Théorie évolutionniste et assurance A. Bendiabdellah Professeur en

A. Bendiabdellah
Professeur en sciences économiques
A. Kerzabi
Maître de conférences en sciences économiques
Faculté des sciences économiques et de gestion
Université de Tlemcen
Introduction
En note de présentation du colloque, les organisateurs soutiennent que « la
pérennité des affaires et le développement de la profession (assureur), sont la résultante des
enseignement du marché que l’on obtient soit en laissant faire la main invisible soit en tirant
1
partie du savoir capitalisé » . En effet, l’incertitude conséquence d’une vision limitée de
l’individu
fait que les anciens schémas liés aux mécanismes du marché basés sur une
connaissance parfaite de l’avenir, ne sont plus de mise. C’est dans ce milieu d’incertitude que
baigne de secteur de l’assurance. La même note relève aussi que l’apprentissage du savoir
professionnel capitalisé est considéré comme une voie qu’il s’agira de privilégier. Ce choix
étant fait, il s’agit pour nous, économistes d’explorer cette option en mobilisant les nouvelles
théories économiques qui se sont inscrites dans la perspective de remise en question du
marché autorégulateur (main invisible). En d’autres termes, nous pensons montrer que la
science économique n’est pas restée en marge des mutations que nous vivons. Pour ce faire,
nous proposons une démarche en trois temps :
I/ Les insuffisances du marché
II/ La théorie évolutionniste
III/ Comment développer les compétences ?
I/ Les insuffisances du marché
Sans doute, la théorie néoclassique a beaucoup apporté à l’analyse des marchés, elle met
l’accent sur l’optimisation, l’efficience, traduit la recherche de l’intérêt individuel, permet de
construire des modèles théoriques. Par contre, elle suppose un décideur omniscient, une
1
Note de présentation du colloque
circulation parfaite et sans coût de l’information entre les détenteurs d’input, l’entreprise et les
clients. En raison de cette information imparfaite, les agents économiques auront tendance à la
manipuler. Sur le marché des assurances, l’assuré a plus d’informations que son assureur du
risque qu’il s’agit de couvrir. Dans ce cas, l’assuré aura tendance à manipuler l’information de
telle sorte qu’il obtienne un contrat qui lui maximise ses gains. De ce fait, le paradigme du
marché qui repose sur l’information parfaite ne répond pas suffisamment au marché de
l’assurance. De plus, le marché comme forme de régulation part du principe de certitude. Ce
principe issu des sciences de la nature ne cadre pas avec les sciences sociales où les
comportements humains sont imprévisibles
La remise en cause de la théorie traditionnelle s’ouvre sur deux voies différentes : une
première voie considère l’échange dans sa perspective contractuelle, une deuxième voie
s’intéressant essentiellement aux problèmes de production. Cette seconde voie objet de notre
2
travail, appréhende l’entreprise en référence à ses connaissances .
II/ La théorie évolutionniste
L’entreprise doit s’adapter à son environnement ou tenter de le modifier à son profit
3
par l’élaboration de stratégies propre à lui fournir des avantages compétitifs . Cette exigence
signifie qu’à une époque de bouleversements majeurs de toutes sortes, l’entreprise doit
mettre en valeur ses capacités d’adaptation et de gestion du changement sa condition clé de
4
survie . Ainsi, la recherche d’une réduction des coûts pour améliorer les marges et gagner des
parts du marché sur ses concurrents l’entreprise doit tenir compte autant des variables du
marché que celle de son propre organisation. La théorie évolutionniste permet de répondre à
ces contraintes en identifiant l’environnement de l’entreprise comme étant un mécanisme de
2
Z. Karray-Driss, « Coopération technologique des firmes et compétences pour innover »,
Thèse de doctorat en sciences économiques, Université des sciences sociales de Toulouse 1,
France, 2001
3
Alain Alcouffe et Souhaila Kammoun, « Une approche économique des compétences de la
firme : Vers une synthèse des théories néo-institutionnelles et évolutionnistes », Les notes du
LIHRE, N° 307 (Laboratoire Interdisciplinaire de recherche sur les Ressources Humaines et
l’Emploi), Université des Sciences Sociales de Toulouse, Février 2000
4
Alain Descreumaux, « Théories de l’évolution de l’entreprise : Bilan et perspectives »,
Les Cahiers de la Recherche du CLAREE (Centre Lillois d'
Analyse et de Recherche sur
l'
Evolution des Entreprises), n° 94/4, 1994
sélection auquel celle-ci fait face par un ensemble de compétences. De ce fait, cette théorie
5
place les compétences comme catégorie analytique centrale .
