Management Stratégique(S6)

FORUM D’ETUDIANTS
Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales – AGADIR –
Management Stratégique
(S6)
Prof : EDDAOUDI Faissal
Nota Bene
Numérisation : B. AGRAD*
-1-
Chapitre 1 : Notion d’Entreprise et Environnement d’Entreprise :
•
Définition de l’Entreprise :
Selon l’INSEE : « L’entreprise est une entité économique, juridiquement
autonome, organisée pour produire des biens et des services pour le marché. Sont
distinguées :
- L’entreprise individuelle (personne physique) qui ne possède pas de
personnalité juridique distincte de celle de la personne physique de son
exploitant ;
- L’entreprise sociétaire, SA et SARL…
Donc, chaque entreprise a besoin d’acquérir des facteurs de production (capital,
travail, ressources naturelles….) pur produire des biens et services pour le marché.
Ces facteurs de production sont combinés pour réaliser une production qui va être
vendue sur le marché.
Ce qui compte pour les économistes, c’est le capital physique (technique), il
comprend un capital fixe et un capital circulant.
- Le capital fixe d’une entreprise regroupe l’ensemble des biens d’équipements
qui sont utilisées dans différents cycles de production.
- Le capital circulant : est constitué de l’ensemble des biens non durables qui
sont consommés (énergies…) ou bien incorporés dans les produits finis de
l’entreprise (il s’agit ici des matières premières, produits semi-finis).
La pérennité de l’entreprise repose sur :
- L’acquisition et la rémunération des facteurs de production.
- La transformation et la rémunération des facteurs de production.
- La transformation de la production et la commercialisation.
N.B :
Même si elle est suffisamment précise, cette définition est avant tout proposée à
des fins statistiques et oublie notamment tout un aspect de l’entreprise relatif à son
environnement économique et aux différentes interactions existantes.
C’est donc une définition plurielle qu’il convient d’adopter, dans laquelle
l’entreprise est considérée comme « Une réalité polymorphe et protéiforme,
vivante, complexe et pluridimensionnelle ouverte sur son environnement
économique et social ». J-G.Mérigot ‘Qu’est ce que l’entreprise ?’
-> L’entreprise est une réalité polymorphe et protéiforme :
L’entreprise apparaît sous des aspects différents et changeants elle peut être
appréhendée au travers d’une multitude critères qui sont notamment :
- Domaine d’activité.
- Sa dimension.
- Son statut juridique…
Et plus généralement, son positionnement stratégique, concurrentiel et
organisationnel.
-> L’entreprise est une réalité vivante :
Le caractère de continuité de l’entreprise (en relation avec ses produits).
Etapes successives de cycle de vie :
Création -> le démarrage de l’activité -> la croissance -> la maturité -> le déclin
-> la mort de l’entreprise.
AGRAD*- 2 -
-> L’entreprise est une réalité complexe et pluridimensionnelle :
AGRAD*
N.B :
Globalement, entant que structure juridique et sociale, l’entreprise s’impose
comme une institution économique.
L’entreprise peut se résumer autour de quatre axes fondamentaux définissant sa
politique générale (politique définie par une entreprise pour conduire ses activités
en vue d’atteindre sa finalité et de réaliser ses objectifs) :
-> L’entreprise : Une organisation ouverte sur son EVT :
« L’entreprise est avant tout une organisation, c'est-à-dire une façon cohérente
de structurer son action »
L’entreprise apparaît comme un système ouvert sur l’EVT (technique…).
-3-
N.B :
L’environnement : à la fois source de contraintes et opportunités pour
l’entreprise ; l’environnement : l’ensemble de facteurs extérieur à l’entreprise qui
exercent une influence sur elle… (Macro et micro environnement).
- Micro environnement : parties prenantes directes de l’entreprise (salariés,
associés, clients, fournisseurs, créanciers…).
- Macro environnement : l’environnement général de l’entreprise (économique,
juridique, sociale, culturelle…).
