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CONTENU DU COURS MARKETING STRATEGIQUE Etudier et comprendre l’environnement de l’entreprise Cours de Pascale Brenet [email protected] LP AMC – 2009-2010 CONTRÔLE DES CONNAISSANCES Un dossier court et structuré sur l’analyse d’un secteur d’activité (40%) Un exercice en contrôle écrit final (60%) définitions liaisons stratégie / marketing Comprendre l’environnement stratégique de l’entreprise les outils du diagnostic stratégique Comprendre le(s)marché(s) de l’entreprise Les outils de l’étude de marché Exemples et exercices DOSSIER ANALYSE SECTORIELLE Introduction Dossier synthétique sur un secteur d’activité au choix Présentation du marché : principaux segments, tendances quantitatives et qualitatives, faits marquants Présentation des concurrents en présence : taille et répartition Analyse des pressions concurrentielles Facteurs clés de succès Conclusion : opportunités et menaces DOSSIER ANALYSE SECTORIELLE DOSSIER ANALYSE SECTORIELLE Travail en équipe de deux ou trois Rendu le 17 décembre en version papier Dossier synthétique, intégrant des schémas et tableaux commentés (une dizaine de pages) Liste des sources d’information © P. Brenet – 2009 – LP AMC Sources d’information pour le travail de recherche Etudes XERFI (xerfi.fr voir « xerfi 700 ») Revue de presse (consultable à la BU via FACTIVA Documentation entreprise (rapports d’activité, sites internet et brochures, communiqués de presse) Sources officielles et professionnelles : ministères, Union Européenne, syndicats et organisations professionnelles… 1 DEFINITIONS DE LA STRATEGIE INTRODUCTION Définition de la stratégie et de ses composantes Définition du marketing et de ses composantes Détermination des buts et objectifs, choix des actions à mettre en œuvre, allocation de ressources METIER prestations Orientation des activités de l’entreprise à LT : choix des options fondamentales qui lui permettent de s’insérer dans son environnement BUT METIER - MISSION système d’offre de l’entreprise système d’usage des clients MISSION OBJECTIFS Fait référence au but poursuivi Horizon temporel Niveau de performance attendue Indicateur de résultat Exemples : croissance de l’activité, part de marché, part de marché à l’international, lancement de produit nouveau, productivité, rentabilité © P. Brenet – 2009 – LP AMC Orientation générale suivie par l’entreprise Diversité des buts Maximisation du profit Croissance avec contrainte de profit Equilibre rentabilité / risque Maintien de l’indépendance … Arbitrage entre des exigences contradictoires Compétitivité Sécurité Légitimité LES COMPOSANTES DE LA STRATEGIE Analyse stratégique environnement ressources et compétences buts et responsabilités Choix stratégiques options critères évaluation et sélection Déploiement stratégique structure ressources gestion du changement 2 Analyse stratégique : le modèle fondateur (Harvard) Analyse de l ’environnement menaces / opportunités Responsabilité sociale de l ’entreprise ELABORATION DE LA STRATEGIE Diagnostic interne forces / faiblesses Recensement et évaluation des possibilités d ’action avantages / inconvénients Valeurs des dirigeants Formulation de la stratégie définition des activités objectifs, moyens AVANTAGE CONCURRENTIEL Stratégie contrainte Ecole du positionnement Ecologie des populations Théorie institutionnaliste Stratégie délibérée Planification stratégique Ecole entrepreneuriale Ecole de l’apprentissage Stratégie, résultat de processus culturels et politiques Ecole culturelle Ecole du pouvoir DEFINITION DU MARKETING MKG optimise la création et l ’échange de produits Compétences stratégiques de l’entreprise correspondant