Les hypothèses de la théorie évolutionniste :
S’opposant aux hypothèses de la théorie néoclassique standard, la théorie
évolutionniste retient la rationalité limitée (1), l’incertitude (2), les irréversibilités (3), la
sélection (4) et la dépendance de sentier (5).
1/ La rationalité limitée : En raison du niveau des connaissances et des techniques, les
acteurs ne sont pas en mesure de stocker et traiter toutes les informations de manière fiable.
Aussi, « les individus et les organisations ont tout à apprendre, particulièrement dans le
6
monde de la complexité, de l’incertitude et de l’économie du savoir ». Par conséquent, ils
retiennent les solutions les plus satisfaisantes. Nous rappelons que l’approche néoclassique
considère que les individus sont capables d’étudier toutes
les options offertes et en
choisissent la plus optimale. En abandonnant l’optimisation, la théorie évolutionniste décrit la
décision comme un processus où une action est retenue si elle satisfait l’organisation.
2/ L’incertitude : Devant un environnement en perpétuelle mutation, l’entreprise se
trouve incapable de maîtriser l’ensemble des paramètres. Les décisions qui engagent
l’entreprise dans l’avenir relèvent de l’incertain. Dans une telle situation, l’entreprise met en
place des règles organisationnelles pour mieux gérer et contrôler les conséquences liées à
cette incertitude.
3/ L’irréversibilité : La création de nouvelles connaissances et l’apprentissage sont
indélébiles et donc ne se détruisent dans l’usage. Cette situation appliquée à des
investissements spécifiques (savoir faire, réputation, confiance…) rend presque impossible
leur redéploiement sans coûts.
4/ La sélection : Cette hypothèse est propre à la théorie évolutionniste puisqu’elle
s’inspire du modèle biologique. La sélection fait que la firme affronte la sanction de
l’environnement. Les différents acteurs ont intérêt à intégrer les leçons des étapes des
sélections passées. Dans ce sens, « les variétés de firmes, de technologies, d’industries ou
5
Alain Alcouffe et Souhaila Kammoun, Op. Cit
El-Filali El-Youssefi M., « Comparaison des théories économiques et sociologiques de
l’entreprise dans le cadre des nouveaux modèles de production » in Cahiers du CRISES N°7,
Avril 2000
6
d’institutions obtenant les meilleurs résultats économiques vont être sélectionnées, au sens où
7
leur « population » va croître au détriment des variétés les moins viables .
8
5/ La dépendance de sentier : Le répertoire de routines que possède une firme est le
9
produit du répertoire antérieur .C’est dans ce sens qu’« un pas effectué conditionne le pas
suivant, et certains pas particuliers conditionnent l’ensemble du développement futur ; ces
10
derniers sont désignés comme irréversibles » .
De ces hypothèses la firme se structure autour des éléments suivants
11
:
La constitution interne de la firme repose sur la capacité collective à produire, gérer et
innover. Une place importante est accordée aux processus d’apprentissage et d’accumulation
des connaissances et compétences individuelles et collectives.
La dynamique de la firme dévoile en quoi l’introduction de nouvelles technologies
dans la sphère organisationnelle influe sur les processus d’apprentissage, de connaissance et
d’information.
Enfin, la firme dans la vision évolutionniste accumule des compétences par les
relations qu’elle met en place avec ses fournisseurs, clients… et lors de sa confrontation avec
la concurrence sur le marché. Ce processus d’apprentissage qui s’accumule au sein de la firme
et qui donne lieu à des compétences technologiques et organisationnelles fonde son identité.
La firme devient un comme un bloc de compétences, une équipe compétente « competent
team» ayant ses propres connaissances tacites, et exerçant un effet de levier sur la productivité
12
de tous les facteurs à partir de la sélection et de la répartition des moyens de production » .
Prenant ses distances par rapport à la théorie traditionnelle, la théorie évolutionniste de
la firme privilégie les compétences et les substitue aux contrats passés sur le marché.
7
Patrick Eparvier, « L’évolutionnisme face à un carrefour méthodologique : Du travail
empirique à la formalisation mathématique », Université Lumière Lyon 2, Avril 2003
8
Les routines sont des schémas de comportements réguliers, stables, des règles de décision
spécifiques à la firme.
