les modèles d`excellence érigés depuis 50 ans se sont montrés fau

Tous les modèles d'excellence érigés depuis 50 ans se sont montrés fau voire catastrophiques. Et pourtant, ces traits sont encore largement
appliqués et toujours enseignés.
Face à l'émergence de l'économie du Savoir et des réseaux, le management doit évoluer profondément. Cette évolution du management est
un chemin long et difficile.
MANAGER LES KNOWLEDGE WORKERS 1
« Vos organisations occidentales sont tayloriennes ; mais le pire c'est que vos têtes le sont aussi, vous êtes totalement persuadés de bien
faire fonctionner vos entreprises en distinguant d'un côté les chefs, de l'autre les exécutants; d'un côté ceux qui pensent, et de l'autre ceux
qui vissent
Nous (les organisations japonaises), nous sommes post-tayloriens nous savons que le business est devenu si compliqué, si difficile et la
survie d'une entreprise si problématique, dans un environnement de plus en plus dangereux, inattendu et compétitif, qu'une entreprise doit
chaque jour mobiliser toute l'intelligence de tous.
Le management, c'est l'art de mobiliser et rassembler toute cette intelligence de tous au service du projet de l'entreprise ».
Une allocution de Matsushita devant des patrons occidentaux en 1975
Une enquête 2 menée sur plus de 500 entreprises américaines sur leurs investissements en capital intellectuel (éducation, formation) croisée
avec des mesures objectives de leur performance a fait ressortir quatre facteurs clés de succès:
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des pratiques de travail plus participatives: participation des employés aux décisions, équipes de travail autonomes, accès des employés
à l'information pertinente;
des pratiques de rémunération novatrices: partage des bénéfices, actionnariat des employés, rémunération par équipe et par objectif;
des pratiques de formation novatrices: formation des formateurs, e- learning, télétutorat ;
des pratiques valorisant les compétences: programme d'accréditation des compétences.
On voit que l'investissement n'y est pas porté uniquement sur l'acquisition de connaissances mais sur l'ensemble de l'environnement socioorganisationnel (y compris les facteurs psychologiques comme la motivation) qui va rendre les connaissances et les compétences
productives.
Les quatre erreurs les plus fréquentes du management
Un manager commet fréquemment quatre erreurs en dirigeant une équipe:
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il tient l'unité d'exécution pour une équipe, mais il dirige chaque membre individuellement;
il rassemble un groupe important d'individus, leur parle en termes généraux et leur laisse régler les détails;
il fixe un objectif élevé, mais lésine sur les soutiens organisationnels;
il suppose que tous les membres de l'équipe ont la compétence pour travailler collectivement.
Les cinq leviers du management
A l'inverse, cinq leviers peuvent permettre au manager de s'affirmer:
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Mobilisation - Conquête
Il s'agit de donner du sens, de créer une dynamique d'entraînement par la vision, par le projet, par la pédagogie.
Développer l'énergie
Développer l'énergie par la reconnaissance, la valorisation, la visibilité de la contribution personnelle à la performance du groupe.
Canaliser 1'énergie
Si l'énergie part dans tous les sens, la résultante est mauvaise, c'est une loi physique élémentaire! Le manager devra canaliser l'énergie par
la clarification des exigences.
Accroître le professionnalisme
Par la délégation, l'autonomie, l'évaluation et le pilotage.
1
2
" Travailleurs du Savoir "
L. BASS! et M. VAN BUREN, «lnvestments in intellectual capital.. creating methods Conférence présentée au World Congress on Management of
lntellectual Capitah 1998.
. Exercer l'autorité
L'autorité est en fin de compte nécessaire à la cohésion et à la crédibilité.
Le management des compétences combinatoires
L'inventeur chinois qui a mis au point le premier moteur à piston hydraulique, 530 années avant J .-C., vivait dans une économie où toute
nouvelle richesse créée appartenait, de droit divin, au seigneur de guerre local.
Il n'est pas étonnant que les innovations aient été si rares.
Vingt-cinq siècles plus tard, les mêmes conditions prévalent encore largement dans la société industrielle: les droits de propriété sont
structurés de façon qu'ils profitent aux détenteurs du capital.
Le management à l'ère des réseaux est avant tout un management des compétences, dans leur pluralité, et se situe comme un prolongement
naturel du management des connaissances.
Il respecte plusieurs principes fondamentaux :
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L'entreprise n'est pas propriétaire de la compétence et des savoirs de ses collaborateurs; le capital humain est une « dette» de
l'entreprise vis-à-vis de ses salariés au même titre que le capital social est une dette vis-à-vis des actionnaires. Le capital humain entre et
sort matin et soir par la porte de l'entreprise.
La compétence doit être définie en termes de savoirs opératoires et combinatoires : ce qui compte face à une situation professionnelle
donnée, c'est la combinaison d'une compétence et de l'environnement dans laquelle elle s'exerce: organisation système, spécifications
produits, process... n'oublions jamais que si l'on oppose une personne compétente à un système déficient, c'est le système qui gagnera à
tous les coups!
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La compétence ne peut pas se réduire à un comportement stéréotypé; il peut y avoir plusieurs stratégies ou conduites efficaces par
rapport à une situation donnée.
