LA GPEC

Parcours Dyn@mique RH
Réunion thématique du 8 juin 2010
La gestion prévisionnelle
des emplois
et des compétences
Sommaire
Définition
Les enjeux
La démarche
En pratique: comment identifier les fonctions prioritaires?
Les étapes et outils
L’analyse de poste
L’emploi type
Le référentiel de compétences
L’évaluation des compétences et la gestion des carrières
Les politiques d’ajustement
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Définition
Une finalité
Faire en sorte qu’entreprise et salariés s’inscrivent dans une
dans une même dynamique, adaptée au mouvement
permanent des marchés, des technologies, des organisations
et des compétences
L’occasion de :
Faire évoluer la culture de management
Relancer des programmes de motivation
Développer la flexibilité par plus de mobilité
Susciter de la confiance en soi à tous niveaux et faire des
collaborateurs des acteurs engagés du changement
Renouveler le modèle du dialogue social dans l’entreprise
Revoir les outils de la GRH
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Les enjeux
Une démarche indispensable pour
Anticiper les évolutions (techniques, professionnelles…)
Répondre à la pénurie des compétences
Définir et mettre en œuvre le plan de formation
Contribuer à une politique de gestion de la performance efficace
Fidéliser
Prévenir les risques psychosociaux
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Les enjeux
Quelles populations d'emploi prioritaires pour la GPEC ?
Salariés sur des métiers en décroissance
Salariés sur des métiers en transformation
Salariés sur des métiers en croissance
Seniors
Management
Salariés ayant des difficultés d'adaptation des compétences
Hauts potentiels
Jeunes embauchés
Personnes handicapées
…..
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Les enjeux
Faire le lien entre GPEC et gestion de la performance
La performance de l’organisation
La performance des salariés se mesure au regard de l’organisation dans
laquelle ils évoluent. Cette organisation intègre le mode de management
La performance d’une organisation se mesure sur quatre dimensions :
Sa pérennité
La robustesse de son organisation
Sa capacité à satisfaire des interlocuteurs internes (actionnaires) ou
externes (clients)
La qualité de ses RH
Gérer la performance c’est tout d’abord choisir sur quels leviers de succès
faire porter les efforts :
Cerner les compétences à développer et les comportements à
encourager pour atteindre les résultats attendus
En tenant compte de la capacité de l’organisation à accompagner ces efforts
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Les enjeux
Faire le lien entre GPEC et gestion de la performance
Sa pérennité
Rentabilité
La satisfaction des
acteurs externes
Produits
de qualité
Compétitivité
La robustesse
de l’organisation
productivité
actionnaires
clients
Environnement
Socio-économique
Efficacité
Efficience
Climat
social
Motivation
des salariés
Developpement RH
La qualité de ses RH
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Les enjeux
Faire le lien entre GPEC et gestion de la performance
« la notion d’efficacité personnelle perçue correspond à la croyance d’une personne
« la notion d’efficacité personnelle perçue correspond à la croyance d’une personne
en sa capacité […] à produire les résultats souhaités. […] les subordonnés qui
en sa capacité […] à produire les résultats souhaités. […] les subordonnés qui
ressentent un faible sentiment d’efficacité personnelle sont moins engagés […]et
ressentent un faible sentiment d’efficacité personnelle sont moins engagés […]et
seront tentés de trouver des justificatifs à leurs échecs » (Latham et Ernst 2006) ».
seront tentés de trouver des justificatifs à leurs échecs » (Latham et Ernst 2006) ».
Le renforcement du sentiment d’efficacité personnelle [par les managers] contribue à
Le renforcement du sentiment d’efficacité personnelle [par les managers] contribue à
la performance individuelle et collective. Elle se traduit par une attitude d’appui et
la performance individuelle et collective. Elle se traduit par une attitude d’appui et
d’encouragement, et de mise à disposition des moyens nécessaire pour réussir
d’encouragement, et de mise à disposition des moyens nécessaire pour réussir
(formation, accompagnement, feed back fréquent sur les réalisations…)
(formation, accompagnement, feed back fréquent sur les réalisations…)
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Les enjeux
Faire le lien entre GPEC et motivation : une relation systémique
Justice
Équité :
-Résultats
-Processus
-Interactions
+
organisationnelle
Gestion par
objectifs
•
Visibilité sur les
évolutions
possibles
+
Caractéristique
des tâches
+
Fi
ch
e
de
po
st
e
+
•
•
F
te
pos
de
e
ich
+
+
Forces,
comportement,
Objectifs
Aptitudes
•
formation
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La démarche
Un diagnostic :
Formuler la stratégie et les objectifs opérationnels
Analyser les pratiques et l’existant (fiches de postes, cartographie des
emplois, référentiel compétences)
Identifier les attentes du personnel en matière de développement
professionnel
Pour cibler sur un plan d’actions adapté
Identifier les emplois sensibles
Conserver les savoir-faire, capitaliser les bonnes pratiques
Anticiper les évolutions des marchés
Fédérer les individus, donner de la confiance
Poursuivre un dialogue social constructif
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La démarche
Direction
Générale
Emplois et
compétences
DEMAIN
P
E
D
A
G
O
G
I
E
Anticipation
Stratégie
Orientation
Management
Porte le sens des
évolutions
Identifie les
besoins de
développement
de compétences
Accompagne les
collaborateurs
M
O
T
I
V
A
T
I
O
N
Emplois et
compétences
AUJOURD’HUI
Salariés
DIALOGUE
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La démarche
Mapping outils
Stratégie
Organisation
Social
Acteurs
Direction
Management op.
