,76. La première composante s’articule autour du charisme, de l’attirance et
de l’autorité naturelle, ce qui dénote la « force d’attraction » du leader. La seconde traduit la
capacité à trouver des arguments pour convaincre, ou « force de conviction ».
Échelle de mesure de l’influence perçue (Annexe A3). 8 items sur 15 ont été conservés après
épuration. Ils se répartissent sur deux facteurs, le premier représentant l’influence verbale, le
second l’influence visuelle. Les alpha sont respectivement égaux à 0,86 et 0,88.
2.3. Evaluation de la validité de construction
Une approche multitraits-multiméthodes a été privilégiée (Campbell et Fiske, 1959). Deux
autres mesures du leader d’opinion (Ben Miled et Le Louarn, 1994 ; Weimann, 1994) étaient
incluses pour tester la validité convergente. L’ETIG (Le Louarn, 1997), mesurant la tendance
générale à l’innovativité, a été retenue pour évaluer la validité discriminante.
La validité convergente est satisfaisante2 (voir Figure 2) : notre échelle est fortement corrélée
avec l’échelle de Ben Miled et Le Louarn (r = 0,72) et de manière plus modeste avec celle de
Weimann (r = 0,42). La convergence des échelles de Weimann et de Ben Miled et Le Louarn,
bien que significative à p < 0,01, est faible (r = 0,31). La corrélation (r = 0,13) avec l’échelle
d’innovation généralisée (ETIG) n’étant pas significative, la validité discriminante est établie.
De ce fait, la validité de construction de notre échelle est établie.
2
Le score individuel de leader d’opinion est la somme des scores obtenus sur l’ensemble des items de
l’échelle, l’item n°19 ayant été inversé.
7
Leader d’opinion
0,72
(Ben Miled, Le
Louarn, 1994)
Leader d’opinion
0,42
0,31
0,13 (NS)
0,02 (NS)
0,11 (NS)
Leader d’opinion
Leader d’opinion (Ben
Leader d’opinion
Miled, Le Louarn, 1994)
(Weimann, 1994)
(Weimann, 1994)
Innovativité (ETIG)
(Le Louarn, 1997)
Figure 2 : Validité de construction de l’échelle de leader d’opinion marketing
L’échelle de leadership montre une proximité conceptuelle très marquée avec l’échelle de
force de personnalité de Weimann (1994), et une convergence plutôt faible (mais
significative) avec l’échelle de leader d’opinion de Ben Miled et Le Louarn (1994); La
validité discriminante avec l’ETIG est à nouveau établie (Voir Figure 3) . Notre mesure de
l’influence converge plus fortement avec l’échelle de Ben Miled et Le Louarn (r = 0,71)
qu’avec l’échelle de force de personnalité de Weimann (r = 0,40) ; la validité discriminante
est également établie avec l’ETIG (r = - 0,04) (voir Figure 4).
Leader d’opinion
0,70
0,73
0,82
0,32
0,18
0,28
0,07 (NS)
0,03 (NS)
0,06 (NS)
Force attraction
Force de conviction
Leadership
(F1)
(F2)
d’opinion
(Weimann, 1994)
Leader d’opinion
(Ben Miled, Le
Louarn, 1994)
Innovativité (ETIG)
(Le Louarn, 1997)
Figure 3 : Validité de construction de leadership d’opinion en marketing
8
Leader d’opinion
0,38
0,40
0,40
0,55
0,71
0,71
- 0,12 (NS)
0,09 (NS)
- 0,04 (NS)
Influence
Influence
Influence
verbale
visuelle
globale
(Weimann, 1994)
Leader d’opinion
(Ben Miled, Le Louarn, 1994)
Innovativité (ETIG)
(Le Louarn, 1997)
Figure 4 : Validité de construction de l’échelle d’influence en matière de parfum
2.4. Structure et validité du modèle de mesure
Des analyses factorielles confirmatoires ont été menées sur les trois structures obtenues à
l’issue des ACP. Le logiciel utilisé est EQS 6.1. (Bentler, 1995). Un item (Q14) a été éliminé
car il présentait un loading sensiblement plus faible que les autres. Les résultats sont donnés
dans la figure 5. Les statistiques d’ajustement reportées sont celles, dites « robustes », de
Chou, Satorra et Bentler (1991). Elles corrigent les biais liés à un écart à la multinormalité de
la distribution des variables de mesure.
