Comment recruter, manager et fidéliser une équipe de

Université d’Orléans - Faculté de Droit, d’Economie et de Gestion Institut d’Administration des Entreprises –
Master 2 Sciences du Management spécialité « Management des Organisations des
Services et de l’Evènement Sportifs »
Comment recruter, manager et fidéliser une équipe
de bénévoles autour d’un événement sportif ?
Etude de cas sur les Triathlons Cyrille Neveu - Vaujany - Alpe d’Huez - EDF 2008,
Organisés par l’association alpetriathlon.com
Réalisé par Rafael LLOPIS
Responsable de Stage : Eric LE PALLEMEC
Mémoire rédigé sous la direction d’Eline NICOLAS
Achevé le 09/2008
Remerciements
Avant tout propos, je tiens à remercier sincèrement, toutes les personnes qui ont contribué,
directement ou indirectement, à la réalisation de ce mémoire :
Eric LE PALLEMEC, gérant de la société Idée Alpe, co-organisateur des
Triahtlons Cyrille Neveu – Vaujany – Alpe d’Huez - EDF et mon responsable de
stage pendant ces cinq mois, pour m’avoir accueilli dans son organisation, guidé
dans ma mission, et surtout fait confiance en me confiant certaines responsabilités.
Il m’a également permis d’aiguiser ma réflexion sur mon sujet de mémoire ;
L’Institut d’Administration des Entreprises, l’Université d’Orléans et plus
particulièrement MM Eline NICOLAS pour son suivi et ses conseils qui ont
permis de me guider dans la rédaction de ce mémoire ;
Je souhaiterais aussi remercier toutes les personnes que j’ai rencontré et avec qui j’ai pu
travailler lors de mon stage :
Anthony PANNARD, stagiaire et étudiant en M2 MOSES à l’IAE d’Orléans,
avec qui j’ai eu le réel plaisir de collaborer ;
Cyrille NEVEU, triathlète et organisateur des Triathlons de l’Alpe d’Huez ;
Rodolphe ROCHER alias Ravenman, illustrateur graphiste ;
Damien AUBERT, triathlète et fidèle bénévole ;
Pierre-Alain BONSACQUET alias Bilbo, triathlète et fidèle bénévole;
Etienne DODU, webmaster du site alpetriathlon.com;
Jacques BESSE, gérant de la société JBOrganisation ;
L’équipe de SPORTCOMMUNICATION et plus particulièrement Jean-Louis
Bourdeau, Stéphane, Christophe et Bertrand ;
J’exprime également mes plus sincères remerciements à tous les bénévoles qui nous ont
accompagné et qui ont fortement contribué à la réussite de cette 3ème édition des Triathlons
Vaujany – Alpe d’Huez – EDF. De part leur générosité et leur sympathie, je garderai de très
bons souvenirs de cette expérience humaine et professionnelle.
Enfin, pour leur suggestion, leur soutien et leur encouragement, je dis un grand « merci » à
ma famille et mes amis.
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Sommaire
Remerciements ........................................................................................................................... 3
INTRODUCTION ...................................................................................................................... 6
I] Comment manager les bénévoles dans le sport associatif ? ................................................... 8
1.1 Le management des hommes : une fonction adaptable .................................................... 8
1.1.1 – De 1850 à 2000 : un management des hommes en pleine évolution ..................... 8
1.1.2 Aujourd’hui, une fonction Ressources Humaines complète ..................................... 9
1.2 Le bénévolat : une activité très répandue mais encore mal connue ............................... 11
1.2.1 Le bénévolat et ses différentes formes .................................................................... 11
1.2.2 Qui sont ces 12 millions de bénévoles français et que recherchent-ils dans le
bénévolat ?........................................................................................................................ 13
1.2.3 Limites légales, sociales et fiscales du bénévolat ................................................... 14
1.2.4 Bénévolat et sport : les particularités du bénévolat sportif ..................................... 17
1.3. Les enjeux du management des bénévoles .................................................................... 18
II] Les modèles théoriques de la GRH et leur application au bénévolat .................................. 21
2.1. Qu’est-ce qui se cache sous la notion "motivation" ? ................................................... 21
2.2. Maslow ou la motivation des individus par la satisfaction de leurs besoins ................. 22
2.3 Mintzberg ou la motivation des individus par l’idéologie ............................................. 24
2.4 La théorie des attentes : Vroom, Porter et Lawler.......................................................... 27
2.5. L’apport des théories X, Y et Z sur la motivation de l’homme au travail .................... 28
2.5 La motivation des bénévoles : vers un nouveau modèle ? ............................................ 31
III] Enquête sur les bénévoles des Triathlons Cyrille Neveu 2008 .......................................... 33
3.1.1 Le contexte .................................................................................................................. 33
3.1.2. Les objectifs ............................................................................................................... 33
3.1.3. Les moyens ................................................................................................................. 34
3.2. Résultats de l’enquête : des bénévoles motivés par leur mission .................................. 35
3.2.1. Qui sont ces « donneurs de soi » ? ......................................................................... 36
3.2.2. Bénévole un jour, bénévole toujours ? ................................................................... 39
3.2.3. Les motivations du bénévole ? ............................................................................... 42
3.2.4. Les secrets d’une telle implication ? ...................................................................... 44
3.2.4 Comprendre la valeur accordée au résultat / objectif final...................................... 45
3.2.5 Comprendre l’impression globale laissée par l’expérience de l’Alpe d’Huez ........ 47
3.2.6 Conclusions de l’étude ............................................................................................ 49
IV] 10 préconisations managériales pour motiver votre équipe de bénévoles ......................... 50
4.1. En terme de recrutement ............................................................................................... 50
4.1.1 Connaître chaque bénévole ..................................................................................... 50
4.1.2 Fixer les objectifs de la mission .............................................................................. 51
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4.2 En terme de management .............................................................................................. 51
4.2.1 Améliorer la communication ................................................................................... 51
4.2.2 Proposer des conditions de travail correctes ........................................................... 52
4.2.3 Organiser la répartition des tâches .......................................................................... 53
4.2.4 Apporter de nouveaux axes de motivation .............................................................. 54
4.2.5 Employer la diplomatie ........................................................................................... 54
4.2.6 Gérer les problèmes et se montrer présent .............................................................. 55
4.3 En terme de fidélisation ................................................................................................. 55
4.3.1 Effectuer un débriefing............................................................................................ 55
4.3.2 Savoir dire merci ..................................................................................................... 55
CONCLUSION ........................................................................................................................ 57
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................... 59
Annexes .................................................................................................................................... 62
Annexe 1 : Enquête sur les Bénévoles œuvrant sur les Triathlons Cyrille Neveu Vaujany
l’Alpe d’Huez 2008 .......................................................................................................... 63
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INTRODUCTION
« Si on payait mieux les bénévoles, ça donnerait peut-être envie à plus de gens de travailler
gratuitement. » (Philippe Geluck)
Depuis trois ans, les triathlons de l’Alpe d’Huez ne cessent de prendre de l’ampleur. Chaque
année, pendant 5 jours, ils réunissent de plus en plus d’athlètes internationaux, de spectateurs,
de partenaires, de journalistes, de bénévoles… Cet événement unique propose à plus d’un
millier d’athlètes de vivre une semaine au rythme du triathlon en plein cœur de l’Oisans. La
particularité de cette manifestation est d’offrir un panel complet des différentes épreuves
triathlétiques : Triathlon nature Découverte (250m natation, 9 km VTT, 3km), Sprint (500m,
18km, 5km), et Triathlon Avenir, Sprint (500m, 15km vélo, 4 km course à pied), Courte
Distance (1200m, 30km vélo, 7km course à pied), Longue Distance (2200m natation, 115km
vélo, 22km course à pied). L’objectif visé par les organisateurs – Cyrille Neveu et Eric Le
Pallemec - devenir l’un des rendez-vous incontournables du triathlon international – force
l’association alpetriathlon.com à s’entourer d’une importante équipe de bénévoles. Cette
équipe se mobilise pendant une semaine entière et constitue le noyau dur de l’organisation.
Au-delà du domaine de l’événementiel sportif, le bénévolat est devenu un véritable
phénomène de société. Selon différentes études, on compte entre 12 et 13 millions de Français
bénévoles de plus de 15 ans1, soit le quart de la population française adulte. Le poids socioéconomique du bénévolat sportif est très important puisque l’on comptait en 2005 selon une
enquête INSEE, 3,5 millions de bénévoles sportifs dont 1/3 dans l’enseignement sportif. Mais
de plus en plus, la bonne volonté et l'enthousiasme ne suffisent plus face à un environnement
qui est devenu complexe. Aujourd’hui la crise du bénévolat est de plus en plus visible, et
certains domaines – l’événementiel sportif outdoor entre autre – tributaires de la bonne
volonté des gens pour se pérenniser, se trouvent menacés par cette pénurie. Voici pourquoi il
est devenu primordial de savoir manager « son » équipe bénévole.
En effet, recruter, sélectionner, former des bénévoles, valoriser une expérience bénévole, les
fidéliser les faire collaborer, gérer les conflits, construire et animer un équipe, monter un
projet, évaluer et mesurer une action, communiquer, motiver… voici toutes les tâches
auxquelles doit aujourd’hui faire face un organisateur d’événement. Mais comment recruter,
manager et fidéliser une équipe de bénévoles autour d’un événement sportif ?
1
12 millions selon INSEE première n° 946 (Febvre – Muller) – Février 2004.
13 millions selon L. Prouteau dans La France bénévole 2006 - CerPhi – Mars 2006.
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A travers ce mémoire, nous tenterons dans un premier temps d’apporter différents éclairages
sur le management des bénévoles dans un contexte de sport associatif et par la suite à en
dégager les enjeux. Dans un deuxième temps, nous porterons davantage réflexion sur la
notion de motivation et nous verrons comment est-il possible d’adapter les théories de
différents auteurs au bénévolat associatif et sportif. La mise en application de cette réflexion
se fera alors à travers une enquête de terrain auprès des bénévoles, que nous retrouverons au
sein d’une troisième partie. Enfin, à travers ces résultats, nous mettrons en place des
préconisations managériales pour l’association alpetriathlon.com en particulier et pour tout
type d’associations employant des bénévoles en général.
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I] Comment manager les bénévoles dans le sport associatif ?
Avant même de pouvoir répondre à cette question, il est nécessaire d’en éclairer chacun de ses
termes afin de voir quels enjeux se cachent derrière chaque concept. Nous verrons donc tout
d’abord ce qu’est le management et en particulier le management des hommes, aussi appelé
gestion des ressources humaines. Nous nous intéresserons ensuite au bénévolat en faisant un
état des lieux sur le bénévolat français et sur les différentes formes qu’il peut prendre. Dans
cette partie nous verrons également quelles sont les limites légales, sociales et fiscales du
bénévolat ainsi que les particularités du bénévolat sportif. Enfin dans une dernière partie, nous
verrons quels sont les enjeux d’un management des bénévoles.
1.1 Le management des hommes : une fonction adaptable
1.1.1 – De 1850 à 2000 : un management des hommes en pleine évolution
Avant d’être appelée management des hommes, ou plus exactement gestion des ressources
humaines, cette fonction de l’entreprise a pris plusieurs dénominations selon les périodes
d’évolution de l’entreprise.
Apparue dans les années 1850, après les fonctions de production, de finances et de marketing,
elle fut d’abord connue sous le nom « d’administration du personnel ». Comme son nom
l’indique, il ne s’agissait alors que de régler les formalités administratives concernant le
recrutement, le versement des salaires, l’application de la réglementation du travail ou bien
encore le contrôle du travail. Le personnel n’était considéré que comme un facteur de
production au même titre que les machines.
Mais à partir des années 1920-1930, on a commencé à parler des « relations humaines ». On a
ainsi pris en compte l’importance du caractère humain au travail, des relations sociales entre
les salariés et de l’ambiance générale de travail. Cela marque l’arrivée de la gestion des
relations sociales, des questions d’hygiène, de la sécurité et de la formation. On cherche ici à
jouer sur le bien-être général des salariés au travail.
Puis à partir des années 80, on a pris conscience de l’importance de la gestion des salariés
dans la stratégie globale de l’organisation. On parle alors de « management stratégique des
ressources humaines ». Cette fonction s’attache à optimiser les ressources humaines en
veillant tout particulièrement à gérer au mieux les effectifs et la formation du personnel. Mais
pendant cette période, on a tendance à oublier le bien-être personnel du salarié au travail ; on
motive davantage par le salaire et les primes.
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Enfin, la dernière phase prend son essor vers 1995 jusqu’aux années 2000. La fonction prend
le nom de « développement du potentiel humain ». On se rapproche alors de la GRH actuelle
où les ressources humaines sont considérées comme un véritable avantage concurrentiel à
exploiter en interne. On tient aussi compte de l’importance des connaissances, des
compétences et des qualifications des salariés. De même que pour les Relations Humaines, on
sait maintenant que tout n’est pas gérable rationnellement et qu’il y a une part de la gestion
qui se fait au cas par cas, en fonction des individus à gérer.
Finalement ces quatre phases se retrouvent maintenant réunies dans la fonction de Gestion des
Ressources Humaines (ou GRH). Selon la politique de gestion et donc la stratégie de
l’entreprise, on préfèrera simplement certains aspects à d’autres. Si nous devions alors définir
clairement ce qu’est la GRH, nous pourrions voir en la définition de Charles Pigeassou et
Christian Garrabos (1997) l’explication la plus juste et qui reprend entièrement chacune des
phases vues ci-dessus, à savoir : « l’ensemble des actions conduites par une organisation
pour créer, maintenir, améliorer et adapter un personnel à ses besoins et à ses finalités ». On
a ici à la fois la notion de développement stratégique de l’entreprise (« à ses besoins et à ses
finalités ») et la notion de bien-être des salariés et de formation (« maintenir, améliorer »).
1.1.2 Aujourd’hui, une fonction Ressources Humaines complète
Mais il s’agit maintenant de cibler exactement en quoi consiste aujourd’hui le management
des hommes, c’est-à-dire quelles sont les missions concrètes d’un directeur des ressources
humaines (ou DRH).
Ce travail passe par huit actions différentes mais interdépendantes :
RECRUTER. Il va s’agir d’abord de définir clairement les besoins de
l’organisation et de les traduire en une fiche de poste avec les objectifs à accomplir
et le salaire qui en découlera. Une fois cette fiche créée, le DRH devra alors
communiquer sur l’offre d’emploi en interne et/ou en externe, recevoir les
candidatures, effectuer un premier tri, auditionner les candidats à un ou plusieurs
entretiens puis effectuer un dernier choix pour ne sélectionner qu’une seule
personne.
