(BAT) Services Congo face au marché à concurrence
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Les Cahiers du CRIDE, Nouvelle série, Vol. 12 n° 1 Juin 2016 La British American Tobacco (BAT) Services Congo face au marché à concurrence imparfaite au Sud-Kivu/RDC (2012-2014) Jules MBAY Y’Angandua Assistant à l’Université de Kisangani, RD Congo. Résumé Entre l’écheveau de la distribution et du marketing s’heurtent des nombreuses entreprises dans la recherche de la conquête de la part de marché face à leurs concurrents. Il est donc judicieux pour celles-ci de faire un choix entre les stratégies du mix marketing et celles liées à la diversification des produits consommables afin d’être profitable à long terme et de ce fait, s’attendre à un retour imminent sur l’investissement. Dans ce dilemme, la British American Tobacco (BAT) n’est pas du reste dans la difficile reconquête de l’Est de la République Démocratique du Congo due aux deux guerres de la fin du XXe et début du XXIe siècle, entraînant ainsi la perte de sa part du marché de près d’une décennie. A cette première cause de la perte de marché est corrélée deux autres causes : - La rigidité de la BAT dans la conception d’une marque aux attributs culturel et socioéconomique segmentant les consommateurs et clients à revenus bas. - La velléité de réaction de la BAT face aux actions de la concurrence telle que la JTI. Dans cette analyse, le modèle de Hotelling nous a révélé que la BAT n’a pas été très interactive face à la concurrence si bien qu’elle a eu du mal à mener à bien sa politique de brand management (politique de marque) manifeste par l’inadéquation séquentielle ou simultanée de la mise en œuvre des paramètres à action à court et à long terme. Mots clés : stratégie de marché, distribution, paramètres de distribution, structure du marché. Introduction Un focus sur les structures du marché des biens de consommation précisément les produits de tabac peut nous révéler que la concurrence oligopolistique n’est pas seulement liée aux biens consommables mais aussi à ceux qui connaissent une restriction par les organisations de la santé. Ce challenge qui reste un défi pour tant d’entreprises n’exempte pas la BAT qui cherche à s’affirmer et récupérer le marché de l’Est de la République Démocratique du Congo(RDC) particulièrement le Sud-Kivu. Alors que cette perte de marché était une conséquence liée aux différentes guerres qu’avait connues la République Démocratique du Congo et aussi à la cessation des activités de la BAT. Cette dernière n’a pas pu à son retour vers l’année 2006 se réconforter afin de reprendre sa position de leader. Devant cet obstacle, nous sommes tentés de dire que les stratégies mises en œuvre par ladite entreprise n’ont pas été bien élaborées ou leur application n’a pas été bien faite. 1 Les Cahiers du CRIDE, Nouvelle série, Vol. 12 n° 1 Juin 2016 Ainsi, doit-elle s’appliquer à concocter des stratégies axées sur l’interaction face à celles de la concurrence, d’une part et sur les stratégies liées au prix moyen lequel a un objectif dualiste : celui de favoriser la profitabilité et créer le rapport qualité-prix et être de ce fait dominant en terme de coût. De plus, dans cette dyade des actions et réactions sur lesquelles nous allons focaliser l’une des phases de nos analyses qui retracera les comportements de la BAT en considération de leurs qualités, natures, vitesses dans la domination par le temps et dans leur tangibilité face aux actions de la concurrence qui tant soit peu reste aussi efficaces. Ces atouts permettront la récupération de ce marché contestable dans lequel cette dernière s’est fortement enracinée. Ces caractères des actions et réactions devraient faciliter la BAT à conquérir efficacement sa part de marché mais malheureusement la manipulation judicieuse n’avait pas été bien faite pour assouplir cette conquête sans la dilapidation des ressources aussi matérielles, financières qu’humaines. Ainsi, convient-il de préciser que plusieurs études ont été menées sur cette question de la concurrence oligopolistique. Dans cet ordre d’idées, lorsque nous lisons Penard (2O1O, p.1), il s’aligne à nous en retraçant que les enjeux répétés à l’horizon infini sont à l’origine de la première approche dynamique de la concurrence oligopolistique. Cette approche s’est essentiellement intéressée à l’interdépendance stratégique des décisions des firmes et à leur impact sur les possibilités de collusion. Bensebaa (2000, p.2) rejoint Penard par les lignes suivantes: la fluidité de la concurrence et l’évolution des firmes à partir de l’engagement constant d’actions et de réactions .Ils effectuent en outre un