Projet soins - CHU de Rouen

l’esprit d’équipe
le respect
le sens du service
le dynamisme
L’excellence au service de chacun
Projet
de
soins
Infirmiers de rééducation
et médico-techniques
sommaire
2
03
Introduction
04
1 Vers le projet 2013-2017
1 •1 Les prérequis
Projet de soins
vidéo
Remerciements
1•1 Projet de soins 2008-2012 - Evaluation et Bilan
1•2 Le contexte institutionnel
1 •2 Les défis
1 •3 Les concepts et valeurs socles
3•1 Les valeurs
3•2 Le soin
06
06
1 4
1 7
1 •4 Méthodologie d’élaboration du projet de soins
20
1•5 Méthodologie de mise en œuvre et suivi du PSIRMT
28
4•1 Approche fonctionnelle
4•2 Approche participative
4•3 Approche « communic’actionnelle »
4•4 Approche rédactionnelle
5•1 Commission de coordination
5•2 Mise en œuvre opérationnelle du PSIRMT
5•3 Suivi et évaluation
2 Le projet de Soins IRMT en Actions 2•1 Ethique et Soin
1•1 Contexte :
1•2 Problématique :
1•3 Déclinaison de la thématique en actions :
32
32
2 •2 Performance, organisations et qualité des Soins
34
2 •3 Management des équipes et des compétences au profit de l’organisation des Soins
39
2 •4 Communication au service des Soins
42
2•1 Contexte
2•2 Problématique
2•3 Parcours de soins du patient
2•4 Amélioration de la qualité et de la sécurité des soins
2•5 Performance des activités de soins
2•6 Valorisation de l’expertise et de la recherche en soins
3•1 Contexte
3•2 Problématique
3•3 Management situationnel
3•4 Métiers – Compétences – Formations – évaluations
3•5 Conditions de travail
4•1 Contexte
4•2 Problématique
4•3 Déclinaison de la thématique en actions 3 Annexes
3 •1 Fiches actions
4 Bibliographie
46
50
3
4
Sigles utilisés
Remerciements
AAS ARS ASH
CHU
COPIL
CRUQPC CS
CSS
CSP
CSIRMT CDIU DMS DPC
DRH DS EI EPP EPRD ETP
GEDI
GPMC HAS HPST HST
IDE IPAQ LMD MCO NRBC
PAQ
PGR PHRC PM PNM PSIRMT
RMM SIIPS
SSR T2A La motivation de chacun, le dynamisme de tous ont contribué à la richesse de
la réflexion et à la cohérence du Projet de Soins Infirmiers, de Rééducation et
Médico-Techniques (PSIRMT) dans une démarche participative pluriprofessionnelle.
Je remercie l’ensemble des professionnels qui ont participé à son élaboration.
Ce projet est à la fois un guide et une référence, il fédère les équipes soignantes et
donne du sens aux pratiques professionnelles. Il nous engage pour les cinq ans à
venir ; sa mise en œuvre repose sur le professionnalisme de chaque soignant dans
la prise en charge des patients au quotidien ; qu’ils en soient aussi remerciés.
Sigles utilisés
Activités Afférentes aux Soins
Agence Régionale de Santé
Agent de Service Hospitalier
Centre Hospitalier Universitaire
Comité de Pilotage
Comité de Relation avec les Usagers et de la Qualité de la Prise en Charge
Cadre de Santé
Cadre Supérieur de Santé
Cadre Supérieur de Pôle
Commission des Soins Infirmiers de rééducation et médico-techniques
Diplôme Inter Universitaire
Durée Moyenne de Séjour
Développement Professionnel Continu
Direction des Ressources Humaines
Direction des Soins
Evénement Indésirable
Evaluation des Pratiques Professionnelles
Etat Prévisionnel des Recettes et des Dépenses
Equivalent Temps Plein
Gestion Electronique des Documents et Informations
Gestion Prévisionnelle des Métiers et Compétences
Haute Autorité de Santé
Hôpital Patient Santé Territoire
Hôpital Sous Tension
Infirmier(e) Diplômé(e) d’Etat
Indicateur de Performance pour l’Amélioration de la Qualité Hospitalière
Licence Maîtrise Doctorat
Médecine Chirurgie Obstétrique
Nucléaire-Radiologique-Biologique-Chimique
Plan d’Action Qualité
Prévention Gestion des Risques
Projet Hospitalier de Recherche Clinique
Personnel Médical
Personnel Non Médical
Projet de Soins Infirmiers de Rééducation et Médico-Techniques
Revue de Morbidité Mortalité
Soins Infirmiers Individualisés à la Personne Soignée
Soins de Suite et de Réadaptation
Tarification à l’Activité
Franck ESTEVE
Coordonnateur Général des Soins
Ont participé à l’élaboration du projet de soins :
Nouna ABABSA, Martine ABDESSLEM, Emmanuel ALLAIN, Marie Hélène ANQUETIL, Agnès
ANTOINE, Anne AUBER, Odile AUBERT, Chantal BARAY, Nicole BARAY, Isabelle BARRALIER,
Romain BECQUET, Jamila BELBEIDA, Emilie BERANGER, Pauline BERTRAND, Julie BOUFFARD,
Véronique BOUHAILLIER, Hélène BOULARD, Armelle BOURGEAUX, Caroline BRIFAULT, Annick
BRUN, Isabelle BUFFERAN, Ornella BUYSE, Valérie CANU, Marie-Claude CARPENTIER, Maud
CATEL, Isabelle CEVAER FLUTEAU, Betty CHEVALLIER, Sylvie CLAVERA, Anne DARCHEN, Nathalie
DEDIEU, Marc DEGRAVE, Marie-Françoise DELABARRE, Francoise DELAIRE, Vanessa DELANIS,
Dorothée DELANOS, Magalie DEMEULES, Annie DEPERROIS, Magali DESCHOUVERT, Aline DESIRE,
Sophie DIALLO, Martine DI ZAZZO, Valérie DOBRI, Martine DOVIN, Nader DRAI, Sandrine
DUNET, Sylvie DUPRAY, Odile DUPRAY, Christine DUSSAUX, Véronique DUVAL, Catherine
DUVIGEANT, Elise EDDE, Françoise EGAL, Nathalie EGRET, Claire EITLER, Catherine EL HOR,
Franck ESTEVE, Nicolle EVRAY, Sabine FAICT, William FATRAS, Dominique FERRE, Monia FLEUTRY,
Laura FOULON, Véronique FRANCISCO, Brigitte FRELET, Laure GAUDIER-MUNIR, Véronique
GIRAUT,BéatriceGOETHALS,IsabelleGORVEL,PierreGOUABAULT,PaulineGOUPIL,ThierryGRENET,
Perrine GRUEL, Christine GRUNENWALD, Michelle GUERIN, Dominique HAMEL, Catherine HARDY,
Céline HOUALET, Solange HURELL, Aurélie JACQUET, Karine JOUAULT, Christian JOUISSE, Isabelle
JOZEFACKI, Isabelle KATEFI, Elisabeth LAIR, Ophélie LAMARRE, Aurélie LASNIER, Audrey
LAURENT, Isabelle LE BRUN, Annie LE GOUAS, Carole LE HIRESS, Claudie LE LAY, Chrystelle
LE STUM, Aude LE STUNFF, Christine LEBARON, Déborah LEBEDIEFF, Céline LEBRET,
Colette LECLERCQ, Catherine LEDOYEN, Christine LEFEBVRE, Céline LEFEBVRE LAURAS, Laurence LEFEVRE, Anne Charlotte LEJEUNE, Christine LEMARCHAND, Valérie
LEMEILLE, Cédrick LEMERCIER, Gaelle LEPINEY, Valérie LESOUEF, Sandrine LOUVET,
Denis LUCAS, Agnès MAINGE, Véronique MARTINAUX, Colette MAUGER, Béatrice MENARD,
Stéphanie MIRVILLE, Valérie MITELHEISER, Aurélie MONTANA, Anne MOREAU, Patricia
NEVEU, Danielle NEZEL, Christelle NIEDBAL, Odile NORMANT, Sébastien NORMAND,
Catherine OBIN, Olivier OTT, Sabrina OZENNE, Rosemary PAGE, Isabelle PELLIER, Béatrix
PERRIN, Tristan PETEL, Sylvie PIOT, Sylvie POINET, Christelle PORET, Sandra POTTIER, Jean-Marc
QUEINNEC, Thierry QUEMENER, Emmanuelle RACINE BRASSEUR, Marie-Pierre REBOURS,
Ophélie REDER, Lina RENDU, Peggy RESMOND, Maxime RIDEL, Natacha RIVIERE, Nadège
ROCHAIS, Isabelle ROTTIER, Marie-Hélène ROUX, Angelina SAINT REQUIER, Marie-Laure
SALLEMBIEN, Véronique SERRA, Hélène SYS, Valérie SZKLAREK, Maria TALBOT, Gilbert TERSIN,
Mathilde THOMAS, Céline THUILLIER, Françoise TORRETON, Annie VALENTIN, Valérie VANHULST,
Jocelyne VERCOUILLIE, Annie VIDAL, Jean-Luc VIGNOT, Sophie VIVIER, Dominique WOINET.
