LE DIAGNOSTIC INTERNE
publicité
STRATEGIE DES ORGANISATIONS Stratégie et diagnostic interne et externe Un premier niveau d’analyse des organisations : la pertinence des choix stratégiques Définir la stratégie d’une organisation consiste à caractériser les « couples produits (au sens large du terme) / publics » qui vont structurer l’activité de cette organisation, ce choix de « couples produits / publics »: - devant être cohérent à la fois avec les évolutions de l’environnement (en particulier les attentes des publics) - et les atouts relatifs à cette organisation, comparativement à d’autres organisations concurrentes. 2 Les matrices Atouts – Attraits ? Des environnements attractifs Des atouts de l’organisation Des choix de segments d’activité où les atouts de l’organisation sont cohérents avec les F.C.S 3 Les matrices Atouts – Attraits ? Les modèles S.W.O.T : strenghts forces Weaknesses faiblesses Opportunities opportunités Threats menaces 4 L’ENTREPRISE DANS SON ENVIRONNEMENT ENVIRONNEMENT TECHNOLOGIQUE PRESCRIPTEURS Barrières à l’entrée FOURNISSEURS ENTREPRISE CANAL DE DISTRIBUTION CLIENTS CONCURRENCE PRODUITS SUBSTITUABLES CONCURRENCE DIRECTE ENVIRONNEMENT SOCIO CULTUREL ENVIRONNEMENT DEMOGRAPHIQUE CONCURRENCE POTENTIELLE ENVIRONNEMENT POLITIQUE ET ECONOMIQUE 5 L’ORGANISATION DANS SON ENVIRONNEMENT ENVIRONNEMENT TECHNOLOGIQUE PRESCRIPTEURS Barrières à l’entrée L’ AMONT ORGANISATION INTERMEDIAIRES AVAL PUBLICS CONCURRENCE SERVICES SUBSTITUABLES CONCURRENCE DIRECTE ENVIRONNEMENT SOCIO CULTUREL ENVIRONNEMENT DEMOGRAPHIQUE CONCURRENCE POTENTIELLE ENVIRONNEMENT POLITIQUE ET ECONOMIQUE 6 LE DIAGNOSTIC EXTERNE • L’ENVIRONNEMENT GENERAL ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE POLITIQUE / JURIDIQUE TECHNOLOGIQUE DEMOGRAPHIQUE SOCIO - CULTUREL •TENDANCES D’EVOLUTION • INCIDENCE SUR LA DEMANDE ET ATTENTES • INCIDENCE SUR LES RAPPORTS DE FORCE ENTRE CONCURRENTS • MISE EN EVIDENCE DES CONTRAINTES ET OPPORTUNITES 7 … LE DIAGNOSTIC EXTERNE … • LA DEMANDE LA DEMANDE GLOBALE • SON EVOLUTION EN VOLUME EN VALEUR • SES CARACTERISTIQUES LES DIFFERENTS SEGMENTS DE PUBLICS • LES DIFFERENTS TYPES DE PUBLICS SELON LEURS ATTENTES • LEURS PROCESSUS DE DECISION NATURE DES DECIDEURS CRITERES DE CHOIX • LE POIDS RELATIF DES DIFFERENTS SEGMENTS (Actuel – évolution) 8 … LE DIAGNOSTIC EXTERNE … • LA CONCURRENCE DIRECTE – Poids relatifs des concurrents – Les positionnements des Concurrents • Segments de publics • Points forts / points faibles 9 … LE DIAGNOSTIC EXTERNE … • LA CONCURRENCE POTENTIELLE – Les possibilités de nouvelles entrées sur l’activité – Les coûts d’entrée sur l’activité production / technologie commercial / image, etc … 10 … LE DIAGNOSTIC EXTERNE … • LA CONCURRENCE INDIRECTE – Les risques d’évolution de la stratégie des « fournisseurs » (intégration aval) intermédiaires aval (intégration amont) – La concurrence de produits et technologie de substitution 11 … LE DIAGNOSTIC EXTERNE … LES AUTRES INTERVENANTS SUR L’ACTIVITE INTERMEDIAIRES PRESCRIPTEURS … • LEURS POUVOIRS D’INFLUENCE SUR L’ACTIVITE • LEURS CRITERES D’EVALUATION • LEURS STRATEGIES PROPRES ET L’INCIDENCE SUR L’EVOLUTION DE L’ACTIVITE 12 … LE DIAGNOSTIC EXTERNE EN SYNTHESE : - SUR QUELLES VARIABLES SE FAIT LA COMPETITION ? - QUELLES SONT LES FACTEURS CLES DU SUCCES ? - QUELLES SONT LES MENACES ET OPPORTUNITES ? 