FORMER. La formation des employés est indispensable pour pouvoir palier au
temps et particulièrement aux avancées technologiques. Le travail du DRH
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consiste ici à trouver la formation qui convient à ses employés afin qu’ils soient
plus performants au travail.
INFORMER. L’amélioration de la communication interne est souvent du ressort
du DRH puisque très peu d’organisations possèdent un service communication
interne à part entière. Il lui faut alors veiller à ce que les informations passent
correctement entre les services et les employés et communiquer lui-même aux
employés certains points de la politique de gestion des ressources humaines. Cette
communication passe notamment à l’embauche par la définition de la mission et
des objectifs à atteindre en accord avec l’employé embauché.
ORGANISER. Il s’agit en effet pour le DRH de mettre en place un organigramme
logique et opérationnel afin que le travail s’organise au mieux dans l’entreprise. Il
gèrera notamment la délégation des pouvoirs selon les différents services et les
différents postes.
MOTIVER. Toujours dans une optique d’amélioration de la performance générale
de l’organisation, il va s’agir pour le DRH d’utiliser toutes les techniques de
motivation qu’il a à disposition pour amener les employés à travailler à leur
meilleur niveau. Cela peut notamment passer par le conseil ou l’accompagnement
de certains employés.
CONTROLER. Que le contrôle soit direct ou indirect, il doit pouvoir permettre au
DRH et à sa hiérarchie d’être au courant de la façon de travailler de chacun des
employés. De cette manière, le DRH pourra prendre les décisions qui incombent à
sa fonction comme décider de former un employé qui manque de compétences ou
bien encore décider de mettre un avertissement à quelqu’un qui ne remplirait pas
ses fonctions.
EVALUER. En fonction de ses observations et des entretiens d’évaluation, le DRH
va pouvoir évaluer les performances générales des hommes et revoir sa politique
de gestion. Il pourra ainsi connaître les forces et les faiblesses des ressources
humaines.
PREVOIR. Cette prévision s’appelle la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des
Compétences (ou GPEC). Cette notion est assez récente dans l’entreprise mais elle
a su montrer son importance. En effet, la prévision permettra au manager d’éviter
ou d’anticiper le maximum de risques. Il améliorera ainsi toute sa gestion des
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ressources humaines. La GPEC s’intègre donc dans la stratégie globale de
l’entreprise.
Cette vision du management des hommes n’est bien sûr qu’un bref aperçu de la réalité. Mais
notre but n’est pas ici de faire état de la complexité de la fonction « ressources humaines »
mais seulement d’apporter un éclairage sur notre question de départ.
On pourrait alors résumer la mission du DRH à trois axes :
-
L’administration : application du cadre réglementaire
-
La communication : le dialogue entre tous les managers et les employés
-
La gestion : le pilotage socio-économique des ressources humaines (politique de
l’emploi)
A partir de ces trois axes, le manager va adapter sa politique en fonction de différents critères
car le management des hommes est flexible. Philippe Villemus (2004) résume d’ailleurs très
bien ce caractère adaptable : « Le management est toujours relatif à une situation donnée, à
une équipe donnée, à des moyens, à des délais, à des budgets et donc à des objectifs fixés et
des résultats attendus ». De plus, la gestion des hommes doit aussi s’adapter à chacun car
chaque personne est unique et indépendante.
Il va donc s’agir maintenant de montrer les particularités du bénévolat pour expliquer ensuite
comment le management des hommes s’adaptera à cette situation donnée.
1.2 Le bénévolat : une activité très répandue mais encore mal connue
1.2.1 Le bénévolat et ses différentes formes
Les textes officiels légaux et fiscaux ont bien souvent des définitions différentes du bénévolat
en fonction des organisations concernées par cette activité. Mais toutes ces définitions
convergent sur deux points : le bénévolat est un engagement volontaire et sans contrainte et
un engagement gratuit, sans contrepartie pouvant améliorer la condition financière ou
matérielle du bénévole. Cet engagement consiste à donner de son temps et de sa capacité
d’action au projet d’une organisation. C’est un véritable don de soi qui est à l’origine du
bénévolat.
Si l’on reprend l’étymologie du mot, bénévolat ou benevolus en latin se compose de bene : le
bien, et de velle : je veux. Le bénévole serait alors celui qui veut le bien, c’est-à-dire celui qui
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a de bonnes intentions envers un organisme et qui veut participer à ses objectifs. Nous verrons
d’ailleurs dans une seconde partie quelles sont ces intentions pour l’organisation et pour luimême.
Selon les contextes, le bénévolat prend différentes formes :
- le syndicalisme. C’est un engagement de plusieurs travailleurs d’une même organisation à
défendre les intérêts collectifs. Cet engagement bénévole est totalement altruiste.
- le militantisme politique. Il s’agit ici d’un regroupement de bénévoles qui appartiennent à
un même parti politique et qui souhaitent apporter leur soutien à ce parti. L’engagement et
le sentiment d’appartenance y sont donc très forts.
- l’engagement religieux. Le sentiment d’appartenance est très fort mais l’engagement
personnel varie en fonction des individus.
- la solidarité collective en dehors du cadre associatif. Cette solidarité collective se retrouve
souvent dans des cas d’urgence comme après le passage d’une catastrophe naturelle. On
retrouve ici des bénévoles qui restent dans l’ombre mais dont l’engagement est fort.
- l’engagement associatif. C’est la forme de bénévolat qui est la plus développée (les autres
ne faisant souvent que figures d’exception) et surtout celle qui nous intéressera le plus.
L’engagement ainsi que le sentiment d’appartenance dépendent surtout de l’organisation
concernée et de chaque individu bénévole. C’est pourquoi l’engagement associatif est un
des plus complexes.
Le bénévolat variera également en fonction de la temporalité de l’activité. On trouvera en
effet trois types de bénévolats :
-
le bénévolat à long terme où les bénévoles sont des « anciens » qui sont habitués
à travailler pour l’organisation et qui la connaissent bien. Ils sont reconnus,
respectés et légitimés dans leur entourage de par leur expérience. L’engagement
n’est pas nécessairement fort, contrairement au sentiment d’appartenance qui lui
n’est plus à prouver après de nombreuses années de fidélité pour l’organisation.
-
le bénévolat à moyen terme où l’adhésion à l’organisation est souvent délimitée
formellement pour une durée déterminée. Les bénévoles sont fortement attachés
aux personnes côtoyées, aux valeurs dégagées par l’activité bénévole ainsi qu’aux
valeurs de l’organisation.
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le bénévolat à très court terme où il s’agit seulement d’une action bénévole
-
ponctuelle pouvant aller d’un jour à une semaine. Les bénévoles rencontrés ici
refusent souvent la contrainte que représente un engagement à moyen terme. Ils
souhaitent être libres de s’engager quand ils le souhaitent et quand ils sont
disponibles.
A partir de cette typologie du bénévolat, nous nous pencherons plus particulièrement sur le
bénévolat associatif qui est à la fois le plus répandu et le plus représentatif de l’idée que les
gens se font du bénévolat. Voyons ainsi qui sont les bénévoles associatifs et pourquoi ils
s’engagent.
1.2.2 Qui sont ces 12 millions de bénévoles français et que recherchent-ils
dans le bénévolat ?
Selon une étude de l’INSEE réalisée en 2002 et éditée en février 2004, la France compterait
environ 12 millions de bénévoles de 15 ans ou plus. Ces bénévoles sont répartis de manière
quasi égale sur les différentes catégories d’âge 15-29 ans, 30-39 ans, 40-49 ans, 50-59 ans et
60-69 ans. Ceci signifie qu’à n’importe quel âge un individu est susceptible de s’engager dans
une action bénévole. C’est alors seulement le type de bénévolat qui varie. On remarque en
effet que les personnes inactives ou retraitées s’engagent davantage à long terme puisqu’elles
ont plus de temps à y consacrer, contrairement aux actifs qui agissent de manière ponctuelle.
Le portrait du bénévole-type pourrait être défini de la façon suivante : ce serait un homme
diplômé bac et au-delà, actif, au niveau social relativement élevé et qui s’engage
principalement sur des actions ponctuelles pour l’organisation d’événements, de spectacles,
d’expositions.
Mais alors pourquoi un engagement bénévole ?
Ce qui motive principalement les bénévoles c’est de se sentir utile à quelque chose : utile à la
société qui les entoure, utile à l’organisation qui les accueille, utile aux autres. Mais de
nombreux autres critères sont pris en considération et motivent le bénévole à s’engager2 :
-
le sentiment d’appartenance à la société, à la communauté, à l’équipe de bénévoles
-
la satisfaction tirée de l’expérience et du don de soi, de son temps
2
Cette liste ne peut bien sûr pas être exhaustive puisque chaque personne bénévole trouve ses motivations
personnelles. Mais il importe toutefois d’avoir un aperçu des principales motivations pour chercher à mieux
comprendre les bénévoles.
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-
la volonté de s’associer aux valeurs de l’organisation
-
la volonté de prendre des initiatives, de s’engager personnellement, de prendre des
responsabilités qu’on n’aurait pas ailleurs (au travail par exemple)
-
la reconnaissance sociale
-
l’enrichissement personnel qui passe aussi par la recherche de sa propre valeur (on
cherche à mieux se connaître, à se dépasser pour trouver ses limites)
-
la volonté de rencontrer de nouvelles personnes et en particulier des personnes qui
partagent le même intérêt pour l’organisation et ses valeurs
-
la volonté d’acquérir ou d’exercer une compétence (surtout dans le cas d’étudiants)
-
la volonté d’occuper son temps libre
On remarque donc que ce qui semblait au départ être un don de soi totalement désintéressé
n’est en fait qu’une manière d’obtenir une satisfaction personnelle sans qu’elle soit considérée
comme telle par la société. Pour la plupart des gens, le bénévolat est louable dans le sens où
un bénévole donne de son temps et partage ses compétences sans rien demander en retour.
Mais finalement si le bénévole ne reçoit pas la satisfaction qu’il attend en retour de son action,
il ne renouvellera pas son expérience bénévole. Ce retour est alors appelé le « contre don ».
1.2.3 Limites légales, sociales et fiscales du bénévolat
Limites légales
Légalement, le bénévolat n’a pas de définition reconnue. Ceci implique donc que les juges
sont les seuls à pouvoir statuer au cas par cas sur des litiges rencontrés dans le cadre du
bénévolat.
En revanche nous avons vu précédemment que le bénévolat est communément considéré
comme une action gratuite et libre en faveur d’une organisation et pour contribuer à la mise
en place de son projet. Donner un statut légal au bénévolat reviendrait finalement à aller à
l’encontre de cette liberté d’action au fondement même du bénévolat. De même, il est
convenu que le bénévole ne doit pas recevoir de contre partie financière ou matérielle en
échange de son apport. Si c’était le cas, son statut devrait alors être requalifié en salariat et
cela impliquerait également pour la structure d’accueil d’avoir à payer des charges sociales
pour ce nouveau salarié voire, pour une association, de voir son caractère désintéressé remis
en cause. Il est donc absolument nécessaire pour une organisation qui accueille des bénévoles
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de veiller à ne pas les rémunérer ni même les dédommager si elle ne veut pas se retrouver
confrontée à la justice.
Par ailleurs, le bénévolat évoluant principalement dans le monde associatif, il se plie à la
législation des associations.
Ainsi, tout comme pour une entreprise classique, l’association est responsable civilement des
personnes qu’elle embauche (bénévoles ou salariées) selon la responsabilité du fait d’autrui et
responsable devant les tiers (partenaires, fournisseurs, etc.). C’est plus précisément les
dirigeants de l’association qui sont représentants de la personne morale de l’association
devant la loi. A hauteur du bénévole, celui-ci est responsable de ses actes au niveau pénal
selon le degré d’implication dans le litige et la gravité des faits. Sa responsabilité civile quant
à elle ne sera remise en cause que si le bénévole agit en dehors de son mandat, c’est-à-dire de
son contrat à agir pour l’association. Il est donc nécessaire pour l’association comme pour le
bénévole de définir clairement au départ le cadre de la mission, des tâches à accomplir. C’est
en effet grâce à la définition faite du mandat (qu’elle soit tacite ou formelle) que la justice
pourra statuer sur la responsabilité civile de l’association ou du bénévole en cas de litige.
Ici encore, le juge est le seul à pouvoir statuer au cas par cas puisque le cadre légal n’est que
partiellement défini.
On distingue toutefois le volontariat du bénévolat. En effet, le volontariat reste un
engagement volontaire et libre mais l’individu s’engage formellement via un contrat à agir en
faveur de l’organisation. De plus, son engagement se fait pour une durée déterminée et à
temps plein (il ne peut avoir une autre activité à côté du volontariat). Enfin, il doit être
indemnisé par l’organisation pour subvenir à ses besoins de base et il dispose d’une
couverture sociale et d’une cotisation aux caisses de retraite.
On remarque donc ici que si la plupart des gens ne font pas la différence entre un bénévole et
un volontaire, la justice, elle, délimite parfaitement le volontariat.
Limites sociales
Au niveau social, l’association ne paye aucune charge sociale pour les bénévoles qu’elle
emploie puisqu’elle ne leur verse aucune rémunération. Cependant, en cas de dommage causé
sur le bénévole, c’est la responsabilité civile de l’association qui est engagée. Elle doit donc
s’assurer de posséder une assurance qui couvre sa responsabilité civile ainsi que celle de ses
membres.
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Il existe toutefois une exception pour les organisations à objet social puisque celles-ci ont
l’obligation de verser une cotisation à l’Urssaf pour couvrir ses membres. Quant aux
associations d’intérêt général, elles peuvent choisir de souscrire ou non une assurance
collective pour couvrir les accidents du travail de leurs bénévoles. Dans ces deux cas, la
cotisation augmente en fonction du type de mission affectée au bénévole : l’association
versera une cotisation plus importante pour un bénévole « de terrain » qui participe aux tâches
basiques que pour un dirigeant administratif, en proportion du danger encouru.