Échelle
Items
λi
Attraction physique
Insertion sociale
Empathie
Fiabilité
VME
(α
α ; ρ)
(ρ
ρvc)
0,937 ; 0,932
0,709
0,817 ; 0,818
0,616
0,659 ; 0,668
0,402
0,641 ; 0,642
0,384
χ2S-B = 111,02 ; ddl = 86 ; p = 0,036
Traits du leader
Expertise
Ajustement
Q1P
0,898
Γ1 = 0,899
Q2P
0,933
Γ2 = 0,878
Q3P
0,878
CFIS-B = 0,977
Q4P
0,936
RMSEAS-B = 0,044 (0,012 ; 0,066)
Q8P*
0,675
SRMR = 0,073
Q9P*
0,679
Fmin = 0,83386
Q1
0,796
Q2
0,877
Q3
0,667
Q34
0,673
Q35
0,666
Q36
0,552
Q10
0,694
Q19
0,551
9
Q31
0,603
Comportement de leadership
χ2S-B = 20,189 ; ddl = 13 ; p = 0,09
Force
Q39
0,790
d’attraction
Q41
0,742
Q48
0,721
Force de
Q44
0,749
Conviction
Q45
0,521
Q46
0,729
Q47
0,668
Influence
Q17P
0,867
χ2S-B = 18,92 ; ddl = 18 ; p = 0,3968
Visuelle
Q18P
0,888
Γ1 = 0,960
Q19P
0,775
Γ2 = 0,938
Influence
Q12P
0,732
CFIS-B = 0,998
verbale
Q13P
0,753
RMSEAS-B = 0,019 (0,000 ; 0,076)
Q14P
0,747
SRMR = 0,04
Q15P*
0,721
Fmin = 0,16709
Q16P*
0,683
Γ1 = 0,950
0,782 ; 0,787
0,567
0,761 ; 0,765
0,455
0,880 ; 0,881
0,714
0,861 ; 0,849
0,531
Γ2 = 0,919
CFIS-B = 0,970
RMSEAS-B = 0,061 (0,000 ; 0,110)
SRMR = 0,058
Fmin = 0,18467
Capacité d’influence
* : les termes d’erreur correspondants ont été corrélés
Figure 5 : AFC sur les échelles de leader, de leadership et d’influence
Les indices d’ajustement montrent des structures acceptables. Pour l’échelle de « leader »,
l’empathie n’est corrélée qu’au physique (0,301). Les corrélations entre l’expertise et ces
deux dernières dimensions (physique et insertion sociale) sont faibles (respectivement 0,191
et 0,354). Les loadings sur les dimensions « insertion sociale » et « empathie » sont faibles et
le critère standard de variance moyenne extraite (VME) (50%) n’est pas atteint. Cette
faiblesse sera discutée dans la partie suivante.
La VME de la dimension « force de conviction » de l’échelle de leadership est relativement
faible. La corrélation entre les deux dimensions est de 0,677. L’ajustement d’un modèle où
cette corrélation est contrainte à 1 (χ2 = 44,1873 ; ddl = 14 ; p = 0,00004) est
significativement moins bon (∆χ2 = 23,998 ; ddl = 1 ; p < 0,01), ce qui établit la validité
discriminante des deux dimensions l’une par rapport à l’autre.
La corrélation entre les deux dimensions de l’échelle d’influence est égale à 0,576.
L’ajustement du modèle où cette corrélation est contrainte à 1 (χ2 = 105,497 ; ddl = 19 ; p =
0,0000) est également significativement moins bon (∆χ2 = 86,58 ; ddl = 1 ; p < 0,01), et
établit également la validité discriminante des deux dimensions.
10
3. Modèle structurel d’influence : résultats et perspectives
3.1. Résultats
La Figure 6 présente les différents coefficients obtenus au terme de l’analyse structurelle. Les
indices d’ajustement sont globalement acceptables, les χ2 et les gammas restant néanmoins
pénalisés par la complexité du modèle de mesure eu égard à la taille d’échantillon. (fχ2S-B =
514,55 ; ddl = 394 ; p = 0,00 Γ1 = 0,790 Γ2 = 0,768 ; CFIS-B = 0,943 RMSEAS-B = 0,046
(0,034 ; 0,056) ; SRMR = 0,082 ; Fmin = 3,98381). La validité discriminante des différentes
échelles est établie (voir Figure 7).