13 LE DIAGNOSTIC INTERNE • DIAGNOSTIC MARKETING : LES PUBLICS * LA POSITION CONCURRENCIELLE DE L’ORGANISATION GLOBALE / PAR SEGMENT * CONTRIBUTION DE CHAQUE TYPE DE PUBLICS EN VOLUME ET EN VALEUR 14 … LE DIAGNOSTIC INTERNE … • DIAGNOSTIC MARKETING : LA GAMME de SERVICES - IMPORTANCE DE LA GAMME DE SERVICES - CONTRIBUTION EN VOLUME ET EN VALEUR DES DIFFERENTS SERVICES DE L’ORGANISATION - POSITIONS DES DIFFERENTS SERVICES DANS LEURS CYCLES DE VIE - SYNERGIE ENTRE LES SERVICES ET METIERS DE L’ENTREPRISE 15 … LE DIAGNOSTIC INTERNE … • DIAGNOSTIC MARKETING : LA POLITIQUE DES PRIX • POSITIONNEMENT PRIX PAR RAPPORT A LA CONCURRENCE OBJECTIFS / PERCUS • LES PRINCIPES DE LA POLITIQUE DE TARIFICATION 16 … LE DIAGNOSTIC INTERNE … • DIAGNOSTIC MARKETING : LA COMMUNICATION – L’IMPORTANCE DES BUDGETS – LES OBJECTIFS DE COMMUNICATION – NATURE DES CIBLES – AXES ET CONTENUS DE COMMUNICATION – LA NATURE DES MEDIAS UTILISES – LES RESULTATS EN MATIERE DE NOTORIETE ET D’IMAGE 17 … LE DIAGNOSTIC INTERNE … • DIAGNOSTIC MARKETING : LE RELATIONNEL AVAL – NATURE DES CANAUX AVAL – RAPPORTS ENTRETENUS AVEC LE RESEAU AVAL 18 … LE DIAGNOSTIC INTERNE … • LE DIAGNOSTIC FINANCIER ET DE GESTION : LA RENTABILITE – EVOLUTION DE LA RENTABILITE DANS LE TEMPS – ANALYSE DE LA RENTABILITE PAR LES DIFFERENTS SOLDES INTERMEDIAIRES DE GESTION – LA STRUCTURE DES COUTS DE L’ENTREPRISE – COUTS DIRECTS / INDIRECTS – COUTS FIXES / VARIABLES – EVOLUTION DE LA STRUCTURE DES COUTS 19 … LE DIAGNOSTIC INTERNE … • LE DIAGNOSTIC FINANCIER ET DE GESTION : LE FINANCEMENT DU CYCLE D’EXPLOITATION ANALYSE DES BESOINS EN FONDS DE ROULEMENT EVOLUTION DE LA ROTATION DES ACTIFS ET PASSIFS D’EXPLOITATION EVOLUTION DES BESOINS DE TRESORERIE DE L’ENTREPRISE 20 … LE DIAGNOSTIC INTERNE … • LE DIAGNOSTIC FINANCIER ET DE GESTION : STRUCTURE DU FINANCEMENT – – – – STRUCTURE DU PASSIF DE L’ENTREPRISE NATURE, IMPORTANCE ET EVOLUTION DE L’ENDETTEMENT COUT DE L’ENDETTEMENT APPRECIATION DE LA CAPACITE DE REMBOURSEMENT DE L’ENTREPRISE – CAPACITE DE FINANCEMENT FUTURE DE L’ENTREPRISE 21 … LE DIAGNOSTIC INTERNE … • LE DIAGNOSTIC DES RELATIONS AMONT : • LE DIAGNOSTIC DE LA POLITIQUE ACHAT : • IMPORTANCE DES ACHATS PAR RAPPORT AU CA – EVOLUTION • TYPE DE FOURNITURES ACQUISES – IMPORTANCE STRATEGIQUE • DEGRE DE RECOURS A LA SOUS-TRAITANCE EVOLUTION / DOMAINES 22 … LE DIAGNOSTIC INTERNE … • LE DIAGNOSTIC DES RELATIONS AMONT : RAPPORTS AVEC LES FOURNISSEURS ET SOUS-TRAITANTS – TYPES DE RAPPORTS ENTRETENUS COOPERATIFS / CONFLICTUELS – MODES D’ORGANISATION DES RAPPORTS AVEC L’ENVIRONNEMENT AMONT 23 … LE DIAGNOSTIC INTERNE … • LE DIAGNOSTIC PRODUCTION ET TECHNOLOGIE : CAPACITE DE PRODUCTION – IMPORTANCE, EVOLUTION, DISPONIBILITE DE LA CAPACITE DE PRODUCTION – DEGRE DE VIEILLISSEMENT DE L’OUTIL DE PRODUCTION • LE DIAGNOSTIC PRODUCTION ET TECHNOLOGIE : PRODUCTIVITE – EVOLUTION DE LA PRODUCTIVITE – COMPARAISON AVEC LES CONCURRENTS 24 … LE DIAGNOSTIC INTERNE … • LE DIAGNOSTIC PRODUCTION ET TECHNOLOGIE : CAPACITE