Management des RH - Res Homini Consulting
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Management des Ressources Humaines 04/01/2011 Doc. G.Zara 1 Sommaire La notion de management La posture managériale Les tâches communes à tous les managers Principaux enjeux RH en Europe Utilité d’un système de pilotage Les différentes mesures de la contribution RH dans l’entreprise Fonctions et conditions de succès de la DRH en entreprise 04/01/2011 Doc. G.Zara 2 Le management : une définition « Activité visant à obtenir des hommes et des femmes un résultat collectif, en leur donnant un but commun, des valeurs communes une organisation convenable et la formation nécessaire pour qu'ils soient performants et puissent s'adapter au changement. » Peter Drucker 04/01/2011 Doc. G.Zara 3 Ce qui est attendu de tout manager en entreprise: •Incarner les valeurs •Représenter par ses actions les dimensions et les compétences managériales définies pour le bon fonctionnement de l’entreprise 04/01/2011 Doc. G.Zara 4 Les grandes étapes du management en entreprise Savoir fixer des actions de développement et de formation Savoir évaluer, analyser les écarts, reconnaître la performance et le niveau de compétence Savoir Intégrer VALEURS Savoir Fixer des objectifs Savoir animer une équipe Coordonner et Communiquer Savoir Suivre, recadrer, encourager Accompagner les collaborateurs 04/01/2011 Doc. G.Zara 5 Les axes d’intervention du manager RESULTAT Hommes Technique/Tache 04/01/2011 Doc. G.Zara 6 La Grille de Cohérence S T R A T E G I E VISION Enjeux NON NEGOCIABLE Objectifs opérationnelles Tactique DOIVENT SE NEGOCIER Moyen de réaliser 04/01/2011 Doc. G.Zara 7 Les axes d’intervention du manager Compétence Performance R.O.I. Délais/Temps 04/01/2011 Motivation Doc. G.Zara 8 Modes de de pilotage pilotage de de une une équipe équipe Modes Règle Règle Projet Projet 04/01/2011 Objectif Objectif Doc. G.Zara 9 LES STRUCTURES DE L’ORGANISATION STRUCTURE CHARISMATIQUE STRUCTURE BUREAUCRATIQUE STRUCTURE COOPERATIVE STRUCTURE TECHNOCRATIQUE 04/01/2011 Doc. G.Zara 10 LES STRUCTURES DE L’ORGANISATION STRUCTURE CHARISMATIQUE Le système de fonctionnement est lié à la personnalité d’un chef charismatique Les structures sont « floues » CHACUN DE FAIRE SON TROU de créer sa place Lien de dépendance formelle et affectif entre les collaborateurs et leur chef CENTRALISATION des décisions stratégiques Rapport de séduction au chef, compétition informelle entre les membres Délégation NON explicite 04/01/2011 Doc. G.Zara 11 LES STRUCTURES DE L’ORGANISATION STRUCTURE BUREAUCRATIQUE L’idéal est de créer une organisation où chacun a sa place, où les liens hiérarchiques ont des rituels précis L’existence de méthode de sélection, d’orientation, de mutation, de promotion donne à chacun des repères sur sa place dans l’entreprise Création de normes et des règles, procédures (administratives) auxquelles tout le monde obéit Absence de lien affectif entre les personnes et le chef (il y a juste une délégation) Les fonctions sont définies, les tâches explicites, chacun doit avoir les compétences attendues par le poste L’organisation a la tendance à cloisonner, d’où création de corps et accroissement de contrôle par des procédures 04/01/2011 Doc. G.Zara 12 LES STRUCTURES DE L’ORGANISATION STRUCTURE COOPERATIVE Valeur donnée à la progression et à la cohésion de l’organisation Interdépendance entre les membres de l’organisation afin d’atteindre des objectifs construits ensemble Initiative dans la fixation des objectifs et des méthodes et moyens Innovation favorisée ainsi que l’autocontrôle Le rôle des chef est de guider l’organisation avec les collaborateurs L’idéal est de briser la séparation entre la pensée et l’action Traite les conflits en même temps que les besoins d’adhésion 04/01/2011 Doc. G.Zara 13 LES STRUCTURES DE L’ORGANISATION STRUCTURE TECHNOCRATIQUE Reprend à son compte les 3 articulations des 3 structures: -un pouvoir fort -un fonctionnement rationnel -une participation aux prises de décision Un fonctionnement rationnel: basé sur une gestion rationnelle, tableau de bord, contrôle de gestion, etc. Seuls les problèmes quantifiables sont mesurés et pilotés. Un pouvoir fort tirant sa légitimité de l’expérience du chef et du staff qui l’accompagne. Expertise dans deux domaines: Les domaines de pointe La gestion Le chef soignera son image d’expert par la proximité avec l’équipe(tutoiement/explications…) Participation aux décisions: On recrute des spécialistes en leur laissant des marges d’autonomie pour choisir les moyens et le méthodes et la possibilité de prendre des décisions minimums. 