Et : Frédéric ELBAZ représentant de la CME, Philippe SCHAPMAN représentant des usagers.
Remerciements
5
Introduction
Le Projet de Soins Infirmiers, de Rééducation et Médico-Techniques (PSIRMT) est
le corollaire du projet médical qu’il complète et soutient. Il s’articule avec les autres
projets, s’inscrit dans les grandes orientations stratégiques du CHU – Hôpitaux de
Rouen et intègre le projet d’établissement 2013-2017.
Le PSIRMT est centré sur le patient et plus largement sur l’usager, acteur de sa santé
dans une dynamique de prise en charge individualisée. Il puise sa philosophie dans
les principes fondamentaux auxquels adhère la communauté soignante.
Ce projet :
• S’attache à promouvoir la qualité de la prise en charge de l’usager dans un environnement organisationnel et managérial efficient.
Il garantit la sécurité des patients et des professionnels du soin dans une recherche
continue d’amélioration de la qualité et de la gestion des risques.
• S’inscrit dans une approche pluridisciplinaire au service des usagers de l’hôpital et
s’assure de la cohérence de la prise en charge par le développement des compétences, l’évaluation des pratiques professionnelles et la promotion d’outils de soins
performants.
Son élaboration s’est appuyée sur une démarche participative large intégrant des
représentants de l’ensemble des soignants, visant l’implication du plus grand nombre
et favorisant l’adhésion de tous dans la mise en œuvre du plan d’actions proposé.
Présentation du projet de soins aux groupes de travail - 1er juillet 2013
Ce projet, porté par la direction des soins et l’encadrement au sein des pôles, favorise
la responsabilité et la participation des professionnels. Il est le garant d’un parcours
patient pensé et intégrant le partage et la relation de confiance.
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I n t ro d u c t i o n
I n t ro d u c t i o n
7
Vers le projet
2013-2017
1 > Les prérequis
1
1•1 Projet de soins 2008-2012 - évaluation et Bilan
Le projet de soins 2008-2012 se déclinait autour de 7 axes prioritaires qui ont fait
chacun l’objet de plan d’actions.
• L’usager
• Les organisations
• L’équipe
• La coopération
• La qualité et la gestion des risques
• La recherche et l’innovation
• Le management
L’évaluation de ce projet a été réalisée par un comité de pilotage composé des
directeurs de soins, des cadres supérieurs responsables des différents secteurs
d’activité ou chefs de projets des différentes commissions. Il a été validé lors de la
CSIRMT du 28 juin 2011.
Concernant l’axe USAGER, une culture de l’évaluation de la satisfaction des usagers s’est développée avec la réalisation d’enquêtes régulières auprès des usagers
des différents secteurs, y compris auprès des populations spécifiques comme les
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Vers le projet 2013-2017
personnes âgées, les enfants, l’accueil des familles en réanimation. Les représentants des usagers ont été invités à participer aux groupes de travail institutionnels
concernant le respect des droits des patients.
L’éducation thérapeutique s’est développée au travers la mise en place d’ateliers en
nutrition et en pneumologie, rendant le patient Co-acteur de son projet de soins.
Le dispositif d’annonce en cancérologie s’est développé, avec l’officialisation de
temps dédiés infirmiers, la traçabilité des consultations infirmières.
L’axe ORGANISATIONS comprenait le développement de l’utilisation des SIIPS comme
outil de management pour les cadres de santé, en veillant à la qualité d’utilisation de
la méthode avec un plan de formations annuel réalisé par des formateurs internes et
à la réalisation des contrôles qualités des cotations. La perspective de modernisation
de notre système d’information hospitalier a concouru à la mise à plat de l’ensemble
des processus de prise en charge des patients. Le dossier de soins a été restructuré
dans la perspective de cette informatisation avec la création d’une liste institutionnelle de cibles, dans le cadre des transmissions ciblées.
Le développement du transfert d’expertises au travers d’enseignements, de
tutorat, les projets de coopérations professionnelles, validés par la HAS, la mise en
place de parcours qualifiants avec la mise en place de jury de validation des projets
professionnels ainsi que la création d’un dispositif de suivi individuel pour les agents
en reclassement professionnel ont été les points forts de l’axe EQUIPE. Le travail
initialisé avec l’audit sur l’efficience des ASH sera à poursuivre lors du prochain projet
de soins avec la création d’un référentiel de compétences.
Vers le projet 2013-2017
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Ensemble. continuons
d'innover pour l'avenir.
L’axe COOPERATION a vu la formalisation des réseaux gériatriques avec le développement des équipes mobiles externes en gériatrie, la création d’une fiche de transfert
avec les SSIAD, et la mise en place d’une véritable formation autour de la « sortie est
un soin », initialisé par le pôle viscéral et qui sera proposée à l’ensemble des pôles.
L’évolution du comité des protocoles qui a abouti à la fusion avec la commission
des bonnes pratiques cliniques concrétise la volonté de décloisonner nos actions et
d’agir collectivement en interdisciplinarité pour l’intérêt du patient. Une actualisation
de notre base de données a été réalisée avec la migration des protocoles sur GEDI.
Ensuite, les professionnels se sont fortement investis à la préparation de la certification V3, de l’auto évaluation initiale à la visite de certification fin 2012.
La culture de l’évaluation des pratiques professionnelles s’est développée avec la
réalisation de chemins cliniques qui ont évolué avec le suivi d’un panel d’indicateurs qui
permettent d’évaluer la QUALITE des parcours de soins. La GESTION DES RISQUES
associés aux soins s’est structurée avec une coordination des vigilances, le développement des cartographies des risques en lien avec la coordination des risques
associés aux soins, mise en œuvre en 2011. Un travail de fond a été mené dans le
cadre de la prévention des escarres, en lien avec la commission « plaie et cicatrisation », avec la réalisation d’une enquête de prévalence régulière, suivie d’un plan
d’actions institutionnel. Des publications dans des revues professionnelles ont
souligné la qualité du travail réalisé par l’ensemble des professionnels, pour l’amélioration de la prise en charge des patients.
Particulièrement exposé dans une région à risque, un énorme travail a été réalisé
autour de la formation des professionnels à l’accueil massif de victimes contaminées
ou non, à l’actualisation du plan blanc dans le cadre de la mission NRBC.
De ce fait, l’expertise de nos professionnels ainsi que leur capacité d’INNOVATION se
sont vues valorisées par la création du dispositif INNOV’à SOINS en 2009, dispositif qui au fil des ans s’est amplifié pour devenir aujourd’hui les Trophées d’INNOV’à
SOINS, qui récompense les lauréats par des voyages professionnels internationaux.
Le développement de la RECHERCHE en soins s’est concrétisé en 2009 et 2010
par le dépôt d’un projet de recherche. Cet axe devra faire l’objet d’une meilleure
structuration dans notre prochain projet afin d’offrir un meilleur accompagnement
aux professionnels.
Enfin, l’axe MANAGEMENT a permis de clarifier les missions et les responsabilités
des différents acteurs du service de soins. Une communication importante a été mise
en œuvre afin d’accompagner les équipes sur la réforme des études infirmières et
l’entrée dans le système LMD.
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Vers le projet 2013-2017
Un plan de formation très riche a permis de soutenir et d’accompagner tous
les projets, permettant à nos professionnels d’acquérir de nouvelles compétences, mises au service de la prise en charge des patients.
Globalement, la majorité des objectifs du précédent projet a été atteinte.
Nombre de thématiques, fondatrices du soin et de la prise en charge des
patients seront poursuivies dans les prochaines années, revisitées avec
l’évolution de notre contexte hospitalier et sociétal.