D’INNOVATION – CAPACITE A INNOVER SUR LE PRODUIT – CAPACITE A INNOVER SUR LES PROCESSUS DE PRODUCTION – IMPORTANCE ET EFFICACITE DE LA POLITIQUE DE RECHERCHE • LE DIAGNOSTIC PRODUCTION ET TECHNOLOGIE : NATURE DES SAVOIR – FAIRE – – – – CAPACITE A PROFITER DES EFFETS D’ECONOMIES D’ECHELLE FLEXIBILITE MAITRISE DES DELAIS MAITRISE DE LA QUALITE 25 … LE DIAGNOSTIC INTERNE … • MANAGEMENT ET STRUCTURE : STRUCTURES – DEGRE DE CENTRALISATION OU DE DECENTRALISATION – MODE D’ORGANISATION – CRITERES DE DEPARTEMENTALISATION 26 … LE DIAGNOSTIC INTERNE … • MANAGEMENT ET STRUCTURE : SYSTEME D’INFORMATION • DEGRE DE DEVELOPPEMENT DES OUTILS DE GESTION – COMPTABILITE ANALYTIQUE – CONTRÔLE BUDGETAIRE – MODES D’EVALUATION DES PERFORMANCES 27 … LE DIAGNOSTIC INTERNE … • MANAGEMENT ET STRUCTURE : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES – – – – – STRUCTURE DU PERSONNEL TURN – OVER CLIMAT SOCIAL POLITIQUE DE REMUNERATION POLITIQUE DE COMMUNICATION INTERNE 28 … LE DIAGNOSTIC INTERNE … • MANAGEMENT ET STRUCTURE : CULTURE DE L’ORGANISATION – EXISTENCE D’UNE IDENTITE FORTE / FAIBLE – NATURE DE L’IDENTITE CONCEPTION DU METIER – COHERENCE IDENTITE / EVOLUTION DE L’ENVIRONNEMENT – GESTION DE L’IDENTITE 29 … LE DIAGNOSTIC INTERNE … EN SYNTHESE : • PROFILS DE FORCES ET FAIBLESSES DE L’ORGANISATION ? • EXISTENCE DE COMPETENCES DISTINCTIVES ? 30 LA CREATION DE VALEUR ? Infrastructures techniques Ressources humaines Développement conception Logistique interne Production Logistique externe Activités De relations Aux publics 31 • Sur quels éléments fondés les compétences distinctives d’une organisation en réponse à un environnement donné? • comment fonder la valeur d’une réponse stratégique de cette organisation en regard des enjeux stratégiques de ses environnements On dit fréquemment quel est « le modèle économique » qui caractérise une organisation et qui garantit sa pérennité, son adaptation, etc… 32 LA CREATION DE VALEUR ? Elle peut s’appuyer sur: Une excellence dans un domaine Une très bonne coordination interne Une très bonne coordination externe Une fonction très spécifique dans la filière de la création de valeur 33 LA CREATION DE VALEUR ? La valeur doit correspondre à: Des ressources pérennes Cohérentes avec les facteurs clés du succès caractérisant l’environnement 34 SUPPORT •Développement technologique •Ressources humaines •Finances •Système d’information, etc.… Fonction achats AMONT production logistique vente services AVAL 35 SUPPORT •Développement technologique •Ressources humaines •Finances •Système d’information, etc.… Fonction achats production logistique Coûts internes AMONT vente services Valeur créée Valeur ajoutée AVAL 36 Client Public AMONT Coûts internes Coûts amonts Valeur restituée Valeur créée Valeur ajoutée Valeur d’usage Valeur d’utilité Prix 37 Sur quels éléments s’appuie la proposition de valeur? • une offre de produits et services • adaptée aux attentes des clients, publics, usagers quels sont les éléments qui caractérisent le modèle économique? • une offre de produits et services • des compétences organisationnelles • des coûts et des structures de coûts associés 38 financières gouvernance