Limites fiscales
Au niveau de l’association, nous avons vu qu’il est nécessaire pour elle de garder son
caractère désintéressé si elle veut éviter d’avoir à payer des impôts. Les trois critères
définissant la non lucrativité selon le Code Général des Impôts (art. 261, 7-1°-d) sont les
suivants :
-
« L'organisme doit, en principe, être géré et administré à titre bénévole par des
personnes n'ayant elles-mêmes, ou par personne interposée, aucun intérêt direct
ou indirect dans les résultats de l'exploitation ;
-
l'organisme ne doit procéder à aucune distribution directe ou indirecte de
bénéfice, sous quelque forme que ce soit ;
-
les membres de l'organisme et leurs ayants droit ne doivent pas pouvoir être
déclarés attributaires d'une part quelconque de l'actif. »
En cas de non respect de ces critères et dans l’éventualité d’un contrôle fiscal, l’association
risque de voir son caractère désintéressé revu par le Fisc. Elle risque ainsi d’être assujettie aux
impôts commerciaux que sont l’impôt sur les sociétés (IS), la taxe professionnelle et la TVA.
Cet assujettissement est souvent lourd de conséquences pour des associations car elles
fonctionnent généralement avec des budgets restreints et ne peuvent donc se permettre de
payer des impôts.
Toutefois, il existe des exceptions au principe de non distribution du bénéfice.
L’administration fiscale autorise en effet une rémunération maximale des dirigeants de
l’association à hauteur des ¾ du SMIC.
Quant aux dépenses engagées par le bénévole, l’association peut les rembourser à la condition
qu’ils aient été engagés dans le cadre strict de la mission du bénévole et qu’ils soient dûment
justifiés. Le bénévole peut toutefois renoncer à se faire rembourser ses frais (et également
Rafael LLOPIS – MOSES 2
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renoncer à ses revenus) et ainsi bénéficier d’une réduction d’impôt à hauteur de 20% du
revenu imposable.
1.2.4 Bénévolat et sport : les particularités du bénévolat sportif
Comme le montre l’étude réalisée par l’INSEE, si 21 millions de personnes font partie d’une
association en France en 2002, 14% d’entre eux font partie d’une association sportive, soit 6,5
millions de Français. Les associations sportives sont en effet les plus nombreuses et attirent le
plus de monde. Au niveau du bénévolat, cette réalité se retrouve également puisqu’une grande
partie des personnes qui s’engagent en tant que bénévoles le font pour une activité sportive ou
culturelle. On remarque toutefois que ce sont davantage des bénévoles occasionnels que des
bénévoles réguliers. Mais ceci se justifie aisément par le fait que les activités sportives qui
requièrent l’intervention massive de bénévoles sont en majorité des événements sportifs c’està-dire des actions ponctuelles de un jour à une quinzaine de jours. On trouvera également du
bénévolat dans les associations sportives type clubs. Mais bien souvent ces clubs, aussi
nombreux soient-ils, ne fonctionnent que grâce à l’action de quelques bénévoles permanents
voire des salariés.
Au niveau de la législation, le principe de base de la loi sur l’organisation du sport du 16
juillet 1984 amandée par celle du 6 juillet 2000 admet que n’importe qui peut enseigner ou
encadrer une activité sportive sans aucune obligation de qualification. Seules les personnes
rémunérées ont pour obligation de posséder un diplôme attestant de leurs compétences
d’encadrement ou d’enseignement.
Cependant il existe une exception pour les sports dits « à risque », comme l’escalade, la
plongée ou le parachutisme, sports pour lesquels mêmes les personnes bénévoles doivent être
diplômées. En cas de problème, la responsabilité civile du bénévole encadrant serait alors
mise en cause.
D’autre part, dans le cadre cette même loi, l’association est autorisée à indemniser le bénévole
dans certaines limites et sans avoir à payer de charges sociales.
C’est notamment le cas pour l’organisation de manifestations sportives, sous certaines
conditions :
-
l’association doit être titulaire de l’agrément Jeunesse et Sports
-
ces rémunérations ne doivent pas avoir lieu plus de cinq fois pas mois et ne doivent
pas dépasser 70% du plafond journalier de la sécurité sociale (81€ en 2005)
Rafael LLOPIS – MOSES 2
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-
seuls les sportifs et le personnel indispensable de l’organisation y ont droit
1.3. Les enjeux du management des bénévoles
Nous avons pu voir les différents aspects d’une gestion des ressources humaines dans un
contexte général c’est-à-dire dans le cadre d’une entreprise classique. Toutefois, la GRH
n’étant pas une science exacte, le manager se doit de l’adapter au type de personnel qu’il a à
gérer. Ainsi dans le cas du bénévolat, le management doit prendre en compte les particularités
des bénévoles. On sait par exemple qu’une des principales particularités du bénévolat c’est
l’absence de rémunération. Comment alors motiver des bénévoles sans rétribution et comment
les récompenser pour le travail effectué pour l’association ? L’objectif de cette partie n’est pas
de tenter de trouver des réponses à ces problèmes mais plutôt de montrer comment adapter sa
politique générale de ressources humaines au bénévolat.
D’après les huit axes définis dans la partie 1.1.2 (« aujourd’hui, une fonction RH
complète (ou aboutie ?)»), on peut déjà avoir un aperçu des complexités de la gestion de
bénévoles.
Recruter : nous traversons actuellement une période de « crise du bénévolat »
c’est-à-dire que de moins en moins de personnes souhaitent s’investir dans le
bénévolat. Il est donc extrêmement difficile pour un manager de trouver des
bénévoles. Le recrutement reste alors limité : on ne peut se permettre de choisir un
bénévole plutôt qu’un autre sous prétexte qu’il est plus compétent ou plus motivé.
Il semble donc que le recrutement ne fasse plus partie de la gestion des bénévoles.
Toutefois, il est toujours possible pour le manager d’orienter ses recherches dans
organismes plus spécialisés (clubs, associations…).
Former : la formation est encore peu reconnue par les managers de bénévoles.
Mais elle existe pourtant et peut même être supportée par des aides publiques.
C’est d’ailleurs une étape qui ne devrait pas être négligée puisqu’elle permettrait
de compenser le fait que le manager n’est pas le choix dans le recrutement. En
revanche, dans le contexte événementiel, la formation est quasi impossible
puisqu’on ne rencontre presque que des bénévoles occasionnels, on n’a donc pas le
temps de les former.
Rafael LLOPIS – MOSES 2
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Informer : c’est l’étape la plus importante de la gestion des bénévoles puisque c’est
principalement la communication et surtout la diplomatie qu’on emploie qui
permettront de gérer au mieux le bénévole. Mais cette communication n’est pas
nécessairement différente de celle que l’on utiliserait face à un salarié.
Organiser : contrairement au monde de l’entreprise où le DRH pourra amener les
employés à effectuer certaines tâches plutôt que d’autres, avec des bénévoles c’est
au manager de s’adapter en fonction de ce qu’ils souhaitent faire. Toute contrainte
serait alors considérée comme un lien de subordination et pourrait amener le
bénévole à devenir salarié, ce qui n’est pas dans l’intérêt de l’association.
Motiver : la motivation d’un bénévole est ici aussi bien différenciée de celle d’un
salarié puisque le bénévole est censé s’engager au départ pour l’association avec la
ferme intention d’agir, de donner de son temps pour les projets de l’association. Il
est donc déjà motivé de lui-même au départ. Mais il faudrait veiller à connaître
chacun des bénévoles pour savoir exactement ce qui motive chacun d’entre eux et
voir ainsi comment l’on pourra renforcer cette motivation.
Contrôler et évaluer : le contrôle et l’évaluation d’un bénévole s’effectuent tous
deux de la même manière que pour un employé d’entreprise. Il faudra toutefois
veiller à faire preuve de diplomatie quand il s’agira de donner les résultats de
l’évaluation au bénévole car si les critiques lui déplaisent il risquerait de partir.
Prévoir : de la même manière que dans une entreprise, le manager de bénévoles
pourra chercher à établir des plans prévisionnels concernant les emplois et les
compétences dont l’association pourrait avoir besoin.
La gestion générale des bénévoles présente donc de nombreuses difficultés. Toutefois, comme
pour l’entreprise, l’association pourra tirer parti d’un bon management des bénévoles. En
effet, nous avons vu précédemment que les ressources humaines pouvaient représenter un
avantage concurrentiel très important et permettre surtout une croissance de l’entreprise
comme de l’association. Une bonne gestion des ressources humaines permet en effet la
motivation des bénévoles et salariés, une croissance de leur potentiel d’action et donc une
croissance de la productivité et de la compétitivité de l’organisation.
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La question qui se pose alors est la suivante : Quelle est cette gestion optimale des ressources
humaines qui permet de motiver les bénévoles ? ou Comment motiver des bénévoles dans le
sport associatif afin de les amener à répondre aux objectifs de l’organisation ?
Nous allons ainsi nous attacher tout particulièrement à l’étude théorique des techniques de
motivation adaptées aux bénévoles.
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Page 20
II] Les modèles théoriques de la GRH et leur application au
bénévolat
Pour pouvoir établir une base théorique sur la motivation des bénévoles, nous définirons
d’abord précisément la notion de motivation du point de vue du manager puis nous adapterons
diverses théories sur la motivation au cas du bénévolat. Les ouvrages traitant directement du
bénévolat et plus particulièrement du management des bénévoles sont relativement rares. Une
réflexion sur la gestion de la motivation des bénévoles reste donc à faire, et c’est ce que nous
allons tenter de réaliser dans ce chapitre. Nous partirons pour cela des travaux de Maslow
avec la pyramide des besoins, de Mintzberg avec « l’organisation missionnaire », de Vroom,
Porter et Lawler avec la théorie des attentes et de Douglas McGregor avec les théories X, Y et
Z sur la motivation des hommes au travail. Nous tenterons donc d’appliquer ces modèles
théoriques de la GRH à l’organisation et au management d’une structure telle que
l’association sportive alpetriathlon.com.
2.1. Qu’est-ce qui se cache sous la notion "motivation" ?
Selon le philosophe allemand Georg Christoph Lichtenberg « rien n’est plus insondable que
le système de motivations derrière nos actions ». Il exprime ainsi toute la complexité de la
notion de « motivation ».
Nous pouvons toutefois définir la motivation comme un processus psychophysiologique qui
entraîne l’engagement de l’individu dans une action et vers un objectif. Il intervient lorsque de
nombreux stimuli sont reçus par l’individu et lorsque celui-ci estime qu’ils sont importants à
ses yeux. Ce processus se traduit alors par un déploiement d’énergie physique ou mentale
positive. Finalement, la motivation c’est ce qui convainc l’individu à agir.
Alex Mucchielli (1992) donne une définition semblable : selon lui, la motivation est une
« action de certaines forces sur un individu, qui modifient son comportement dans le sens
d’un surcroît d’action. Motiver, c’est en premier lieu faire bouger, provoquer un
mouvement ». De plus, on pourra rapprocher la motivation des termes « engagement » et
« implication » qui lui sont relativement proches.
On conviendra donc que ce processus de motivation est totalement subjectif puisque chaque
individu réagira différemment aux sollicitations de son environnement et développera ainsi un
degré de motivation qui lui est propre. Tout le monde n’est pas motivé pour les mêmes raisons
Rafael LLOPIS – MOSES 2
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mais il y a toutefois des axes principaux de motivations qui sont considérés comme quasi
universels dans notre société occidentale actuelle. Mais comme le dit Maurice Thévenet
(Paris, 2000), « c’est un rêve que de pouvoir créer l’implication ». L’implication ou la
motivation sont une décision personnelle mais il va s’agir pour l’organisation de réunir les
conditions psychologiques favorables à cette implication. C’est d’ailleurs l’objectif de cette
partie que de montrer l’importance pour le manager de bénévoles de réunir ces conditions
favorables à la motivation de son équipe pour poursuivre les objectifs de l’organisation. Nous
conviendrons bien sûr que ces « conditions favorables » ne sont valables que dans une société
comme la nôtre puisque la motivation varie également en fonction de la culture et du niveau
de développement économique.
Pour cette étude théorique, nous commencerons tout d’abord par l’étude d’une classification
hiérarchique des besoins des individus.
2.2. Maslow ou la motivation des individus par la satisfaction de leurs
besoins
Un grand classique des théories sur la motivation réside dans la « pyramide des besoins »
établie par Abraham Maslow en 1954. L’idée directrice révèle que l’homme au travail est
d’autant plus coopératif et productif s’il trouve dans l’organisation une occasion de satisfaire
des besoins toujours plus importants. Les besoins psychologiques, physiologiques et
sociologiques des individus créent en eux des tensions qui les poussent à agir pour rétablir un
certain « calme intérieur ». Et ces tensions qui poussent à l’action sont une forme de
motivation.
Rafael LLOPIS – MOSES 2
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Maslow hiérarchise ces besoins selon la pyramide suivante :
Accomplissement
(autonomie, responsabilité)
Estime (statut,
reconnaissance, promotion)
Social (appartenance à un groupe,
amour, communication)
Sécurité (revenu, emploi, logement, santé)
Physiologique (nourriture, sommeil)
Schéma 1 : Pyramide des besoins selon A. Maslow (1954)
Ainsi, selon ce concept de hiérarchie des besoins, Maslow définit la base des origines des
motivations humaines dans la vie de tous les jours comme au travail. Il faut ainsi d’abord
satisfaire les besoins physiologiques et de sécurité pour pouvoir satisfaire des besoins
supérieurs. Plus on monte dans la hiérarchie, plus la motivation de l’individu sera importante.
Ceci implique donc qu’il faut combler ces besoins les uns après les autres pour pouvoir passer
à l’échelon supérieur. Dans la satisfaction des besoins primaires, on peut même parler
d’élimination de critères anti-motivants puisqu’il s’agit en effet d’éviter que l’individu se
sente démotivé à cause d’une condition de travail déplaisante (des pauses déjeuner trop
courtes par exemple).
Dans le cas de bénévoles, il s’agit pour le manager de satisfaire d’abord leurs besoins
physiologiques en terme de nourriture et de sommeil puis leurs besoins en sécurité au sens
originel du mot, c’est-à-dire leur assurer de pouvoir travailler sans risque pour leur santé, sans
danger. Les besoins supérieurs font partie des plus importants dans le cadre du management
de bénévoles puisqu’il est maintenant usage commun que de satisfaire les besoins primaires
physiologiques et de sécurité. Le manager devra donc focaliser son attention sur la
satisfaction des besoins psychologiques que sont les besoins sociaux, d’estime et
Rafael LLOPIS – MOSES 2
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d’accomplissement. On pourrait toutefois se demander si l’ordre d’importance de ces besoins
et donc de la motivation qui en découle est le même pour un bénévole. Nous verrons donc
grâce à la mise en pratique si cet ordre se vérifie ou non.