Vers le projet 2013-2017
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1•2 Le contexte institutionnel
Le projet de soins prend en compte :
• Les résultats de la procédure de certification,
• Les orientations du projet médical dans le projet d’établissement
2 < 1 La certification
En 2008, lors de la procédure d’accréditation dite « V2 », la HAS avait prononcé
4 réserves. Un an après, le rapport de suivi ayant satisfait aux exigences de la HAS,
celle-ci avait certifié le CHU sans réserve. Dès lors, l’objectif affiché par l’établissement était, pour la certification dite « V2010 » prévue 3 années plus tard, d’être certifié
sans réserve.
Durant de nombreux mois, les professionnels du CHU, réunis dans les groupes
institutionnels déjà existants ou dans des groupes de travail constitués en fonction
des 87 critères du manuel de certification, ont évalué leurs organisations et leurs
pratiques, puis ont amélioré celles-ci de manière efficace. Six mois avant la visite,
seuls 7 critères nous semblaient encore devoir être cotés « C ». Un effort final décisif
sera donc réalisé.
La visite « V3 » des experts de la Haute Autorité de Santé (HAS) s’est déroulée du
15 au 25 octobre 2012 au CHU-Hôpitaux de Rouen. Le rapport qui vient d’être rendu
public par la HAS conclut à une certification V2010 sans réserve de notre établissement avec 3 points forts qui ont été soulignés :
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Vers le projet 2013-2017
• Notre gestion de la qualité et des risques : Une fois encore, l’implication
partagée de la communauté médicale, soignante et administrative a permis la
mise en place et la coordination de 150 actions ! Elle s’appuie sur une organisation
très structurée autour d’une commission des référents qualité (une soixantaine de
membres) partageant les initiatives prises dans les différents secteurs d’activité
de l’établissement.
• L’évaluation de nos pratiques professionnelles (EPP) : Les experts visiteurs de la
HAS ont salué le très grand nombre d’EPP effectuées par le CHU de Rouen. à titre
d’exemples, citons les deux EPP présentées dans le détail aux experts visiteurs :
l’évaluation de la qualité des demandes d’examen de radiologie et la prévention des
escarres.
• Notre management stratégique : Le CHU-Hôpitaux de Rouen a défini un Projet
managérial associant les médecins, les soignants et la Direction Générale à la
conduite performante du changement. Ce projet intègre notamment une démarche
innovante qui associe l’ensemble de l’encadrement, toutes filières confondues, aux
pratiques managériales dans l’établissement : les Carrefours du Management.
Les deux recommandations des experts portent sur la prise en charge médicamenteuse en court séjour et en soins de suite et de réadaptation ainsi que sur la
gestion du dossier patient en court séjour. Ces deux sujets font l’objet de toute notre
attention et nous y travaillons déjà activement, en particulier grâce à l’informatisation
des prescriptions médicales et de l’ensemble du dossier du patient.
Vers le projet 2013-2017
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Ainsi, pouvons-nous dire qu’une reconnaissance externe, au plus haut niveau, nous
a été accordée et nous pouvons être fiers de nos pratiques et fiers de travailler dans
notre établissement.
L’amélioration continue de la qualité et de la sécurité ne s’arrête pas bien sûr en 2013,
nous travaillons d’ores et déjà pour faire disparaître nos deux points faibles et nous
commençons à aborder la nouvelle procédure de certification dite « V2014 » qui nous
permettra, soyons en sûrs, d’obtenir en 2016 un résultat aussi satisfaisant que celui
que tous les professionnels de notre CHU ont su obtenir en 2013…
2 < 2 Le projet d’établissement
Le projet d’établissement 2008-2012, articulé autour de valeurs partagées, s’est
appuyé sur plusieurs axes stratégiques tels la maîtrise du non programmé, le
développement des soins de suite et de réadaptation (SSR) et de la filière gériatrique,
la structuration et l’essor de l’ambulatoire notamment chirurgical, le renforcement de
la recherche et de l’innovation, dans le développement d’une politique de partenariat.
Le projet d’établissement 2013-2018 du CHU-Hôpitaux de Rouen affirme les ambitions de notre communauté hospitalo-universitaire en matière de soins, d’enseignement et de recherche. Son élaboration est le fruit d’une réflexion collective
associant l’encadrement médical, soignant, administratif, technique et médicotechnique autours d’un objectif partagé : l’excellence au service de chacun, avec une
volonté collective à agir avec fierté pour une amélioration constante de la qualité et de
la sécurité des soins de nos patients.
Le projet de soins s’inscrit dans le cadre des orientations déclinées dans le projet
d’établissement
• Conforter nos missions universitaires dans une exigence de qualité
• Répondre aux priorités de santé publique et s’ouvrir sur notre environnement
• Transmettre nos connaissances
• Renforcer notre attractivité
• Mieux utiliser nos ressources
• Développer un management dynamique
• Mieux évaluer nos pratiques dans un souci d’amélioration continue de la qualité et
de la sécurité
• Vers une éthique de la prise en charge qui garantit la pertinence des soins
Travail en équipe.
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Vers le projet 2013-2017
Vers le projet 2013-2017
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2 > Les défis
Au delà du contexte institutionnel, le projet de soins intègre les évolutions de
l’environnement du SOIN dans une vision territoriale, en cohérence avec le Projet
Régional de Santé :
évolution :
• De l’offre de soins, notamment la formalisation des coordinations et la mise en
place de réseaux de soins,
• De la demande de santé en lien avec le vieillissement de la population, le développement des maladies chroniques, l’exigence de qualité et de prise en charge
ambulatoire,
• De la responsabilité sociale des organisations dans le développement durable,
la qualité de vie au travail, la prévention des risques psychosociaux.
L’évolution du contexte médico-économique et les modifications de l’organisation des
établissements, en lien avec la loi HPST, ont inscrit les structures hospitalières dans
une recherche constante de l’efficience. La fonction managériale s’en est trouvée
profondément remaniée exigeant des managers en capacité de piloter et de donner
du sens au changement.
L’évolution des technologies médicales avec la télémédecine et la robotisation, des
systèmes d’information et de leurs différentes déclinaisons impacte les organisations
de soins.
Les modifications des dispositifs de formation initiale et continue, la réingénierie
des diplômes, l’universitarisation et le développement professionnel continu ont
impacté d’une part l’encadrement des étudiants et d’autre part l’accompagnement des
soignants dans leurs parcours de professionnalisation.
De même les transferts d’activité, dans le cadre de coopérations, conduisent à
l’évolution des pratiques de soins et nécessitent la formalisation de procédures,
protocoles ; ainsi que leur évaluation.
16
Vers le projet 2013-2017
Développer et renforcer les
compétences par la construction
d'un parcours de formation et
d'adaptation à l'emploi pour
l'amélioration de la qualité des
prises en charge et des pratiques
managériales.
Vers le projet 2013-2017
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3 > Les concepts et valeurs socles
Le projet de soins définit les grandes orientations du Centre Hospitalier Universitaire
de Rouen en matière de prévention, de soins et d’évaluation des pratiques professionnelles. Il repose sur des valeurs, partagées par l’ensemble des professionnels. Fruit
d’une réflexion collective et plurielle associant professionnels médico-soignants et
usagers, le projet de soins de notre établissement signe l’engagement de la communauté paramédicale vis-à-vis de la personne soignée et de ses proches. Il structure
l’organisation des soins et la prise en charge des patients et de son entourage, ainsi
que l’exercice des soignants à l’hôpital. C’est le fil conducteur, l’élément fédérateur
de référence. Enfin, c’est aussi un levier de changement pour les équipes paramédicales, quel que soit le secteur d’activité. Il situe la qualité comme partie intégrante du
soin et de la prise en charge du patient.
Par la qualité des professionnels, il garantit le bon geste, au bon moment, au bon
patient. Dans le respect de l’évolution des droits, attentes et comportements des
patients et de leurs proches, il garantit la sécurité sur l’intégralité de la chaîne de
soins notamment en sécurisant les interfaces. La qualité des soins passe également
par le renforcement de l’attractivité des pôles et le développement des compétences
des professionnels.
Il s’appuie sur des valeurs partagées et une conception du soin centrée sur le patient.
3•1 Les valeurs
Le précédent projet de soins s’articulait autour des valeurs suivantes :
Enfin, les défis à relever pour améliorer la qualité de la prise en charge des patients
et l’offre de soins, intégreront les objectifs suivants :
• Conforter les logiques de travail en pôles d’activités et en réseaux en intégrant
les changements d’organisation.
• Renforcer la logique de travail en équipe pluridisciplinaire et intégrer pleinement la culture de l’évaluation dans les pratiques.