ressources technologiques humaines Compétences organisationnelles: capacité à organiser les ressources, pour les convertir en valeur, qui différencie l’organisation des organisations similaires 39 Tout accroissement de valeur proposée au client, au public, à l’usager suppose: • des gains d’efficacité • ou une détérioration de l’équilibre économique • ou un accroissement de prix justifié par l’accroissement de la valeur d’utilité et « accepté » par le client valeur d’utilité objective et perçue le cas particulier du management des services • ou un prise en charge du « financement » de l’accroissement de valeur par d’autres acteurs que l’organisation considérée et ses clients Des financeurs autres que les clients Par de la captation de valeur dans la chaîne de valeur 40 Accroitre l’efficacité • • • Concentrer ses efforts sur les ressources qui ont le plus d’impact sur la valeur créée Faire appel à d’autres organisations pour emprunter ou partager des ressources Travailler les coordinations au sein de la chaîne de valeur: entre fonctions production et fonction support au sein de la chaîne de valeur élargie à la filière 41 organisation Clients Publics usagers La valeur réside dans l’ensemble du relationnel Aux clients, publics, usagers 42 Le management public est-il concerné ? • complexité des interventions publiques • concurrence d’intervention • prestations publiques et consumérisme • du citoyen à l’usager, de l’usager aux publics 43 SUPPORT •Ressources humaines •Finances •Système d’information •Relations internationales, etc. FONCTION FORMATION accueil Process de formation évaluation certification Aide à l’insertion SOUTIEN A LA FORMATION Étudiants entrants Valeur créée Étudiants insérés 44 SUPPORT FONCTION FORMATION SOUTIEN A LA FORMATION FONCTION PRODUCTION DE CONNAISSANCES SOUTIEN A LA RECHERCHE Valeur créée 45 Université SUPPORT FONCTION FORMATION Usagers SOUTIEN A LA FORMATION FONCTION PRODUCTION DE CONNAISSANCES SOUTIEN A LA RECHERCHE La valeur créée est d’autant plus forte que la production de l’organisation, ici l’université, répond aux attentes de l’usager (valeur d’usage) comparativement aux moyens mobilisés Valeur créée 46 Université Usagers •Etudiants •Milieu économique •Etat •Collectivités territoriales Usagers: •Publics •Partie-prenantes Les destinataires des services produits par l’université Ceux pour qui l’université crée de la valeur et qui peuvent être partiellement financeur. 47 Amont Université Aval Chaîne de la valeur Formation et insertion des étudiants lycées Université Entreprises et Milieu économique •On est tributaire de l’amont et de l’aval •On peut envisager des déplacements de contribution de la part de l’amont ou de l’aval •On peut modifier notre relation avec l’amont et l’aval 48 L’analyse de la valeur, un modèle d’analyse : • pour analyser l’efficacité globale d’une organisation vis-à-vis de ses environnements • mais aussi une façon de réfléchir l’efficacité d’une composante de l’organisation par rapport au fonctionnement global d’une organisation et aux attentes des clients – usagers internes 49 La GRH universitaire Une fonction GRH efficace ? 