EM-3.3 (cours). - Ecogestion26

Thème
Sens et portée de l’étude
Thème EM 3 - Les principes de fonctionnement d’une organisation
3.3 Les stratégies de
Les stratégies sont globales ou de domaine. Les stratégies
l’organisation
globales relèvent de la spécialisation/diversification et d’une
réflexion interne/externe. Les stratégies de domaine peuvent
être étudiées en termes de domination globale par les
coûts/différenciation/focalisation afin de conforter ou de créer
un avantage concurrentiel (Porter). Les Technologies de
l'Information et de la Communication (TIC) et leur impact sur les
processus organisationnels facilitent l'accès et le partage de
l'information et la création d’actif immatériel. La construction de
l’avantage concurrentiel se fonde notamment sur la capacité à
identifier l'information pertinente pour la transformer en
connaissances utiles aux utilisateurs finals, ainsi qu'à l'ensemble
de l'entreprise.
Notions
Stratégies
Stratégies globales /
stratégies
de domaines
DAS (domaine d’activité
stratégique), avantage
concurrentiel / facteur clé
de succès
Stratégie globales :
Se Spécialiser ou se
diversifier?
Entreprise
Diagnostic
Matrice FFOM ou
SWOT (en anglais)
Formulation
d’une
stratégie
Stratégie de
domaines :
Se différencier ou
dominer par les
coûts ?
I) La stratégie et les modalités de développement stratégique
A) La stratégie
Stratégie = Fixation d’objectifs________ en fonction de l’environnement et des ressources disponibles dans
l’organisation, suivie de l’allocation de ces ressources afin d’obtenir un avantage________ concurrentiel
durable_______ et défendable. La stratégie engage l’entreprise sur le long_______ terme.
L’entreprise qui doit opérer un choix stratégique__________ doit préalablement identifier ses facteurs clés de succès
(FCS) puis ses différents DAS. Un domaine d’activité stratégique ou DAS est un ensemble homogène__________ de
biens ou services, destinés à satisfaire une demande________, un marché spécifique. On peut distinguer des DAS
métier_______ (serveurs, mobiles, consoles de jeux) des DAS marché_______ (clients particuliers, professionnels).
L’entreprise peut, à partir de ses facteurs clés de succès, distinguer ses différents DAS. Un facteur clé de succès (ou FCS)
est un paramètre essentiel__________ (en termes de R&D, d’ergonomie, d’innovation__________, d’expertise
fonctionnelle) à prendre en compte pour s'attaquer________ à un marché et gagner des parts de marché. Sur le marché
du logiciel, imposer ses standards__________ technologiques peut s’avérer être un facteur clé de succès. Sur le marché
de l’infogérance, développer des offres correspondant aux métiers des clients peut être un FCS.
B) Les modalités de développement stratégique
Il existe 3 modalités de développement stratégique :
•
Croissance interne__________ : l’entreprise peut choisir de se développer à partir de ses propres________
ressources afin d’acquérir des innovations nouvelles et d’augmenter ses compétences__________
fondamentales. Le développement d’Ubisoft tient pour 60% de la croissance interne.
• Croissance externe__________ : l’entreprise cherche à obtenir de nouvelles ressources via
l’acquisition____________ d’une autre organisation (fusion-absorption). Atos achète Siemens IT (en 2011) pour
devenir AtoS et se hisser au 7e rang mondial des services informatiques.
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•
La sous-traitance et l’externalisation___________
II) L’impact des TIC sur la construction de l’avantage concurrentiel
Les TIC sont présentes dans toutes les phases de la chaine de valeur : de la gestion des ressources humaines, à la CAO,
PAO, dans le système de gestion des commandes ou de réservations sur les sites web. Elles peuvent participer au
renforcement de l’avantage concurrentiel :
• en améliorant_________ la performance informationnelle__________ (messagerie électronique ou Réseaux
Sociaux d’Entreprise, visio-conférences, communautés de pratiques etc.) ou la performance physique_________
des activités de l’entreprise (e-logistique, CAO, PAO etc.).