• Entretenir l’esprit de coopération entre professionnels et la motivation de
chacun au travail.
18
Vers le projet 2013-2017
> L’adhésion aux missions et valeurs du service public
> Le respect
> L’équité
> Le professionnalisme
> La confiance
Une réflexion participative et multidisciplinaire a été menée dans le cadre des
Carrefours du management afin de définir les valeurs qui peuvent fédérer
l’ensemble des personnels et donc de « faire sens ». L’expression et la mise en œuvre
de ces valeurs a aussi pour but de renforcer notre sentiment d’appartenance et de
contribuer à développer une image attractive du CHU-Hôpitaux de Rouen auprès de
ses publics.
Vers le projet 2013-2017
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Les cinq valeurs socle du présent projet traduisent notre engagement, notre fierté,
notre solidarité et s’inscrivent dans une vision humaniste du service public, vision
renforcée par la contribution de la commission de soins dans la priorisation des
valeurs associées :
> Le respect : attention, reconnaissance de l’autre, quelle que soit son origine,
sa culture, sa religion, son milieu social, son rang hiérarchique.
Nous y associons des valeurs telles que l’humanisme et la tolérance.
> L’esprit d’équipe : cohésion entre les différents professionnels du CHU, il permet
un engagement collectif facilitant l’atteinte des objectifs.
Nous y associons des valeurs telles que le travail d’équipe.
> Le sens du service : apport ou réponse aux problèmes d’un autre. Il se concrétise
depuis l’accueil des patients, de leur famille, des nouveaux professionnels, jusque
dans nos attitudes et nos gestes quotidiens.
Nous y associons des valeurs telles que la disponibilité et l’écoute.
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Vers le projet 2013-2017
L'excellence, somme de nos
valeurs, a été reconnue comme
principe fédérateur du CHU
Hôpitaux de Rouen et signature de
notre engagement au service de
chacun.
> Le dynamisme : expression de notre motivation à agir dans l’intérêt commun et de
notre engagement pour atteindre l’excellence.
Nous y associons des valeurs telles que la motivation.
> L’excellence : somme des valeurs précitées, a été reconnue comme valeur fédératrice du CHU-Hôpitaux de Rouen et signature de notre engagement au service
de chacun. Nous y associons des notions telles que la conscience professionnelle.
Vers le projet 2013-2017
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3•2 Le soin
4 <1•1 COPIL :
« Le soin est l’attention particulière portée à une personne ou à ses proches en vue
de leur venir en aide dans les limites de leurs compétences pour prendre soin des
personnes. Au regard de sa nature, il permet toujours de faire quelque chose pour
quelqu’un afin de contribuer à son bien être quel que soit son état » (W. Hesbeen,
inscrire le soin infirmier dans une perspective soignante).
Le soin s’inscrit dans une cohérence éthique, déontologique et légale. « Quel que
soit le métier exercé, prendre soin, c’est chercher à donner du sens aux moyens
spécifiques dont nous disposons de par nos fonctions et nos qualifications. Ce sens
signe la valeur ajoutée aux actes qui composent le métier de chacun quel que soit le
degré de complexité de ces actes ».
Les soins s’organisent dans le cadre d’une prise en charge personnalisée du patient
qui vise à garantir le respect et la dignité de l’être humain. Ils concourent à développer
un projet de vie et un projet de soins, qui rendent le patient acteur de sa santé.
Composition :
Notre démarche s’inscrit dans un souci de qualité des soins pour laquelle les compétences professionnelles sont mises au profit du patient. Le patient est placé au cœur
du dispositif collectif.
4 > Méthodologie d'élaboration du projet de soins
Le souhait de la direction des soins a été de favoriser la participation de tous à
l’élaboration du projet de soins, notamment les soignants de terrain qui sont les
acteurs de la mise en œuvre de ce projet.
La méthodologie s’est organisée autour d’un comité de pilotage (COPIL), dans un
travail concerté avec l’encadrement des pôles jusqu’aux professionnels de terrain
pour promouvoir l’émergence de réflexions et d’actions réalistes et réalisables.
4 < 1 Approche fonctionnelle
Le pilotage de l’élaboration du PSIRMT s’est organisé selon différents niveaux
coordonnés autour de missions (prescriptions) et fonctions (activités) définies.
22
Vers le projet 2013-2017
Le COPIL est constitué autour du coordinateur général des soins et des directeurs
de soins, avec :
• en appui méthodologique de trois cadres supérieurs de santé en mission transversale,
• deux cadres de l’équipe rédactionnelle du projet d’établissement,
• un cadre supérieur de pôle,
• un représentant de la CSIRMT, un représentant de la CME et un représentant des
usagers,
• un secrétariat.
Missions :
La responsabilité du COPIL est d’organiser la dynamique d’élaboration du projet de
soins en lien avec le groupe projet et les groupes thématiques, sa mise en œuvre et
son suivi.
Dans le cadre de l’élaboration du projet de soins, les missions du COPIL sont de :
• Définir la méthodologie de la structure des différents niveaux de production à
l’élaboration des supports rédactionnels,
• Initier la réflexion et valider les orientations qui seront déclinées au sein des
Groupes de travail,
• Guider, suivre et soutenir la production des groupes de travail constitués,
• Evaluer la cohérence des productions sur le fond, sur la forme et ajuster le projet,
• Initier et organiser les actions d’information et de communication autour de
l’élaboration du PSIRMT.
4 <1•2 Groupe projet-Groupes thématiques :
Groupe projet
Le groupe projet comprend les directeurs de soins et les cadres supérieurs de pôle et
des cadres en mission transversale.
Après avoir contribué à l’émergence des différentes thématiques retenues, sa
mission est de piloter les groupes thématiques chargés de la production et d’assurer
la phase rédactionnelle du projet de soins.
Vers le projet 2013-2017
23
Groupes thématiques
Ils sont composés de cadres supérieurs de santé, de membres volontaires de la
CSIRMT, de cadres de santé et de professionnels en fonction des domaines d’expertise en lien avec les axes du projet et sur appel à candidature.
Ils participent à la production des trames rédactionnelles au sein des groupes
thématiques.
4 < 2 Approche participative
4 < 2•1 En amont du lancement de la rédaction :
La préparation de l’élaboration du projet de soins s’est appuyée sur le bilan du précédent projet de soins. Le COPIL établi s’est attaché à préciser le champ de réflexion,
les différentes définitions et à constituer et diffuser les références bibliographiques.
4 < 2•2 Emergence des thématiques et fondement de la réflexion :
Brainstorming « de lancement » (28/11/2012)
Afin de définir le champ thématique autour duquel la réflexion s’organisera, le COPIL
a choisi de réunir le groupe projet (cadres supérieurs de pôles) pour un brainstorming.
à partir de la méthode des post-it, chaque participant(e) propose 3 à 4 thèmes à
décliner dans le projet de soins : 94 thèmes ont été proposés.
Ces thèmes ont été regroupés autour de 4 thématiques
• Ethique dans le projet de soins
• Soins : Performance, organisations et qualité
• Management - Valorisation et conditions de travail
• Communication
24
Vers le projet 2013-2017
Construction d'une
dynamique collective
intergénérationnelle
et interdisciplinaire.
Vers le projet 2013-2017
25
Séminaire de « mise en place »: groupe projet (30/11/2012)
Un séminaire d’une journée a permis de fédérer le groupe projet autour :
• Des valeurs institutionnelles (et valeurs associées) à intégrer au projet de soins :
> Le sens du service,
> Le dynamisme,
> Le respect,
> L’esprit d’équipe
> L’excellence.
• Des 4 thématiques en développant et argumentant la réflexion. Pour chacune,
ont été identifiés les éléments de contexte, la ou les problématique(s).
Enfin des pilotes se sont proposés pour accompagner chacun des 4 groupes
thématiques.
4 < 2•3 Constitution de groupes thématiques :
Un appel à candidatures auprès de l’ensemble de l’encadrement a permis à 53 volontaires de s’inscrire selon leur choix dans l’un des 4 groupes thématiques (décembre
2012).
4 < 2•4 CSIRMT
Dès novembre 2012 (20/11/2012) la CSIRMT a été associée à la démarche ; après une
présentation des concepts et de la méthodologie, un appel à candidatures pour participer aux groupes thématiques a été réalisé.