dépassement des réflexions schumpétériennes en se contentant pas d’affirmer le caractère dynamique et instable de l’environnement des firmes ,ils cherchent en plus à comprendre les déterminants des mouvements concurrentiels et, partant, de la stratégie globale et de la performance des entreprises. En lisant encore Krifa (2012, p.6), nous nous appuyons sur ces mots : lorsque les conditions de l’interdépendance oligopolistiques débordent les frontières nationales, les comportements stratégiques sont de même nature. Les entreprises arbitrent entre les différents modes de pénétration des marchés extérieurs en tenant compte des actions de leurs rivaux pour ne pas se laisser distancer dans la course aux parts de marché, soit en imitant le comportement du leader, soit par effet de représailles. Bettis et Hitt (2009, pp. 7-19) estiment que le nouveau paysage des firmes se traduit par une concurrence aigue, caractérisée par la vitesse, la flexibilité et l’innovation en réponse aux changements rapides de l’environnement. 2 Les Cahiers du CRIDE, Nouvelle série, Vol. 12 n° 1 Juin 2016 Langley (2002, pp.37-50) utilise le terme « hyper-compétition » pour décrire la concurrence autodestructive, où la stratégie est une course perpétuelle vers la prochaine source d’avantage concurrentiel temporaire. Pour Lee et al. (2009, pp.23-30), il insiste sur : la théorie du premier entrant pour identifier les effets d’une action stratégique, comme l’introduction de nouveaux produits, sur le rendement des actions demande des stratégies bien pensées. Eu égard aux lignes ci-dessus, qui s’articulent sur les stratégies réactionnelles des entreprises dans des structures oligopolistiques par lesquelles les auteurs nous ont servi de parchemin afin de pouvoir nous démarquer. Il est impérieux que l’originalité attendue, par ce présent article, soit assortie d’une analyse réactionnelle en structure oligopole hétérogène d’une filiale en Afrique et particulièrement en République Démocratique du Congo, sphère micro-environnementale et macro-environnementale très instable. Cette analyse des stratégies concurrentielles réactionnelles a toujours été oubliée par bien des auteurs congolais. Ainsi, il pourra être une sonnette d’alarme sur les grandes questions microéconomiques congolaises. A la lumière de ce qui précède, cet article s’appuiera sur la question essentielle suivante : Comment la BAT s’emploie-t-elle à reconquérir le marché du Sud-Kivu au regard de la concurrence en présence ? Au regard de la question ci –haut, nous avançons l’hypothèse suivante : La BAT doit faire un choix sur les paramètres à court et à long terme liés au couplage image-distribution ou prix-image afin de reconquérir ce marché important et contestable. Elle devra donc mettre en place des stratégies réactionnelles appropriées, en termes de choix prompt d’un portefeuille des marques ayant des bons attributs et une distribution efficace et extensive. Notre présent article esquisse trois parties, hors mis l’introduction et la conclusion : La première partie s’articule sur les différentes acceptions de mots clés ; La seconde partie se focalise sur les différents modèles théoriques et leurs hypothèses de base qui nous permettent de pérorer sur cette question, par ailleurs ; La troisième partie se fixe sur le résultat dégagé dans cette analyse. 1. Elucidation des concepts Il est utile d’éclairer les concepts de travail dès le début de notre étude, notamment : stratégie de marché, distribution, paramètres de distribution, structure du marché, modèle de Hotelling. 1 .1 Stratégie de marché Après un choix d’un bon éventail de stratégies d’entreprises correspondant aux visions de long terme de l’entreprise, il importe de se choisir une stratégie qui s’adapte aux réalités du marché. C’est ainsi que Roxana (2012, p. 102) nous oriente en ces termes : En développement de ces différents aspects qui interviennent dans les stratégies en marketing, il est souvent supposé que, lorsqu’une firme veut mettre en place une stratégie de marché, elle doit considérer cinq variables. Cette approche, connue sous le nom 3 Les Cahiers du CRIDE, Nouvelle série, Vol. 12 n° 1 Juin 2016 de « 5P » du marketing, prend en compte le prix (élasticité-prix d’une demande à identifier), le produit (quelles doivent être les caractéristiques du produit que la firme voudrait offrir sur le marché), la place (identification géographique du marché), le pas (pace, rythme, allure à laquelle l’activité et le produit doivent être réalisés), et la promotion (modalités d’information des marchés sur les activités et produits de la firme). Epinglé par Pfahler (2000, p.14), la stratégie de marché