L’intérêt de cette théorie est qu’elle permet de mesurer le degré de motivation humaine au
travail grâce à une graduation des besoins. Finalement le modèle de Maslow permet surtout de
nous éclairer sur ce qui motive mais pas forcément sur une technique pratique de management
de la motivation. D’autant que cette approche est souvent critiquée du fait qu’elle ne soit pas
universelle car tout le monde n’a pas nécessairement la même définition des besoins et ne les
classe pas dans le même ordre d’importance. De même, certaines couches inférieures des
besoins peuvent être négligées pour des couches supérieures dans certains contextes. Par
exemple, pour un individu qui souhaite faire du saut à l’élastique, c’est un véritable défi pour
lequel il trouvera sa motivation dans sa volonté d’accomplissement et de reconnaissance
sociale. Le besoin de sécurité sera alors totalement mis entre parenthèse le temps du saut au
profit de la recherche d’accomplissement.
2.3 Mintzberg ou la motivation des individus par l’idéologie
Grâce aux Japonais, les managers ont appris comment gérer une entreprise par l’idéologie. Par
idéologie, il faut comprendre « un système riche développé et profondément enraciné de
valeurs et de croyances qui distingue une organisation particulière de toutes les autres ». La
caractéristique principale d’une telle idéologie est son pouvoir unificateur de l’organisation et
des individus, dans le but de remplir une mission. Lorsque la structure d’une organisation est
tout entière bâtie autour de l’idéologie, comme cela pourrait être le cas dans une association
sportive, Mintzberg parle alors "d’organisation missionnaire" (ou idéologique).
Ce dernier observe trois stades dans le développement d’une idéologie organisationnelle.
Premier stade : le sens d’une mission
Par sens de la mission, il faut comprendre le fait que le groupe, constitué autour du leader en
raison du partage d’un certain nombre de valeurs, cherche aussi à créer quelque chose de
nouveau et de passionnant. Cela s’explique pour plusieurs raisons. Tout d’abord, une nouvelle
organisation bénéficie d’une plus grande marge de manœuvre qu’une organisation déjà établie
car elle n’est pas freinée par les procédures existantes et les traditions. Ensuite, la taille de
cette nouvelle organisation permet à ses membres de nouer entre eux des relations
personnelles. Un troisième facteur concerne les croyances communes fortes que ces membres
Rafael LLOPIS – MOSES 2
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partagent. Enfin, la personnalité du leader joue un rôle non négligeable, car de part son
charisme, plus que par sa position, il parvient à rallier les membres.
Toutes ces raisons font que de telles idéologies peuvent plus difficilement apparaître dans des
structures existantes.
Deuxième stade : le développement de l’idéologie à travers les traditions et les sagas3
Les décisions et actions prises par cette nouvelle organisation vont petit à petit permettre
l’émergence de l’idéologie. Cette idéologie va se trouver renforcée par les mythes, c’est-àdire les histoires qui se développent autour du vécu de l’organisation, que partagent les
membres de l’organisation. Pour reprendre les termes de Selznick, l’organisation passe d’un
« instrument » en plein développement en une « institution », c’est-à-dire en « un système
dont la vie est autonome ».
Troisième stade : le renforcement de l’idéologie par les processus de l’identification.
Il s’agit là de l’identification de l’individu à l’organisation et la loyauté dont il fait
preuve à son égard. On peut en distinguer plusieurs formes :
 L’identification naturelle : le système de croyances de l’organisation attire le
nouveau membre.
 L’identification sélective : les nouveaux membres sont choisis suivant leur
adéquation au système de croyances existant et les postes représentant
l’autorité sont de la même façon attribués aux membres qui peuvent prouver
une loyauté particulièrement forte et marquée à cet ensemble de croyances.
 L’identification suscitée : lorsque le besoin de loyauté envers l’organisation est
particulièrement grand, celle-ci peut avoir recours à des processus informels de
socialisation et d’endoctrinement au moyen de programmes formalisés pour
renforcer l’engagement naturel ou sélectif de ses membres à son système de
croyances.
 L’identification calculée : L’individu peut se conformer aux croyances de
l’organisation parce qu’il est payant pour lui de s’identifier avec ces croyances.
Ce type d’identification est fragile et disparaît dès qu’une opportunité plus
rentable apparaît.
En quelques mots, plus l’identification est forte, plus l’idéologie est forte.
Dans le cas du bénévolat sportif, il s’agirait plutôt d’une identification naturelle car comme
nous l’avons vu dans les enjeux du management des bénévoles (sous-partie1.3), le
3
Récit d’origine scandinave à caractère quasi mythologique racontant l’histoire d’une famille sur plusieurs
générations.
Rafael LLOPIS – MOSES 2
Page 25
recrutement ne peut pas être sélectif dans ce contexte. Il appartient donc aux bénévoles d’être
attirés eux-mêmes par cette idéologie et de s’intégrer à l’organisation.
Selon Mintzberg, lorsque l’idéologie est à la fois suffisamment forte et naturelle pour jouer le
rôle d’un mécanisme nécessaire de coordination, l’organisation tend à adopter la
configuration missionnaire. L’idéologie est extrêmement forte : ce qui compte avant tout,
c’est la mission, c’est-à-dire « un ensemble d’efforts qui doit être typique, clair et bien ciblé,
de sorte que ses membres soient capables aisément de s’identifier avec celui-ci, de sorte que
ses membres puissent facilement développer une telle identification et spécifique, pour que
l’organisation et ses membres puissent agir dans un créneau bien précis et unique dans lequel
l’idéologie pourra s’épanouir ».
Cette théorie nous explique que l’endoctrinement est ici le paramètre clé qui permet de
développer et renforcer l’identification des membres avec l’idéologie. Une fois « sélectionné,
socialisé et endoctriné », le membre devient l’égal des autres. Ainsi, dans cette configuration,
le pouvoir peut être partagé entre plusieurs membres.
De plus, dans l’organisation missionnaire, le contrôle existe et est même très puissant. Il porte
non seulement sur le comportement de ses membres mais également sur leur état d’esprit.
Dans ce sens, Mintzberg rapproche ce type d’organisation à l’organisation mécaniste qui se
repose également sur la standardisation comme mécanisme de coordination.
Il faut par ailleurs noter que ses « standards idéologiques » restent sensiblement les mêmes :
en effet, cette organisation est « plus encline à changer le monde qu’à se changer ellemême ».
La standardisation des normes étant le mécanisme de coordination par excellence de ce type
d’organisation, il n’a pas encore été jugé nécessaire d’en utiliser d’autres. L’endoctrinement
permet encore une fois de rendre relativement autonome le travail de chacun. Dans notre cas,
on entendra par « endoctrinement » la présentation générale de l’association et de la
manifestation aux bénévoles. Le travail du leader lui-même n’est pas de changer la mission
mais de protéger et de mettre en valeur l’idéologie commune. Ainsi les bénévoles iront dans
le même sens car ils croiront tous en quelque chose de commun.
Il est à noter que les qualifications professionnelles peuvent être un frein si elles se révèlent
incompatibles avec l’idéologie. En effet, dans une organisation missionnaire, on évitera les
différences de statut entre les membres.
Enfin, la dernière caractéristique de l’organisation missionnaire est sa taille réduite. Cette
taille favorise des contacts personnels, dont dépend l’idéologie forte. Lorsque la taille de
l’organisation ne permet plus ce contact personnel entre ses membres, l’organisation
Rafael LLOPIS – MOSES 2
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missionnaire tend à se diviser en « répliques de l’unité initiale qui sont fondées sur la même
idéologie ».
Il va donc s’agir maintenant, à partir de cette méthode, de voir en quoi les autres théories
peuvent nous aider à trouver des solutions managériales au problème du bénévolat.
2.4 La théorie des attentes : Vroom, Porter et Lawler
La théorie des attentes, aussi appelée théorie des expectations ou théorie Valence –
Instrumentalité – Expectations (théorie VIE), a été élaborée par Victor Vroom en 1964 à partir
des travaux de Lewin, Peak, Rotter et Tolmann sur les concepts fondamentaux de valence et
d’expectation. Elle part du principe que tout individu évalue l’intérêt des résultats de ses
actions et adapte son comportement en fonction du degré d’intérêt présenté. La motivation
viendrait donc de l’intérêt du résultat ainsi que de la perception des performances que
l’individu peut atteindre en fonction des efforts consentis. L’individu rechercherait alors le
meilleur rapport investissement / résultats.
Vroom explique alors la motivation au travail comme étant le produit de trois variables :
- l’expectation symbolisée E, ou la perception que l’individu a du niveau de
performance qu’il peut atteindre en fonction des efforts fournis
- l’instrumentalité symbolisée I, ou la probabilité que le comportement adopté par
l’individu permette bien d’obtenir le résultat escompté
- la valence symbolisée V, ou la valeur que l’individu accorde au résultat de son
action.
A partir de ces trois concepts, on obtient la formule suivante, où F est la force de motivation
de l’individu :
F=VxIxE
Cette formule signifie concrètement que l’individu au travail tiendra compte non seulement de
l’intérêt que présentent les objectifs de son travail à ses yeux mais aussi de la perception qu’il
a de ses capacités à atteindre ces objectifs et la probabilité qu’il y arrive. Si ces trois critères
sont remplis et satisfaisants, l’individu sera motivé à travailler et surtout à être performant
dans son travail.
Rafael LLOPIS – MOSES 2
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Mais cela implique que les objectifs soient connus et reconnus de l’individu, clairement
définis et qu’il y ait un intérêt réel à les atteindre. Et c’est ici que le manager pourra intervenir
puisqu’il est de son ressort de fixer les objectifs avec les employés.
Cette théorie des attentes de Vroom a ensuite été reprise par Porter et Lawler, pour qui le
niveau de performance et donc la motivation serait lié à trois critères : le niveau des efforts
déployés pour la mission, les performances de l’individu et la satisfaction au travail. La
motivation de l’individu dépendrait alors concrètement de ses attentes en matière de rapport
effort/performance, performance/résultat et de la valeur accordée au résultat. Ce modèle est
sensiblement équivalent à celui de Vroom mais abandonne en revanche la notion
d’instrumentalité. Celle-ci se retrouvera seulement lorsqu’il s’agit d’expliquer la valeur du
résultat. En d’autres termes, le résultat a cette valeur car il avait telle probabilité d’être atteint.
Dans notre cas, pour les bénévoles, l’enjeu est le même : le manager va devoir définir avec
eux et donc avec leur accord quels seront les objectifs à atteindre. Il s’agit ici non seulement
des objectifs généraux de l’association mais aussi des objectifs des missions affectées aux
bénévoles. Il est ainsi important que les bénévoles se sentent impliqués dans l’association et
qu’ils puissent s’approprier les objectifs personnellement. De même, le manager pourra
intervenir auprès de chaque bénévole et s’assurer que chacun a trouvé la motivation suffisante
pour accomplir sa mission. Pour cela, une bonne communication est essentielle. Dans le cas
où le bénévole ne serait que peu motivé ou incertain de ses capacités, le manager devrait alors
lui-même chercher à convaincre l’individu en mettant en avant la valeur des trois critères VIE
de Vroom.
2.5. L’apport des théories X, Y et Z sur la motivation de l’homme au
travail
La théorie de la motivation de l’homme au travail repose principalement sur les études de
Douglas McGregor et notamment ses théories X et Y (1960). Ce modèle oppose deux
conceptions de l’homme au travail :
-
La théorie X, selon laquelle l’individu a une aversion innée pour le
travail et l’évitera s’il le peut. Il doit donc être contraint, contrôlé, dirigé
voir sanctionné pour fournir un effort. Il ne veut pas de responsabilité et
préfère donc être dirigé. Il est égocentrique, indifférent quant à la
Rafael LLOPIS – MOSES 2
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stratégie
de l’organisation
et donc
naturellement opposé aux
changements.
-
La théorie Y, selon laquelle l’individu peut s’autodiriger et
s’autocontrôler puisqu’il a une capacité à être indépendant et à prendre
des initiatives, à être créatif. Il apprend à rechercher les responsabilités,
il a de l’ambition et des facultés non utilisées. Par nature il n’est pas
opposé à la stratégie des dirigeants.
La théorie X correspondrait donc davantage à une organisation basée sur le contrôle et la
gestion des dirigeants. Ceux-ci gèrent la répartition des ressources en capitaux et en
personnel, ils orientent et contrôlent les efforts des salariés et ils interviennent face à la
passivité naturelle des salariés. Aussi radicale qu’elle puisse paraître, cette vision de
l’organisation est pourtant encore représentative de nombreuses entreprises occidentales.
La théorie Y quant à elle correspond à une organisation centrée sur l’individu, sur le salarié.
Elle peut ainsi être considérée comme une alternative managériale intéressante.
L’intérêt de ces deux théories est qu’elles apportent une vision nouvelle de la motivation de
l’homme au travail. L’auteur préconise bien entendu la théorie Y car elle est plus adaptée à la
condition humaine et elle tient compte du fait que le manager a en face de lui des hommes
pensants à gérer. En effet cette approche consiste à utiliser des moyens qui favorisent le
travail en équipe, à supprimer les contraintes et à encourager le développement et la
formation. Les individus ont un potentiel. Il s’agit de l’utiliser en les motivant toujours plus.
Ce modèle théorique étudié par McGregor a ensuite été complété par William Ouchi en 1982
via la théorie Z. Celle-ci apporte la notion d’équipes ou de groupes autonomes de travail.
Selon cette théorie, les individus :
-
sont capables d’être autonomes au travail,
-
sont dignes de confiance
-
veulent coopérer avec la hiérarchie et avec leurs collègues (les rapports sont
ouverts et négociables)
A travers ce modèle, les managers et les "managés" travaillent main dans la main vers un
objectif commun qui est celui de l’organisation. Cette approche explique la volonté exprimée
par les individus de vivre en bon rapport avec leur entourage et de collaborer.
Rafael LLOPIS – MOSES 2
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La théorie X semble difficilement adaptable au cas du bénévolat puisqu’on sait d’avance que
les bénévoles s’engagent volontairement à travailler pour l’association. Ceci signifie qu’ils ne
peuvent avoir une quelconque aversion pour le travail, sinon ils ne s’engageraient pas.
Toutefois, pour certains d’entre eux, il est parfois vrai qu’ils refusent les responsabilités et
préfèrent être dirigés. C’est généralement le cas de bénévoles actifs qui ont déjà de
nombreuses responsabilités dans leur travail et qui ne veulent pas se charger de nouvelles
responsabilités pendant le temps qu’ils accordent au bénévolat (pour notre cas, souvent en
période de vacances). Nous conviendrons donc pour éviter toute confusion que la théorie X ne
s’adapte pas au bénévolat.