DRH
Diagnostic
AMONT
Dispositif préalable
> Disposer d'une
photographie de
l'existant
Diagnostic
- Stratégie
- Positionnement /
Secteur
- Métiers /
Compétences critiques
- Valeurs
- Dialogue Social :
information sur la
stratégie
- Organigramme
- Processus clés
- Fiches métiers
- Entretien
d’évaluation
- Entretien
professionnel
Diagnostic
-
Tableau de bord
Pyramides des âges
Conditions de travail
Formations
Dialogue Social
Réf. de compétences
Rôle des managers
Gestion
Prévisionnelle de
l’Emploi
> Adaptation
progressive des
hommes aux
évolutions de l'emploi
et des métiers
AVAL
Gestion de crise
Adaptation rapide/
contrainte en réaction
à une crise
- Prospective métiers /
Compétences
- Évolution du dialogue
social (Accords)
- Communication
Interne
- Réadaptation /
réalignement
Développement
des organisations :
- Organisation
apprenante
- Conditions de travail
- Autonomie /
Responsabilisation
- Refonte /
réorganisation
Outils / Processus
Individuels /
Collectifs
- du Bilan individuel
- au Plan de
développement...
Outils du PSE :
Mobilité interne /
Mobilité externe
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La démarche
Les bonnes conditions pour saisir l’évolution des emplois:
Disposer ou se doter d’une documentation sur l’emploi actuel et les
compétences requises
Encourager ses collaborateurs à réfléchir collectivement aux
évolutions à venir des organisations et des métiers
Renforcer le management comme acteur du développement RH
Un dialogue constructif
Le rôle de la Direction est d’informer et de mobiliser sur le sens des
évolutions à conduire
L’adhésion de l’encadrement au projet de l’entreprise est nécessaire
pour donner une traduction au niveau local, au sein d’une direction, ou
d’un service
Le dialogue se fait à deux : communiquer c’est aussi savoir écouter
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En pratique : comment identifier les fonctions prioritaires?
Identifier les objectifs opérationnels
Résultats
Définition de la performance
recherchée et identification des
domaines prioritaires
Moyens
performance
Objectifs
Diagnostic de la situation
actuelle et analyse des écarts
avec la performance cible
Valeurs
d’entreprise
Satisfaction
client (interne
ou externe)
Nouveaux client,
taux de
satisfaction,
respect des
délais
Economique
Rentabilité
croissance,
marge…
Fonctionneme
nt interne
innovation
Communication
….
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En pratique : comment identifier les fonctions prioritaires?
Une approche par la « contribution »
De quoi s’agit-il?
Identifier les + grands « contributeurs »
Qu’est-cequ’une
qu’unecontribution?
contribution?
Qu’est-ce
C’est
la
part
de
travail,
effort,compétence…
compétence…apportée
apportéepar
parun
unindividu
individuààun
unobjectif
objectiffixé
fixé
C’est
lalepart
de d’un
travail,
effort,
dans
cadre
projet
«
transverse
»,
commun
à
l’ensemble
des
acteurs
d’un
dans
le cadre
d’un
projet « transverse
commun
des
acteurs l’objectif
d’un
service
ou d’un
établissement.
Selon »,
la nature
deàlal’ensemble
contribution
attendue,
fixé
service
ou
d’un
établissement.
Selon
la
nature
de
la
contribution
attendue,
l’objectif
fixé
pourra
être
spécifique
à
l’agent
(la
responsabilité
de
l’atteinte
de
l’objectif
reposera
sur
pourra
être
à l’agent
(la collectif).
responsabilité de l’atteinte de l’objectif reposera sur
l’agent)
ouàspécifique
àune
uneéquipe
équipe
(objectif
l’agent)
ou
(objectif
collectif).