• en facilitant et en élargissant les échanges avec les fournisseurs notamment via les places de marché
• en favorisant la coordination____________ avec les partenaires grâce notamment aux EDI, ce qui permet
également de réduire les coûts.
• en améliorant la connaissance____________ du marché, par exemple dans le secteur de la grande distribution,
et en permettant la construction de bases de données_________ conçues à partir des informations
collectées__________ sur les tickets de caisse. Des études marketing peuvent être menées à la suite de ce
traitement.
Les outils numériques sont devenus très accessibles à de nombreuses organisations. Certaines ont su mobiliser ces
outils afin de mettre en place une stratégie capable d’affronter la concurrence et en retirent un avantage concurrentiel
plus important que d’autres.
III) Quelles sont les composantes du diagnostic stratégique ?
A) Pourquoi et comment réaliser un diagnostic interne ?
Avant de formuler sa stratégie_______, l’organisation doit réaliser un diagnostic_______ de ses ressources et de ses
compétences afin d’en faire émerger les forces_______ et les faiblesses_________.
Les ressources représentent les moyens d’action_________ sur lesquels l’organisation pourra fonder_______ sa
stratégie. On distingue notamment les ressources financières_______, humaines, physiques, organisationnelles,
technologiques_______ et la réputation_______.
On peut les classer en deux catégories : matérielle ou immatérielle.
Les compétences désignent la capacité à mobiliser ces ressources________________ pour atteindre les objectifs définis.
Les ressources et les compétences les plus importantes sont celles qui vont permettre à l’organisation de créer de la
valeur__________ et surtout de se distinguer__________ de ses concurrents car ils pourront difficilement les imiter ou
se les approprier__________ (essentiellement pour les ressources immatérielles).
L’objectif du diagnostic interne est donc d’identifier ses ressources spécifiques____________ et ses compétences
distinctives sur lesquelles l’organisation devra fonder ses choix stratégiques afin de construire un avantage concurrentiel
durable_______________.
B) Pourquoi et comment réaliser un diagnostic externe ?
Lorsqu’elle détermine sa stratégie, l’organisation doit réaliser un diagnostic externe____________ sur chacun de ses
domaines d’activité stratégique______________ (DAS), c'est-à-dire analyser les caractéristiques du marché et de ses
concurrents afin d’identifier les menaces et les opportunités____________.
La dynamique concurrentielle d’un DAS de l’organisation provient de plusieurs forces :
•
les entrants potentiels____________ qui peuvent remettre en cause la position concurrentielle de
l’organisation ;
• le pouvoir de négociation des fournisseurs____________ qui peuvent tenter de s’approprier une part plus
importante de la valeur créée par l’organisation ;
• les clients________ qui vont chercher à influencer sa stratégie ;
• les produits de substitution____________ qui peuvent impacter les parts de marché de l’organisation ;
• les stratégies des concurrents____________ qui peuvent remettre en cause la pertinence et la pérennité des
choix des dirigeants de l’organisation.
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Chacune de ces forces concurrentielles peut être à l’origine de menaces ou d’opportunités pour l’organisation en
fonction de l’intérêt et de la capacité (pouvoir de négociation) qu’a chaque partie prenante à influencer la stratégie de
l’organisation_______________. Ce diagnostic externe____________, situé en amont de la formulation de la stratégie,
doit permettre à l’organisation de saisir les opportunités et de se protéger des menaces___________________.
Enfin, l’organisation doit également être attentive à son macro-environnement_______________ afin d’identifier les
facteurs politiques_____, économiques, sociologiques, technologiques, écologiques et juridiques__________ qui
peuvent avoir un impact sur sa stratégie__________.
Exemple : Matrice FFOM ou SWOT de l’entreprise Microsoft
IV) Quelles options stratégiques pour les entreprises : se diversifier ou se spécialiser ?