En janvier 2013, à la suite d’un point d’étape, les membres de la CSMIRT ont choisi
(vote), parmi les valeurs institutionnelles associées, celles qui, donnant un sens à
notre pratique quotidienne, seront à décliner dans le projet de soins (cf : 3.1) :
4 < 2•5 Clôture de la phase rédactionnelle
Séminaire de « clôture » du groupe projet : 15/05/2013
Les objectifs de ce séminaire sont de :
• Présenter au groupe le document finalisé, échanger et réaliser les ajustements
nécessaires ;
• Formaliser la méthodologie de mise en œuvre et de suivi du projet de soins.
4 < 3 Approche «communic’ationnelle»
Dès la mise en place du COPIL, il est apparu indispensable d’élaborer une stratégie
de communication spécifique au PSIRMT au service de la dynamique participative
et de l’appropriation progressive du projet de soins par le plus grand nombre de soignants.
à cet effet, différents outils et moyens sont mis en place :
• Disques partagés destinés d’une part au COPIL et d’autre part aux cadres
membres des groupes thématiques
• Réunions :
v Encadrement supérieur (novembre décembre 2012)
v
Ensemble de l’encadrement avec invitation des personnels soignants
(07/02/2013).
> à l’issue de cette réunion, un appel à candidature a été adressé à l’ensemble
des soignants pour les inviter à participer à la rédaction des fiches actions.
> Plus de 150 soignants ont répondu à cet appel et ont participé activement à
la phase finale de la rédaction du PSIRMT.
• Diffusion de la Newsletter "Projet de soins"
• Disponibilité,
• Motivation,
• Humanisme,
• Tolérance,
• Travail d’équipe
• Conscience professionnelle
26
Vers le projet 2013-2017
Vers le projet 2013-2017
27
4 < 4 Approche rédactionnelle
Dans une première partie, l’approche rédactionnelle choisie a permis de situer le
projet de soins dans son environnement en précisant les orientations stratégiques et
politiques et d’en exposer la méthodologie.
Dans une seconde partie, la déclinaison en actions des 4 thématiques du projet de
soins est développée et sa rédaction s’est organisée en plusieurs étapes :
• Définition définitive des 4 grandes thématiques et code couleur (décembre 2012) :
Ethique et Soin
Performance, organisations et qualité des Soins
Management des équipes et des compétences au profit de l’organisation des Soins
Communication au service des Soins
• Travaux de groupes : (décembre 2012 au 15/02/2013)
• Restitution intermédiaire le 15/02/2013
• Synthèse et contrôle de cohérence par le COPIL
• Elaboration des fiches actions (15/02/2013 au 31/03/2013).
Afin de structurer la rédaction dans une dynamique homogène et de faciliter la synthèse
finale, les groupes thématiques ont formalisé leur réflexion au moyen d’outils communs :
Le dynamisme
• une trame rédactionnelle, comprenant :
v la définition de contexte, de la problématique
v la définition de thématiques associées
v l’élaboration d’un objectif global
v des objectifs associés
v les actions
• un glossaire
• une fiche action précisant :
v le responsable de sa mise en œuvre
v les collaborations et coopérations avec d’autres directions et/ou équipes
(ex. secteur libéral, réseaux de santé ville-hôpital …)
v les moyens nécessaires
v les critères et les modalités d’évaluation (indicateurs)
v l’échéancier
28
Vers le projet 2013-2017
Vers le projet 2013-2017
29
5 > Méthodologie de mise en œuvre et suivi du
PSIRMT
Coordination
générale des soins
Est responsable de la
mise en œuvre et
du suivi du PSIRMT
Pour organiser la mise en œuvre du PSIRMT, le comité de pilotage (COPIL) en charge
de la coordination de la rédaction s’élargira pour intégrer des membres de la commission des soins et constituer une commission de coordination du projet de soins.
5 < 1 Commission de coordination
5 < 1•1 Composition
Au delà des membres du COPIL PSIRMT, la commission de coordination comprendra :
• 2 représentants de chacun des collèges de la CSIRMT (1 titulaire et 1 suppléant),
• des représentants des membres invités de la CSIRMT dont les ASH (1 titulaire et
1 suppléant).
⇒
u un appel à candidatures est réalisé en amont de la commission de soins du
11/06/2013 et un vote a lieu en séance ce même jour.
5 < 1•2 Pilotage
La commission de coordination du projet de soins sera présidée par le coordonnateur
général des soins.
5 < 1•3 Missions
Soignants
Sont acteurs dans la
mise en œuvre des actions et
engagés dans la dynamique
Commission de
coordination
Organise la mise en œuvre,
le suivi et l’évaluation
du projet de soins
Encadrement des pôles
Pilotes des actions
Intègre les fiches actions
dans le projet du pôle.
Impulse et garanti la mise
en œuvre
Coordonnent la mise
en œuvre des actions
en transversal
La déclinaison du projet de soins se concrétisera par la mise en œuvre des actions
définies. Le périmètre n’est pas le même d’une action à l’autre, certaines actions
nécessitent une mise en œuvre institutionnelle, d’autres peuvent être déclinées au
sein des pôles de façon dissociée.
La commission de coordination :
• Délimitera le périmètre de l’action (Institutionnelle ou polaire).
• Définira les priorités au sein des actions institutionnelles et des actions polaires
et en établira le calendrier.
• Nommera pour chacune des actions le ou les pilotes choisis parmi les cadres
supérieurs.
• Précisera le champ d’intervention et les responsabilités de ces pilotes.
• Organisera la mise en œuvre, le suivi et l’évaluation du projet de soins.
30
Vers le projet 2013-2017
Vers le projet 2013-2017
31
5 < 2 Mise en œuvre opérationnelle du PSIRMT
5 < 2•1 Coordination des actions
La coordination transversale de chacune des actions est sous la responsabilité d’un
ou plusieurs pilotes qui assurent la mise en œuvre de l’action et son suivi. Ils sont les
garants de la cohérence institutionnelle en lien avec la commission de coordination.
5 < 2•2 Mise en œuvre polaire du PSIRMT
Le cadre supérieur de pôle est responsable de la déclinaison des actions du PSIRMT
dans le projet du pôle, dans le respect des priorités institutionnelles définies.
En lien avec les pilotes des actions, il organise leur mise en œuvre au sein du pôle en
impliquant l’encadrement de proximité.
La mise en œuvre des actions fera l’objet d’une contractualisation par avenants entre
le quatuor de pôle et la direction des soins. Un support de contractualisation sera
modélisé.
5 < 2 Suivi et évaluation
Le coordonnateur général s’appuie sur la commission de coordination pour conduire
le suivi et l’évaluation de la mise en œuvre du PSIRMT.
5 < 2•2 Mise en œuvre polaire du PSIRMT
Réunions
La commission de coordination se réunira au moins 3 fois par an.
• En fonction du calendrier de mise en œuvre des actions, les pilotes seront invités
à participer à l’une ou l’autre de ces réunions pour le lancement et/ou des points
d’étapes par rapport aux actions dont ils sont responsables.
• Les premières mises en œuvre des actions dans les pôles feront l’objet de retour
d’expérience auprès de la commission, afin de capitaliser, de faciliter le déploiement sur les autres pôles et d’enrichir ainsi la dynamique institutionnelle.
L’objectif des réunions est aussi de réaliser une « évaluation au fil de l’eau » permettant d’intégrer les ajustements et/ou nouvelles priorités.
L’évaluation annuelle de la mise en œuvre du projet de soins fixera les objectifs pour
l’année suivante et sera intégrée au bilan d’activité de la CSIRMT.
Séminaire
Une fois par an, un séminaire projet de soins regroupant la commission de coordination, les pilotes des actions et l’encadrement des pôles sera organisé.
5 < 3•2 Les outils
Les fiches actions
Les fiches actions rédigées seront à la fois des outils méthodologiques d’aide à la
mise en œuvre et les supports de suivi.
Tableaux de bord pluri-annuels
Ce tableau, sous forme de diagramme permet d’avoir une vision globale de l’avancement des différentes actions.
5 < 3•3 Le calendrier
Les réunions de la commission de coordination auront lieu :
• Début février
• Début juin
• Début octobre
La première de ces réunions a lieu en juin 2013 pour identifier le périmètre des
actions et les prioriser.
> Le séminaire sera organisé début décembre 2013.
32
Vers le projet 2013-2017
Vers le projet 2013-2017
33
Le projet de soins
IRMT EN ACTIONS
1 > Ethique et soins
1•1 Contexte
2
L’éthique est une constante dans le domaine des soins, à laquelle le législateur a
souhaité donner une place prépondérante. Le CHU sera convié à jouer un rôle de tout
premier plan dans la mise en place de l’espace éthique régional.