9
Christian Bessy, « L'
hypothèse de connaissance tacite dans la théorie évolutionniste de la
firme », Centre d'
Analyse Théorique des Organisations et des Marchés (ATOM), Université
Paris I, Working Paper 99-01
10
Rodolphe Durand et Bertrand Quélin, « Comment envisager l’évolution économique sans
concevoir une firme évolutionniste : Contributions de la théorie des ressources à une théorie
évolutionniste de la firme », Groupe HEC, Juillet 1998
11
Abdelatif Kerzabi, « Surplus économique et entreprise », Thèse de doctorat d’Etat en
sciences économiques, Université de Tlemcen, 2005
12
Alain Alcouffe et Souhaila Kammoun, Op. Cit
Considérées comme facteur d’innovation, les compétences permettent à la firme d’être plus
compétitive. Nous ne sommes plus dans une compétition par les prix mais dans une
compétition où les coûts sont moins liés aux produits qu’aux activités. Par conséquent, à la
coordination par le marché, la théorie évolutionniste se avance la coordination par les
compétences. Au niveau interne (firme), la gestion s’attellera à évaluer, enrichir, valoriser et
développer les compétences.
III/ Comment développer les compétences ?
L’entreprise pour survivre doit, s’adapter et réagir à son environnement d’où la
nécessité de développer des compétences et des capacités d’apprentissage. Plus l’entreprise se
qualifie et se différencie des autres et plus sa vulnérabilité diminue. La question qui se pose
alors, est comment l’entreprise arrive t-elle à maîtriser des compétences ?
Les évolutionnistes considèrent la firme comme un lieu où se transmettent des routines
par l’accumulation des connaissances. Celles-ci sont définies comme des capacités à exécuter
des taches qui deviennent par la suite des routines.
13
Les principales compétences requises par les entreprises dans le futur sont :
− Apprendre à apprendre
− Traitement et gestion de l'
information
− Capacités de déduction et d'
analyse
− Capacités de prise de décision
− Capacités de communication, connaissances des langues
− Travail en équipe, apprentissage et enseignement basés sur les équipes
− Pensée créative et capacités de résolution de problèmes
− Gestion et direction, raisonnement stratégique
− Auto-direction et auto-développement
− Flexibilité
A l’instar de la formation qui a fait l’objet de nombreuses expériences, nous proposons
dans cette contribution un ensemble de techniques à même de développer les compétences.
13
Observatoire des PME européennes, « Le développement des compétences dans les
PME », Rapport N° 1, 2003
1/ L’entreprise apprenante
Cette technique considère l’entreprise comme lieu d’apprentissage et donc un lieu de
formation des compétences. Cependant, pour devenir une entreprise apprenante, la technique
consiste à confronter les pratiques actuelles à ce qui devrait se faire selon une grille de
14
quarante pratiques types considérées comme productrices de compétences :
1- La capacité d’apprentissage collectif permanent est considérée
comme une priorité par l’organisation
2- L’organisation a identifié clairement ses compétences
essentielles d’aujourd’hui et pour demain
3- Le management des compétences est un élément intégré au
management stratégique de l’organisation
4- L’importance d’etre une organisation apprenante est comprise
dans toute l’organisation
5- Les dirigeants donnent l’exemple de la motivation à apprendre
et de l’apprentissage continu
6- Les objectifs ou les orientations stratégiques d’organisation
sont largement diffusés et connus de tous
7- Chacun est encouragé et aidé pour gérer et développer ses
propres compétences
8- L’organisation analyse son propre fonctionnement
(diagnostics, audits…)
9- La communication interne est intense, sous ses aspects formels
et informels
10- La mobilité interne (entre fonctions, services, métiers…) est
une source d’évolution professionnelle
11- La structure est simple et plate (peu de niveaux hiérarchiques,
circuits courts)
12- L’organisation pratique la décentralisation, la délégation, la
responsabilisation, l’autonomie, l’autocontrôle…)
13- Des séances de travail permettent des échanges d’expériences
et des réflexions sur les pratiques
14- L’organisation pratique la formation-action
15- L’organisation met en œuvre pour le personnel des dispositifs
structurés de formation sur le tas : alternance, coaching…
16- Un système d’information (bases de connaissances ou de
données, connexions avec divers réseaux) permet de rassembler,
stocker, traiter et diffuser des informations internes et externes à
l’organisation
17- Une fonction de veille permet de rechercher, de recueillir et
d’exploiter les informations utiles pour l’organisation : analyse
14
Le constat
L’objectif
J. Simonet, « De la formation au développement des compétences », La lettre du cadre
territorial, Juin 2003, pages 63 et suivantes.
des pratiques intéressantes, suivi des publication, assistance à des
conférences….