A. Qu’est-ce qu’une stratégie de spécialisation ?
La spécialisation consiste pour une entreprise à se concentrer_________ sur un seul métier dans lequel elle déploie ses
ressources et compétences____________.
Une telle stratégie permet à l’entreprise de développer un avantage concurrentiel fort_______________, en
concentrant ses ressources et compétences dans un métier, et de réaliser des économies d’échelle____________ liées à
l’expérience acquise.
L’entreprise a d’ailleurs une image positive de spécialiste__________ dans son domaine et sa gestion n’est pas aussi
complexe__________ que celle d’une entreprise diversifiée__________.
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La spécialisation présente en revanche l’inconvénient de rendre l’entreprise dépendante__________ de son activité. En
effet, il n’y a pas de possibilité de synergies____________ entre plusieurs activités, et l’entreprise spécialisée, sensible à
l’arrivée de nouveaux concurrents, ne peut pas compenser_____________ ses éventuels mauvais résultats sur un
exercice par de meilleurs résultats dans un autre domaine____________.
Enfin, il existe un risque de saturation du marché____________ : l’entreprise est dépendante du cycle de vie de son
activité ; si elle est en phase de déclin, c’est sa pérennité même qui est menacée.
B. Qu’est-ce qu’une stratégie de diversification ?
À l’opposé de la stratégie de spécialisation, l’entreprise peut choisir la diversification, qui consiste à faire coexister
plusieurs métiers_______________ que la firme va développer en parallèle.
Une entreprise qui mène une stratégie de diversification, en développant plusieurs produits très différents, voire
plusieurs métiers, peut limiter les différents risques_______________ et les répartir entre plusieurs activités : en effet,
en général, les crises ne touchent pas simultanément__________ tous les marchés.
Par ailleurs, une entreprise confrontée à la saturation progressive de son marché ou à une évolution technologique
défavorable__________ peut se redéployer____________ dans un autre secteur.
Ainsi, elle va compenser le déclin____________ éventuel du métier d’origine par la croissance dans un nouveau métier.
La diversification présente plusieurs limites pour l’entreprise qui met cette stratégie en œuvre. Premièrement, elle
nécessite des investissements________ et des financements__________ importants et multiples pour chacune des
activités.
Deuxièmement, elle entraîne une dispersion__________ des ressources et des compétences de l’entreprise entre
plusieurs activités pour lesquelles les synergies attendues ne sont pas toujours réalisées.
Enfin troisièmement, elle pose des problèmes de coordination__________ et un manque d’unité entre les différentes
activités ; la gestion de l’entreprise diversifiée peut alors devenir complexe__________ et lourde__________.
V) Quelles options stratégiques pour les entreprises : domination par les coûts ou différenciation ?
A. Qu’est-ce que la stratégie de domination par les coûts ?
La domination par les coûts est une stratégie_______ qui consiste pour l’entreprise à obtenir des coûts plus faibles que
ceux de ses concurrents_______ pour pouvoir proposer un produit ou un service comparable à un prix de vente
inférieur_______.
Cette politique de prix bas suppose une maîtrise des coûts______. Pour cela, l’entreprise s’appuie sur une stratégie de
volume_______ afin de bénéficier d’économies d’échelle_______ qui lui permettent de réduire son coût
unitaire_______ de production lorsqu’elle augmente________ la quantité produite et vendue.
Cette recherche d’économies d’échelle pousse d’ailleurs l’entreprise à augmenter_______ sa taille. Mais la
domination_______ par les coûts passe aussi par la recherche de la réduction de tous les coûts supportés par
l’entreprise au cours du processus de production_______ et de distribution________ du produit ou service (ex. :
maîtrise des coûts d’approvisionnement, de communication, logistiques, administratifs).