Chapitre 2 : Les origines de la stratégie :
•
Origine du mot « Stratégie » :
Le terme stratégie trouve son origine dans les mots grecs :
« stratos » -> qui signifie ‘l’armée’
« Agos » -> qui veut dire ‘je conduis’
-> La stratégie militaire correspond à l’art de conduit des forces armées en vue
de la victoire : il s’agit de réfléchir aux vois et aux moyens qui sont nécessaire pour
gagner.
-> La stratégie est l’art du général, l’art de celui qui mène les ennemies au
combat.
• De la stratégie de la guerre à la stratégie de l’entreprise :
Sun Tse « l’art de la guerre » :
« L’art de la guerre, c’est de soumettre l’ennemie sans combat ».
« Une armée sans agents secret est une homme sans yeux ni oreilles ».
« Ne laissez pas vous ennemies s’unir »…
N.B :
L’idée principale de l’œuvre de Sun Tzu « l’art de la guerre » est que l’objectif de
la guerre est de contraindre l’ennemie à abandonner la lutte, y compris sans
combat. Grâce à la tromperie, l’espionnage, et une grande mobilité : il s’agit donc
de s’adapter à la stratégie de l’adversaire pour s’assurer la victoire à moindre coût.
Maréchal Foch :
- Concentration des forces : l’accumulation, temps – espace.
- Mobilité : liberté d’action…
- Economie des moyens : l’action efficace…
N.B :
Dans les principes de la stratégie militaire, nous retrouvons tous les ingrédients
de la stratégie de l’entreprise :
1- Les atouts, les ressources et compétences sur lesquels les efforts vont
er
idéalement s’appuyer (1 principe).
2- L’adaptation au contexte concurrentiel, technologique, social, et de marché à
laquelle il est nécessaire de procéder si l’entreprise veut réussir (2ème
principe).
3- La mise ne œuvre efficace des moyens, sans lesquelles la stratégie
demeurerait un vain exercice intellectuel – Economie de moyens – (3ème
principe)…
-4-
Principes de la stratégie issue de l’art militaire :
1- définir un objectif et s’y tenir.
2- S’assurer de l’adhésion.
3- Agir avec détermination.
4- Utiliser la surprise.
5- Concentrer ses forces.
6- Assurer la sécurité de ses forces.
7- Engager ses ressources de façon adaptée.
8- S’assurer des conditions de coordination.
9- Etre en mesure de s’adapter.
10- Faire simple.
Chapitre 3 : Définition et particularités du Management Stratégique :
Le M.S : est le niveau le plus élevé du management qui donne l’orientation
générale de l’entreprise.
Le but du management stratégique est de :
- Définir les objectifs d’une entreprise.
- Mettre en place les plans pour réaliser les objectifs.
- Allouer les ressources nécessaires pour mettre en œuvre les plans retenus.
- Les managers du niveau stratégique (Direction générale, comité de direction,
conseil d’administration…) assurant aussi bien la formulation, la planification
et la mise en œuvre des stratégies.
Management stratégique :
Management opérationnel :
- Ambigu / Incertain.
- Routinier.
- Complexe.
- Spécifique à chaque fonction.
- Concerne
l’ensemble
de
- Implications à court terme.
l’organisation.
- Traite les problèmes fondamentaux.
- Implications à long terme.
•
•
Evolution du management stratégique :
(…)
Les composants du M.S :
AGRAD*- 5 -
N.B :
Les M.S repose sur :
1. Une analyse de la firme : l’analyse technologique permet d’identifier les
compétences spécifiques de la firme et son potentiel d’innovation.
L’analyse organisationnelle met en lumière son potentiel de ressource
(R.H, Financières et organisationnelles…) et sa capacité d’adaptation.
2. Une analyse de l’environnement de la firme : elle comprend
l’observation de son macro EVT (facteurs technologiques, juridiques,
politiques, économiques, sociales…) et de son micro EVT (clients,
fournisseurs, partenaires …).