Que ce soit pour assurer un égal accès aux soins, pour éclairer des décisions à
prendre au tout début de la vie, au cours d’accidents, de pathologies ou encore à la
fin de la vie, les soignants sont sans cesse confrontés à des choix que doit guider la
réflexion éthique.
D’une part, l’activité de l’hôpital s’inscrit dans un contexte médico-économique
contraint, devant allier efficience et performance tout en répondant aux missions
de service public en faveur de tous, dont les plus vulnérables. Lieu de décisions et
d’arbitrages, donc de choix, l’hôpital doit inscrire son action dans un questionnement
éthique partagé en recherchant tous les éclairages nécessaires.
D’autre part, les cadres, dans leur activité de management, sont régulièrement
confrontés à la prise de décisions et ceci à bien des égards. Pour la part qu’ils prennent
dans le processus décisionnel en matière de choix thérapeutiques, de gestion des
ressources humaines, ou d’organisation, les cadres sont exposés au dilemme qu’impose toute situation de choix et en ce sens, gagnent à inscrire leur réflexion dans le
questionnement éthique.
Enfin, et au vu du contexte singulier de l’exercice hospitalier sur un territoire de santé,
nous devons être vigilants et intégrer plus globalement cette démarche au cœur de
nos relations interprofessionnelles.
34
Le projet de soins en ActionS
1•2 Problématique
Même s’il est admis que l’éthique ou plus précisément la réflexion éthique doit être
ancrée au cœur des pratiques, chaque professionnel y est-il suffisamment sensibilisé ?
Même si cette réflexion existe au CHU, est-elle suffisamment formalisée ?
Cette réflexion doit être partagée, collégiale et pluridisciplinaire pour être conforme
aux attendus.
La formalisation de cette démarche favoriserait l’amélioration continue de la qualité
des prises en charge soignantes et des pratiques managériales.
1•3 Déclinaison de la thématique en actions :
Intégrer et formaliser une démarche éthique partagée au cœur des pratiques
soignantes et managériales dans une vision territoriale
Objectifs opérationnels
Actions
Développer les démarches collectives
de questionnement et d’analyse pour
la promotion de la bientraitance de tous
100
101
Identification des ressources en matière
d’éthique
Formalisation d’actions en lien avec les
usagers
Contribuer au développement d’une
culture éthique hospitalière partagée
au cœur du territoire de santé
102
Mise en place d’une charte éthique
institutionnelle du soin et appropriation
par les pôles
Formaliser une réflexion collégiale pour
le respect des droits et des devoirs des
personnes
103
Mise en place d’une charte éthique du
travailler ensemble et appropriation
Le projet de soins en ActionS
35
2 > Performance, organisations et
qualité des Soins
2•1 Contexte
L’écriture du Projet de Soins 2013 - 2017 s’inscrit dans la continuité des actions entreprises depuis plusieurs années mais doit cependant prendre en compte les évolutions
sociétales qui s’imposent à nous, afin de mieux répondre aux attentes des usagers et
en considérant le patient comme un véritable partenaire. Un des premiers éléments
à prendre en compte est le vieillissement de la population qui pose le problème de
la prise en charge de la dépendance et du développement des maladies chroniques.
Nous devons offrir aux patients de véritables parcours de soins, jalonnés de prises
en charge diversifiées entre le domicile, l’ambulatoire et l’hospitalisation, intégrant
l’expertise de chaque professionnel. Le développement de la coordination entre les
établissements et la ville, nécessite un travail en collaboration avec des réseaux de
soins extrahospitaliers en lien avec le secteur social et médico-social. Nous nous
attacherons également à prendre en compte des spécificités des indicateurs sanitaires
de notre territoire de santé et des thématiques prioritaires définies dans le « projet
régional santé » telles que cancérologie, maladie chronique, addiction, précarité,
périnatalité, grossesse et alcool, ainsi que la prise en charge des troubles du comportement alimentaire, priorités déclinées dans le projet médical de notre établissement .
Cette évolution doit également prendre en compte les évolutions des professions
para-médicales dans le cadre des transferts d’activités et de la mise en place des
coopérations professionnelles, en mettant en exergue les expertises de nos professionnels et en valorisant notre versant universitaire.
Ces changements s’inscrivent parallèlement dans une évolution des politiques de
qualité et de gestion des risques avec le développement de l’évaluation des pratiques
professionnelles, des démarches qualité et de la gestion des risques. La certification est de plus en plus centrée sur la maîtrise des risques et la dimension sécurité des soins devient très prégnante. Elle doit également prendre en compte une
logique budgétaire contrainte qui oblige à une optimisation des moyens en conciliant
les exigences de qualité, de sécurité des prises en charge et d’amélioration des coûts.
Le pilotage doit s’organiser autour du suivi d’indicateurs pertinents.
La récente visite de certification de fin 2012 nous livre un solide état des lieux
sur notre politique qualité mettant en lumière nos points forts et en exergue les
domaines sur lesquels nous devons concentrer nos efforts.
2•2 Problématique
Face à ce contexte, comment garantir à chacun, dans le respect des droits des
patients, des soins personnalisés de qualité ?
Quelles organisations innovantes mettre en place pour construire de véritables
parcours patients, répondant de façon optimale aux grands problèmes de santé
publique ?
Face aux modalités de la prochaine certification, comment permettre aux cadres de
santé de manager par la qualité et de mobiliser les professionnels autour d’objectifs
de qualité et de sécurité des soins ?
Enfin, dans un environnement universitaire, comment valoriser les expertises et
développer la recherche en soins ?
L’évolution des technologies médicales avec le développement de la télémédecine
nous incite à penser les soins et les modes de prise en charge de façon différente
avec en perspective un développement accru de l’éducation thérapeutique. L’aide
technologique apportée par le développement des systèmes informatisés et de
leurs différentes déclinaisons en termes de partage des dossiers patients entre les
différents acteurs de santé contribuera à fluidifier les parcours de soins et à garantir
la qualité des prises en charge. Ces évolutions nous invitent cependant à revisiter nos
organisations de soins autour du patient et non de l’hôpital afin de les rendre plus
performantes.
36
Le projet de soins en ActionS
Le projet de soins en ActionS
37
2•4 Amélioration de la qualité et de la sécurité des soins
Définir et conduire des projets d’amélioration de la qualité et de la sécurité
des soins en lien avec la politique qualité
Objectifs opérationnels
Poursuivre une politique de soins
qui garantisse les droits des patients
La thématique : Performance, organisations et qualité
des Soins est déclinée en thématiques associées :
Une logistique de
soins au service
du patient
• Parcours de soins du patient
• Amélioration de la qualité et de la sécurité des soins
• Performance des activités de soins
• Valorisation de l’expertise et de la recherche en soins
2•3 Parcours de soins du patient
Coordonner et harmoniser le parcours de soins du patient
Objectifs opérationnels
38
Actions
Mettre en œuvre une politique d’accueil
tout au long du parcours patient
200
Identification des ressources en matière
d’éthique
Améliorer la continuité des soins
201
Informatisation des transmissions :
Accompagnement des équipes,
évaluation et réajustements
202
Coordination du parcours patient en
pluriprofessionnalité en interne et en
externe (réseaux)
203
Développement d’une culture
d’éducation patient
Le projet de soins en ActionS
Actions
204
Promotion de la bientraitance comme
guide ou fil conducteur rouge du respect
des droits du patient
205
Déclinaison des modalités d’information
du patient, co-auteur de son projet de
soins
206
Prise en charge de la douleur
207
Prise en charge et droits des patients
en fin de vie
Développer l’évaluation des pratiques
professionnelles en lien avec la politique
qualité et le développement professionnel continu
208
Evaluation des pratiques professionnelles et analyse de la pertinence des
actes
Mettre en œuvre une gestion des risques
visant à promouvoir une politique de
sécurité (patients et professionnels)
209
Accompagnement et suivi de la
cartographie des risques associés
aux soins et prévention (patients)
210
Appropriation des nouvelles modalités
de certification : méthode d’évaluation
par patient traceur et organisation de
processus de soins - V4
Le projet de soins en ActionS
39
2•5 Performance des activités de soins
Promouvoir la performance des activités de soins dans une dynamique
pluridisciplinaire, soutenue par des organisations optimisées et
une logistique des soins structurée.