est, selon lui, l’ensemble de stratégies qui est inclus dans la théorie du mix marketing et qui est crucial dans la structure d’un marché oligopolistique. Il l’explicite comme suit : c’est pourquoi en oligopole hétérogène, plusieurs prix peuvent se retrouver sur le marché. Les offreurs cherchent grâce à la théorie dite de marketing « 4P » : « price », « product », « promotion » et « place », c’est-à-dire à travers les politiques du prix, du produit, de la communication et de la distribution et du lieu d’implantation, à tirer la demande à eux. Ils disposent pour cela d’une série de possibilités de différentiation du produit et d’innovation ». D’après Kotler (2009, p.31), pour parler de ce concept, il passe par le concept marketing intégré en s’appuyant particulièrement sur la notion la plus connue le marketing-mix. Sous ces concepts, les différentes actions doivent être conçues conjointement et constituent des programmes intégrés en vue de créer, de communiquer et de fournir de la valeur aux consommateurs. Ces actions peuvent prendre des formes très diverses. Le marketing-mix correspond à l’ensemble des outils à la disposition de l’entreprise pour atteindre ses objectifs auprès du marché visé. Mac Carthy a proposé de regrouper ces variables en quatre catégories, appelées les « 4P » : le produit, son prix, sa place (ou distribution), et sa promotion (ou communication). En considération de l’approche économique, cette stratégie est la meilleure et est l’une des stratégies opérationnelles, la plus utilisée dans la mesure où elle permet au management de choisir, de délivrer et de communiquer de la valeur de son entreprise ou littéralement de son produit. 1 .2 Distribution Sophie (2006, p.180) définit la distribution comme étant : une variable obligatoire au même titre que le produit ou le prix. On peut éventuellement vendre sans faire de publicité ou de promotion des ventes ; on ne le peut pas sans circuit de distribution, quelle que soit la forme…une variable peu souple et difficile à modifier. Après avoir mis en place un réseau de distribution, il est généralement impossible de le modifier brutalement pour faire face à une évolution rapide de la concurrence ou du marché…c’est une variable difficile car le producteur n’est plus le seul propriétaire du produit. En effet, le fabricant conçoit ses produits. Kotler (p.530) définit la distribution comme un circuit : « on appelle circuit de distribution des organisations indépendantes qui interviennent dans le processus par lequel les produits ou services sont mis à la disposition des consommateurs et des utilisateurs ». Au regard de ces définitions succinctes, la distribution est cet itinéraire que suit une marque en quittant l’usine productrice en passant par les acteurs du marché jusqu’aux consommateurs. 4 Les Cahiers du CRIDE, Nouvelle série, Vol. 12 n° 1 Juin 2016 1. 3 Paramètres de distribution Les paramètres ou les indicateurs clés du marketing ou de la distribution sont nombreux et choisis selon les différents objectifs du management d’une entreprise afin de bien analyser le marché au regard du comportement de la marque sur un univers donné des points de vente. Kotler (p.138) nous donne une définition succincte telle que les indicateurs marketing sont l’ensemble des mesures qui aident l’entreprise à quantifier, comparer et interpréter sa performance marketing. Il en donne également un tableau qui dépeint quelques indicateurs les plus utilisés : INDICATEURS EXTERNES INDICATEURS INTERNES Taux de notoriété Présence à l’esprit de l’objectif poursuivi Part de marché (en volume ou en valeur) Engagement à l’égard des objectifs Prix relatif (part de marché en valeur /part de marché en Soutien actif à l’innovation volume) Nombre des réclamations (niveau d’insatisfaction) Pertinence des ressources allouées Satisfaction des clients Niveau de personnel Distribution et disponibilité du produit Désir d’apprendre Nombre total de clients Volonté de changement Qualité perçue Liberté d’échouer Fidélité des clients Autonomie Satisfaction relative des employés Source: Tim Ambler, « What does marketing success look like? », Marketing Management, printemps 2001, p.13-18. Quant à la BAT, elle utilise les paramètres suivants parmi lesquels certains nous seront utiles dans cet article : La distribution numérique (numeric distribution) ; La distribution pondérée (weigthed distribution) ; La rupture de stock (out of stock) ; La mesure de la consommation d’une marque (stock in shop handle); La taille du marché (Market size); La part de marché (Share of market); La part de facing share; Distribution efficiente (Efficient distribution), Notoriété (fame), ……. 