Quant aux théories Y et Z, elles sont toutes les deux utiles au bénévolat puisqu’elles
permettent de souligner l’importance d’une approche sociale et psychologique du
management des bénévoles. Il s’agit en effet de considérer les bénévoles comme des êtres
pensants, riches en compétences exploitables mais qui sont aussi capables de travailler en
groupes autonomes.
Une fois de plus, il semble tout de même important de bien fixer avec eux les objectifs à
atteindre. Ils trouveront ensuite leur motivation dans cette autonomie et cette confiance
accordée, dans leur propre prise de responsabilité et dans le travail en équipe. En effet, chacun
de ces critères sont facteurs de motivation :
-
L’autonomie accordée au bénévole est une forme de confiance valorisant la
responsabilité et exprimant une reconnaissance du droit à l’erreur du bénévole.
Cela revient à accorder de la considération à l’individu et contribue ainsi à réduire
la distance hiérarchique qui constitue un frein à la communication.
-
La prise de responsabilité est aussi vectrice de motivation puisqu’elle valorise
l’individu face à son entourage (reconnaissance sociale et estime de soi).
-
Le travail en équipe et le sentiment d’appartenance au groupe donnent le sentiment
aux membres de ce groupe d’être plus puissants car ils agissent à plusieurs. Ils ont
ainsi des valeurs partagées, un objectif commun.
Au travers de ces différents modèles théoriques sur la motivation des individus au travail,
nous avons réussi à montrer comment on pouvait les adapter au bénévolat. Il est toutefois
essentiel de combiner ces modèles pour n’en créer qu’un seul sur la motivation des bénévoles.
Rafael LLOPIS – MOSES 2
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2.5 La motivation des bénévoles : vers un nouveau modèle ?
Il existe dans l’acte bénévole trois stades de motivation que nous allons détailler ici.
1°) Avant même de s’engager officiellement dans le bénévolat4, l’individu va se faire une
image générale du bénévolat, des valeurs de l’association, de l’événement et du sport
représenté. Si cette image est positive et satisfaisante, il pourra alors prendre la décision de
s’engager en tant que bénévole sur l’événement. Cet engagement résulte donc d’une
motivation qui lui est propre et c’est par cette motivation initiale que le bénévole va intégrer
l’association. A son arrivée, l’image qu’il s’est faite de ce contexte pourra être légèrement
modifiée, soit parce que son jugement initial était erroné, soit parce qu’un manager sera
intervenu pour lui donner une image un peu différente et plus motivante.
2°) Ensuite, le bénévole se motivera grâce à l’importance et aux valeurs qu’il attache aux
résultats, aux objectifs à atteindre pendant sa mission. Ses résultats ne se traduisent pas
nécessairement par une récompense offerte par l’association (tenue vestimentaire…) mais ce
sont plutôt les fruits du bénévolat ou l’objectif même de l’événement ou de la mission (ce que
Mintzberg verrait comme l’idéologie de l’organisation). Par exemple, un bénévole pourra
être motivé par la volonté de réaliser, avec l’aide de toute l’organisation, une manifestation
réussie ou bien tout simplement par la volonté de satisfaire tous les athlètes grâce au
ravitaillement sur lequel il travaille.
3°) Enfin, le contexte de la mission confiée au bénévole est aussi une grande source de
motivation pour ce dernier. En effet, ce n’est pas forcément la mission en elle-même qui
motivera mais plutôt le fait de travailler en groupe avec des personnes qui partagent les
mêmes intérêts pour le sport ou le bénévolat, d’être autonome, responsable, libre de tout
contrôle ou de travailler dans une ambiance détendue.
En définitive, on considèrera que la motivation d’un bénévole se fonde sur le produit de ces
trois critères essentiels :
Perception initiale de la situation x Importance du résultat x Importance du contexte
Le management de bénévole devra alors prendre en considération chacun de ces 3 facteurs
pour amener la motivation du bénévole à son maximum.
4
On entend bien toujours bénévolat sportif dans un contexte associatif et événementiel.
Rafael LLOPIS – MOSES 2
Page 31
Mais nous allons voir maintenant si ce modèle peut s’appliquer à la réalité du bénévolat et de
cette manière si nous pouvons formuler une réponse claire quant au management de la
motivation des bénévoles.
Rafael LLOPIS – MOSES 2
Page 32
III] Enquête sur les bénévoles des Triathlons Cyrille Neveu
2008
Pour mettre en application ce modèle, une étude de terrain a été réalisée. Nous allons ainsi
voir comment et dans quel contexte celle-ci a été mise en place. Enfin, nous analyserons quels
résultats ont été obtenus.
3.1 Méthodologie, démarche et objectifs de l’enquête
3.1.1 Le contexte
La méthode d’étude a été mise en place dans le cadre de l’Association alpetriathlon.com.
Comme nous l’avons vu en introduction, cette association organise différentes épreuves de
triathlon5 réparties sur une semaine. Pour sa troisième édition, cet événement a eu lieu du 27
au 31 juillet 2007 sur les communes de Vaujany et de l’Alpe d’Huez. Il a été précédé d’une
semaine (le 20 juillet) par une nouvelle épreuve : le triathlon nature6 du Valbonnais. La
particularité de cet événement est donc de constituer une équipe de bénévoles présents
pendant une semaine complète (une trentaine de personnes). Par la suite et en fonction de
plusieurs facteurs (nombres de participants, distance de course, conditions climatiques…),
d’autres personnes volontaires viendront se greffer à ce noyau dur déjà constitué.
Nous sommes donc dans un cadre d’événementiel sportif de triathlon se déroulant sur cinq
journées et organisé par une association à but non lucratif composée principalement de
stagiaires et de membres dirigeants.
3.1.2. Les objectifs
Les objectifs de cette méthode sont les suivants :
-
connaître les motivations des bénévoles intervenant sur les Triathlons de l’Alpe
d’Huez
-
vérifier la validité du modèle théorique établi (voir II) les modèles théoriques et
leur application au bénévolat)
-
montrer qu’à partir de ces données on peut mettre en place des techniques de
management de la motivation des bénévoles
5
6
Successions d’épreuves Natation, vélo, course à pied
L’épreuve vélo se fait en VTT sur des chemins, sentiers…
Rafael LLOPIS – MOSES 2
Page 33
L’idéal aurait été de pouvoir faire une étude comparative par rapport à d’autres techniques de
management des bénévoles mises en place sur différents événements sportifs. Mais cela est
malheureusement impossible puisque aucune enquête de terrain de ce type n’est publiée. Nous
nous baserons donc seulement sur l’étude de l’édition 2008 pour pouvoir établir des
préconisations pour l’année 2009 et les suivantes.
3.1.3. Les moyens
Pour réaliser cette étude de terrain, le moyen le plus pertinent, le plus raisonnable (dans le
sens réalisable) et le moins onéreux de connaître le sentiment des bénévoles était de les
questionner directement. Pour cela, des questionnaires individuels anonymes ont été réalisés.
Ces derniers ont été rédigés dans le but de réaliser une étude plus qualitative que quantitative.
L’objet de l’étude étant la motivation, c’est-à-dire un processus psychologique, il fallait donc
chercher à comprendre en profondeur le ressenti des bénévoles, leurs sentiments. Certaines
questions méritent une réflexion personnelle, il a paru plus judicieux de privilégier ce type
d’enquête anonyme plutôt que des entretiens individuels.
Pour être le plus fiable possible, ce questionnaire devait répondre à des conditions de fond et
de forme.
En ce qui concerne le fond et plus particulièrement le choix de la cible, l’enquête ne pouvait
pas être exhaustive car il est très difficile de comptabiliser le nombre exact de bénévoles sur
l’ensemble de la manifestation. L’échantillon de bénévoles sondés s’élève à la trentaine de
personnes qui a œuvré pendant toute la semaine.
La passation des questionnaires s’est faite par mail dans lequel un texte expliquait les raisons
de cette enquête et précisait les délais de réponse. Ce choix paraissait le plus simple contenu
de la situation géographique de chacun, le plus rapide et le moins cher. Ils leur ont été
administrés un mois après l’événement. Ils ont donc pu les remplir au calme et en prenant le
temps d’y répondre correctement et sans influence extérieure.
En ce qui concerne les conditions de forme, la présentation générale du questionnaire (voir
annexe ?) a été réalisée pour être à la fois de manière sobre et agréable. Les questions sont
suffisamment espacées pour donner envie au sondé d’y répondre et ne pas l’effrayer avec trop
de lecture. Il est à noter également que le tutoiement a été choisi pour favoriser la proximité,
l’intimité avec les bénévoles. De plus, le tutoiement était déjà de rigueur avec la très grande
majorité des bénévoles lors de l’événement.
Rafael LLOPIS – MOSES 2
Page 34
La structure du questionnaire a été construite afin de répondre aux objectifs suivants :
 Connaitre l’implication générale de l’individu dans le bénévolat
 Comprendre la démarche qui le pousse à s’engager en tant que bénévole
 Comprendre l’implication du bénévole œuvrant sur les Triathlons de l’Alpe d’Huez
 Comprendre la valeur accordée au résultat / objectif final
 Comprendre l’impression globale laissée par l’expérience de bénévole
 Connaître le profil du bénévole
Ces six objectifs permettent ainsi non seulement de comprendre le contexte dans lequel le
bénévole évolue mais on retrouve également les trois facteurs de motivation énoncés dans le
modèle théorique.
Quant aux types de questions, ce questionnaire contient majoritairement des questions
fermées. En effet, seule une question ouverte leur est adressée (« quelles seraient tes
recommandations pour la prochaine édition ? »). Cette question est particulièrement
intéressante dans le sens où elle est générale et invite donc le bénévole à s’exprimer
librement. De plus, elle peut être aussi un très bon moyen de vérifier l’implication du
bénévole dans l’organisation de la manifestation (vision du futur). Concernant les questions
fermées, elles sont nombreuses et variées puisqu’on y trouve des questions à choix binaires du
types « Oui/Non », à choix multiples avec la mention « autres, préciser », des questions à
échelle d’évaluation (du type « notez de 1 à 5 ») et des questions classement dans lesquelles le
sondé choisi ces réponses par ordre de préférence.
L’enquête se termine par quelques questions personnelles de manière à identifier le profil du
sondé tout en restant dans l’anonymat.
Enfin, une phrase de remerciements courte et directe conclue ce questionnaire.
Après avoir expliqué la méthodologie de ce questionnaire, nous allons analyser dans la partie
suivante les résultats obtenus grâce à cette enquête.
3.2. Résultats de l’enquête : des bénévoles motivés par leur mission
Après une semaine de délais suite à l’envoi de l’enquête, le dépouillement des questionnaires
a été limité à 20 questionnaires sur les 30 administrés. Ce taux de retour de 66,7% constitue
déjà un premier indice positif sur l’implication des bénévoles présents sur les Triathlons
Cyrille Neveu – Vaujany – l’Alpe d’Huez – EDF 2008. En effet, avant même de connaître les
Rafael LLOPIS – MOSES 2
Page 35
réponses, on peut se satisfaire que ces personnes aient pris le temps pour remplir et renvoyer
ces questionnaires.
On verra successivement le profil du bénévole, son implication générale dans le bénévolat, la
démarche qui le pousse à s’engager et son implication sur les Triathlons de l’Alpe d’Huez. On
analysera ensuite la valeur accordée au résultat par rapport à l’objectif final et l’impression
globale laissée par l’expérience de bénévole.
3.2.1. Qui sont ces « donneurs de soi7 » ?
Avant toute chose, voyons quelles sont les principales caractéristiques des bénévoles qui nous
ont aidé pendant toute une semaine.
A l’image de la tendance générale présente dans le bénévolat, et contrairement aux idées
reçues, les donneurs de soi étaient plus souvent des hommes que des femmes. Comme le
montre le graphique ci-dessous, 76% d’hommes ont travaillé bénévolement contre seulement
24% de femmes. En effet, cette surreprésentation masculine est particulièrement visible dans
le secteur du bénévolat sportif.
Graphique 1 : Pourcentage des bénévoles suivant leur sexe
femme
24%
homme
76%
Graphique 2 : Pourcentage des bénévoles suivant leur âge
plus de 55
ans
entre 36 et
10%
45
10%
entre
26 et 35
35%
7
entre 19
et 25
45%
Appellation propre aux bénévoles œuvrant sur les Triathlons Cyrille Neveu - Vaujany – Alpe d’Huez - EDF
Rafael LLOPIS – MOSES 2
Page 36
D’après ce graphique, les bénévoles présents à l’Alpe d’Huez correspondaient
majoritairement à la catégorie des « jeunes actifs », avec les 19-25 ans (45%), suivie par les
26-35 ans (35%). En revanche, on peut noter une plus faible représentation (20%) des 36-45
ans et des plus de 55 ans, voir une absence pour les mineurs et les personnes âgées entre 46 et
55 ans. Cette faible participation des personnes plus âgées peut s’expliquer par le fait que
l’organisation sollicite les bénévoles pendant une semaine complète ce qui s’avérer
relativement épuisant.
Une fois encore, ces observations sont représentatives de la tendance actuelle du bénévolat
selon laquelle les jeunes s’impliquent de plus en plus, notamment dans le bénévolat sportif.
Cela semble de bonne augure pour l’avenir du bénévolat et particulièrement pour celui des
triathlons de l’Alpe d’Huez qui peut espérer revoir ses bénévoles pendant les années à venir
s’il parvient à les fidéliser.
De plus, il semble intéressant pour ce genre d’épreuve sportive d’avoir recours à une main
d’œuvre « en pleine force de l’âge » car de nombreuses tâches physiques sont à réaliser lors
de l’installation (et démontage) des sites Départ/Arrivée.
Graphique 3: Pourcentage des bénévoles suivant leur situation
professionnelle
Actif ayant un emploi
5%
chômeur
50%
45%
Etudiant
militaire
retraité
Autre
Sur le plan professionnel, le fort pourcentage de « jeunes adultes » justifie les données
observables dans le graphique 3. Les bénévoles étaient effectivement soit des « actifs ayant un
emploi » (50%) soit des étudiants (45%). On peut aussi noter que les 5% présents dans la
catégorie « autres » se trouvaient être d’anciens étudiants en période de transition dans la vie
active. Cette forte implication de personnes actives et d’étudiants se justifie par le fait que les
triathlons se déroulent en pleine période de vacances estivales (fin juillet).