18- L’organisation teste et expérimente en permanence de
nouveaux produits ou services, de nouvelles méthodes ou de
nouveaux processus avant leur généralisation éventuelle
19- La formation est intégrée dans les projets et dans les
processus essentiels de fonctionnement de l’organisation
20- Les partenariats avec des acteurs extérieurs à l’organisation
(clients, fournisseurs, administrations…) sont sources
d’apprentissage
21- Le contexte et la culture de l’organisation suscitent et
valorisent l’envie d’apprendre et la curiosité intellectuelle
22- Le fonctionnement de l’organisation s’appuie sur le travail en
groupe (ou en équipe) au sein des unités élémentaires de travail
23- La pratique des groupes transversaux et des groupes de projet
est intégrée dans le fonctionnement de l’organisation
24- L’organisation fabrique ses propres savoirs et savoir-faire
25- Les savoirs et les savoir-faire sont formalisés et codifiés,
l’expérience est répertoriée, traduite par écrit
26- Les procédures sont élaborées avec les opérationnels, les
praticiens chargés de les mettre en œuvre
27- L’organisation intègre dans son fonctionnement des processus
d’amélioration permanente (démarche qualité, groupes de
progrès…)
28- En cas d’imprévu, la capacité de réaction est rapide
29- L’organisation sait remettre en cause ses façons de faire
(méthodes, culture) sortir de ses habitudes
30- Tout projet est considéré comme une occasion d’apprendre
31- Le droit à l’erreur est reconnu
32- La culture d’organisation valorise la diversité et permet de
faire coexister et collaborer des personnes très différentes
33- Les motifs d’insatisfaction des clients sont systématiquement
analysés et donnent lieu à une recherche d’amélioration avec les
personnes concernées dans l’organisation
34- Les moyens pour apprendre sont nombreux, divers et
accessibles à tous
35- Des savoir-faire généraux ou transversaux, tels que les
compétences de travail en équipe, de résolution de problèmes,
d’organisation personnelle …sont diffusés par la formation et la
pratique
36- L’apprentissage permanent et le développement continu des
connaissances sont considérés comme des conditions de
professionnalisme
37- Le fait d’apprendre ou d’aider les autres à apprendre est
valorisé et récompensé
38- Tous les emplois demandent une qualification
39- L’encadrement est chargé de suivre et de faire évoluer les
compétences du personnel
40- Les managers développent leurs compétences selon diverses
modalités : lecture, écoute, exercice de la responsabilité,
changement de fonction…
Pour chaque pratique il s’agit d’indiquer ce qui se fait et ce qui est souhaitable en
fonction de la notation suivante :
- Pratique absente (ou inefficace) = 0
- Pratique rare (ou peu efficace) = 1
- Pratique fréquente (ou assez efficace) = 2
- Pratique régulière (ou très efficace) = 3
De par son caractère opératoire, cette technique permet de mettre en avant les éléments
qui peuvent déclancher le processus d’apprentissage.
2/ Le Knowledge management
La deuxième approche que nous proposons s’est développée depuis quelques années
distingue entre compétences et connaissances. La compétence est ici considérée comme
l’utilisation des savoirs acquis alors que la connaissance est une accumulation de savoir qui
n’a pas de porté directe sur une action. Elle est définie comme « une caractéristique
observable constituée de connaissances, de savoir-faire ou de comportements et qui contribue
15
à la performance dans un rôle ou une fonction spécifique » .La compétence qui intéresse
notre sujet est une mobilisation de ressources au service de la performance de l’entreprise.
16
Elle est donc un savoir-agir .
La compétence recouvre donc des dispositions pratiques qui doivent porter sur le
comment faire. Ces savoirs pratiques sont acquises par l’expérience et de ce fait, sont liés aux
personnes et aux contextes dans lesquels ils exercent.
L’actualité du Knowledge management est une réponse à l’inefficience du marché qui
ne permet pas aux employés de mobiliser leur savoir-faire face aux incertitudes. Cependant la
17
mise en place de ce management ne peut avoir lieu sans les changements suivants :
Au niveau individuel : accepter de remettre en cause les connaissances acquise.
15
L. V. Beirendonck, « Management des compétences », De boeck, 2004, page 19
Pierre Candau, « Causes et risques du déficit des compétences », in « Management des
savoirs et développement des compétences », Revue Economie et Management, N°3 Mars
2004, Faculté des sciences économiques et de gestion, Université de Tlemcen.