1.4 Structure du marché La connaissance de la structure de marché dans une industrie donnée constitue le point de départ des bonnes analyses et d’une bonne mise en œuvre d’une stratégie spécifique dans de ce dernier sur lequel est porté l’étude. Cette réflexion de l’analyse du marché est liée au nombre des offreurs, des demandeurs et des produits dans un marché donné. 5 Les Cahiers du CRIDE, Nouvelle série, Vol. 12 n° 1 Juin 2016 BOURLES (2009, p.7) définit la structure en l’esquissant à l’aide du tableau suivant : NOMBRE D’ACHETEURS 1 fini 1 Monopole bilatéral enchères Monopole Fini Appel d’offre ? Oligopole Monopsone Oligopsone CPP Nombre de vendeurs STRUCTURE DU PRODUIT Nombre d’offreurs homogène hétérogène Un seul Monopole homogène Monopole hétérogène Peu Oligopole homogène Oligopole hétérogène Beaucoup Concurrence pure et parfaite Concurrence oligopolistique D’après Phaler. et Weise, (2009, p. 34), la structure de marché liée au produit est représentée par le tableau ci- dessus. Dans le cadre de ce présent article, il sera utile de se fixer sur l’aspect de la concurrence dans une sphère oligopole hétérogène. 2. Hypothèses de base de la concurrence pure et parfaite, Modèles théoriques et Méthodologie En s’inspirant des deux tableaux ci-haut, on voit sans ménager d’efforts que toute analyse pertinente et méticuleuse en économie industrielle a pour centre de gravité un regard intéressant sur les structures du marché afin de bien cerner les stratégies à mettre en jeu soit pour contrer le comportement réactionnel de la concurrence par des innovations ou même par des représailles simultanées ou séquentielles d’une part et/ou par la différentiation du produit afin d’être plus compétitif et plus profitable que son concurrent, d’autre part. 2.1. Concurrence pure et parfaite Dans le cadre de cette étude, nous nous appliquerons à faire ressortir les cas de notre analyse à partir de la structure de la concurrence pure et parfaite qui est au fait l’une des structures d’une extrême particularité et différente du monopole. Cette structure de concurrence pure et parfaite a été pensée par les économistes classiques qui démontraient l’intangibilité et la non perturbation du prix dans un secteur donné (biens de consommation, autres biens tels que les biens d’équipement). Les classiques expliquent cette structure à deux temps : d’abord, avec Franck Knight qui en 1921 explique pour la première fois la concurrence pure et est relayé en 1953, dans sa réflexion par Gérard Débreu et Kenneth Arrow pour expliquer la concurrence parfaite qui leur a valu un prix Nobel. Notre présente recherche ne s’inscrit pas dans ce cadre, mais plutôt dans la concurrence imparfaite. Cela étant, il est d’abord question de décortiquer la concurrence pure et ensuite la concurrence parfaite et faire ressortir par ricochet, la violation aux conditions de la concurrence pure et parfaite qui amène à la concurrence imparfaite. 6 Les Cahiers du CRIDE, Nouvelle série, Vol. 12 n° 1 Juin 2016 2.1.1 Concurrence pure Sans s’attarder sur ces notions de concurrence pure et parfaite étant donné qu’elles ne sont pas une information pour bien des lecteurs, on s’efforcera à fixer un regard sur les points qui attirent l’analyse de cette recherche. Ces derniers se référant aux hypothèses de cette structure qui sont violées et qui constituent notre fer de lance. Elle s’explique par l’atomicité des offreurs et demandeurs, l’homogénéité des produits et la fluidité des biens. Dans le cas sous étude, l’atomicité des acteurs du marché est violée car l’on traite d’un cas oligopole et même mieux pour de raison pédagogique le cas duopole sera facile à expliquer. Dans le cas en présence, l’on considère deux firmes la BAT Congo et JTI/Shenimed. L’homogénéité des biens est aussi violée car l’étude ne se fixe pas sur le cas d’un produit unique pour la BAT et la JTI/Shenimed mais bien une différentiation horizontale des deux marques différentes Stella et Aspen. La fluidité ne concerne pas cette étude car il s’agit bien d’un cas de concurrence effective, c’est-à-dire existante déjà dans le marché et non potentielle car ce dernier cas aurait considéré les barrières d’entrée et de sortie afin de dissuader toute initiative d’investissement des concurrents potentiels. 2.1.2 Concurrence parfaite La transparence d’information est violée car les informations émanant de la concurrence ne sont ni recueillies correctement par la BAT ni par JTI/Shenimed. C’est sur cette ligne que nous devons penser à la domination par le temps en soulignant le modèle de Hotelling. Et, enfin de la libre circulation des capitaux, cette condition ne nous concerne pas non plus du fait que nous analysons la concurrence existante et non à venir. Eu égard à ce qui précède, il est incontestable que le profil de cette étude s’inscrit sur la structure oligopole hétérogène séquentielle. 