PARTIE 1 :
Le M.S terminologie et acteurs :
Du mot latin « mansio » : demeure (français : ménagement)
management).
- Taylor : popularise le management par une approche scientifique.
-
(anglais :
4 dimensions du management :
Décrire précisément et par avance ce qui doit être fait.
Choisir les méthodes et les moyens à employer, la façon de procéder.
Préciser les rôles et les responsabilités des difficultueux.
Obtenir la réalisation de ce qui a été défini.
PLANIFICATION -> ORGANISATION -> DIRECTION -> CONTROLE
Citations :
- « La façon de diriger et d’organiser une entreprise (management) est la clé de
réussit, c’est le triple investissement dans la production, la distribution et le
management qui permet la naissance de l’entreprise industrielle moderne »
Alfred CHANDLER.
- « La stratégie est la pierre angulaire à partir de laquelle le management va
pouvoir s’élaborer » Thietant (1980).
Le management de l’entreprise vue ensemble :
- GESTION :
« Gérer c’est optimiser, atteindre les objectifs en minimisant les moyens mis en
œuvre ».
-> Tout se gère, les technologies de gestion dépendant de ce qui l’ont gère.
-> Le terme « Gestion » peut se décliner dans différents contextes : GRH, G
Production, G Stocks…
-> Dans certains cas : « Gérer » peut s’étendre au sens « diriger » mais plus
souvent « au sens de faire fonctionner l’organisation ou une partie de celle-ci dans le
cadre des objectifs définis.
N.B :
La Gestion signifie l’organisation et l’optimisation des moyens disponibles pour
atteindre les objectifs, application de règles et de techniques.
-6-
- PILOTAGE :
« Le mot pilotage évoque un aspect de gestion relatif à la mise ne œuvre des
décisions et aux actions permettant de diriger un ensemble de moyens vers les
objectifs définis ».
Cela implique l’existence d’indicateur qui permettant :
-> De comparer la trajectoire suivie et la trajectoire choisie pour effectuer les
ajustements nécessaires. (Ajustement : de simples corrections jusqu’à des
modifications des objectifs).
DIRECTION :
Evoque « la fixation d’un but et le maintien d’une déterminée ».
Regroupe un ensemble de décisions et d’actions : direction d’une organisation,
d’une équipe…
« Diriger c’est fixer les objectifs et arbitrer les choix ».
-
N.B :
Le terme de ‘direction’ signifie donc la fixation des objectifs, mise en mouvement
de hommes, prise de décision, développement de la valeur économique d’une
entreprise en tenant compte des contraintes et des opportunités.
MANAGEMENT :
« L’ensemble des méthodes employés pour diriger, gérer une organisation ou un
projet en vue de la réalisation d’un objectif et en optimisant la mise en œuvre des
ressources matérielles et humaines ».
-> met en évidence 2 dimensions :
Gérer les moyens ; Diriger les hommes
(Cela implique de faire le choix et d’en maîtriser les conséquences).
-
-> La notion de management est étroitement liée à celle de la décision et de
contrôle.
AGRAD*- 7 -
N.B :
Le management englobe la direction et la gestion, il conduit une organisation
vers ses buts par la réalisation d’objectifs prédéfinis.
Le management est posé comme l’ART de diriger une organisation et de prendre
des décisions nécessaires à la réalisation de ses objectifs.
C’est une démarche globale qui repose sur quatre grandes fonctions génériques :
fixer des objectifs et contrôler, organiser, animer et diriger.
•
Les rôles du manager :
(Polycopie ; page : 7)
•
La décision dans l’organisation :
Définition de la décision :
Le mot décision renvoie à ce qui précède l’action et la détermine.
Décider c’est choisir -> choisir c’est trancher entre plusieurs possibilités
envisageables pour pouvoir passer à l’action.
Un problème déclenche la prise de décision.