De ces principes, on peut déduire quelques règles de base:
- ne pas raisonner en termes de « référentiels de compétence », ce qui a tendance à étiqueter, cataloguer, juger les individus, mais plutôt en
terme de « cibles », c'est-à-dire de points vers lesquels vont s'orienter la construction des compétences;
- ne jamais oublier de relier la compétence avec l'environnement (organisation de travail, spécifications des produits) c'est-à-dire les
ressources dont elle dispose pour s'exercer.
Vers la professionnalisation collective
Guy Le Boterf 3 propose le terme plus générique de professionnalisation, qui inclut la compétence, mais qui y ajoute l'organisation des
situations de travail pour que soit possible la construction de la performance collective.
L'appréciation des compétences doit donc prendre en compte au moins cinq composantes indissociables dans la performance:
. la motivation, fruit combiné des conditions de travail dans l'entreprise, de la dynamique de l'acteur et de son intérêt à la tâche, de la
rémunération, elle renvoie à tous les ingrédients qui mettent une personne en situation de bien-être professionnel, et le rende par
conséquent plus efficace;
. les acquis représentent le passé, la trajectoire d'une personne, sa carrière et ses performances, ses réussites, les missions menées, et le
capital personnel qu'elle en retire et qu'elle met à la disposition de son entreprise;
. les comportements traduisent les réactions de la personne à son environnement, mais dépendent de son éducation, de son milieu de
référence; on ne fait pas évoluer les comportements sans un long travail de développement personnel;
. les compétences sont les acquis combinés et mis en œuvre au moment d'une situation professionnelle concrète;
. le potentiel décrit les possibilités à venir; il prend une part importante dans le développement d'activités nouvelles.
Au manager incombe la mission de faire vivre cette « organisation apprenante », en créant les conditions favorables, notamment :
. par des organisations favorisant les échanges et la solidarité: groupes projets, autonomie élargie, responsabilité accrue, processus
transverses. . .
. par des processus d'apprentissage permanents et « individualisés» : partage de pratiques, groupes de capitalisation des retours
d'expérience... . par des missions encourageant le travail collaboratif: entretiens de progrès à 360° (évaluation par la hiérarchie, les pairs),
reconnaissance des compétences individuelles et collectives...
3
Guy LE BOTERF, L'ingénierie des compétences, Paris, Editions d'organisation, 1998
. par un management approprié au travail collectif: animation de réseaux, valorisation des potentiels respectifs, knowledge manager,
intermédiateur...
. par des outils facilitant la coopération: NTIC et outils de travail en réseau, méthodes de formalisation des savoirs, bases documentaires,
cartographie des compétences, locaux ouverts et « transparents ».
. par des relations invitant à la confiance et la solidarité: moments de détente collective, attention aux problèmes personnels...
Le manager porteur de sens
Marie-José Avenier 14 parle de l'émergence d'un « écomanagement», dont les idées fortes sont les suivantes: . l'entreprise est un système
ouvert, ce qui se passe à l'intérieur est très largement déterminé par l'environnement extérieur et son évolution;
. la réussite d'une organisation dépend de son aptitude à satisfaire les exigences de groupes d'intérêts multiples et variés: clients, détenteurs
de capital, salariés, fournisseurs, cadre légal et fiscal...
Dans ce contexte, le rôle du dirigeant est symbolique, il personnifie la responsabilité des performances; il est réactif, il doit percevoir,
comprendre, voire anticiper les exigences de l'environnement et peser de façon discrétionnaire sur les processus pour conduire
l'organisation vers les environnements favorables.
La production de sens collectif s'établit dans un contexte aux contours mouvants, avec une tendance spontanée à la personnification, à la
contex tualisation, à la temporalisation. On raccroche le sens à l'acteur, à la situation ou à l'événement qui l'a généré.
Zoom sur...
Le kanrishoku, middle management à la japonaise
Du fait du système de progression lié à l'ancienneté au Japon, les postes de cadre dirigeant (kanrishoku) sont réservés à des hommes (cette
fois, le mot est pris au sens restrictif, de sexe masculin !) ayant au moins une quinzaine d'années au service de l'entreprise. L'expérience et
la sagesse sont jugées nécessaires au chef de service (kachô), car il devient à son tour formateur auprès des subordonnés de son groupe,
dont la performance est placée sous sa responsabilité.
On assiste à une évolution des qualités et missions des managers: être capable de former et d'animer des équipes, organiser la coopération,
stimuler les échanges et l'innovation, capitaliser et transférer les compétences, comprendre les attentes implicites des clients, mener les
projets, avoir le sens de l'organisation... le manager incarne une mission de coach d'équipe, de pédagogue et de communicant.
Parallèlement, ses tâches quotidiennes se trouvent modifiées et le temps gagné grâce aux outils d'automatisation et monitoring des process
va être consacré à la dynamique du groupe et à la pédagogie.
Le manager doit « donner du sens à l'action ».
4
Marie-José A VENIER, Problématique du pilotage des organisations sociales: une formulation stimulée et rendue opérationnalisable
par les nouvelles technologies de l'information, AFCET,
1995.