2.2 Le modèle de Hotelling (Pfahler et Weise, pp. 260-264) Contrairement au modèle de la ville circulaire de Schmalensee où l’étude est faite par rapport aux concurrents potentiels ou entrants ; celui-ci se fixe sur la concurrence effective avec ses hypothèses qui pourront aider le lecteur à bien circonscrire cette analyse. Ainsi pour simplifier ce modèle, l’on ne retiendra que quelquesunes de ses hypothèses suivantes. Par rapport à l’offre : La différentiation de l’offre, notre seule hypothèse retenue ici, s’articule autour de l’idée de l’espace géographique représenté sur un axe horizontal dont les extrémités sont 0 et 1. H1 et H2 sont les symboles de deux entreprises (ou a1 et a2 comme valeurs de deux vecteurs). 7 Les Cahiers du CRIDE, Nouvelle série, Vol. 12 n° 1 Juin 2016 L’entreprise 1 est située à gauche de l’entreprise 2 entre 0 et 1(comme extrémités). De ce fait, l’on sait voir ordinairement que le segment est représenté par 0 ≤ a1≤ a2 ≤ 1 Par rapport à la demande : Coûts de transport : un consommateur est caractérisé par un nombre 0 ≤ h ≤ 1. Le lieu d’implantation de ce consommateur a un éloignement de │h-a│ par rapport à a1 qui est la position de l’entreprise 1 et de │a2-h│ par rapport à la position de l’entreprise 2. Cet éloignement entre le consommateur et l’entreprise peut être interprété de deux manières différentes : 1° Soit comme une distance géographique ou l’emplacement (dans le cas d’un lieu d’implantation géographique), soit comme écart entre les caractéristiques du produit et les vœux du consommateur dans le cas d’un positionnement dans l’espace des produits). 2° La maximisation de l’utilité : les consommateurs achètent à l’entreprise qui leur offre de rente du consommateur (RC) la plus forte. La rente du consommateur est égale à la propension (brute) à payer (Z) dont on retranche le prix effectif à payer (peff(R)) qui se compose du prix du produit et des coûts de transport ; on a donc : RC1= Z-peff1(h) =Z-(p1+C1(h)) RC2= Z-peff2(h) =Z-(p2+C2(h)) 3°-La demande pour la marque : avec cette hypothèse complémentaire, nous décrivons la demande pour la marque par les réflexions suivantes : pour positions (a1,a2) et pour les prix (p1,p2) donné ; les consommateurs achètent à l’entreprise dont le prix effectif est plus faible. Le consommateur situé à l’emplacement h achète donc à l’entreprise 1 si : Peff1(h)=p1+C1(h )≤ p2+C2(h)=peff2(h) résout par h : h≤ 𝑎1+𝑎2 2 𝑝2−𝑝1 +2𝑡(𝑎2−𝑎1)=h* Tous les consommateurs situés à l’emplacement h pour lesquels cette inégalité est vérifiée achètent le produit 1. L’emplacement h* est la position du consommateur indifférent pour lui, les prix effectifs de deux entreprises sont identiques. La fonction de la demande par la marque de l’entreprise 1 est donc : X1(p1, p2, a1, a2)= h*=𝑎̅ + 1 2𝑡∆𝑎 (𝑝2 − 𝑝1) avec 𝑎̅ la clientèle naturellement fidèle, t la quotient de la teneur du coût de transport que connait le consommateur. La demande pour la marque en cas de différentiation maximale par le consommateur d’une différentiation horizontale maximale, on a a1=0,a2= 1,∆a=1 et 𝑎̅ =1/2 et la demande pour la marque se simplifie : X1(p1, p2, a1, a2) =1/2+1/2t(p2-p1) X2(p1, p2, a1, a2) =1/2-1/2t(p2-p1) 2.4 Objectif général Faire comprendre aux lecteurs la capacité des stratégies inter-réactionnelles que doit avoir un manager face au micro-environnemental de son entreprise. 8 Les Cahiers du CRIDE, Nouvelle série, Vol. 12 n° 1 Juin 2016 2.5 Méthodologie La méthode hypothético-déductive est d’une importance majeure ici afin de bien pouvoir, à partir des hypothèses posées, tirer des conséquences futures (prédictions) ou passées (rétrodictions) afin d’en déterminer leur validité. Elle repose sur les démarches expérimentales. 3. Analyse et Résultats 3 .1 Analyse de paramètres de distribution Il est question ici de faire la lecture de certains paramètres de distribution tels que la distribution numérique d’une marque donnée (numeric distribution) et la mesure de la consommation d’une marque donnée (stock in shop handle). Nous allons comparer les deux paramètres pour les deux marques Aspen et Stella Filtre King Size. Graphiques comparatives des tendances de la Stella et l’Aspen relative à la distribution numérique et au paramètre de la mesure de consommation d’une marque de 2012 à 2014 (proportion mensuelle) 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% SFKS ASPEN JANV2012 MARS2012 MAI 2012 JUILLET2012 Sep-12 Nov-12 JANV 2013 MARS 2013 MAI 2013 JUILLET 2013 SEPT 2013 Nov-13 JANV 2014 MARS 2014 MAI 2014 JUILLET 2014 SEPT 2014 Nov-14 ND EN % DISTRIBUTION NUMERIQUE SFKS vs ASPEN MOIS Source: Représentation Bureau British American Tobacco Bukavu / Département Marketing MESURE DE CONSOMMATION SFKS vs ASPEN 25% SISH EN % 20% 15% 10% SFKS 5% ASPEN JANV2012 MARS2012 MAI 2012 JUILLET2012 Sep-12 Nov-12 JANV 2013 MARS 2013 MAI 2013 JUILLET 2013 SEPT 2013 Nov-13 JANV 2014 MARS 2014 MAI 2014 JUILLET 2014 SEPT 2014 Nov-14 0% MOIS SELON L'ANNEE Source: Représentation Bureau British American Tobacco Bukavu / Département Marketing. 