- Les étapes de ce processus ; formalisées par H. Simon (Modèle IMC) :
AGRAD*- 8 -
N.B :
Herbert Simon estime que la rationalité du décideur n’est pas en faite que
rationalité limitée. Face à un problème, le décideur ne cherche pas forcément la
solution optimale, il s’arrête souvent à la première solution qu’il juge satisfaisante.
Pour lui, 3 types de décisions sont prises dans l’organisation :
Décisions programmables ; décisions semi programmées ; décisions non
programmables.
- Décisions programmables : (opérationnelles)
o Le problème à résoudre est bien délimité (à travers les informations).
o Toutes les informations nécessaires sont disponibles.
o Identification visée des relations de cause à effet.
o Décisions répétitives, courantes, nécessitant des informations simples
comme la paie des salariés, la facturation des commandes…
-
Décisions semi programmées : (Niveau intermédiaire de gestion – les cadres)
o Les informations nécessaires sont plus ou moins faibles, difficiles à
obtenir.
o Choix entre plusieurs solutions sans avoir si le choix sera optimal
(décisions administratives / tactiques…).
-
Décisions non programmables :
o Un grand degré d’incertitude.
o Les informations trop nombreuses, baisées ou impossibles à obtenir.
o Décisions complexes, plusieurs variables entrent enjeu.
o Décisions reposent sur le processus mental du décideur, l’intuition et
l’apprentissage jouent un rôle majeur.
•
Typologie de décisions :
Horizon temporel, champs d’application, degré de structuration, degré
d’incertitude (IGOR ANSOFF).
Niveau Stratégique ; Niveau tactique ou administrative ; Niveau opérationnel.
Exercice :
Dans chacun des cas ci-dessous, dire si l’axe « M. Stratégique » ou l’axe « M.
opérationnel » est mis en jeu. Justifier votre réponse :
1-
La direction du groupe Accor a décidé de recentrer les activités de
l’entreprise sur les métiers de l’hôtellerie et des services.
-> M. Stratégique / Engage l’entreprise à long terme (stratégie de recentrage).
2-
Monsieur Bouda, dirigeant de la SARL Presto a élaboré une procédure
pour échelonner la prise des congés d’été par les salariés.
-> M. Opérationnel / Procédure de gestion des ressources humaines (gestion
d’équipe).
3-
Le Groupe Bouygues a acquis 25% du capital d’Alotom et investit un
nouveau domaines : les transports.
-> M. Stratégique / stratégie de diversification.
-9-
4-
Le Groupe d’équipement industriel ABB a remis en cause son organisation
matricielle Produit / Marché et l’a remplacée par une structure
divisionnaire par ligne de produit.
-> M. Opérationnel / Modification de la structure, « La structure suit la
stratégie » Alfred CHANDLER.
5-
Le bimensuel « Ratp Quinzo » édité par l’unité communication interne de
la Ratp informe tous les salariés de l’entreprise sur les bonnes pratiques et
les expériences menées à différents niveaux.
->
6-
Le conseil d’administration de la SATOTA approuve le projet du dirigeant
d’implanter une filiale en Chine.
->
7-
Mr Lutz a décidé d’implanter un progiciel de gestion intégré (PGT ou ERP)
au sein de l’entreprise de distribution qu’il dirige.
->
8-
Madame Geato qui dirige un atelier de stylisme confiera la production de
quelques modèles à un sous-traitant Indien.
->
•
La stratégie : de l’intention à l’action :
Définition de « la stratégie » ; A. CHANDLER ; R A Thiétart 1991. (…)
N.B :
Le terme stratégie bénéficie d’une multitude de définitions mais qui toutes
gardant les trois fondamentaux qui la composent à savoir :
-> Un sens, pour atteindre une finalité donnée et identifie.
-> Une mise en cohérence d’actes et d’actions : coordination de l’action de
différentes entités.
-> Une globalité : L’ensemble des acteurs d’une société, d’une structure, etc…
concourant à la même fiscalité.
« La stratégie, c’est rendre possible ce qui est nécessaire » elle est la connexion
entre la pensée et l’action.