Physique
0,630
InfluVisu
ns
Attraction
0,527
Social
0,372
0,678
0,463
0,653
Expertise
ns
Conviction
ns
Empathie
InfluVerb
Figure 6 : évaluation des relations structurelles du modèle d’influence (parfum)
VME
R² attraction
Physique
0,616
0,397
Social
0,402
0,278
Expertise
0,709
Attraction
0,567
R² influence
R² influence
visuelle
Verbale
0,460
0,138
Figure 7 : validité discriminante des échelles de leader et de leadership
3.2 Perspectives : retour sur les propositions
Notre première proposition stipulait que les chemins de l’influence n’étaient pas les mêmes
selon la nature du produit ; la seconde reliait les facettes physiques et sociales à la force
d’attraction, l’expertise et l’empathie à la force de conviction. Nous ne disposons à ce stade
11
exploratoire que des résultats pour un seul produit. Néanmoins nous nous attendions à ce que,
dans le cas d’un produit lié au soin de la personne, la force d’attraction l’emporte sur la force
de conviction : c’est bien le cas ici, puisque l’influence n’est provoquée que par la seule force
d’attraction du leadership. Par ailleurs, si cette dernière résulte de manière significative des
traits spécifiques du leader (physique et insertion sociale) ; nos résultats montrent néanmoins
qu’un expert non attrayant peut avoir une influence. Ceci corrobore les résultats de recherches
antérieures (e.g. Dion, Berscheid et Walster, 1972 ; Norman, 1976). En revanche, la force de
conviction du leadership n’apparaît pas reliée à l’influence. Une cause probable de ce résultat
contre-intuitif est la dissymétrie de nos deux construits. Si le leader d’opinion est hybride
(trait x produit), la force de conviction renvoie, elle, à la capacité d’un individu à convaincre,
en général, son entourage, quel que soit le produit (trait). Il serait plus justifié que le
leadership soit formé d’un trait permanent (l’attraction), et d’une caractéristique contingente
(la capacité à convaincre son entourage dans une catégorie de produit donnée). La validation
de la relation entre force d’attraction et force de conviction appuie cette conclusion : d’une
façon générale, les arguments d’une personne jugée attractive, accroissent, toutes choses
égales par ailleurs, sa force de conviction. La vérification de cette vision est un enjeu pour
des recherches futures.
Par ailleurs, nos résultats confirment que les mesures centrées sur l’influence (perçue ou
réelle) du leader d’opinion marketing courent le risque de se tromper d’objet. En effet,
influencer le choix de marque d’une personne ne signifie pas nécessairement que l’on soit un
leader d’opinion en marketing. L’influence interpersonnelle résulte bien d’un processus, le
leadership mis en jeu par un « acteur ». Toute personne qui exerce une pression directe ou
indirecte sur autrui (par exemple, un chantage affectif, du type « si tu m’aimes, offre-moi
cette marque ») est un influenceur potentiel, sans être pour cela leader d’opinion. Childers
(1986) a éliminé de son échelle un item mesurant la capacité à convaincre l’entourage de ses
idées, car sa présence réduisait l’alpha de sa mesure. Cet item ayant été conservé par Ben
Miled et Le Louarn (1994), leur échelle se rapproche d’une mesure de l’influence perçue, ce
qui explique en partie sa forte corrélation avec mesure de l’influence proposée ici.
La composante attraction du leadership a un impact sur l’influence verbale pour le parfum.
L’expertise intervient directement sur l’influence visuelle. L’influence visuelle impacte
l’influence verbale. Ainsi, un individu attractif et bien inséré socialement va être considéré
comme plus attractif (trait) ; cette première force augmente, à son tour, la force de conviction
du leader, tout en accroissant son influence verbale. Ce résultat suggère que l’impact d’un
12
leader passe par d’autres voies que l’échange d’informations, contrairement à ce que l’on
avait supposé jusqu’à présent.