04/01/2011 Doc. G.Zara Cette structure favorise la compétition et développe l’attachement. 14 ….Et la Direction des Ressources Humaines dans tout cela?.... 04/01/2011 Doc. G.Zara 15 La DRH = contribuer à la mise en place du cercle Créer de la vertueux Créer de la valeur pour les actionnaires Comprendre clairement les besoins clients valeur pour les clients Plus de moyens financiers Faire évoluer le produit et l’organisation Augmentation du revenu Améliorer La qualité de service Niveau de satisfaction accru Confiance et motivation 04/01/2011 Doc. G.Zara Créer de la valeur pour les salariés 16 Le contexte B&P Business & People partner – Cela veut dire… 04/01/2011 Doc. G.Zara 17 Analyser le contexte du business Cela veut dire : Accompagnement évolution des métiers (formation) Gestion des hauts potentiels en entreprise (à tous les niveaux) et des key people Projet de mobilité et de reconnaissance interne 04/01/2011 Doc. G.Zara 18 Définir des axes d’interventions sur une durée Cela veut dire intervenir à 3 niveaux : – Court terme – Moyen terme – Long terme • Le positionnement RH : Business 04/01/2011 Doc. G.Zara & People partner 19 Les leviers d’action (synthèse) Structurer Business Accompagner & PARTENER Développer People 04/01/2011 Anticiper Doc. G.Zara 20 Les leviers d’action (focus) PEOPLE PARTNER DEVELOPPER 04/01/2011 ACCOMPAGNER Accompagnement évolution des métiers (formation) Gestion des key people Projet de mobilité et de reconnaissance interne Métier RH généraliste Piloter et accompagner les projets de réorganisation Suivi des effectifs Suivi masse salariale Nouveaux business models Développer les projets de synergies filiales / Groupe Donner du sens au changement ANTICIPER STRUCTURER Mise en place d’une gestion prévisionnelle des salariés Évolution des compétences Maîtrise de nos coûts Qualité du vivier Veille sur les modes de fonctionnement de l’entreprise Déploiement des projets spéciaux Assurer un dialogue social constructif Construction sociale BUSINESS PARTNER Doc. G.Zara 21 Enjeux de la Fonction RH 04/01/2011 Doc. G.Zara 22 Les enjeux de la Fonction Ressources Humaines • Environnement : – La mondialisation – L’accélération des changements – L’incontournable performance – Le changement du rapport au travail Les Ressources Humaines sont un facteur essentiel et stratégique de la performance globale de l’organisation Les entreprises qui savent développer leur “Capital Humain” ont un réel avantage compétitif sur le marché 04/01/2011 Doc. G.Zara 23 Les défis de la fonction RH pour 2015 selon l’enquête européenne BCG/EAPM • 5 Défis à relever : – Manager les talents – Manager la démographie – Manager les changements et transformations culturelles – Manager l’équilibre vie personnelle / vie professionnelle – Devenir une organisation apprenante En France, la mesure de la contribution RH et la performance des collaborateurs arrive en premier au niveau de l’enquête… 04/01/2011 Doc. G.Zara 24 Le Management des Ressources Humaines 04/01/2011 Doc. G.Zara 25 Enjeux d’un système de pilotage pour la Fonction RH • Passer d’un centre de coût à la création de valeur … tout en augmentant la performance organisationnelle globale • Etre centré sur les résultats : – Mesurer, comptabiliser et agir « Seul ce qui est mesuré peut être géré», D. Ulrich – • Améliorer les politiques et processus RH en continu Etre centré sur les clients – Comprendre leurs attentes – Avoir un langage commun – Savoir « vendre » les contributions RH 04/01/2011 Doc. G.Zara 26 Les différentes mesures de la contribution RH dans l’entreprise 04/01/2011 Doc. G.Zara 27 La pyramide des âges Définition La pyramide des âges représente la répartition par sexe et âge de la population à un instant donné. Elle est constituée de deux histogrammes, un pour chaque sexe (par convention, les hommes à gauche et les femmes à droite), où les effectifs sont portés horizontalement et les âges verticalement. 