à des FCS L ’entreprise dirige ses efforts en vue de la satisfaction des consommateurs, afin d’en tirer un profit Approche en termes de positionnement MKG est un état d’esprit et un ensemble de concepts et outils mis en œuvre par les entreprises Marketing management : prise de décision sur les quatre variables du mix-mkg : produit, prix, communication, distribution Approche en termes de ressources LE MARCHE L’ensemble des clients de l’entreprise L’ensemble des acteurs susceptibles d’exercer une influence sur les ventes d’un bien ou service : Clients Prescripteurs Concurrents .. Macro-environnement LES MISSIONS DU MARKETING Etudier le marché Construire le marché Veille technologique et concurrentielle Plan d’entrée et de développement Etude(s) marketing Marché test Reporting commercial Mix marketing sur chaque segment Plan d’action marketing et commercial Modéliser le marché CA prévisionnel Budget marketing et commercial Time to market SAV © P. Brenet – 2009 – LP AMC 3 LES « PRODUITS » DU MARKETING Etude(s) marketing Définition de l’offre Plan d’action marketing Budget marketing Prévisions d’activité et de résultat L’ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE ANALYSE SWOT DIAGNOSTIC STRATEGIQUE Analyse interne Forces Faiblesses Capacité stratégique Actions à mener Analyse externe Opportunités Menaces ANALYSE EXTERNE 1- Décrire les déterminants de l’évolution du secteur Facteurs d’influence : modèle PESTEL Caractéristiques du marché Cycle de vie des produit Cycle de vie de la technologie Typologie des systèmes concurrentiels 2- Analyser les forces concurrentielles du secteur Modèle de Porter 3- Analyser la concurrence Benchmark Profils concurrentiels Groupes stratégiques 4- Imaginer les futurs possibles Construction de scénarios 5- Faire la synthèse de l’analyse externe FCS Opportunités Menaces © P. Brenet – 2009 – LP AMC Facteurs clés de succès ANALYSE INTERNE 2 - Réaliser le diagnostic interne Diagnostic fonctionnel Diagnostic financier 3 - Analyser les conditions de mise en œuvre des compétences Chaîne de valeur Ressources et compétences 4 – Faire la synthèse de l’analyse interne Maîtrise des FCS Forces et faiblesses 4 ANALYSE DE PORTEFEUILLE 1- Définir le cadre de l’analyse, segmenter Segment stratégique SYNTHESE 1 – Réaliser la synthèse du diagnostic Modèle SWOT 2 – Définir des préconisations Manœuvres stratégiques 2 – Faire l’analyse du portefeuille d’activités Réaliser une analyse atouts attraits Modèle BCG Modèle Mc Kinsey Modèle A.D. Little PRECAUTIONS METHODOLOGIQUES Importance du recueil d’informations et de la qualité des informations (sources multiples) Utilisation des outils d’analyse Expérience de l’analyste / groupe de travail Importance des qualités rédactionnelles Importance de la qualité de l’argumentation : chiffres, sources et références des informations, interprétation personnelle, consensus d’un groupe de travail ou d’experts SEGMENT STRATEGIQUE LA SEGMENTATION SEGMENTATION Segmentation stratégique Sous ensemble de l’activité de l’entreprise à laquelle il est possible d’allouer des ressources de manière indépendante Objet Correspond à une combinaison spécifique de FCS Objectifs Même technologie, même marché, même concurrents Unité d’analyse stratégique Caractère dynamique Intérêts Portée © P. Brenet – 2009 – LP AMC Segmentation marketing Activités de l’entreprise Marché de l’entreprise Découper les activités de l’entreprise en groupes homogènes / technologie, fonctions desservies, et consommateurs visés. Découper les consommateurs en sous-groupes homogènes par rapport à leurs attentes et comportement. Révéler des opportunités de création ou d’acquisition d’activités