Rafael LLOPIS – MOSES 2
Page 37
Graphique 4: Pourcentage des bénévoles suivant leur diplôme
Bac
10%
Bac +1 à +3
32%
>Bac +3
58%
On observe également un niveau d’étude plutôt élevé puisque 58% des bénévoles avaient un
niveau supérieur à un Bac +3. Cette tendance s’explique par le fait plusieurs stagiaires
travaillent dans l’organisation de cette épreuve et que le bouche-à-oreille est l’un des moyens
les plus utilisés pour recruter de nouveaux bénévoles.
Graphique 5: Pourcentage des bénévoles suivant leur région d'origine
sud ouest
5%
sud est
45%
nord est
10%
nord ouest
40%
Comme le témoigne le graphique ci-dessus, les bénévoles qui se sont mobilisés à l’Alpe
d’Huez viennent des quatre coins de la France8. Même si la plus grande majorité (45%) vient
du Sud-Est (seulement 2 sont d’Isère), on observe tout de même que 40% sont domiciliés
dans le Nord Ouest, 10% dans le Nord-Est et 5% dans le Sud-Est. Cela peut s’expliquer par le
fait que les triathlons de l’Alpe d’Huez se déroulent sur une semaine complète et permet donc
de faire venir des bénévoles de la France entière. De plus, l’organisation prend en charge
l’intégralité des frais de transport.
Cette donnée est intéressante pour évaluer le niveau de motivation des bénévoles qui
n’hésitent pas faire de la distance pour proposer leur aide.
8
Ces données sont à relativiser : séparation de la France en 4 parties
Rafael LLOPIS – MOSES 2
Page 38
En résumé, grâce aux résultats croisés, le profil type d’un « donneur de soi » est un homme
actif ayant un emploi, diplômé au minimum d’un bac+3, âgé entre 19-25ans et originaire du
Sud-Est de la France.
3.2.2. Bénévole un jour, bénévole toujours ?
A présent, nous allons étudier l’implication des « donneurs de soi » de l’Alpe d’Huez dans le
bénévolat. Il paraît effectivement intéressant de savoir si ce sont des personnes qui ont
l’habitude de s’engager régulièrement dans ce type d’actions ou bien s’ils réservent leur
générosité aux Triathlons Cyrille Neveu Vaujany – Alpe d’Huez – EDF.
Graphique 6: Pourcentage des bénévoles ayant déjà
eu un engagement bénévole avant le triathlon
non
15%
Graphisme 7: Milieu d'action bénévole
non
associatif
16%
oui
85%
associatif
84%
Selon l’enquête réalisée en marge des triathlons 2008, la grande majorité des personnes
interrogées (85%) avaient déjà fait du bénévolat. On rappelle que l’on définit ici une action
bénévole comme étant « un travail non rémunéré, du temps passé à rendre service à divers
groupes ou organisation en dehors de sa famille ou de ses amis ». C’est évidemment une
définition large du bénévolat, puisqu’il suffit d’avoir donné un coup de main dans le milieu
associatif ou non associatif pour être inclus dans la population des bénévoles.
D’après le graphique 8, on remarque que la plupart de ces actions, sont réalisées dans le
domaine associatif (84%) contre seulement 16% dans le non associatif. Cela coïncide
parfaitement avec les Triathlons Cyrille Neveu – Vaujany – Alpe d’Huez – EDF organisés par
l’association alpetriathlon.com.
Rafael LLOPIS – MOSES 2
Page 39
Graphique 8: Causes de non-implication dans une action bénévoles
par manque
d’opportunité
25%
pour privilégier
ton
métier/études
50%
Par choix
d’autres
activités
personnelles
25%
D’après le graphique ci-dessus, les 15% de personnes n’ayant jamais eu un engagement
bénévole avant celui du triathlon le justifie principalement par le fait qu’ils préfèrent
privilégier leur métier ou leurs études (50%). Viennent ensuite les 25% qui préfèrent accorder
leur temps libre à d’autres activités personnelles et les autres 25% qui disent manquer
d’opportunités par rapport à la cause dans laquelle ils désirent s’investir.
Graphique 9: Dernière action bénévole (hormis le triathlon de l’Alpe
d’Huez)
plus de 2 ans
18%
moins de 6
mois
41%
entre 1 et 2
ans
12%
moins d'un an
29%
De plus, la définition du bénévolat ne prend pas non plus en considération la date à laquelle
l’action bénévole a été faite. Il est semble donc intéressant de le croisé avec le graphique 9 qui
nous précise que 41% de ces actions ont été réalisées il y a moins de 6 mois, 29% il y a moins
d’un an, 12% il y a entre 1 et 2 ans et 18% il y a plus de 2 ans. Globalement, les bénévoles
présents à l’Alpe d’Huez peuvent être considérés comme des bénévoles occasionnels.
Rafael LLOPIS – MOSES 2
Page 40
Toutefois on observe tout de même que la majorité de ces personnes ont effectué une ou
plusieurs actions de bénévolat pendant ces 6 derniers mois.
Graphique 10 Répartition des bénévoles par domaines
action sociale,
humanitaire
7%
politique
7%
environnement
7%
éducatif
7%
culture et loisirs
18%
sportif
54%
On peut noter d’après le graphique 7, que parmi les personnes ayant déjà fait du bénévolat, les
domaines du sport (54%) et de la culture / loisirs (18%) sont les plus largement représentés.
Viennent ensuite à égalité (7%) les actions dans les domaines de l’éducation, de
l’environnement, de la politique et des actions sociales et humanitaires.
Graphique 11:Type d’actions effectuées dans le bénévolat sportif *
Enseignement
sportif
23%
Travail de
direction, de
gestion
(personnel,
recherche de
financement…
14%
travail
administratif,
comptabilité
6%
Organisations
d’événements
43%
Collecte de
fonds
(téléthon…)
6%
Aide aux
personnes
âgées et/ou
handicapés
(insertion)
8%
* Ces données ont été trouvées grâces aux croisements des réponses aux questions b) et e) (voir questionnaire en annexe)
Le graphique 10, quant à lui, nous permet de préciser que parmi les 54% de personnes ayant
apporté leur aide dans le secteur du sport, on y retrouve des entraineurs sportifs (23%), des
membres actifs de clubs (total de 20% avec 14% assurant le travail de « direction », et 6%
Rafael LLOPIS – MOSES 2
Page 41
assurant un travail administratif), mais surtout des sportifs intervenant de manière
occasionnelle sur des manifestations organisées par leur club (tenue de stands, buvette,
inscriptions…) (43%). A moindre mesure, on remarque aussi que ces personnes se sont
mobilisées pour aider des personnes âgées et/ou handicapées (8%) et collecter des fonds pour
des œuvres caritatives ayant un rapport plus ou moins direct avec la pratique sportive
(recycler des articles de sports usagés pour les pays en voie de développement, pour financer
la recherche contre des maladies…).
3.2.3. Les motivations du bénévole ?
a) dans le général du bénévolat
Graphique 12 Principales motivations pour faire du bénévolat
Autres
14%
se tisser un lien
social,
rencontrer du
monde
38%
le sentiment
d’être utile ou
d’agir dans la
société
24%
Désir d’exercer
des
responsabilités
11%
la cause
soutenue
par
l’association
13%
Le graphique 12 ci-dessus, nous permet de comprendre ce qui motive l’individu à s’engager
dans une démarche de bénévolat. Il en ressort le fait que les individus se sont engagés dans
l’optique de se tisser un lien social et/ou professionnel (38%). En effet, le milieu associatif et
particulièrement l’événementiel est un lieu privilégié pour rencontrer de nouvelles personnes.
On notera également que parmi les « autres » réponses (14%), certaines évoquent le fait de
« revoir ses amis de longues dates », « se tisser un réseau professionnel » ou encore
« échanger des compétences ». Ces « autres » réponses sont donc étroitement liées au fait de
« rencontrer du monde ».En effet, nous avons vu que les donneurs de soi de l’Alpe d’Huez
étaient souvent des étudiants et des jeunes actifs. Il peut donc être intéressant pour eux
d’acquérir une expérience nouvelle et de pouvoir étoffer leur CV.
Rafael LLOPIS – MOSES 2
Page 42
Viennent ensuite « le sentiment de se rendre utile » (24%), « la cause soutenue par
l’association » (13%) et enfin « le désir d’exercer des responsabilités » (11%). Parmi ces
motivations personnelles, nous nous rendons compte qu’il s’agit à la fois d’un acte motivé par
la générosité du bénévole mais aussi par l’apport personnel que cela peut lui procurer. En
conclusion, c’est surement dans ce précieux dosage d’échanges que réside la motivation des
bénévoles.
b) Dans les triathlons Cyrille Neveu – Vaujany – Alpe d’Huez – EDF
A présent nous allons affiner ces observations au cas particulier des Triathlons Cyrille Neveu
– Vaujany – Alpe d’Huez – EDF.
Schéma 2 : Ordre de préférence des principales motivations pour venir à l’Alpe d’Huez
Importance ++
La réussite de
l’événement
L’occasion de se
sentir utile pendant
les vacances
Pour rencontrer du monde
(contacts professionnels et/ou
amicaux)
L'affection
particulière pour ce
sport
Pour découvrir
l’Alpe d’Huez et sa
région
Désir d’exercer
des
responsabilités
Importance -
Le schéma ci-dessus nous permet d’identifier que la principale motivation des « donneurs de
soi » de l’Alpe d’Huez est la même que celle évoquée précédemment : à savoir « rencontrer
du monde (contacts professionnels et/ou amicaux) ». On retrouve ensuite « la réussite de
l’événement ». Cette motivation, qui pourrait être assimilée à « la cause soutenue par
l’association » se trouve seulement en 4ème position parmi les motivations à faire du
bénévolat. On constate à travers cette donnée que les bénévoles de l’Alpe d’Huez se sentent
directement impliqués dans la réussite de l’événement.
Rafael LLOPIS – MOSES 2
Page 43
On peut noter aussi que « l’affection particulière pour le triathlon » et « la découverte de
l’Alpe d’Huez et de sa région » ne figurent pas comme les toutes premières motivations des
bénévoles.
Enfin, il paraît secondaire pour la plupart d’entre eux « d’exercer des responsabilités ».
Aussi contradictoire que cela puisse paraître, nous observons grâce à ce graphique que les
bénévoles accordent plus d’importance à « la réussite de l’événement » qu’au lieu ou à la
discipline de l’événement. Nous allons donc essayer de comprendre les origines d’une telle
implication des bénévoles, voulant faire de cet événement une réussite.
3.2.4. Les secrets d’une telle implication ?
Graphique 13 :Comment t’est venue l’idée de faire du bénévolat
sur cet événement ?
Sollicitation
Candidature
d’un ancien
spontanée
bénévole
20%
10%
sollicitation de
la part de
l’organisation
70%
Comme nous le voyons sur ce graphique, la majeure partie des bénévoles (70%) a été
sollicitée par l’organisation. En effet, l’événementiel sportif nécessite parfois un important
nombre de bénévoles, il est donc fréquent que l’équipe organisatrice ait recours à son
entourage pour recruter des bénévoles. C’est ensuite le bouche-à-oreille qui permet de diffuser
rapidement l’information autour de soi. Ensuite, nous observons tout de même que 20% ont
envoyé spontanément leur candidature auprès de l’organisation. Il s’agit ici de la catégorie de
bénévoles la plus fragile. Ces derniers sont nouveaux dans l’organisation et il sera donc
encore plus important de les satisfaire de façon à les fidéliser pour les prochaines éditions.
Rafael LLOPIS – MOSES 2
Page 44
Graphique 14 : Connaissais-tu des personnes de l’équipe
organisatrice avant de venir ?
non
5%
oui
95%
Les données ci-dessus nous permettent effectivement de voir que la quasi totalité des
bénévoles (95%) présents pendant toute une semaine à l’Alpe d’Huez connaissait une
personne de l’équipe organisatrice. C’est notamment à travers ces résultats que s’expliquent
l’implication et la motivation des bénévoles dans la réussite de la manifestation.
3.2.4 Comprendre la valeur accordée au résultat / objectif final
Graphique 15: Sur une échelle de 1 à 5, à quel
niveau juges-tu le degré de responsabilités qui
t’ont été confiées ?
5
10%
Graphique 16: Sur une échelle de 1à 5, comment
jugerais-tu ton implication dans les tâches qui t’ont
été affecté ?
3
5%
1
15%
4
30%
4
30%
3
45%
5
65%
A travers ces graphiques, nous nous apercevons que les gens n’ont pas toujours ressenti un
fort degré de responsabilités dans la réalisation de leurs tâches. Cependant même si leur
responsabilités n’étaient pas toujours très élevées, la majorité des bénévoles s’est senti très
impliquée dans l’accomplissement de leur mission. En effet, pour 65%, la mission qu’on leur
a confiée était relativement très importante à leurs yeux. Il n’y a donc pas nécessairement de
Rafael LLOPIS – MOSES 2
Page 45
corrélation entre le degré de responsabilité et l’implication du bénévole. Par contre il semble
important pour celui-ci - qui on le rappelle a pour motivation première de rencontrer du
monde -de bien l’intégrer à l’équipe organisatrice de manière à ce qu’il se sente directement
concerné par la réussite de l’événement. De plus, étant donné la volonté du bénévole à « se
sentir utile9 », il en découlera forcément une meilleure application dans la réalisation de ses
tâches.
Par conséquent, on notera une très forte relation entre la valeur accordée au résultat, c’est-àdire l’implication du bénévole dans la réalisation de sa tâche, et l’objectif final (= la réussite
de l’événement).
Graphique 17 : Connaissances du triathlon (ambiance, règlement,
triathlètes…) avant ton séjour à l’Alpe d’Huez ?
Nulle
excellente
5%
11%
mauvaise
26%
assez bonne
26%
moyenne
32%
Bien que plus de la moitié des bénévoles ait de faibles ou moyennes connaissances du milieu
triathlétique, ils se sont sentis impliqués dans la réalisation de leurs tâches car ils sont
conscients du service rendu à l’association et plus particulièrement à l’ami ou le proche qu’ils
sont venus aider.
9
3ème position dans l’ordre de préférence des motivations pour venir faire du bénévolat aux triathlons de l’Alpe
d’Huez.
Rafael LLOPIS – MOSES 2
Page 46
Graphique 18 : Sur une échelle de 1à 5, comment juges-tu
l’ambiance qui régnait entre l’équipe organisatrice et les
bénévoles?