•
L’articulation : Finalités – Objectifs – Moyens :
N.B :
- La vision stratégique de l’entreprise : ce qu’est l’état futur souhaité de
l’organisation.
- La mission de l’entreprise : sa finalité, l’objectif primaire ou ultime.
- La finalité : c’est l’idée philosophique et politique que l’organisation se fait
de son existence.
- Un objectif est un résultat précis à atteindre dans un délai déterminé. Il
défini quantitativement et/ou qualitativement.
- Stratégies : « Roodmaps » chemin à prendre pour atteindre les objectifs.
- Les tactiques : les méthodes et les actions à mettre en œuvre pour accomplir
les stratégies. C’est le « comment on fait concrètement ».
AGRAD*- 10 -
-
Les procédures opérationnelles : constituent le management quotidien, sur le
terrain.
Vision ou intention stratégique :
•
N.B :
L’importance de la vision stratégique :
- Inspirer et guider sur le long terme le développement de l’entreprise.
- Favoriser la communication avec les employés, leur participation et leur
engagement.
- Constitue un cadre de référence général dans lequel s’insère la mission et les
buts de l’entreprise.
« Les meilleures stratégies sont des visions, pas des plans »
H. Mintzberg.
N.B :
La mission de l’entreprise donne la ligne directrice que l’organisation va suivre, il
s’agit de sa raison d’être, un idéal qu’elle s’est fixée et qui justifie son existence.
C’est à partir de cette mission que l’entreprise va se fixer des objectifs, de choisir
une stratégie et conduire ses actions.
-
Les finalités de l’entreprise :
N.B :
Parmi toutes les finalités que l’entreprise peut poursuivre, la maximisation de la
rentabilité et du profit ; le respect de l’environnement, et la création des emplois,
paraissent essentiels.
-
Formulation des objectifs :
Les objectifs -> l’expression des finalités de l’entreprise -> classification de la
mission de l’entreprise.
Quantification (si possible) ou intention plus précise.
La formulation d’un objectif s’accompagne de la définition des moyens à mettre
en œuvre.
- L’interdépendance entre les objectifs :
OBJECTIFS INTERNE / EXTERNE ;…
N.B :
- L’objectif constitue un repère pour l’organisation.
- Le dirigeant doit donner les objectifs communs aux différentes personnes
travaillant dans la structure pour donner une direction générale à
l’ensemble.
- Le dirigeant doit être capable de maximiser les objectifs à court terme (la
rentabilité immédiate de l’entreprise).
La stratégie :
« Le noyau de la stratégie est l’avantage concurrentiel ».
AGRAD*- 11 -
N.B :
Il existe un lien étroit entre la finalité, la stratégie et les objectifs de
l’organisation.
- Le dirigeant détermine sa stratégie pour répondre à la finalité de
l’organisation.
- Les objectifs sont les éléments concrets à atteindre qui permettront aux
membres de travailler ensemble et de suivre la stratégie définie par le
dirigeant.
N.B :
Le management stratégique : est un management aux « exigences
contradictoires ».
- Compétitivité : capacité de l’entreprise à se développer par rapport aux
concurrents.
- Sécurité : capacité de l’entreprise à assurer sa survie en confrontant ses
positions.
- Légitimité : « Capacité de l’entreprise à faire accepter ses choix stratégiques
par les parties prenantes » (Joffre & Koenig, 1992 / 1996).
N.B :
La stratégie, selon le niveau d’application, est ainsi différente : plus conceptuelle
lorsque c’est l’ensemble de l’entreprise qui est concernée, plus orientée marché et
concurrence lorsque nous parlons des activités et enfin, opérationnelle et orientée
vers l’action quand ce sont les fonctions qui sont touchées.
AGRAD*- 12 -
N.B :
- Analyse stratégique :
« Comprendre la situation stratégique de l’organisation en termes
d’environnement, de ressources, de compétences, d’avantages concurrentiels… ».
« Intégrer les buts et attentes des parties prenantes ».