9 Les Cahiers du CRIDE, Nouvelle série, Vol. 12 n° 1 Juin 2016 Commentaires : 2012 : Lors du lancement, l’Aspen a un trend positif par rapport à la Stella au tant pour la distribution numérique (ND) que pour la mesure de consommation (SISH), cela est dû à la rupture de stock qui reflète une distribution mal faite due à une logistique faible en planning et de la délocalisation de l’usine de fabrication à Nairobi. 2013 : le trend de la Stella continue à rester moins performant que celui de l’Aspen à cause de la hausse de prix et aussi par le fait du manque de prise en compte réactionnelle des stratégies mise en œuvre par la JTI/Shenimed. La BAT a fixé un prix élevé (contrainte financière ou profitabilité) sans songer qu’il faille maintenir un prix compétitif face à la nouvelle marque. Etant donné qu’au regard du prix de la SFKS d’une tige 33 FC versus le prix de l’Aspen au lancement à 25 FC suppose un relâchement au niveau du management de la BAT en considération du manque de maîtrise de sa logistique en terme d’approvisionnement du marché, la mise en œuvre du marketing mix surtout pour la variable prix et place(distribution) et la flexibilité face aux stratégies de sa concurrence chose qui n’a pas été. 2014 : Cette année est marquée par des bons signaux pour la Stella filtre au tant pour la distribution numérique que pour la mesure de la consommation dans la mesure où leurs tendances sont continuellement infléchies que celle de l’Aspen. Cela est dû par le fait que la force de vente de la BAT s’est évertuée à bien faire sa distribution et aussi à cause de l’augmentation du prix de l’Aspen 1 tige =33 FC (3 tiges =100 FC). Qu’à cela ne tienne la conquête n’est pas totale en ayant égard à la réaction de la BAT qui n’a pas été prompte. Aussi le choix et même les attributs appropriés de la marque qui puissent répondre à l’attente des fumeurs de ce segment ne sont pas encore mis au point. 2014 : Cette année est marquée par des bons signaux pour la Stella filtre au tant pour la distribution numérique que pour la mesure de la consommation dans la mesure où leurs tendances sont continuellement infléchies que celle de l’Aspen. Cela est dû par le fait que la force de vente de la BAT s’est évertuée à bien faire sa distribution et aussi à cause de l’augmentation du prix de l’Aspen 1 tige =33 FC (3 tiges =100 FC). La conquête n’est pas totale en ayant égard à la réaction de la BAT qui n’a pas été prompte. Aussi le choix et même les attributs appropriés de la marque qui puissent répondre à l’attente des fumeurs de ce segment ne sont pas encore mis au point. 2014 : Cette année est marquée par des bons signaux pour la Stella filtre au tant pour la distribution numérique que pour la mesure de la consommation dans la mesure où leurs tendances sont continuellement infléchies que celle de l’Aspen. Cela est dû par le fait que la force de vente de la BAT s’est évertuée à bien faire sa distribution et aussi à cause de l’augmentation du prix de l’Aspen 1 tige =33 FC (3 tiges =100 FC). 10 Les Cahiers du CRIDE, Nouvelle série, Vol. 12 n° 1 Juin 2016 La conquête n’est pas totale en ayant égard à la réaction de la BAT qui n’a pas été prompte. Aussi le choix et même les attributs appropriés de la marque qui puissent répondre à l’attente des fumeurs de ce segment ne sont pas encore mis au point. 3 .2. Analyse par le modèle de Hotling Pour cette analyse, nous avons fait le choix de la dernière équation simple afin d’interpréter lesquels cas qui, par le fait de la teneur du coût de transport et de la variation du prix de Stella filtre king Size (ps) relativement au prix de l’Aspen la marque compétitive (pa), pourront nous révéler l’avantage compétitif de la demande que la British American Tobacco peut tirer sur la compétition JTI/Shenimed. Au regard, du modèle du marketing mix dans lequel on considère le prix comme l’une des variables importantes, nous présentons deux équations l’une de Stella Fitre king size Xs et l’autre de l’Aspen Xa : Xs(ps,pa,a1,a2)=1⁄2+1⁄2 t𝑠(𝑝𝑎 − 𝑝𝑠) et Xa(pa,ps,a1,a2)=1⁄2 - 1⁄2t𝑠(𝑝𝑎 − 𝑝𝑠) posant que : 1) ps = pa