4
15%
5
85%
De plus, cette implication s’est ressentie par le fait que la totalité des bénévoles ait pris plaisir
à réaliser les tâches qui leur ont été attribuées, et ce, indépendamment de la responsabilité
qu’il leur a été confiée. Il semblerait que les bénévoles trouvent davantage de motivation dans
l’ambiance générale qui règne entre les bénévoles et l’équipe organisatrice.
Pour trouver du plaisir à effectuer une tâche – pas toujours valorisante -, une bonne ambiance
générale de travail doit être ressentie entre toutes les personnes de l’organisation. Par
exemple, cela peut passer par le fait que le manager s’intéresse aux conditions de travail des
bénévoles (besoins vitaux, difficultés rencontrées…) pour les épauler dans l’accomplissement
de leurs missions.
Après avoir saisi la complexité de l’implication des bénévoles dans leur travail pendant toute
une semaine, nous allons voir quelle est l’impression globale laissée par l’expérience de
bénévolat à l’Alpe d’Huez.
3.2.5 Comprendre l’impression globale laissée par l’expérience de l’Alpe
d’Huez
La totalité des bénévoles ont été « tout à fait satisfait » de leur expérience sur les Triathlons
Cyrille Neveu - Vaujany – Alpe d’Huez –EDF 2008. Ils pensent que l’encadrement était
« bon » même si certains auraient aimé un peu plus de consignes au départ pour leur expliquer
en détail leur mission. De plus, le principal problème rencontré se situe au niveau de leur
connaissance générale du triathlon. Cela aurait pu être évité grâce à une meilleure
présentation générale (power point…) de la discipline et de l’événement de l’Alpe d’Huez dès
les premiers jours.
Rafael LLOPIS – MOSES 2
Page 47
En général, la semaine passée en tant que bénévole leur a été bénéfique. Ils ont pu rencontrer
de nouvelles personnes et se faire une idée de l’organisation d’une discipline quasiment
inconnue à leurs yeux. Ils ont aussi particulièrement apprécié les dotations (vestes, tee-shirts,
casquettes…) offerts par l’équipe organisatrice. Cela améliore rapidement leur intégration au
sein de l’équipe organisatrice et les récompense de leur générosité au travail. Une meilleure
entente se construit aussi grâce à de bons moments festifs pendant lesquels toute l’équipe se
réunie dans une ambiance plus détendue. De plus, les bénévoles peuvent aussi faire un retour
aux organisateurs sur la façon dont s’est déroulé leur journée de travail. De son côté le
manager peut en profiter pour les remerciés verbalement. Ce retour positif sur leur travail fait
partie des conditions permettant de motiver les bénévoles pour la prochaine journée à
venir…ou les prochaines éditions.
Graphique 19:Reviendrais-tu faire du bénévolat sur les triathlons
de l’Alpe d’Huez ?
Oui, si on me
l’on demande
25%
Oui, j’ai déjà
prévu d’y
revenir
75%
Grâce à ce graphique, on s’aperçoit d’ailleurs que l’ensemble des bénévoles présents sur
l’édition 2008 est prêt à s’engager pour les triathlons 2009. Parmi eux, 75% « ont déjà prévu
d’y revenir » et 25% « si on leur demande ». Ces résultats nous prouvent l’importance
d’adopter une politique de fidélisation afin de pérenniser cet enthousiasme. En effet, ce
questionnaire a été administré seulement 1 mois après le rendez-vous, les bénévoles étaient
donc encore réceptifs et concernés par l’avenir de cet événement. Un travail doit donc être
réalisé de la part de l’organisation. Le premier outil utilisé est la mise en place d’un forum
dédié aux bénévoles de l’Alpe d’Huez. Ce dernier a pour vocation de se remémorer de bons
moments, faciliter le contact entre tous, partager des impressions et recommandations dans le
but d’améliorer la qualité de l’événement.
Rafael LLOPIS – MOSES 2
Page 48
3.2.6 Conclusions de l’étude
Finalement cette étude a permis de souligner les principaux axes de motivation des bénévoles
aux Triathlons Cyrille Neveu- Vaujany – Alpe d’huez - EDF :
-
la volonté de rencontrer des proches ou de nouvelles personnes,
-
la volonté de se faire une nouvelle expérience professionnelle,
-
la volonté de s’associer aux valeurs de l’association et de l’événement,
-
la volonté d’occuper son temps libre en se rendant utile,
-
la recherche d’accomplissement, d’estime de soi, de reconnaissance sociale.
Il en ressort également que l’implication des bénévoles est étroitement liée à la relation
préalable entre le bénévole et un des membres de l’organisation, l’atmosphère générale créée
entre les différents acteurs de l’événement notamment grâce à l’accueil réservés à ces
derniers.
Ceci démontre que l’on retrouve bien dans la motivation du bénévole une combinaison entre
sa perception initiale de la situation, l’importance qu’il accorde à l’objectif final et celle
réservée au contexte dans lequel est réalisé sa mission. On remarque en effet que chaque étape
(avant l’événement, pendant l’événement et à la fin de l’événement) est ponctuée de
motivations, parfois identiques tout au long du processus (comme la motivation due à la
volonté de rencontrer des gens ou d’être intégré à leur groupe) et parfois différentes selon les
étapes.
Il semble donc que le modèle théorique soit valide, en tout cas dans un contexte d’événement
associatif et sportif.
Mais maintenant que nous avons compris le profil motivationnel du bénévole, il s’agit de
trouver concrètement comment le manager va pouvoir accentuer cette motivation déjà
existante.
Rafael LLOPIS – MOSES 2
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IV] 10 préconisations managériales pour motiver votre
équipe de bénévoles
A partir de cette étude théorique et pratique ainsi que de ma propre expérience d’abord en tant
que bénévole sur d’autres événements sportifs, mais aussi en tant que manager de bénévoles
sur les Triathlons Cyrille Neveu – Vaujany – Alpe d’Huez - EDF, j’ai pu tirer des conclusions
managériales importantes. Dans cette partie, il convient d’en faire une illustration sous forme
de préconisations. Ces préconisations ont pour but d’apporter une amélioration aux méthodes
de management des bénévoles sur cet événement mais plus généralement sur d’autres
manifestations sportives ayant recours au bénévolat.
J’espère qu’ils y trouveront des conseils utiles pour optimiser la gestion des bénévoles et ainsi
tirer le meilleur de leur motivation.
4.1. En terme de recrutement
Même si nous avons vu que le recrutement n’était pas réellement présent dans une
organisation qui a recours à du bénévolat sportif, il existe bel et bien une phase de recherche
de personnel. Au cours de celle-ci, le manager espère faire appel à des personnes ayant
certaines connaissances, certaines capacités. Ces petites contraintes pourront par la suite avoir
leur importance car elles ne constitueront pas un frein à la motivation du bénévoles. Nous
allons donc voir quelles sont les premières recommandations à ne pas négliger de la part du
manager.
4.1.1 Connaître chaque bénévole
Pour pouvoir répondre au mieux à leurs attentes, il est nécessaire de bien connaître chaque
bénévole. Cela est bien entendu relativement difficile sur de gros événements pour lesquels
l’organisation fait appel à plusieurs centaines de bénévoles, mais c’est tout de même l’idéal à
atteindre.
En effet, avant même de les accueillir, le manager doit prendre le temps de les rencontrer ou
bien de les contacter par téléphone. L’objectif de cette première approche est de connaître
l’individu, ses disponibilités, ses attentes, ses préférences, ses capacités, ses objectifs et
surtout ses motivations. C’est l’occasion d’établir une relation plus personnelle avec le
bénévole et réduire la distance qui existe entre le manager et le bénévole.
Comme pour le cas d’un entretien d’embauche, les premières impressions peuvent très vite
conforter ou, au contraire, dégrader l’intérêt des 2 protagonistes. On notera tout de même que
Rafael LLOPIS – MOSES 2
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dans cette situation, c’est bien souvent le bénévole qui sera en position de force dans la
mesure où c’est lui qui proposera son aide. Il appartient donc au manager d’encourager sa
motivation.
Cette première approche sera aussi un moyen pour le manager de présenter l’association, la
discipline sportive, l’événement si le bénévole ne les connaît pas et surtout si l’image que le
bénévole s’en fait est erronée.
A partir de ces informations, le manager pourra analyser les attentes de chacun et voir
comment adapter sa technique de management en conséquence. Puis il pourra passer à l’étape
suivante :
4.1.2 Fixer les objectifs de la mission
Comme pour un employé d’entreprise, il est nécessaire de donner des consignes claires au
bénévole sur ce qu’on attend de lui.
Il va falloir lui expliquer en détail sa mission en lui témoignant sa confiance quant à la
réalisation de cette mission. Cette relation de confiance entre le manager et le bénévole est
essentielle pour qu’il puisse se sentir autonome, libre et responsable.
De même, le manager devra fixer avec le bénévole (et donc avec son accord) les objectifs à
atteindre en veillant à respecter les critères "PANEL" selon lesquels les objectifs doivent être :
-
P : précis, mesurables, définis dans le temps,
-
A : ambitieux, motivants, exigeants,
-
N : négociés entre le manager et le bénévole, c’est-à-dire que chacun y trouvera
son intérêt,
-
E : explicités en tâches bien définies,
-
L : limités en nombre car le bénévole ne doit pas se sentir exploité par
l’association.
C’est à partir de ces objectifs clairs que le bénévole pourra s’organiser et visualiser ce qu’il va
devoir accomplir.
4.2 En terme de management
4.2.1 Améliorer la communication
Même si par nature le bénévole n’éprouve pas un besoin démesuré de reconnaissance, il sera
apprécié l’importance que l’on lui donne, à sa juste valeur, dans l’organisation d’un tel
Rafael LLOPIS – MOSES 2
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événement. Il s’agit donc de communiquer au maximum sur ces notions et d’en montrer les
intérêts et les valeurs.
Cette communication pourra passer par des supports traditionnels (liflettes, prospectus…)
destinés à vanter les intérêts du bénévole à vivre une telle expérience. Cela peut aussi être un
moyen de diffuser une annonce en indiquant que l’association recherche des bénévoles (année
en cours et les suivantes). Cette communication pourra également avoir pour vocation de
valoriser l’engagement des personnes déjà volontaires. Ces documents pourront être distribués
à un large public inconnu (hommes/femmes, enfants/adultes/seniors…) mais aussi aux
proches de tous les membres de l’organisation puisque nous avons vu que ces proches sont les
premiers à être bénévoles.
D’autre part, cette communication doit aussi se faire par le bouche à oreille dans l’entourage
de l’équipe organisatrice. On pourra ensuite inviter la personne à visiter le site internet afin de
prendre contact avec l’association.
A ce sujet, il est aussi très intéressant de communiquer sur les activités bénévoles sur le site
Internet de l’association ou de l’événement. En effet, ce site est généralement consulté par les
participants de l’événement et ceux-ci pourront faire passer le message à leur entourage. De
même, un e-mailing pourra être effectué auprès des athlètes déjà inscrits, anciennement
inscrits (éditions précédentes) et des anciens bénévoles. Cela permet de toucher une
population plus large et d’avoir un maximum de retours.
La communication devra porter sur les principaux avantages tirés à être bénévole
(reconnaissance sociale, utilité, rencontres, expériences nouvelles, etc.) ainsi que sur les
valeurs phares du sport concerné, de l’événement et de l’association.
4.2.2 Proposer des conditions de travail correctes
Des conditions de travail correctes sont la base essentielle pour s’assurer que l’équipe
accomplisse sa mission. De mauvaises conditions ont en effet un fort pouvoir « antimotivant » qu’il est obligatoire d’éviter.
Il faudra ainsi permettre à l’équipe de travailler dans un endroit sûr, sans problème d’hygiène,
et dans la mesure du possible un endroit abrité de la pluie, du vent et du froid puisque la
majorité des événements sportifs ont lieu en extérieur. Si ce n’est pas le cas, il pourrait être
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envisagé de fournir un équipement adapté aux intempéries (imperméable, coupe-vent,
parapluie, etc.) aux bénévoles.
Par ailleurs, pour un événement d’une journée complète, il est coutume de fournir un ou
plusieurs repas aux bénévoles. Au moment de l’événement un panier-repas est bien souvent le
plus pratique, mais il peut être agréable aussi pour tous de se retrouver autour d’une tablebuffet après l’événement. C’est non seulement un moyen de satisfaire les besoins vitaux des
bénévoles mais aussi un lieu de rassemblement, de cohésion et de débriefing. Il sera souvent
assimiler par les bénévoles comme une récompense supplémentaire de la part de
l’organisateur.
4.2.3 Organiser la répartition des tâches
Il s’agit ici d’établir un listing complet des tâches à effectuer sur l’ensemble de la
manifestation. Puis en fonction des compétences et des capacités de chacun, le manager les
attribue des rôles, construit des équipes de travail…de manières à répartir toutes les tâches.
Nous avons vu que les bénévoles sont particulièrement attirés par le fait qu’ils vont pouvoir
rencontrer de nouvelles personnes qui partagent les mêmes intérêts qu’eux ou bien retrouver
des proches. Il va donc falloir organiser des équipes de travail en faisant en sorte de mettre
ensemble des gens qui ont les mêmes intérêts, les mêmes préoccupations ou qui sont
susceptibles de bien s’entendre. On tiendra aussi compte bien entendu des volontés, des
aptitudes et des disponibilités des bénévoles.
Cela permet ainsi de faciliter l’intégration des bénévoles dans les équipes et de créer aussi une
dynamique de groupe, une motivation collective. Il en découle également l’ambiance générale
communiqué par les bénévoles aux participants.
L’enjeu de la gestion des bénévoles n’est effectivement pas de créer une mission type et de
chercher un bénévole prêt à la réaliser mais plutôt d’adopter les missions en fonction des
bénévoles dont on dispose.
Dans le cas des triathlons Cyrille Neveu – Vaujany – Alpe d’huez – EDF qui se déroule sur
une semaine, l’intérêt sera de créer des groupes de travail ayant plus ou moins les mêmes
occupations sur les différentes épreuves. Par exemple, la gestion d’une aire de transition (ou
parc à vélo) occasionne un certain nombre de responsabilités non négligeable (ex : assurer la
sécurité des affaires des triathlètes laisser dans le parc à vélo). Il est donc préférable que ce
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soit les mêmes personnes qui exercent cette tâche sur l’ensemble de l’événement de manière à
ce qu’un certain « savoir-faire » se mette en place au fil des épreuves.