04/01/2011 Doc. G.Zara 28 Les différents types de pyramide des âges « Champignon » 04/01/2011 « Poire écrasée » Doc. G.Zara « Ballon de rugby » « Pelote de laine » 29 La pyramide des âges CHAMPIGNON Niveau de compétence: élevé Résistance au changement: élevé Clan-générationnel: faible Motivation: faible Masse salariale: élevé Frais de formation: élevé Adaptation au métier: faible Caractéristique: majorité de salariés âgés Inconvénients : fortes charges salariales +productivité inférieure dans certaines branches Avantages: forte expérience, correction facile car nombreux départs à terme 04/01/2011 Doc. G.Zara 30 La pyramide des âges POIRE ECRASEE Niveau de compétence: faible Résistance au changement: faible Clan-générationnel: faible Motivation: élevé Masse salariale: faible Frais de formation: élevé Adaptation au métier: élevé Caractéristique: majorité de salariés jeunes Inconvénients: coûts de formation, gestion future des carrières et des promotions Avantages: dynamisme et masse salariale allégée 04/01/2011 Doc. G.Zara 31 La pyramide des âges PELOTE DE LAINE Niveau de compétence: moyen Résistance au changement: moyen Clan-générationnel: élevé Motivation: moyen Masse salariale: moyenne Frais de formation: moyenne Adaptation au métier: moyenne Caractéristique: salariés peu nombreux dans les classes intermédiaires Inconvénients: problème d’encadrement, risque de conflits de génération, promotion par « saut » de personnel pas assez expérimenté Avantages: aucun 04/01/2011 Doc. G.Zara 32 La pyramide des âges BALLON DE RUGBY Niveau de compétence: moyen Résistance au changement: faible Clan-générationnel: faible Motivation: élevé Masse salariale: faible Frais de formation: moyen Adaptation au métier: élevé Caractéristique : équilibre des toutes les classes d’âge Inconvénients: aucun Avantages: gestion simple et « lisible » des entrées et sorties (régularité des flux) 04/01/2011 Doc. G.Zara 33 Mesure de la contribution RH La Fonction RH & sa propre efficacité (notion de coûts, performance de la Fonction) La FRH & la mise sous contrôle des coûts de l’entreprise (lois, normes & autres facteurs) La FRH & contribution à la création de valeur économique de l’entreprise : valorisation du capital humain ! 04/01/2011 Doc. G.Zara 34 Performance de la Fonction RH 1. La performance RH se concrétisant par une stabilisation, voire une diminution des coûts intrinsèques de la fonction RH (efficience de la Fonction) Ou par une amélioration de la qualité de service (performance des services et processus RH) 04/01/2011 Doc. G.Zara 35 Les grands domaines de suivi des Ressources Humaines Administrer Anticiper Paye / Effectifs Paye / Administration Temps Administration du personnel de travail du personnel Masse salariale Communication interne Stratégie SIRH SIRH Réguler Climat social / Conditions de travail Gérer Rémunération Appréciation du personnel Mobilité interne 04/01/2011 Recrutement Formation / développement des compétences Développer Doc. G.Zara 36 Mesurer la performance des processus RH Déterminer les indicateurs de mesure Quels sont les indicateurs qui vont me permettre de mesurer l’efficacité des processus et la satisfaction des clients ? Processus Produit/Service Sollicitation client Client du processus Coût 04/01/2011 Délai Doc. G.Zara Qualité Valeur ajoutée 37 Améliorer les performances et processus RH en continu Le modèle PDCA (Plan / Do / Check / Act) 1/PLAN : prévoir, se doter d’une référence Les délais Les coûts Les risques La qualité 4/ACT : traiter les écarts Identifier et mettre en œuvre les solutions correctives Prendre les décisions d’arbitrage 2/DO : réaliser conformément à ce qui a été prévu Appliquer le plan Réagir aux opportunités 3/CHECK : mesurer les résultats obtenus Repérer les écarts Fréquence régulière Étudier les conséquences 04/01/2011 Doc. G.Zara 38 Exemple 1 - Processus Recrutement Acteurs Données de sortie Intégration Rédaction d’une proposition d’embauche / contrat Sélection et évaluation Recherche / sourcing Analyse des besoins, définition fonctions, profils Elaboration d’un plan de recrutement prévisionnel 39 Doc. G.Zara 04/01/2011 Définition de la politique de recrutement Données d’entrée Indicateurs …… …… Principaux indicateurs du processus recrutement Efficacité du recrutement (nombre de candidats par campagne de recrutement, ratio candidats sélectionnés/ CV reçus, etc.) Origine des recrutements (internes/externes) et efficacité des différents canaux par catégorie Temps pour remplir un poste et coûts associés (par rapport au budget) Suivi des postes vacants (supérieurs à 3 mois, par département ou catégorie) Suivi du personnel recruté (suivi des fins de périodes d’essai, etc.) Performance du personnel recruté (distribution des nouvelles recrues par niveau de performance après 1 an, 2 ans, etc.) Qualifications et compétences des nouveaux embauchés Diversité du personnel recruté (sexe, nationalité, handicap, etc.) 04/01/2011 Doc. G.Zara 40 Performance de la Fonction RH 2. Contribution à la