- Choix stratégique :
« Mettre en évidence les critères susceptibles de déterminer la stratégie
future ».
« Evaluer et sélectionner les options ».
- Déploiement stratégique :
« Traduire la stratégie en actions opérationnelles, gérer le changement et
évaluer les résultats ».
-> Management stratégique : Déterminer de façon durable la nature de
l’entreprise et la nature de ses relations avec l’extérieur.
-> Management opérationnel : Décisions les plus courantes aux options les plus
lourdes, tâches concourant à l’efficacité de l’organisation.
PARTIE 2 :
L’analyse stratégique :
N.B :
Le modèle LCAG (méthode SWOT) offre un raisonnement logique en cinq phases :
1- Evaluation externe :
- Identification des menaces et des opportunités dans l’environnement.
- Identification des facteurs clés de succès.
2- Evaluation Interne :
- Identification des forces et des faiblesses de l’entreprise par rapport à la
concurrence.
- Identification des compétences distinctives par rapport à la concurrence.
3- Création et évaluation de toutes les possibilités d’action (stratégique).
4- Eclaircissement des valeurs de l’environnement (responsabilité sociale de
l’entreprise) et des valeurs managériales (dirigeants).
5- Choix des manœuvres stratégiques en fonction des ressources et mises en
œuvre des stratégies.
•
Définition d’un DAS (Domaine d’Activité Stratégique) :
Un domaine d’activité est un ensemble homogène de biens ou services, destinés à
un marché spécifique, ayant des concurrents déterminés et pour lequel il est
possible de formuler une stratégie.
- 13 -
Un DAS regroupe des activités qui mettent en œuvre les mêmes compétences
et qui se caractérisant par la même combinaison de facteurs clés de succès (FCS).
•
Définition des FCS :
La notion des facteurs clés de succès renvoie donc à une compétence, une
ressource, un actif qui permet à l’entreprise de réussir à réaliser l’activité mieux
que ses concurrentes.
« Un fort degré de maîtrise du FCS correspond à un avantage concurrentiel ».
Exemple dans l’industrie du luxe, les FCS sont la notoriété, le stylisme, le réseau
de distribution…
Segmentation
Stratégique :
Segmentation
Marketing :
•
-
Concerne les activités de l’entreprise.
Division des activités en groupes homogènes mêmes
(technologies, marchés, ressources, concurrents…)
-
Concentration : critères d’achat et comportement du
consommateur.
Segmentation Produits / Marchés.
Concerne un secteur de l’entreprise.
Adoption Produit / Consommateur.
-
La démarche de l’analyse stratégique :
Nous pouvons distinguer classiquement cinq étapes :
- La segmentation stratégique.
- Le diagnostic stratégique -> (connaître la capacité stratégique de
l’entreprise).
- Le choix d’une stratégie générique (stratégie type).
- Le diagnostic de porte feuille.
- Le choix d’une voie de développement.
•
Analyse Externe -> Analyse de l’environnement général (Méthode PEST) :
N.B :
- Comprendre l’environnement dans lequel se situe l’entreprise.
- Dégager « les tendances structurelles actuelles et futures ».
- Dégager les différents scénarios d’évolution de l’environnement et en
déduire les scénarios de développement pour l’entreprise.
• Veille Stratégique :
« La veille stratégique est système d’aide à la décision qui observe et analyse
l’environnement scientifique, technique, technologique et les impacts économiques
présents et futurs pour en déduire les menaces et les opportunités de
développement de l’entreprise ».
• Partie prenante :
Selon Freeman, une partie prenante : « Un individu ou un groupe dont les
intérêts peuvent être affectés par la réalisation des objectifs d’une organisation ».
- 14 -
• Les produits substituts :
Ne font pas partie du marché de l’entreprise mais ils représentent une
alternative potentielle à l’offre existante (différence technologique, de prix, de
performance…).
N.B :
L’analyse des forces concurrentielles permet de déterminer :
- Les FCS (capacité d’innovation, le degré de qualité, l’image de marque…).