nouvelles ou d’abandon d’activités. Optimiser la gestion de chaque segment. Cibler un ou plusieurs segments. Adapter le marketing opérationnel à chaque segment MT et LT CT 5 LA SEGMENTATION CRITERES DE SEGMENTATION Critères / demande Type de clientèle concernée Marché visé Circuit de distribution Besoins satisfaits Nombre et nature des concurrents Critères / concurrence Critères / offre Base stratégique A activité x Fonctionnalités offertes Technologie Conditions de production Compétences requises Structure des coûts Synergie BONDUELLE Segmentation et organisation en 1999 activité y Bonduelle Gd Public Bonduelle Food Service activité z activité w activité k activité m segment 1 segment 2 segment 3 FCS 1 FCS 2 FCS 3 segment M1a segment M1b segment M 2a segment M2b segment M2c segment M3a segment M3b L’ORGANISATION DE BONDUELLE EN 2007 Direction Générale Bonduelle Frais Base stratégique B DG Bonduelle Private Label Bonduelle Delevopment Frais traiteur et Conserves et Tous les Conserves aux Développement quatrième surgelés de légumes pour marques de hors de l’Union gamme marque pour le la restauration distributeurs Européenne grand public Frais Traiteur Conserve International Food Service Surgelé international Development Amérique du Nord LE CHAMP DU DIAGNOSTIC EXTERNE ANALYSE EXTERNE environnement politique environnement social ts ren entreprise substituts ur nc co nouveaux entrants fournisseurs clients environnement économique © P. Brenet – 2009 – LP AMC environnement technologique 6 ANALYSE DES PRESSIONS CONCURRENTIELLES LE MODELE PESTEL le modèle de Porter Position de force des fournisseurs Menace des nouveaux entrants Rivalité des firmes du secteur Menace des produits de substitution Position de force des clients PRESSIONS CONCURRENTIELLES dans l’industrie pharmaceutique Intensité concurrentielle Menace des entrants potentiels 10 2 Pouvoir de négociation des fournisseurs 4 4 9 Pouvoir de l ’Etat Pouvoir de négociation des clients Menace des produits de substitution Dynamique de l’offre et de la demande, degré de maturité du secteur Nombre et taille relative des concurrents Importance des phénomènes de différenciation Innovation qui modifie les règles du jeu Taille du marché / international © P. Brenet – 2009 – LP AMC Concentration relative d’un secteur par rapport à l’autre Concentration des échanges et degré de dépendance Qualité liée Différenciation du bien échangé Coûts de transfert 8 INTENSITE DE LA CONCURRENCE RAPPORTS DE FORCE CLIENTS - FOURNISSEURS MENACE DES SUBSTITUTS Approche par le mix marketing Approche fonctionnelle Innovation 7 LES BARRIERES A L ’ENTREE Dispositions juridiques BARRIERES A L’ENTREE Propriété industrielle Monopole légal Protection douanière Conditions objectives Avantage absolu de coût de production Economie d’échelle Différenciation des produits Besoins de capitaux Coût de transfert Accès au circuit de distribution Stratégie des firmes Définition de leur nature et mesure (étude du comportement des acteurs, mesure d’indicateurs financiers, repérage des brevets et contrats) Se traduisent par des coûts, des délais, des risques Caractères dynamique Stratégies induites : Lobbying Intimidation stratégie d’innovation stratégie de taille stratégie de différenciation Politique de prix LE CYCLE DE VIE CYCLE DE VIE LANCEMENT chiffre d ’affaires CROISSANCE MATURITE DECLIN Largeur de la gamme de produits Non stabilisée Importante Stabilisée Rétrécissement Comportements d’achat Mal identifiés Connus, en phase de stabilisation Stabilisés Stabilisés Structure concurrentielle Mobilité Concentration en cours Concentration Sorties nombreuses Environnement fragmenté Positions stabilisées Volatilité