avec le coût de transport ta=ts=0, c’est dire qu’il y a une bonne distribution en termes de la dispersion du produit sur tous les points de vente pour les deux produits. Cette réflexion a des implications que la British American Tobacco, dans ce cas, n’est pas compétitive dans la mesure où elle a le prix de son produit égal à celui de la JTI/Shenimed et de surcroît, toutes les deux entreprises font une bonne distribution. Alors que paradoxalement, la qualité du produit de la British American Tobacco qu’est la Stella est meilleure par rapport à l’Aspen mais attendu que l’image de la marque n’avait pas été mise en exergue donc par la campagne de communication ou la publicité de la marque ; la Stella ne peut gagner la part de marché. Le prix de la Stella dans notre étude est de ps =100Fc pour 3tiges (1= 33 FC) et celui de l’Aspen pa =50 Fc pour 2 tiges (1=25 FC). Remplaçons dans l’équation tout en considérant que les deux produits ont un même prix c'est-à-dire 33 Fc avec t =0 : Xs(ps,pa,a1,a2)=1⁄2+1⁄2(0)(33-33) et Xa(ps,pa,a1,a2)=1/2-1/2(0)(33-33)=1/2 Les demandes de deux biens seront donc égales étant donné que la distribution est bien faite (t=0) sans tenir compte que le deuxième bien, l’Aspen, n’est pas bien demandé lors de son lancement confère (le signe négatif de la demande Xa). Donc, les deux entreprises se sont neutralisées aucune de deux n’a un avantage comparatif sur l’autre. Malheureusement, lors du lancement il s’est passé que la Stella a connu une rupture de plus ou moins 2 mois donc t=1 et avait un prix supérieur à l’Aspen. En vertu du Marketing mix, il est donc un avantage non compétitif au détriment de la Stella Filtre. 2) Ici nous considèrons que le ps > pa tout en considérant que l’image de la Stella est bien implémentée quand bien même qu’en vertu du Marketing mix (l’un des paramètres) il n’y a pas avantage comparatif pour la Stella avec ta=1 et ts=0, ceci veut dire que la distribution de la Stella Filtre est bien faite que celle de l’Aspen. En remplaçant les valeurs suivantes dans les équations nous avons : Xs =1⁄2+1⁄2(0) (25-33) =1/2 et Xa = 1/2 - 1⁄2(1)(25-33)=9/2 Ce cas est celui qui a prévalu durant la période de l’étude, nous pouvons voir sans ambages que la BAT n’a pas eu un avantage compétitif et perdu la part de marché pour cette période. 1) Considérons encore ps=pa avec ts =1 et ta=1. 11 Les Cahiers du CRIDE, Nouvelle série, Vol. 12 n° 1 Juin 2016 En remplaçant dans les équations, nous avons : Xs =1⁄2+1⁄2(1)(33-33) =1/2 et Xa = 1/2 1⁄2(1)(33-33)=1/2 Dans ce scenario, la distribution n’est pas bien faite pour les deux entreprises et par conséquent, bien même que les prix soient identiques, la British American Tobacco ne peut y tirer son avantage comparatif. 2) Considérons un dernier cas qui peut nous permettre à la BAT de tirer son avantage compétitif avec pa< ps et ts=0 (bonne distribution) et ta=0. Xs =1⁄2 + 1⁄2(0)(25-33) =1/2 et Xa = 1/2 1⁄2(0)(25-33)=1/2 NB : Pour les deux cas 2 et 4, nous avons un choix que la BAT doit faire : être réactionnelle par rapport à la compétition afin de tirer son avantage concurrentiel (Mix Marketing) et de ce fait, elle doit pouvoir jouer avec le temps par la stratégie de domination par le temps afin de gagner en termes de part de marché. En cela, elle doit commencer par mettre en œuvre la stratégie de la concurrence séquentielle ou simultanée par l’emplacement (la distribution) ou la concurrence par l’image (publicité) afin de s’imposer par la concurrence par le prix même si son prix est élevé par rapport à JTI/Shenimed. C'est-à-dire le management de l’entreprise doit s’appliquer aux schémas ci-après : Temps1(simultané) : Concurrence par la distribution efficace de la Stella Temps 2 : Avantage compétitif ou concurrentiel par la con currence par le prix grâce à la concurrence bien faite par la distribution au temps t1 Concurrence par la distribution de l’Aspen Temps1 : Concurrence séquentielle efficace de l’image et de la distribution de Stella Temps 2 : Concurrence de la distribution de l’Aspen Temps 3 : L’avanta ge par le prix est obtenu de la Stella par rapport à L’Aspen Ces schémas trouvent leurs explications par une distribution efficace qui ne demeurent pas plus qu’une ligne axée sur un modèle route to market (itinéraire de vente de pénétration du marché) qui considère deux courants de vente : la vente directe et la vente directe afin de booster les ventes. Ces dernières sont à leur tour une retombée de ventes bien planifiées avec une régulation de la rationalisation financière afin de tonifier une 12 Les Cahiers du CRIDE, Nouvelle série, Vol. 12 n° 1 Juin 2016 augmentation exponentielle de la production