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Synthèse de lecture
Richard SCHONBERGER
TOUS CLIENTS
LA NOUVELLE ORGANISATION DES
ENTREPRISES PERFORMANTES
Hervé MAYEUX
DESS Contrôle de gestion
Sommaire
SOMMAIRE
2
CHAPITRE1
UNE ENTREPRISE DE CLASSE MONDIALE
A L'AMELIORATION CONTINUE
B LA STRATEGIE D’UNE ENTREPRISE DE CLASSE MONDIALE
CHAPITRE2
L’ENTREPRISE A CLIENT INTEGRE
1
1
1
3
A LA CONVERGENCE DANS L’ENTREPRISE
B LES EMPLOYES
LA RESPONSABILISATION
LA FORMATION
LA RECONNAISSANCE
3
4
5
5
6
CHAPITRE3
7
LA LUTTE CONTRE LE GASPILLAGE
A DES SOURCES DE GASPILLAGE MULTIPLES
B DES PRODUITS DE CLASSE MONDIALE
C LE ROLE DU MARKETING
CONCLUSION :LA RECETTE DU SUCCES, LE VOLUME ET LA FLEXIBILITE
7
8
9
10
Dans les années 80, de nombreux fabricants occidentaux ont vu leurs produits
dépassés en terme de qualité et de coût par la concurrence internationale. Toutes les
entreprises sont aujourd’hui touchées par ce phénomène. Les entreprises ont du évoluer
pour parvenir au niveau des normes internationales et même essayer de les dépasser.
Chapitre1 Une entreprise de classe mondiale
Ce bouleversement a eu de grandes conséquences et a débouché sur un processus
d’amélioration continue de la qualité et de l’organisation dans le but d’arriver à dominer
la concurrence.
Les entreprises lancées dans ce processus sont des entreprises de classes
mondiales. Le but de ces entreprises est de satisfaire les clients et pour que cela soit
possible, il faut que chaque étape du processus de production soit satisfaisante.
A L'amélioration continue
C’est une « pensée industrielle » que chacun adapte à sa propre situation, il s’agit
de faire :
 la juste quantité,
 la juste qualité,
 au juste moment,
 pour le juste coût.
Les objectifs de cette « pensée » sont :
 zéro stock inutile,
 zéro défaut,
 zéro temps de cycle mort,
 des flux interrompus,
 une fabrication flexible à la demande
B La stratégie d’une entreprise de classe mondiale
Elle peut se définir par quelques principes simples et universels ayant pour objectif
commun de renforcer la chaîne de client :
 Une entreprise de classe mondiale doit s’assurer avant leurs lancements sur le
marché, de l’excellence des services ou produits nouveaux.
 Elle doit viser à un progrès rapide et constant de la qualité et de la réduction des
délais, et non le niveau minimum pour se maintenir au niveau de la
concurrence.
 Elle doit ainsi avoir pour but de se créer une réputation d’excellence et s’en
remettre le moins possible au contrat de garantie : il faut se situer devant son
produit et non derrière.
 Il faut que l'entreprise reste centrée sur les secteurs où elle est performante où
sur ceux où elle peut le devenir.
 Il faut qu’elle rattrape et batte les prix du marché grâce à une réduction rapide et
constante des coûts et non en calculant ses prix en ajoutant systématiquement
une certaine marge bénéficiaire aux coûts estimés.
 Elle doit payer les employés selon leur compétence et non selon une grille
prédéfinie.
 Elle doit étendre les compétences des employés grâce à la formation, réduire le
nombre de niveaux hiérarchiques et non renforcer les contrôles,
 Il faut qu’elle relie les hommes de bas en haut dans l’entreprise et non les
regrouper par spécialité.
 Les relations avec l’extérieur reposent sur des liens stables dans une recherche
d’un gain mutuel et durable.
 L'entreprise doit se former aux technologies utiles et les appliquer avec une
préférence pour les technologies les plus simples qui ne grèvent pas le potentiel
de l’entreprise à évoluer et à s’adapter à la demande.
 Enfin, elle ne doit pas envisager le profit comme moteur de l’entreprise mais
comme le résultat d’une amélioration rapide et continue.
Chapitre2 L’entreprise à client intégré
Dans une entreprise de classe mondiale, le client fait partie intégrante de
l’organisation. Il faut un lien stable entre client et fournisseur et un gain mutuel à cette
relation.
Pour arriver à mettre en place un processus d’amélioration continue, il faut qu’il y
ait cette même relation entre « tous les clients » dans l’entreprise. A chaque étape de
production ,chacun est le client de l’étape précédente et le fournisseur de l’étape
suivante. Il s’agit « de participer à tout ce qui a de l’importance pour le client, le client
final mais aussi celui de l’étape suivante ».
Pour mettre en place cet engagement des salariés qui mène à l'amélioration
continue, il faut évidemment agir sur la motivation des salariés mais aussi sur
l’organisation. Il faut que l’organisation puisse « recevoir » l’engagement des employés.