des positions Lancement Croissance Maturité Déclin NOTION DE FACTEUR CLE DE SUCCES Elément sur lequel se fonde en priorité la concurrence, correspondant aux compétences que l’entreprise doit maîtriser Identifié par l’analyse externe Les FCS sont « périssables » Technologies Evolutives, mal connues Evolutives Connues et stables Très stables Barrières à l’entrée Faibles En voie de constitution Elevées Elevées Flux financiers nets Négatifs Nuls ou positifs Positifs et élevés Positifs en diminution Orientation stratégique Innover ou copier Investir en part Maintenir sa de marché position Retrait éventuel FCS ET CYCLE DE VIE Démarrage Technologie Croissance Maturité Action Productivité commerciale © P. Brenet – 2009 – LP AMC Rentabiliser Déclin Maîtrise Des coûts 8 BENCHMARK PROFIL CONCURRENTIEL exemples de variables faible moyen fort Effet de taille Identifier les principaux concurrents Identifier les facteurs sur lesquels établir la comparaison Rechercher les informations et les analyser Elaborer le profil concurrentiel Présence internationale Part de marché Partenariats Qualité du portefeuille Performance financière Solidité de la structure financière entreprise A entreprise B COMPETENCE DISTINCTIVE ANALYSE INTERNE LA CHAINE DE VALEUR FONCTIONS DE SOUTIEN GRH Développement technologique Achats Production Vente FONCTIONS PRIMAIRES © P. Brenet – 2009 – LP AMC Génère de la valeur pour le client Distinctive et difficile à imiter Résulte de l ’assemblage de plusieurs facteurs Transposable à différentes activités Temporaire (innovation) OPTIMISER LA CHAINE DE VALEUR Infrastructure Logistique Service V A L E U R trouver la valeur créer la valeur R&D • Comprendre la valeur pour le client • Choisir un positionnement PROD. communiquer la valeur VENTE • Développer un produit/service • Publicité, vente promotion • Fabriquer ou acheter • Décrire les + du produit/service • Choisir les réseaux de distribution 9 CHAINE DE VALEUR DIAGNOSTIC INTERNE exemple de l ’horlogerie Marché visé Horlogerie traditionnelle Segment haut de gamme SWATCH •MARCHE Origine de la valeur Qualité technique Marché de masse, puis segmentation par produit Image du produit Prix du produit Elevé Faible à moyen •MANAGEMENT ET RESSOURCES HUMAINES Cycle de vie / utilisateur Gestion de la production Distribution Long Court : collections •PORTEFEUILLE D ’ACTIVITES Qualité et procédés traditionnels Sélective, incorporant SAV Volumes et processus innovant Large, points de vente sans SAV •SYSTEME D ’OFFRE •PRODUCTION •FINANCE •COOPERATIONS ANALYSE FINANCIERE ANALYSE DE PORTEFEUILLE Niveau et répartition de l’activité Rentabilité Politique d’investissement Structure et capacité financière Trésorerie Perspectives Comparaison dans le temps (3 ans) Comparaison dans l’espace (normes sectorielles et benchmark) Allocation de ressources rares (choix d’investissement) Optimisation du rendement et du potentiel des activités Equilibre du portefeuille en termes de risque et de maturité LA MATRICE STRATEGIQUE DU BCG taux de croissance + PROBLEMATIQUE VEDETTES DILEMMES rentabilité élevée rentabilité faible besoins financiers élevés besoins financiers élevés VACHES A LAIT POIDS MORTS rentabilité élevée rentabilité faible besoins fi faibles besoins fi faibles + © P. Brenet – 2009 – LP AMC part de marché relative 10 LES PRESCRIPTIONS STRATEGIQUES Part de marché relative Forte Faible Taux de croissance de l’activité Fort Faible PRINCIPES ET LIMITES DE LA MATRICE BCG Croisement de l’analyse interne et externe Logique de décision : arbitrage au sein du portefeuille guidé par la maximisation des flux financiers Un seul critère d’attrait : le taux de croissance du marché Un