50 Quatre usagers principaux internes Équipe de conseils direction Directeurs Ufr et labos personnels cadres Des usagers externes Ministère Personnels potentiels ………………………. 51 Définir des politiques Recruter •Etudier les liens entre évolution de l’établissement et GRH •Connaître les structures du personnel et l’évolution •Infléchir les activités •Traduire en compétences attendues •Évaluer les impacts financiers, etc… •Constituer des viviers de recrutement •Définir le besoin •Conduire des recrutements •Préparer l’insertion, etc.. Reconnaître promouvoir Globalement gérer la reconnaissance et l’évolution des personnels •Politique indemnitaire •Promotions •Salaires pour les contractuels Administrer payer •Réaliser les actes de gestion •Conduire le processus de paye (ordonnancement, contrôle) •Gérer la présence, les absences, les congés,et…. •Maintenir l’information dans le SIRH 52 Aider le management Gérer le climat social •Repérer les potentiels individuels •Gérer la mobilité interne •Appuyer les cadres dans la dimension GRH de leurs fonctions •Définir et mettre en œuvre une politique de formation •Contribuer à la fonction d’animation des cadres •CTP - relations avec les organisations syndicales •Précarité et œuvres sociales •Politique culturelle •Communication interne 53 Trois dimensions principales Dimension stratégique Dimension managériale Dimension opérationnelle Pour chaque composante, définir: •Les compétences nécessaires •Les ressources actuelles et souhaitables •Les prestations fournies et les destinataires principaux (usagers) •Les structures organisationnelles •Les processus •Les coûts associés 54 Trois dimensions principales Dimension stratégique Pour chaque composante, définir: •Les compétences nécessaires •Les ressources actuelles et souhaitables •Les prestations fournies et les destinataires principaux (usagers) •Les structures organisationnelles •Les processus •Les coûts associés Dimension managériale Etat actuel Vision cible Dimension opérationnelle 55 Pour chaque composante, définir: •Les compétences nécessaires •Les ressources actuelles et souhaitables •Les prestations fournies et les destinataires principaux (usagers) •Les structures organisationnelles •Les processus •Les coûts associés Pour chaque composante, définir: • ce que l’on fait en interne ? • ce que l’on fait à l’externe ? Pour des raisons de coûts Pour d’autres raisons (par exemple stratégiques) Pour des raisons de compétences 56 Quatre usagers principaux Trois niveaux de GRH Équipe de conseils direction Directeurs Ufr et labos personnels cadres Dimension stratégique +++ +++ ++ + Dimension managériale ++ + +++ ++ Dimension opérationnelle + + ++ +++ 57 Pour assurer la cohérence des activités, deux formes alternatives de coordination Le marché L’organisation L’amont--l’organisation—l’aval 58 Coordonner par … Par le marché implique des coûts de transaction Par l’organisation implique des coûts de coordination 59 Réguler des services publics par les quasi-marchés • Financements publics • Producteurs autonomes • Régulateurs intermédiaires entre producteurs et usagers • Procédures de certification pour résoudre les asymétries d’information 60 61 62