Différentes limites existent. La taille de l’échantillon n’est pas optimale compte tenu de la
complexité du modèle. D’autre part, un seul produit a été considéré. La mesure d’insertion
sociale a des loadings trop faibles. La mesure de force de conviction du leadership, bien que
fiable et valide au plan psychométrique, doit être revue dans son objet, en la focalisant sur la
catégorie de produit. La considérer comme un trait (« je suis capable de convaincre dans
n’importe quelle catégorie de produit ») a abouti ici à une difficulté théorique et empirique.
Certaines personnes sont certes plus douées que d’autres (trait) pour convaincre leur
entourage, mais la représentation d’un individu doté d’une force de conviction « universelle »
ne semble pas crédible en marketing.
13
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Annexe A1 : Structure factorielle de l’échelle de leader d’opinion marketing
Q1P : « Par rapport aux gens que je côtoie, je connais mieux les nouvelles marques de parfum»
Q2P : « Par rapport aux gens que je connais, je me sens plus compétent qu’eux pour parler de parfum»
Q3P : « Je me sens plus qualifié techniquement pour parler de parfum que la plupart des gens que je connais »
F1
Q4P : « Je me sens plus expérimenté en matière de parfum que la plupart des gens que je connais »
Q8P : « J’aime bien faire découvrir de nouvelles marques de parfum à mes amis »
Q9P : « J’aime apprendre des choses à mes amis dans le domaine du parfum »
Q1 : « On me dit plus beau (belle) physiquement que la moyenne des gens »
Q2 : « Je pense avoir un certain charme naturel »
F2
Q3 : « J’ai tendance à séduire mon entourage, même sans le vouloir »
Q14 : « Je me sens différent(e) des autres »
Q34: « Je suis plus souvent invité(e) que les autres »
Q35 : « Je fais partie d’un plus grand nombre de groupes ou d’associations que mon entourage »
F3
Q36 : « J’ai des contacts avec plusieurs groupes qui ne sont pas du même milieu social que le mien »
Q10 : « Je sais écouter les autres »
Q 19 : « J’ai du mal à me mettre à la place des autres » (*)
F4
Q31 : « J’aime partager mes expériences avec les autres »
(*) item dont les scores doivent être inversés
18
Annexe A2 : Structure factorielle de l’échelle de leadership d’opinion en marketing
Q39 : « On dit que j’ai du charisme »
Q41 : « J’exerce une attirance naturelle sur mon entourage »
F1
Q48 : « J’ai une certaine autorité naturelle »
Q44 : « En général, mes avis et mes opinions comptent »
Q45 : « J’ai du mal à imposer mes idées »(*)
F2
Q46 : « Je trouve facilement des arguments efficaces »
Q47 : « Les gens suivent souvent mes conseils sans que je cherche à les persuader
(*) item dont les scores doivent être inversés
19
Annexe A3 : Structure factorielle de l’échelle d’influence (parfum)
Q12P : « Quand je conseille de privilégier telle ou telle caractéristique pour le choix d’une marque d’une parfum, mon
entourage prendra en compte ces éléments lors d’un achat ultérieur »
Q13P : « Quand je déconseille une marque de parfum mon entourage ne choisit en général pas cette marque »
Q14P « Quand j’explique à un(e) ami(e) que la marque d’une parfum qu’il (elle) s’apprête à choisir ne lui convient pas, en
général il ne l’achète pas »
F1
Q15P: « Quand je partage l’avis d’un(e) ami(e) sur une marque de parfum, j’ai vraiment l’impression qu’il se sent conforté
dans son intention d’achat »
Q16P : « Quand je suis d’accord avec le choix d’une marque de parfum qu’un(e) ami(e) vient de faire, j’ai vraiment
l’impression que cela le rassure »
Q17P : « Quand les gens voient la marque de parfum que j’ai achetée, j’ai l’impression qu’ils tendent à choisir la même que
moi »
Q18P : « Quand mes ami(e)s voient ma manière de porter un parfum, j’ai l’impression qu’ils copieront ma façon de faire la
prochaine fois qu’ils en consommeront un »
F2
Q19P : « Quand je consomme une marque de parfum, je remarque que quelque temps après, pas mal d’autres personnes de
mon entourage ont fait le même choix »
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