Pour mesurer l’écart entre l’existant et les besoins
Objectifs
Identifier les fonctions les plus sollicitées par les objectifs opérationnels à réaliser
Identifier parmi elles les fonctions sensibles/critiques qui nécessite la mise en place
d’un plan d’actions spécifiques
Démarches
Préparer une matrice d’analyse structurée sur la base des principaux enjeux
opérationnels
A partir des organigrammes d’équipe, d’entretiens et de groupes de travail, identifier
les activités sensibles au regard des objectifs à réaliser
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En pratique : comment identifier les fonctions prioritaires?
Exemple
Réorganisation d’une agence commerciale dans une activité de service
----Horizon (contribution)------
Elargi
Etroit
+
Objectif opérationnel : amélioration du service au client (qualité d’accueil, d’orientation de conseil
au client, pertinence et rapidité de traitement des demandes…. )
Centre de performance = l’agence
Contributeurs : pour ce exemple s’agissant d’un objectif qui concerne le service direct au client, la
plus grande contribution viendra de la proximité du poste au client. Inversement on peut considérer
que les fonctions plus éloignées du client auront un impact plus faible sur la relation entre le client et
l’agence en terme d’accueil ou de conseil
D ire c t e u r d ’a g e n c e
FO
MO
D ire c t e u r d ’a g e n c e
a d jo in t
C h e f d e s e r v ic e
C h e f d e s e r v ic e
C h argé A D V
C h a r g é d e c li e n tè le
p a r tic u lie r s
C h a r g é d e c lie n tè le
XX
C h a rg é d e c lie n tè le
E n t re p r is e P M E
C h a rg é M a r k e t in g l
C o n te n tie u x
J u ri d iq u e
L o g is tiq u e
D é v e lo p p e m e n t
p r o d u its
C h a r g e d ’ a c c u e il
C o m p t a b il ité
C o n tr ô le
A ge nc es
------------------------------Niveau de proximité au client----------------------------------------------------------------( impact sur l’objectif) ------------------------------------
BO
−
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En pratique : comment identifier les fonctions prioritaires?
Une approche par les processus
De quoi s’agit-il?
Une matrice d’aide à la décision permettant d’évaluer de façon objective la répartition
des tâches entre les salariés, les besoins couverts ou à couvrir
Objectifs
Identifier les activités et les tâches à réaliser pour chaque métier / service
Définir des scénario d’organisation et de ressources optimisés et adaptés
Démarches
Préparer une matrice d’analyse structurée sur la base des principaux processus
réalisés au sein de l’entreprise
A partir des fiches de postes, d’entretiens et de groupes de travail, identifier les
activités manquantes pour chaque processus et celles qui ne sont pas optimisées
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En pratique : comment identifier les fonctions prioritaires?
Exemple de support d’analyse
des activités, par unité d’œuvre
et temps moyens
temps
moyen (en
centième
d'heure)
nbre pr département
17
79
86
charge de travail
région total
17
79
86
région
total
Préparation de l'Accueil
Rech. Structures prospection
Préparation du Dossiers
Signature dossier
Saisie fiche maison
Recherche de bénévoles
temps objectif cible
nbre de dossiers
0,5
15
30
30
30
15
20
20
20
15
23
23
23
45
73
73
73
8
12
12
12
36
4
30
20
23
2
30
20
4
5
6
7,5
5
5,75
18,25
15
10
11,5
36,5
73
120
80
92
292
23
73
60
40
46
146
2
3
10
20
8
12
40
1
1
1
3
6
6
6
18
3
4
2
3
9
12
9
21
160
1
1
1
3
160
160
320
1,5
3
2
1
6
4,5
405
1,5
149 343,75
6
897,75
nbre de dossiers
nbre de dossiers
temps objectif cible
Préparation structure / achats /
nbre de structure
équipement
Préparation des documents
nbre de structure
saison (dossiers accueillant /
famille)
Coordination équipe accueillants
nbre de réunions
Bilan départmental fédération
8
0,25
le document
Animation Commission structure nbre de réunion de la
commission
Rénovation structures
Bilan des accueillants (réunion)
Total
nbre de rénovation
Nbre de réunion
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Les étapes et outils
=> L ’analyse de poste
De quoi s’agit-il?