17
Mouloud Madoun, « Knowledge management (KM) : Opportunités et obstacles pour
l’entreprise et la gestion des ressources humaines », in « Management des savoirs et
développement des compétences », Revue Economie et Management, N°3 Mars 2004, Faculté
des sciences économiques et de gestion, Université de Tlemcen
16
Au niveau collectif : accepter de travailler en groupe
Au niveau organisationnel : passer d’une structure et d’un fonctionnement
hiérarchique et cloisonnés à une organisation et un fonctionnement par processus et beaucoup
plus transversal
18
De ce fait, le développement des compétences se fera sur trois niveaux :
Au niveau individuel par un apprentissage aussi bien formel, qu’à travers des
expériences informelles
Au niveau collectif où chaque individu s’intègre dans un groupe d’apprentissage
Au niveau organisationnel où c’est toute l’entreprise qui s’organise et fonctionne selon
les nouveaux savoirs.
Importation de
connaissances
Gestion et
transformation des
connaissances
Développement
des savoirs
FORMALISATION
INTEGRATION
Développement
des savoir-faire
Culture et
enrichissement
des pratiques
Importation
des pratiques
Source : D’après J. Simonet, « De la formation au développement des compétences »,
La lettre du cadre territorial, Juin 2003
18
A. Bendiabdellah, « Management des savoirs et développement des compétences à l’heure
des NTIC », in « Management des savoirs et développement des compétences », Revue
Economie et Management, N°3 Mars 2004, Faculté des sciences économiques et de gestion,
Université de Tlemcen
Références
Alain Alcouffe et Souhaila Kammoun, « Une approche économique des compétences
de la firme : Vers une synthèse des théories néo-institutionnelles et
évolutionnistes », Les notes du LIHRE, N° 307 (Laboratoire Interdisciplinaire
de recherche sur les Ressources Humaines et l’Emploi), Université des
Sciences Sociales de Toulouse, Février 2000
A. Bendiabdellah, « Management des savoirs et développement des compétences à
l’heure des NTIC », in « Management des savoirs et développement des
compétences », Revue Economie et Management, N°3 Mars 2004, Faculté
des sciences économiques et de gestion, Université de Tlemcen
L. V. Beirendonck, « Management des compétences », De boeck, 2004
Christian Bessy, « L'
hypothèse de connaissance tacite dans la théorie évolutionniste
de la firme », Centre d'
Analyse Théorique des Organisations et des Marchés
(ATOM), Université Paris I, Working Paper 99-01
Pierre Candau, « Causes et risques du déficit des compétences », in « Management
des savoirs et développement des compétences », Revue Economie et
Management, N°3 Mars 2004, Faculté des sciences économiques et de
gestion, Université de Tlemcen.
Alain Descreumaux, « Théories de l’évolution de l’entreprise : Bilan et
perspectives »,
Les Cahiers de la Recherche du CLAREE (Centre Lillois d'
Analyse et de Recherche
sur l'
Evolution des Entreprises), n° 94/4, 1994
Rodolphe Durand et Bertrand Quélin, « Comment envisager l’évolution économique
sans concevoir une firme évolutionniste : Contributions de la théorie des
ressources à une théorie évolutionniste de la firme », Groupe HEC, Juillet
1998
El-Filali El-Youssefi M., « Comparaison des théories économiques et sociologiques
de l’entreprise dans le cadre des nouveaux modèles de production » in
Cahiers du CRISES N°7, Avril 2000
Z. Karray-Driss, « Coopération technologique des firmes et compétences pour
innover », Thèse de doctorat en sciences économiques, Université des
sciences sociales de Toulouse 1, France, 2001
Abdelatif Kerzabi, « Surplus économique et entreprise », Thèse de doctorat d’Etat en
sciences économiques, Université de Tlemcen, 2005
Mouloud Madoun, « Knowledge management (KM) : Opportunités et obstacles pour
l’entreprise et la gestion des ressources humaines », in « Management des
savoirs et développement des compétences », Revue Economie et
Management, N°3 Mars 2004, Faculté des sciences économiques et de
gestion, Université de Tlemcen
Observatoire des PME européennes, « Le développement des compétences dans les
PME », Rapport N° 1, 2003
Patrick Eparvier, « L’évolutionnisme face à un carrefour méthodologique : Du travail
empirique à la formalisation mathématique », Université Lumière Lyon 2,
Avril 2003
J. Simonet, « De la formation au développement des compétences », La lettre du
cadre territorial, Juin 2003,