sans rouler sur le seuil de point mort et de réaliser ainsi un retour sur l’investissement efficace et de ce fait, pérenniser le business. De ce qui précède, nous voyons que par la capacité de réaction de la BAT, elle peut arriver à imposer son leadership dans le marché et cela, par la manipulation idoine des paramètres d’action à court (prix promotionnel, promotion) ou à long terme (image de la marque, distribution, prix concurrentielle) Conclusion Alors que la BAT se contente de sa position de leader dans l’industrie du tabac en République Démocratique du Congo, il est encore des provinces qu’elle n’a pas conquises dans ce même Congo à l’instar de la Province du Sud –Kivu particulièrement sur son segment VFM low et cela avec la SFKS versus Aspen. Cette implication émane selon notre analyse à la non-maîtrise du facteur prix, du manque d’analyse dans la détection des attributs conformes à la marque par rapport à ses consommateurs et à la velléité réactionnelle face à l’action compétitive. L’éloquence des chiffres ci-dessus nous permet de dire sans ménage d’efforts, que cette difficile reconquête est une conséquence d’une politique sectorielle inadéquate et d’un choix dubitatif à la fois dans la spécificité socio-culturelle de la marque versus la population ciblée et du manque de réflexe interactionnel dans la stratégie de la domination par le temps (séquentielle ou simultanée) en dépit de ce qu’elle a un portefeuille des marques de bonne qualité. Pour une réussite dans le premier temps, la stratégie à adopter doit être couplée d’une part par la combinaison de la domination par le temps et la différentiation par les produits; d’autre part cette domination par le temps doit être faite par la juxtaposition dans un premier temps au choix de la concurrence par le prix simultanément alignée à celle du concurrent suivie de la concurrence par le lieu où l’emplacement (distribution) en séquence afin de réduire le coût de transaction ou de transport et être plus compétitif que ce dernier (le concurrent). Dans le deuxième temps, s’axer sur la concurrence séquentielle par l’image ou par la distribution par rapport à la concurrence en terme de produit de bonne qualité et de plus-value en services afin d’être compétitif plus que cette dernière ensuite s’imposer par le prix même si la marque est plus coûteuse. Ces stratégies doivent s’imbriquer aux modèles de vente couplée directe et indirecte avec un distributeur conscient de pouvoir s’engager à dépenser rationnellement pour explorer et reconquérir le secteur purement concurrentiel. C’est ce qui a manqué à la BAT durant ces dernières années et qui justifie une situation statu quo et une part de marché faible dans la région du Sud-kivu laissant ainsi, la compétition devenir inextirpable. 13 Les Cahiers du CRIDE, Nouvelle série, Vol. 12 n° 1 Juin 2016 Références Bensebaa, F., 2000, La dynamique concurrentielle : défis analytiques et méthodologiques, leg.ubourgogne.fr>rev, consulté le 12/11/2015 à 15h25’. Bourles, R., 2009, Economie_Industrielle, www.perso centrale-marseille fr/ Economie_Industrielle pdf , consulté le 25/04/2014 à 15h15’. Krifa, H., 2012, Concurrence oligopolistique et concentration dans le secteur automobile, gerpisa.org>rencontre>9.rencontre,2012, consulté le 14/11/2015 à 11h 21’. 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Ouvertures Economiques, 1ère édition, Bruxelles, De Boeck. 14 Les Cahiers du CRIDE, Nouvelle série, Vol. 12 n° 1 Juin 2016 Annexe Tableau des proportions en distribution numérique et mesure de consommation 2012-2014 ND SISH SFKS ND ASPEN ND SFKS SISH ASPEN SISH JANV 68 % 0% 20% 0% FEV 65% 0% 16% 0% MARS 66% 0% 18% 0% AVRIL 72% 0% 22% 0% MAI 64% 0% 20% 0% JUIN 10% 14% 4% 6% JUILLET 9% 18% 3% 9% AOUT 10% 22% 3% 12% SEPTEMBRE 16% 32% 2% 11% OCTOBRE 20% 36% 8% 10% NOVEMBRE 36% 42% 11% 12% DECEMBRE 34% 40% 13% 14% 2 012 ND SISH SFKS ND ASPEN ND SFKS SISH ASPEN SISH JANV 35% 36% 10% 12% FEV 32% 37% 11% 11% MARS 38% 39% 12% 13% AVRIL 40% 36% 13% 12% MAI 37% 32% 12% 18% JUIN 42% 35% 13% 12% JUILLET 42% 44% 15% 14% AOUT 44% 46% 13% 16% SEPTEMBRE 40% 50% 16% 13% OCTOBRE 39% 56% 14% 12% NOVEMBRE 42% 58% 15% 18% DECEMBRE 40% 43% 15% 20% 2 013 ND SISH SFKS ND ASPEN ND SFKS SISH ASPEN SISH JANV 42% 43% 11% 18% FEV 40% 45% 12% 17% MARS 42% 43% 14% 16% AVRIL 48% 46% 15% 14% MAI 48% 45% 14% 13% 2JUIN 48% 44% 14% 1% JUILLET 54% 46% 13% 11% AOUT 56% 46% 14% 12% SEPTEMBRE 57% 50% 16% 14% OCTOBRE 62% 52% 17% 13% NOVEMBRE 64% 50% 16% 12% DECEMBRE 66% 51% 16% 13% 014 Source: Représentation Bureau British American Tobacco Bukavu/Département Marketing1 15 Les Cahiers du CRIDE, Nouvelle série, Vol. 12 n° 1 Juin 2016 16