Objectifs opérationnels
Promouvoir de nouvelles organisations
centrées sur le patient
Recentrer les soignants sur les activités
de soins en améliorant la logistique des
soins
Actions
211
Réajustements des organisations de
travail en lien avec l’informatisation
212
Développement et partage des outils
d’évaluation des organisations (action
communication)
213
Evaluation des Activités Afférentes aux
Soins (AAS) et mise en œuvre des
adaptations nécessaires
214
Définition d’une collaboration contractualisée avec les partenaires de soins et
services prestataires
215
Définition d’un référentiel de compétences et de missions des Agents des
Services Hospitaliers (ASH).
216
217
Optimisation de la fonction brancardage
Promotion de la démarche écoresponsable
2•6 Valorisation de l’expertise et de la recherche en soins
Promouvoir la performance des activités de soins dans une dynamique
pluridisciplinaire, soutenue par des organisations optimisées et
une logistique des soins structurée.
Objectifs opérationnels
Valoriser l’expertise
Dynamiser la recherche en soins
40
Le projet de soins en ActionS
3 > Management des équipes et
des compétences au profit de
l'organisation des soins
3•1 Contexte
L’évolution des profils des personnels est surtout marquée dans leur relation au
travail et dans la place que prend l’individu dans le collectif, notamment dans leur
rapport au temps privilégiant la vie privée aux dépens de la vie professionnelle. La
fonction cadre s’inscrit dans une évolution globale de ce contexte, induisant un changement du rapport à la hiérarchie. Les personnels s’expriment et/ou s’opposent avec
moins de réserve, ce qui peut déstabiliser l’encadrement de proximité qui a alors le
sentiment d’une inversion des rôles.
De même les aspirations professionnelles des agents ne sont pas toujours en cohérence avec les projets de service ou institutionnels. Il y a une difficulté à conjuguer
l’intégration des parcours individualisés et la dynamique d’équipe nécessaire à la
continuité des activités. La réingénierie des parcours de formation des professions de
santé et le développement professionnel continu ont conduit à revisiter l’encadrement
des étudiants et des professionnels dans leurs parcours de professionnalisation.
L’évolution de l’organisation des établissements, la mise en place de la nouvelle gouvernance et des pôles a ébranlé la position de l’encadrement et conduit à revoir le
rôle, la place et les missions de chacun. Le contexte médico-économique, l’évolution
de la prise en charge des patients et la recherche permanente de l’efficience ont
impacté la gestion quotidienne et le mode de management des cadres.
Pour intégrer ces évolutions, le cadre est dans une adaptation permanente de son
mode managérial et sa posture d’encadrant est alors essentielle. Certains jeunes
professionnels brûlent parfois les étapes pour évoluer vers la fonction cadre, sans
avoir pris le temps de mesurer et d’ancrer les fondements de cette posture.
Actions
218
Développement des coopérations interprofessionnelles
219
220
Promotion de l’expertise soignante
221
Structuration et mise en œuvre de la
recherche paramédicale
Formalisation d’un programme de
formations dans le cadre du « médical
training center ».
Le projet de soins en ActionS
41
3•2 Problématique
Face à ce contexte, construire le management de demain, apte à piloter et donner du
sens aux activités soignantes est un objectif incontournable de l’institution.
Comment repérer les potentiels pour former des managers préparés à l’évolution
sociétale ?
Comment les accompagner dans la construction du projet cadre et tout au long de
leur parcours professionnel ?
Comment renforcer le positionnement des cadres et les aider à stabiliser leur posture à la fois dans l’organisation institutionnelle et vis-à-vis des équipes qu’ils ont en
charge ?
Comment développer leurs compétences managériales dans la gestion quotidienne
et dans les dynamiques de projets ?
La thématique : Management des équipes et des compétences au profit de l’organisation
des Soins est déclinée en thématiques associées :
• Management situationnel
• Métiers – Compétences – Formations – évaluations
• Conditions de travail
3•3 Management situationnel
Définir et conduire des projets d’amélioration de la qualité et de la sécurité
des soins en lien avec la politique qualité
Objectifs opérationnels
300
Accompagnement du projet et du
parcours de tous cadres
Faire évoluer le management implicite
vers un management explicite
301
Amélioration de la visibilité et lisibilité
des missions et activités des cadres
(quantitatif et qualitatif)
Piloter les activités de soins en
adaptant son management
302
Maintien, au quotidien, de l’équilibre
ressources humaines et matérielles au
regard des besoins des patients et de
leur entourage
303
Préparation information et accompagnement de l’encadrement à gérer les
situations exceptionnelles (management événementiel : plan blanc, Hôpital
Sous Tension, activités saisonnières,
mouvements sociaux, risques psychosociaux et, toutes situations de crise…)
304
42
Le projet de soins en ActionS
Intégrer une démarche métiers-compétences dans le volet ressources
humaines de la Direction des Soins
Objectifs opérationnels
Décliner une politique de Gestion
Prévisionnelle des Métiers et des
Compétences au sein des pôles
Contribuer à la formation initiale et
renforcer les liens avec les instituts et
les écoles
Développer le management des savoirs
et des compétences professionnelles
Actions
Recruter et fidéliser des managers
adaptés aux évolutions sociétales
Maintenir un niveau de compétences en
prenant en compte les mouvements
démographiques des ressources
humaines et des nouvelles activités
ou technologies
3•4 Métiers – Compétences – Formations – Evaluations
305
Renforcement de la collaboration
médico-soignante dans l’organisation
des activités de soins
Construction d’une dynamique collective intergénérationnelle en s’appuyant
sur les expertises individuelles
Actions
306
Mise en adéquation des fonctions exercées, des savoirs et des compétences
requises en référence aux fiches métiers
307
Définition et mise en œuvre d’une politique de développement et d’actualisation des compétences dans les pôles
308
Participation à l’enseignement clinique
309
310
Formalisation et mise en œuvre du
tutorat
311
Accompagnement des cadres dans la
délégation de gestion par la formation
continue
Anticipation et accompagnement de
la mise en place du Développement
Professionnel Continu.
3•5 Conditions de travail
Reconnaître toutes les activités des soignants pour structurer
les organisations et favoriser le bien-être au travail au bénéfice des patients.
Objectifs opérationnels
Actions
Valoriser le temps de travail de tous les
soignants en collaboration avec
la direction des ressources humaines
312
Identification et valorisation de toutes
les activités des soignants en termes de
temps de travail
Ajuster la gestion des ressources
humaines aux activités
313
Evaluation de la charge de travail en
soins et affectation des ressources
Promouvoir la qualité de vie au travail
314
Identification, évaluation et mise en
œuvre d’actions de prévention des
risques professionnels
315
Amélioration de l’écoute des professionnels pour promouvoir la qualité
de vie au travail
Le projet de soins en ActionS
43
?
4 > Communication au service des Soins
4•1 Contexte
Les différentes évolutions de l’univers du soin (législation, techniques de soins,
rationalisation des ressources, attentes des professionnels de santé et des usagers,
évolution de la société et des moyens de communication) nous amènent à réagir pour
rester performants.
Or à ce jour, nous faisons le constat de certaines forces mais aussi de faiblesses
dans la communication au sein de la Direction des Soins composée de plus de 6000
ressources humaines.
Un plan de communication pour la Direction des Soins a été élaboré et a servi de
base de travail. Il est relié à cette partie du PSIRMT. Il décline le détail des actions de
communication sur les 5 années à venir.
4•2 Problématique
Notre flux d’informations est peu homogène et les chemins demandent à être
définis ; le volume est important et pas toujours adapté, induisant une segmentation des
informations.
Nous ne valorisons pas assez ce qui pourrait l’être comme par exemple les expertises
de nos soignants, leurs publications, leurs diplômes, et leurs expériences qui sont une
vraie richesse pour le CHU.
Les personnels se désengagent parfois de la vie de l’institution, non par volonté mais
par manque de reconnaissance et par lassitude de voir des projets non-aboutis.
Le risque serait d’avoir un déséquilibre entre l’image souhaitée et l’image réelle de
notre quotidien.
Ce décalage interne pourrait conduire à une perte de performance collective et éventuellement à des frustrations individuelles. à long terme, c’est l’image extérieure qui
risquerait d’en souffrir et pourrait inverser la tendance de l’offre de recrutement et de
la demande d’emploi que nous avons réussi à stabiliser sur les deux dernières années.
Nous devons affirmer le positionnement de la direction des soins pour développer notre
image, œuvrer sur sa valorisation en interne, son prolongement en externe et faire
émerger sa valeur ajoutée. Notre politique de communication est au service du projet
de soins et doit être engagée sur la durée dans le respect des valeurs pour en obtenir
la capitalisation.