B. Quels sont les enjeux de la domination par les coûts ?
En obtenant des coûts unitaires plus faibles_______ qui lui permettent de pratiquer des prix plus bas, l’entreprise
recherche un avantage concurrentiel_______. Elle peut alors gagner des parts_____ de marché face à ses concurrents
qui ne parviennent pas à pratiquer des prix similaires et les affaiblir_______. De plus, la domination par les coûts permet
à une entreprise d’entrer sur un (nouveau) marché en croissance_______ et d’y occuper une première place (ex. :
Happyview revendique la place de numéro un de la vente de lunettes sur Internet).
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Pourtant, mener une stratégie de domination par les coûts ne présente pas que des avantages_______ pour
l’entreprise. Les limites_______ de cette stratégie sont d’abord liées au fait que l’avantage concurrentiel qu’elle permet
repose sur des coûts inférieurs à ceux des concurrents.
Ces derniers peuvent en effet chercher à imiter_______ la stratégie de l’entreprise contestant ainsi son avantage
concurrentiel. De plus, si la concurrence est intense_______, comme c’est le cas sur le marché des tablettes tactiles à
bas prix, la domination par les coûts peut conduire à une guerre_______ des prix qui remet en cause la position_______
initialement dominante de l’entreprise sur le marché.
Ensuite, la domination par les coûts conduit l’entreprise à réaliser des investissements_________ importants pour
obtenir des coûts plus faibles que ceux de ses concurrents mais les investissements en matière de recherche et/ou
marketing s’avèrent généralement insuffisants_______. Il s’ensuit alors une réduction de la capacité
d’innovation_______ et d’adaptation au marché de l’entreprise qui risque de voir son avantage concurrentiel
remis_____ en cause par des concurrents.
C. Qu’est-ce que la stratégie de différenciation ?
La différenciation consiste pour l’entreprise à se distinguer_______ de ses concurrents en proposant une offre
différente mettant en avant des caractéristiques que les clients perçoivent comme uniques_______ et pour lesquelles ils
sont prêts à payer. Les sources de différenciation peuvent être diverses : les caractéristiques du produit (ex. : qualité,
technologie et innovation), les services_______ liés au produit (ex. : service après-vente), la marque_______ (ex. :
Ferrero) et l’image (ex. : Hermès) sont autant d’éléments qui permettent à l’entreprise d’obtenir un avantage
concurrentiel.
La stratégie de différenciation présente l’avantage de permettre à l’entreprise d’éviter une concurrence par les
prix_______ qui peut être agressive. Elle se trouve en effet dans une position qui la protège de cette
concurrence_______ dans la mesure où, son offre étant perçue comme spécifique par rapport à l’offre standard, la
comparaison_______ entre ses produits et ceux des autres entreprises est difficile ; ceci l’autorise à pratiquer des prix
plus élevés_______ que ses concurrents et lui permet d’accroître sa rentabilité et de dégager des marges_______ plus
élevées.
D. Quelles sont les conditions d’efficacité de la différenciation pour l’entreprise ?
Pour être efficace_______, autrement dit conduire à l’obtention et au maintien d’un avantage concurrentiel, la stratégie
de différenciation doit satisfaire plusieurs conditions :
•
•
•
elle doit être considérée comme significative_______ par les clients. Ceux-ci doivent en effet percevoir
nettement la différence entre les produits de l’entreprise et ceux des autres pour accepter de payer______ un
prix plus élevé ;
elle doit être viable_______ pour l’entreprise, c’est-à-dire qu’elle doit conduire à ce que le « surprix » pratiqué
soit supérieur_______ aux coûts supplémentaires engendrés par la différenciation pour que l’entreprise puisse
augmenter ses ventes et être rentable ;
elle doit être défendable_______ sur le long terme. L’entreprise doit en effet pouvoir maintenir sa différence et
donc son avantage concurrentiel, en protégeant ses facteurs de différenciation pour les rendre difficiles à imiter
(par exemple par un effort constant d’innovation et le dépôt de brevets).
Articles à lire :
http://ecogestion26.free.fr/btssio.php
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