4.2.4 Apporter de nouveaux axes de motivation
Après avoir fixé les objectifs, il est parfois nécessaire de remotiver le bénévole. En effet, dans
la mise en place d’un événement, certaines tâches sont plus agréables que d’autre à effectuer
même si toutes ont leur importance. Dans le cas des triathlons, on peut par exemple citer le
poste de signaleur qui a pour principale mission d’assurer la sécurité des participants, des
spectateurs et des autres usagers de la route. Ce poste est souvent long et ennuyant mais il
représente pourtant l’un des points clés de la réussite de la manifestation.
Il s’agit ici pour le manager de refaire un point avec le bénévole sur ses motivations, les
revaloriser, voire en apporter de nouvelles auxquelles il n’aurait pas pensé. Cela permet de
faire un dernier point sur la motivation du bénévole avant de le laisser travailler. Il est
effectivement primordial de ne pas négliger l’intérêt du bénévole pour la tâche qui lui a été
attribué.
Si l’on reprend l’exemple du signaleur, le manager peut également organiser un système de
rotation des postes avec d’autres bénévoles. Ainsi, la personne n’aura pas l’impression d’être
négliger par rapport à une autre. De plus, cette solution permet de dynamiser la journée du
bénévole qui y trouvera une nouvelle source de motivation.
Il faut cependant noter que cette étape n’est pas toujours réalisable en fonction de l’événement
et qu’elle occasionne une réelle charge de travail supplémentaire pour le manager. Elle joue
pourtant un rôle non négligeable dans la fidélisation du bénévole.
4.2.5 Employer la diplomatie
Dans tous les rapports avec les bénévoles, le manager doit absolument veiller à être diplomate
et cordial. Si cela semble a priori normal, un manque de tact pourrait tout de même suffire à
démotiver totalement le bénévole voire à lui faire abandonner sa tâche sans préavis.
Une relation de confiance et des rapports cordiaux sont ainsi source de motivation et
permettent de réduire la distance hiérarchique manager/managé. Dans une relation de
confiance, le bénévole pourra se sentir à l’aise, se sentir estimé et demander conseil
facilement plutôt que d’agir seul et de se tromper.
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4.2.6 Gérer les problèmes et se montrer présent
Bien souvent, quand un bénévole se heurte à un problème, il ne cherche pas forcément à le
résoudre par lui-même puisqu’il sait que les organisateurs de la course sont là pour ça et ont
généralement les bonnes réponses. Il est donc nécessaire que le manager passe régulièrement
voir les bénévoles pendant le déroulement de la manifestation. Il pourra ainsi faire un point
sur les différents problèmes et chercher à les résoudre avec les autres organisateurs ou bien
avec le bénévole. C’est surtout une manière de rassurer le bénévole en lui montrant que l’on
est présent et solidaire.
De la même manière, cela permettra au manager de faire le point sur la motivation générale
des équipes. Il pourra alors chercher à remotiver ceux qui ne le sont plus en ajustant les
objectifs par exemple ou bien en valorisant le travail effectué jusqu’ici par les bénévoles. Il
est en effet important de montrer en permanence aux bénévoles que leur travail est important
et utile à l’organisation et les en remercier au fur et à mesure que se déroule la journée.
4.3 En terme de fidélisation
4.3.1 Effectuer un débriefing
Après l’événement, une fois que tout est fini, il pourrait être intéressant d’effectuer un
débriefing avec tous les bénévoles et avec l’équipe organisatrice. Chacun pourra alors
librement prendre la parole et expliquer de manière objective ce qu’il y aurait à améliorer
pour les années futures et ce qui ne doit pas changer.
Outre l’intérêt d’avoir un retour sur le travail des bénévoles et sur le travail effectué par le
manager, ce débriefing permet de valoriser les bénévoles et leur travail en leur apportant de
l’attention, en montrant que l’organisation est à leur écoute.
C’est ainsi important pour les années suivantes car cette attention apportée au bénévole lui
laissera un sentiment positif qui peut lui donner l’envie de revenir.
4.3.2 Savoir dire merci
Trop souvent oublié, le mot "merci" a un pouvoir immense sur les gens et surtout sur les
bénévoles. C’est pour eux ce qui finalise leur travail et le valorise de manière ultime.
C’est le rôle du manager mais aussi de toute l’équipe organisatrice que de remercier
solennellement les bénévoles. Cela peut se faire au cours d’un apéritif de clôture pendant
Rafael LLOPIS – MOSES 2
Page 55
lequel l’équipe organisatrice prendra le temps de discuter avec chacun des bénévoles afin de
leur adresser un remerciement verbal sincère. C’est pour eux un bon moyen de leur témoigner
que sans eux peu de manifestations sportives pourraient voir le jour et se pérenniser.
On peut également penser à envoyer un email ou une lettre de remerciement quelques jours
après la course. Une autre possibilité serait aussi d’organiser une rencontre, un repas ou une
fête avec toute l’équipe organisatrice et les bénévoles plusieurs semaines après de manière à
avoir une vision futuriste sur la prochaine édition . C’est un excellent moyen de montrer le
dynamisme et la convivialité qui règne au sein de l’équipe et de l’association.
L’objectif final de ces remerciements n’est pas seulement de récompenser le bénévole et de
valoriser son travail mais aussi de lui laisser un souvenir positif et l’inciter à revenir les
années suivantes. Pour pérenniser un événement, le manager a un intérêt tout particulier à
fidéliser les participants mais aussi les bénévoles. En effet, un bénévole qui connaît déjà bien
l’événement sur lequel on lui demande de travailler est plus efficace car il est déjà formé et
expérimenté, ce qui constitue une motivation supplémentaire.
Rafael LLOPIS – MOSES 2
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CONCLUSION
Ce travail avait un double objectif : d’une part, voir comment les théories du management des
hommes pouvait être adaptées à la gestion des bénévoles, et d’autre part d’étudier le cas
concret des Triathlons Cyrille Neveu – Vaujany – Alpe d’Huez, afin de valider tout ou partie
de nos hypothèses.
Après avoir rappelé les différentes évolutions connues par la fonction des ressources
humaines, un état des lieux général du bénévolat et plus particulièrement du bénévolat sportif
nous a permis de saisir les complexités qui résident autour du management de ces personnes
au statut particulier. Notre but était donc de savoir comment était-il possible d’adapter de
grandes théories du Management des Hommes au Management de Bénévoles.
L’étude de cas sur les bénévoles des triathlons de l’Alpe d’Huez, nous a permis de mieux
comprendre leur démarche et leurs motivations qui s’avèrent être à la fois d’intérêts
personnels et collectifs.
La motivation est une notion psychologique propre à chacun, elle est donc très difficile à
gérer. Mais les différents modèles théoriques de Maslow, Vroom et McGregor sur la
motivation de l’homme au travail nous ont permis d’affiner notre réflexion puisqu’ils ont
soulevé l’importance de créer un modèle théorique unique sur la motivation des bénévoles
dans l’événementiel sportif et associatif. L’intérêt que porte ce modèle est qu’il offre une base
de travail au manager de bénévoles, qu’il pourra adapter ensuite à l’environnement dans
lequel il fera évoluer les bénévoles.
Dans notre cas, nous nous sommes aperçus que pour les organisateurs d’événements outdoor
tel que les triathlons Cyrille Neveu – Vaujany – Alpe d’Huez – EDF, la fidélisation des
bénévoles, au même titre que celle des partenaires, des médias, du public, des sportifs, semble
indispensable pour garantir le succès durable. Dans une démarche de qualité totale, un
débriefing de chacune des parties peut mettre en avant les points de satisfaction ou
d’insatisfaction ainsi que les raisons invoquées. C’est alors au comité d’organisation de
prendre en compte ces remarques et de corriger le tir lors de l’édition suivante.
Enfin, après avoir terminé cette étude, il apparaît qu’un élément important n’ait pas été
évoqué dans les questionnaires. Il s’agit en fait de la notion de fatigue. Il semble en effet que
peu de bénévoles s’en soit plaint, sans doute car les éléments positifs de leur expérience
voilent le reste. Pourtant le bénévolat sportif – et particulièrement dans l’organisation
d’événement- est particulièrement exigeant physiquement. Les journées de travail sont
souvent longues et relativement stressantes.
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Cette notion de fatigue est ainsi un facteur « anti-motivant » à prendre en compte dans le
modèle théorique et donc dans les techniques de management des bénévoles. De la même
manière, il semblerait intéressant de comprendre pourquoi les bénévoles ne tiennent que très
rarement compte des « galères » vécues pendant leur expérience (fatigue, conditions
climatiques désastreuses, problèmes organisationnels, etc.…) et préfèrent ne retenir que les
aspects positifs ?
Enfin, nous terminerons par ce proverbe indien qui résume très bien l’une des principales
motivations des jeunes donneurs de soi de l’Alpe d’Huez : « Dis-moi, et j'oublierai. Montremoi et je peux me rappeler. Implique-moi et je comprendrai. »
Rafael LLOPIS – MOSES 2
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BIBLIOGRAPHIE
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Annexes
Rafael LLOPIS – MOSES 2
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Annexe 1 : Enquête sur les Bénévoles œuvrant sur les Triathlons Cyrille Neveu
Vaujany l’Alpe d’Huez 2008
Par Rafael LLOPIS,
Etudiant en Master 2 Management des Organisations, des Services et de l’Evènementiel Sportifs à l’Université et l’IAE
d’Orléans et stagiaire à l’association alpetriathlon.com.
a)
Ton implication dans le bénévolat :
Avais-tu déjà eu un engagement bénévole avant le triathlon?  oui
question h))
b) Si oui, dans quel(s) domaine(s) d’activité(s)?
 Sportif
 Culture et loisirs
 Educatif
 Actions sociales, humanitaires
 Environnemental
c)
Dans quel type d’organisme ?
 Associatif
 non (passe à la
 Politique
 Autres, préciser :
 Non associatif
d) Ta dernière action bénévole remonte à (hormis le triathlon de l’Alpe d’Huez):
 moins de 6 mois
 moins d’un an  entre 1 et 2 ans
 plus de 2 ans
e)
Quels ont été tes principaux services rendus lors de tes actions de bénévolat ?
 Organisations d’événements, de spectacles, d’expositions  Aide aux personnes âgées et/ou
handicapés
 Collecte de fonds
 Protection ou aménagement du territoire ou de
l’environnement
 Travail de bureau, administratif, de comptabilité  Travail de direction, de gestion (conduite de
réunion, gestion du personnel, recherche de financement…)  Enseignement sportif, culturel,
scolaire…
f)
Généralement, quelles sont les principales motivations qui te poussent à faire du bénévolat ?
 le sentiment d’être utile ou d’agir dans la société  la cause soutenue par l’association
 Désir d’exercer des responsabilités
 se tisser un lien social, rencontrer du monde
 Autres, préciser :
g) Souhaiterais-tu réitérer ton expérience de bénévolat (autre qu’aux Triathlons de l’Alpe d’Huez)?
 Oui
 Non
h) Si non, pour quelles raisons ? (plusieurs réponses possibles) :
 Par manque de temps
 pour des raisons de coûts ou de distance
 Pour privilégier ta famille
 pour privilégier ton métier/études
 Par choix d’autres activités personnelles
 par manque d’opportunité
 Déçu par une expérience bénévole antérieure
 pour d’autres raisons, préciser :
i)
j)
Ton bénévolat au Triathlon de l’Alpe d’Huez :
1°) Avant l’événement
Est-ce la première fois que tu étais bénévole sur les Triathlons de l’Alpe d’Huez?
 Oui
 non
Comment t’est venue l’idée de faire du bénévolat sur cet événement ?
 Candidature spontanée
 sollicitation de la part de l’organisation  Sollicitation d’un
ancien bénévole
k) Classe par ordre de préférence (de 1 à 6) tes principales motivations pour venir sur les triathlons de
l’Alpe d’Huez ?
 L’occasion de se sentir utile pendant les vacances
 La réussite de l’événement
 Désir d’exercer des responsabilités
 Ton affection particulière pour ce sport
 Pour découvrir l’Alpe d’Huez et sa région
Rafael LLOPIS – MOSES 2
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 Pour rencontrer du monde (contacts professionnels et/ou amicaux)
 Autres, préciser :
Comment qualifierais-tu tes connaissances (ambiance, règlement, triathlètes…) en triathlon avant ton
séjour à l’Alpe d’Huez ?
 Nulle
 mauvaise
 moyenne
 assez bonne
 excellente
m) Connaissais-tu des personnes dans l’équipe organisatrice avant de venir ?
 Oui
 Non
l)
2°) Pendant l’événement
Sur une échelle de 1à 5, à quel niveau juges-tu le degré de responsabilités qui t’a été confié ?
1
2
3
4
5
o) Sur une échelle de 1à 5, comment jugerais-tu ton implication dans les tâches qui t’ont été affecté ?
 1 2
3
4
5
p) Généralement, as-tu éprouvé du plaisir à réaliser les tâches qui t’ont été confiées ?
 Oui
 Non
q) As-tu rencontré des problèmes auxquels tu n’as pas su répondre ?
 oui
 non
n)
 faible
 moyen
r)
Quel niveau d’importance leur donnerais-tu ?
s)
Comment juges-tu l’encadrement des bénévoles par l’équipe organisatrice?
Mauvais
 moyen
 bon
t)
Quelles seraient tes recommandations pour la prochaine édition?
 haut
3°) Tes impressions
u) Sur une échelle de 1à 5, comment juges-tu les conditions d’accueil qui t’ont été réservées pendant ton
séjour à l’Alpe d’Huez (hébergement, restauration, dotations…)?
1
2
3
4
5
v) Sur une échelle de 1à 5, comment juges-tu l’ambiance qui régnait entre l’équipe organisatrice et les
bénévoles?
1
2
3
4
5
w) Que penses-tu de ton séjour à l’Alpe d’Huez ?
 Pas du tout satisfaisant
 assez satisfaisant
 tout à fait satisfaisant
x) Reviendrais-tu faire du bénévolat sur les triathlons de l’Alpe d’Huez ?
 Non
 Oui, si on me l’on demande
 Oui, j’ai déjà prévu d’y revenir
Identité personnelle :
Es-tu ?  un homme  une femme
Quel âge as-tu ?
Dans quel département habites-tu : ……………..
Quelle est ta situation actuelle ?
Actif ayant un emploi
Chômeur
Etudiant
Militaire
Retraité
Autre, préciser :………
Quel est ton niveau d’études ?
 aucun diplôme
 <Bac  Bac
 Bac +1 à +3
 >Bac +3
Merci d’avoir pris le temps pour répondre à ce questionnaire… et encore mille mercis pour votre
contribution à la réussite de ce bel événement !
Rafael LLOPIS – MOSES 2
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