44
Le projet de soins en ActionS
Le projet de soins appartient
à tous les soignants
Le projet de soins en ActionS
45
Conclusion
Au moment de conclure, je voudrais à nouveau remercier l’ensemble des professionnels qui ont œuvré pour que ce projet de soins soit finalisé dans les délais que nous
nous étions fixés.
Il est important de rappeler que le projet de soins c’est plus de 200 personnes qui ont
travaillé sur plusieurs mois pour définir 4 axes, 50 actions et 150 actions associées qui
vont se décliner sur les 5 années à venir.
4•3 Déclinaison de la thématique en actions :
Développer une culture de communication pour reconnaître et fédérer
Objectifs opérationnels
Communiquer autour du projet de soins
pour le faire agir et aboutir
Actions
400
401
Développer la culture de communication
des soignants
Valoriser l’action collective
46
Le projet de soins en ActionS
Franck ESTEVE
Mobilisation et valorisation de l’encadrement, porteur du projet de soins
Amélioration de la communication
verticale de la Direction des Soins
403
404
Amélioration de la communication
horizontale de la Direction des Soins
406
Au-delà des personnes, ce projet doit être un document de référence en termes de
stratégie soignante pour une optimisation de la prise en charge des patients. Il est de la
responsabilité de chacun de s’investir et de s’engager dans sa mise en œuvre.
Connaissance et appropriation du projet
de soins par les soignants
402
405
Il nous appartient maintenant de le mettre en œuvre ; pour cela nous avons créé un
comité de coordination qui veillera à sa bonne déclinaison sur la période du Projet
d’Etablissement. Par ailleurs, pour la première fois, la Direction des Soins contractualisera annuellement avec les pôles cliniques et médico-techniques (par avenant au
contrat de pôle) pour s’assurer la mise en œuvre des actions priorisées institutionnellement d’une part et pour les actions définies par le pôle d’autre part.
Valorisation et reconnaissance des
expertises
Valorisation et fidélisation des équipes
soignantes
Valorisation des expertises en externe
pour améliorer l’attractivité
Le projet de soins en ActionS
47
N°
Annexes
1 > Fiches actions
48
Annexes
3
100
101
102
103
200
201
202
203
204
205
206
207
208
209
Libellé de l’action
Identification des ressources en matière d’éthique
Formalisation d’actions en lien avec les usagers
Mise en place d’une charte éthique institutionnelle du soin et appropriation par
les pôles
Mise en place d’une charte éthique du travailler ensemble et appropriation
Amélioration de l’accueil du patient et de son entourage
Informatisation des transmissions : accompagnement des équipes, évaluation
et réajustements
Coordination du parcours patient en pluriprofessionnalité en interne et en externe
(réseaux)
Développement d’une culture d’éducation patient
Promotion de la bientraitance comme guide ou fil conducteur rouge du respect des droits
du patient
Déclinaison des modalités d’information du patient, co-auteur de son projet de soins
Prise en charge de la douleur
Prise en charge et droits des patients en fin de vie
Evaluation des pratiques professionnelles et analyse de la pertinence des actes
Accompagnement et suivi de la cartographie des risques associés aux soins et prévention
(patients)
210
211
212
Appropriation des nouvelles modalités de certification : méthode d’évaluation par patient
traceur et organisation de processus de soins - V4
213
Evaluation des Activités Afférentes aux Soins et mise en œuvre des adaptations
nécessaires
214
Définition d’une collaboration contractualisée avec les partenaires de soins et
services prestataires
215
216
217
218
219
220
221
300
Définition d’un référentiel de compétences et de missions des Agents de Services
Hospitaliers
Réajustements des organisations de travail en lien avec l’informatisation
Développement et partage des outils d’évaluation des organisations
(action communication)
Optimisation de la fonction brancardage
Promotion de la démarche éco-responsable
Développement des coopérations interprofessionnelles
Promotion de l’expertise soignante
Formalisation d’un programme de formations dans le cadre
du « medical training center ».
Structuration et mise en œuvre de la recherche paramédicale
Accompagnement du projet et du parcours de tous cadres
Annexes
49
N°
301
Amélioration de la visibilité et lisibilité des missions et activités des cadres
(quantitatif et qualitatif)
302
Maintien, au quotidien, de l’équilibre ressources humaines et matérielles au
regard des besoins des patients et de leur entourage
Préparation information et accompagnement de l’encadrement à gérer
les situations exceptionnelles (management événementiel : plan blanc,
Hôpital Sous Tension, activités saisonnières, mouvements sociaux, risques
psychosociaux et, toutes situations de crise…)
303
50
Libellé de l’action
304
Renforcement de la collaboration médico-soignante dans l’organisation
des activités de soins
305
Construction d’une dynamique collective intergénérationnelle en s’appuyant
sur les expertises individuelles
306
Mise en adéquation des fonctions exercées, des savoirs et des compétences
requises en référence aux fiches métiers
307
308
309
310
Définition et mise en œuvre d’une politique de développement et d’actualisation
des compétences dans les pôles.
311
Accompagnement des cadres dans la délégation de gestion par la formation
continue
312
313
314
315
400
401
402
403
404
405
406
Identification et valorisation de toutes les activités des soignants en termes de
temps de travail
Participation à l’enseignement clinique
Formalisation et mise en œuvre du Tutorat
Anticipation et accompagnement de la mise en place du Développement
Professionnel Continu
Evaluation de la charge de travail en soins et affectation des ressources
Identification, évaluation et mise en œuvre d’actions de prévention des risques
professionnels
Amélioration de l’écoute des professionnels pour promouvoir la qualité de vie
au travail
Connaissance et appropriation du projet de soins par les soignants
Mobilisation et valorisation de l’encadrement, porteur du projet de soins
Amélioration de la communication verticale de la Direction des Soins
Amélioration de la communication horizontale de la Direction des Soins
Valorisation et reconnaissance des expertises
Valorisation et fidélisation des équipes soignantes
Valorisation des expertises en externe pour améliorer l’attractivité
Annexes
3-2-1
ACTIONS !!!
Annexes
51
Bibliographie
4
1 > Direction des Soins
• CHU-Hôpitaux de Rouen – Projet de soins - Projet d’Etablissement
2008-2012 – Rouen - 2008 - 154 pages – extrait pages 109 à 116.
2 > CHU-Hôpitaux de Rouen et autres directions
• CHU-Hôpitaux de Rouen – Projet d’Etablissement 2008-2012 –
Rouen - 2008 - 154 pages.
• CHU-Hôpitaux de Rouen – Programme d’Actions : Qualité,
Sécurité des Soins & Conditions d’Accueil et de Prise en Charge
des Patients – Rouen – 2011 – 38 pages
• CHU-Hôpitaux de Rouen – Audit absentéisme Proposition de
plan de prévention et de réduction de plan au travail – Rouen –
2012 – 16 pages
3 > Région – Agence Régionale
• ARS – Le Projet Régional de Santé (PRS) – ARS de HauteNormandie – Rouen – Mars 2012 – 32 pages
• ARS – Etude prospective de l’évolution des professions de
santé sur les établissements sanitaires – ARS de HauteNormandie - Rouen – Juin 2012 – 54 pages
52
Bibliographie
• Assises de l’enseignement supérieur et de la recherche –
Rapport territorial pour la Haute Normandie – Alain Menand –
Octobre 2012 – 19 pages
4 > National
• Groupe de réflexion Cadre de Santé – Synthèse des travaux
sur la réingénierie du diplôme de Cadre de Santé – Ministère
des Affaires Sociales et de la Santé – DGOS – 2012 – 24 pages (Document de travail)
5 > Méthodologie
• ARHIF – Projet de soins infirmiers, de rééducation et médicotechniques : Guide d’élaboration et d’évaluation – DRASS – ARH
Ile-de-France – 2006 – 13 pages
• DRASS – ARH Ile-de-France – 2006 – 13 pages
Bibliographie
53
Notes
Je m’engage dans mon Projet de Soins !
Le Projet de soins
du CHU-Hôpitaux de Rouen :
6000 Soignants en synergie, dans une action
collective et pluridisciplinaire,
l’excellence au service de chacun.
CHU - Hôpitaux de Rouen :
1 rue de Germont - 76031 Rouen cedex
Tel. 02 32 88 89 90
www.chu-rouen.fr
Retrouvez le CHU sur :
"CHU-Hôpitaux de Rouen"
Direction de la Communication du CHU-Hôpitaux de Rouen - Direction des soins - Impression GABEL - Septembre 2013
contribuant à