Première étape pour connaître précisément les postes de l’entreprise
Description des activités principales et finalités du poste dans l’organisation
Descriptions des exigences en matière de travail, des qualités requises
Description de l’existant et projection à moyen terme
Regroupement par emploi-type et famille professionnelle => Cartographie
Objectifs
Faire un diagnostic et avoir une vision synthétique des emplois existants
dans l’entreprise, mais aussi un support de dialogue avec les salariés
Faire un pronostic sur les emplois amenés à évoluer
Hiérarchiser et classer les emplois dans l’organisation
Évaluer, mesurer les écarts par rapport au profil requis
et mener des actions d’ajustement (recrutement, formation)
Démarches
Entretien, inventaire écrit des activités, analyse d’une
journée de travail, observation directe, auto description
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Les étapes et outils
=> L’ emploi type
De quoi s’agit-il?
Un ensemble de postes présentant :
Des proximités suffisantes en terme de contenus d’activité et de compétences
Des situations de travail suffisamment communes pour être occupées par un même
individu
Objectifs
Fournir une approche collective et prospective de la gestion des emplois, de leurs
évolutions et exigences
Disposer d’une base de référence qualitative pour l’élaboration de la politique de
recrutement, de mobilité et de formation de l’entreprise
Démarches
Comptabilité
L’emploi-type peut s’étudier sous plusieurs angles:
Secrétaire Comptabilité
Mission principale:
____________________________________
____________________________________
Aide comptable budget / fiscalité / contrôle interne
La technicité
Mission principale: ____________________________________
_____________________________________________________
Chef de Section
Comptabilité Fournisseurs
Aide Comptable Section
Comptabilité Fournisseurs
Mission principale: ____________
___________________________
Mission principale:_____________________
____________________________________
L’information
Responsable Section
Comptabilité Générale
La communication
La contribution économique
Mission principale__________
_________________________
Aide comptable Section Comptabilité
Générale Clients Acquéreurs / Règlements
Mission principale:________________________
_______________________________________
Directeur du Département
Comptabilité / RH
Aide comptable section comptabilité générale
Banque TVA
Mission principale:____________
___________________________
Mission principale:________________________
_______________________________________
Comptable Budget/ Fiscalité/
Contrôle interne
Comptable Comptabilité Générale
immobilisations et banques
Mission principale: ____________________
___________________________________
Mission principale: ____________________
___________________________________
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Les étapes et outils
=> Le référentiel compétences
De quoi s’agit-il?
Il décrit et situe les compétences requises pour réaliser les activités de l’entreprise
Les compétences sont regroupées par domaine (technique, organisationnel, relationnel,
stratégique) et hiérarchisées
Objectifs
Piloter la gestion des compétences
Nourrir la gestion de la performance
Constituer une base référentielle exhaustive, actualisée, partagée des compétences
Démarches
On peut identifier, décrire et analyser les compétences en recourant à différentes
méthodes qui seront choisies en fonction de la culture de l’entreprise et de son effectif :
Les enquêtes par questionnaires
L’observation en situation de travail
Les entretiens individuels
Les réunions de groupe de travail ou de groupes métiers
On peut associer des indicateurs de performance en se rapportant aux conditions de
réalisation et au résultat attendu de l’activité considéré
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Les étapes et outils
=> L’entretien d’évaluation et la gestion des carrières
De quoi s’agit-il?
Un système d’appréciation, avec comme base l’entretien annuel permettant d’évaluer:
La performance
Le potentiel qui permet une gestion anticipatrice des emplois et des compétences
Objectifs
Sensibiliser l’encadrement au management des équipes
Détecter les potentiels d’évolution ou les difficultés d’adaptation par rapport aux emplois
Améliorer la communication, être à l’écoute des attentes des salariés
Observer les situations réelles de travail pour mettre à jour les emplois types
et le référentiel compétences
Définir des actions pour améliorer l’efficacité de l’organisation
(formation, mutation, promotion…)
Démarches
L’appréciation porte sur:
Les qualités humaines et personnelles des salariés
Les qualités professionnelles et techniques
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Les étapes et outils
=> Les politiques d’ajustement
De quoi s’agit-il?
Dernière étape qui consiste à coordonner et articuler les différents leviers (collectifs et
individuels) de gestion des compétences de façon anticipée:
L’évaluation des emplois et la mise au point de la grille de classification
La détermination des salaires individuels et la grille de rémunération
Le recrutement
La mobilité
La formation
La gestion des carrières
L ’évaluation des personnes et la définition des objectifs individuels
Le management de l’organisation (individus, équipes, structure)
Objectifs
Piloter le changement pour s’assurer que l’entreprise disposera des ressources voulues
pour ses emplois futurs en fonction de sa stratégie et de ses objectifs opérationnels
Impliquer le salarié dans un projet d’évolution professionnel
Démarches
C’est l’analyse des écarts entre les ressources et les emplois futurs qui permet de
dégager des plans d’actions et d’orienter les politiques RH
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