seul critère d’atout : la part de marché relative de l’entreprise VEDETTES DILEMMES Croissance Profit Besoin de liquidités Maintenir la position dominante Investir, segmenter, abandonner VACHES A LAIT Dégagent des liquidités Peu de croissance POIDS MORTS Ni croissance Ni profit Rentabiliser Abandonner ou maintenir sans investir MATRICE MC KINSEY : ANALYSE MULTICRITERES Des critères simples mais réducteurs MATRICE BCG POUR GEMPLUS données 2004 PdM GEMPLUS 2004 Part de marché Force de vente Budget marketing Effort de R&D Compétitivité Distribution Ressources financières Management Propriété intellectuelle Exemples d’indicateurs / attraits Taille du marché Taux de croissance Structure de la concurrence Barrières à l ’entrée Profitabilité Technologies Réglementation Disponibilité de la m-o 40% Taux de croissance du segment 2005/2004 - source Eurosmart Exemples d’indicateurs / atouts 20% 20% services financiers 0% cartes magnétiques télécom -20% MATRICE BCG POUR AXALTO MATRICE BCG POUR OCS données 2004 données 2004 Taux de croissance du segment 2005/2004 - source Eurosmart 20% 20% identité sécurité services financiers cartes SIM 0% cartes magnétiques télécom PdM OCS 2004 0% Taux de croissance du segment 2005/2004 - source Eurosmart PdM AXALTO 2004 40% 0% identité sécurité cartes SIM 40% 20% 0% identité sécurité 20% services financiers cartes SIM 0% -20% -20% © P. Brenet – 2009 – LP AMC 11 SWOT ET DECISIONS STRATEGIQUES SYNTHESE DU DIAGNOSTIC Forces Opportunités Menaces EXEMPLE PME DISTRIBUTION DE CAFE Opportunités Segments de croissance Partenariats Forces Savoir faire du dirigeant Réseau relationnel Faiblesses Petite taille financière Pas de haut de bilan Poids du dirigeant Menaces Forte concurrence Poids des gros acteurs Pression sur les prix Stratégie de niche et de qualité Développement sur des segments nouveaux Veille concurrentielle Diversification par le partenariat Effort de recrutement et de formation © P. Brenet – 2009 – LP AMC Choix de la distribution de proximité Maximiser opportunités et forces Minimiser les menaces externes en s’appuyant sur les forces de l’entreprise Faiblesses Capacité limitée à tirer parti des opportunités Recours possible à croissance externe ou coopération Situation précaire : tentative de survie par recentrage ou regroupement Eventuellement retrait de l’activité Forces (S) 1. Forte notoriété 2. Qualité du service à la clientèle 3. Réseau de concessionnaires 4. Automatisation de la production 5. Fabrication des composants en interne Faiblesses (W) 1. Monoproduction 2. Focalisation sur des produits à prix élevé 3. Lourds investissements en outillages 4. Site unique de production 5. Entreprise familiale non préparée à contrôle managerial Opportunités (O) 1. Forte demande pour les petits modèles 2. Développement des marchés internationaux 3. Demande pour des « maisons mobiles » / prêts au logement O1 S1 à S6 : promouvoir les petits CC O1 O2 W1 W2 : Développer et produire des petits CC O2 S1 S4 : pénétrer les marchés étrangers O1 O2 W4 : créer des unités de production sur le territoire national et à l’étranger Menaces (T) 1. Risque de hausse du prix de l’essence 2. Ralentissement de la demande de CC 3. Marché d’occasion actif 4. Intensité concurrentielle 5. Contraintes de sécurité croissantes T1 T2 T3 S1 S3 S4 S6 : se diversifier dans le matériel agricole et ferroviaire UN EXEMPLE D’ANALYSE SWOT ET SES PRESCRIPTIONS STRATEGIQUES O3 S1 S4 S6 : se diversifier dans le segments des « maisons mobiles » T1 T2 T4 W1 W4 W5 : vendre l’entreprise T1 S4 : concevoir des moteurs diesel pour les « maisons mobiles » T4 T5 S6 : développer un nouveau cc anticipant les contraintes de sécurité 12