- L’attrait d’un secteur.
Une entreprise, selon la position concurrentielle qu’elle occupe, devra prendre
des décisions :
- Pour préserver sa position, rechercher ou créer des avantages dans un
domaine.
- Changer le secteur.
• Groupe stratégique :
N.B :
L’analyse de la carte stratégique permettra :
- De mieux caractériser les principaux groupes constitués.
- De déterminer les stratégies possibles.
- De se positionner par rapport à ses concurrents.
- D’identifier ceux qui ont la stratégie concurrentielle la plus proche c'est-àdire les concurrents directes.
•
Analyse interne -> Analyse de la chaîne de la valeur :
N.B :
L’analyse de la chaîne de valeur permet :
- D’identifier les activités qui contribuent le plus à la création de la valeur
pour le client et qui sont sources d’avantages concurrentiels pour
l’entreprise.
- De comparer la valeur créée par chaque activité à son coût.
- De comparer la chaîne de la valeur de l’entreprise à celles de ses
concurrents.
- De décider quelles sont les activités à internaliser au sein de l’entreprise et
celles qu’elle peut externaliser.
•
Analyse des ressources et des compétences :
a. Diagnostic des ressources :
N.B :
Les ressources stratégiques sont celles qui constituent pour l’entreprise une
force pour obtenir et conserver un avantage sur ses concurrents.
Deux critères d’identification de ces ressources :
- Leur valeur pour le client par rapport aux ressources des concurrents.
- Leur exclusivité pour l’entreprise.
b. Diagnostic des compétences :
- 15 -
(Compétence : la capacité d’utiliser les ressources en vue d’atteindre des
objectifs).
N.B :
« Une compétence fondamentale est une compétence qui permet à l’entreprise de
déployer des ressources afin d’obtenir un avantage concurrentiel difficilement
imitable ».
Pour qu’une compétence puisse être qualifiée de fondamentale, la compétence
doit :
- Permettre à l’entreprise de saisir une opportunité ou d’échapper à une
menace.
- Permettre de réduire les coûts ou générer un supplément de valeur pour le
client.
- Etre facilement imitable non détenue par les concurrents actuels ou
potentiels.
Chapitre 5 : Analyse de porte feuille :
•
•
Analyse par cycle de vie de produit :
La matrice BCG (Croissance, Part de marché) :
(Objectif : Etudier l’équilibre globale de porte feuille).
AGRAD*
- 16 -
•
La matrice de Mc Kinsey (Atouts – Traits) :
N.B :
Selon le positionnement des activités de l’entreprise, les recommandations de la
matrice Mc Kensey sont les suivantes :
- Investir et se développer : Lorsque la valeur d’activité et la position
concurrentielle sont intéressantes.
- Maintenir de rentabilité : Il s’agit de se maintenir en rentabilité dans les
zones de valeur et de position concurrentielle moyenne.
- Abandon : se retirer partiellement ou totalement des zones faibles.
•
Citation de Peter Drucker :
•
Avantage Concurrentiel :
N.B :
L’avantage concurrentiel d’une entreprise est constitué d’un ensemble d’atouts
qui lui permettent de se différencier de la concurrence.
Prenant la forme de facteurs clés du succès et de compétences stratégiques, ces
atouts peuvent être identifiés grâce à des outils théoriques tel que la chaîne de
valeur.
Pour créer, maintenir cet avantage, l’entreprise dispose de trois outils :
L’innovation, la qualité, et la maîtrise des coûts.
•
Les stratégies concurrentielles :
-> Stratégie de domination par les prix :
N.B :
La stratégie de domination par les coûts ne convient que sur les marchés
capables d’absorber de gros volume et sur lesquels l’argument prix est décisif.
Autrement dit, sur les produits ou services faiblement différenciés (banque directe,
fourniture d’accès internet…).
-> Stratégie de différenciation ;
-> Stratégie de focalisation ou de niche ;
-> Stratégie de développement (spécialisation et diversification) ;
- 17 -