performance économique globale de l’entreprise se concrétisant par une diminution de coûts de l’entreprise. Ceci suppose des indicateurs permettant de tracer et de mesurer le résultat obtenu (ce sera le cas, par exemple, d’un chantier sur la diminution de l’absentéisme.) Ou une diminution des risques pour l’entreprise (financiers, juridiques, sociaux, etc.) 04/01/2011 Doc. G.Zara 41 Exemple : Suivi des effectifs et Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences Disposer à un instant t d’une photographie de ses ressources Gérer et optimiser les effectifs (flexibilité de l’emploi, etc.) Anticiper / alerter sur les évolutions constatées et leur conséquence sur l’entreprise et les hommes Mettre en œuvre des politiques ressources humaines adéquates en fonction des écarts constatés Favoriser la diversité au sein de l’entreprise 04/01/2011 Doc. G.Zara 42 Suivi des effectifs : principaux indicateurs Ratios de l’emploi (effectifs moyens, mouvements de personnel –entrées/turnover, etc.) Ratios de structure (par catégorie emploi, ancienneté, sexe, nationalité, etc.) Pyramide des âges, âge moyen et ancienneté moyenne, etc. Ratios de flexibilité (effectifs permanents / effectif total y compris intérim et contrats temporaires) Ratios de productivité du personnel (production / CA ou PNB par salarié, etc.) Ratios d’activité (Absentéisme) 04/01/2011 Doc. G.Zara 43 Avoir une Gestion Prévisionnelle des emplois et des compétences 1) Evaluer les besoins futurs (en fonction de la stratégie de l’entreprise) Quantitatifs : effectifs / âge / ancienneté…+ Qualitatifs : compétences requises 2) Projeter l’évolution sur 5/10 ans Par âge / catégorie / sexe / qualifications, etc. en prenant en compte des paramètres gérables (départs à la retraite/ taux de turnover/historiques de recrutements, etc.) 3) Analyser les écarts: Alerter sur les risques et opportunités 4) Mettre en place des plans d’actions liés aux risques Recrutements, développement des compétences, mobilité, rémunération, transfert et capitalisation du savoir, etc. 5) Suivre les plans d’actions: Tableaux de bord de pilotage 04/01/2011 Doc. G.Zara 44 Performance de la Fonction RH 3. Valorisation du capital humain ! Se concrétisant : •Par une création de valeur sociale (au sens où cela améliore l’ensemble des indicateurs sociaux de l’organisation que ce soit au niveau individuel ou collectif). Cette création de valeur peut être le fruit d’une mobilisation/motivation du corps social, ou d’actes favorisant l’innovation, la détection/fidélisation des meilleurs talents, une meilleure polyvalence des salariés… 04/01/2011 Doc. G.Zara 45 L’approche Balance Scorecard • Le modèle Balanced Scorecard (selon R.S. Kaplan, David P. Norton) – Les quatre perspectives pour traduire la vision et la stratégie : finance, client, processus et apprentissage collectif organisationnel – Décliner vision, stratégie et plan d'action. • Construire le tableau de bord stratégique – Rechercher les indicateurs équilibrés pertinents et cohérents avec la stratégie. – Détailler le contenu des indicateurs pour assurer un suivi dynamique de la performance. 04/01/2011 Doc. G.Zara 46 Environnement externe Menaces Opportunités Environnement interne Forces Faiblesses Stratégie d’entreprise Politique RH Plan d’action 04/01/2011 Tableaux de bord de pilotage Doc. G.Zara 47 Comment sommessommes-nous perç perçus par nos clients internes ? Le Balanced-Scorecard Décliné au niveau de la fonction RH : « HR Scorecard » Axe Clients (Services utilisateurs) (Personnel) Quelle est la contribution De la fonction RH à la Cré Création de valeur ? Pour satisfaire les clients de la fonction RH dans quels processus devonsdevons-nous exceller ? VISION ET STRATEGIE RH Axe Processus RH Axe Innovation Alignement Stratégique 04/01/2011 Doc. G.Zara Axe Financier Comment la fonction RH PeutPeut-elle maintenir l’ l’aptitude À l’innovation et à l’alignement straté stratégique ? 48 Les quatre perspectives Clients Objectifs Mesures Cibles Actions Pour accomplir notre vision, comment devonsnous apparaître à nos clients ? Processus interne Objectifs Mesures Cibles Finance Actions Pour satisfaire actionnaires et clients dans quels processus devons-nous exceller ? Objectifs VISION ET STRATÉGIE Mesures Cibles Actions Pour réussir financièrement comment devonsnous apparaître à vos actionnaires ? Apprentissage et croissance Objectifs Mesures Cibles Actions Pour réaliser notre vision, comment promouvoir notre capacité à changer et à progresser ? 04/01/2011 Doc. G.Zara 49