A La convergence dans l’entreprise
Une entreprise de classe mondiale doit avoir une orientation spécifique du
fonctionnement vers le produit et le client et non une spécialisation des fonctions. Il faut
qu’il y ait convergence,
 dans l’entreprise : les activités de l’entreprise sont à recentrer dans les métiers
qu’elle maîtrise.
 au niveau des divisions : la convergence est déjà réalisée vers le produit.
 au niveau des unités de production : chaque usine est orientée vers un produit.
Les principaux choix sont à faire au niveau du degré d’intégration verticale
dans l’unité en sachant qu’il faut éviter de s’aventurer dans des domaines dont
on ne maîtrise pas la technologie ou la compétence, que les usines doivent
rester petites pour faciliter la communication et l’esprit d’équipe.
 Dans l’unité de production : à partir d’une certaine taille, l’unité rencontre de
nombreux problèmes liés à cette taille (problèmes de communication, de
circulation, ...,). Il faut donc subdiviser les usines lorsqu’elles deviennent trop
grandes, soit en surface, soit en effectifs. Ces subdivisions sont appelées des
« unités dans l'unité, » elles sont souvent nécessaires dans les secteurs de la
fabrication, du transport, des assurances et des services publics, qui réunissent
beaucoup d’employés. Ces « unités dans l’unité » sont orientées soit vers les
produits, soit vers les clients. Ainsi une compagnie d’assurance peut soit
s’orienter vers le produit (une unité ne vend que des assurances sur la vie, une
autre que des assurances sur les biens), ou vers le client en lui proposant toutes
les assurances possibles.
 Il faut aussi qu’il y ait une convergence des hommes et des machines. Il faut
viser à la création de cellules ou de chaînes. Il faut placer chaque employé aussi
près que possible du point ou aboutit son travail. Lorsque l’on relie deux ou
trois cellules, on obtient une chaîne de production, un grand nombre de couples
« producteur-utilisateur », formant une chaîne de clients. Pour obtenir une
amélioration, il faut allonger cette chaîne de production, tout en réduisant son
périmètre d’action et les distances à parcourir. Si la demande augmente
suffisamment, on peut rattacher une deuxième chaîne de production
parallèlement à la première.
Ces chaînes de production doivent être flexibles, c’est pourquoi de nombreuses
entreprises se sont aménagées de façon à permettre toute modification dans la chaîne.
Les machines et toutes les installations doivent être conçues pour permettre des
déménagements rapides. Les chaînes de travail sont à organiser pour favoriser le travail
d’équipe : par exemple donner une forme de « U » à la chaîne (« U » sur lequel peuvent
venir se greffer d’autres chaînes). Cette disposition favorise le travail d’équipe, chacun
est au contact de son client et de son fournisseur. Cela permet aussi à une même
personne d’occuper plusieurs postes, les distances sont réduites et la circulation
facilitée.
B Les employés
Pour arriver à l’amélioration continue, il est nécessaire qu’il ait une adhésion de la
part des employés. Cette adhésion passe forcément par la responsabilité, la formation et
la reconnaissance. La compétitivité exige que les employés se constituent en équipe
responsable de la résolution des problèmes, de la qualité et capable d’assumer une totale
prise en charge des processus. Les cadres ont pour mission de faciliter la résolution des
problèmes.
Chaque employé dispose d’une panoplie complète d’outils pour remédier aux
problèmes et se fixe pour but l’amélioration constante du produit.
La responsabilisation
Il faut que les opérateurs acquièrent une formation qui leur permet de gérer euxmêmes la qualité, comme un domaine leur appartenant en propre. Cette responsabilité
prend sa réelle dimension lorsque les contrôleurs sont transférés ou nommés à d’autres
postes. Les opérateurs assurent aussi la responsabilité de la maintenance préventive de
leur poste de travail : lubrifier, nettoyer, changer les pièces de leur machine.
Une formation aux techniques de maîtrise statistique des procédés et de résolution
des problèmes est nécessaire afin que les opérateurs puissent s’attaquer à l’amélioration
continue. Il faut que les employés maîtrisent des techniques de contrôle visuel, qui
permettent de collecter des informations tel les comptes rendus d’accident, les fiches de
contrôle ou encore le diagramme de fonctionnement ou celui de contrôle des processus.
Il existe des méthodes plus spécialisées dans la réduction des délais et dans
l’accélération de la réponse telle la méthode de taux de délai et le kanban.
Le taux de .délai est le rapport entre la durée de temps de cycle effectif et le délai
minimum qu’il faudrait pour effectuer tous les processus sans aucun temps mort. Il faut
s’attacher à réduire ce taux. Le kanban est une méthode visuelle de gestion des flux qui
relie étroitement les hommes et les processus.
Pour que la qualité ne soit pas lésée par ce phénomène d’accélération, les
opérateurs disposent de moyen d’alerte et peuvent même arrêter la chaîne en cas de
problème de qualité, et ce jusqu'à ce que le problème soit résolu.
Ces outils de contrôle sont utilisables par tous mais l’outil le plus efficace est le
resserrement des liens entre les différentes étapes et le renforcement de la
communication tout au long de la chaîne des clients : une équipe qui assume une prise
en charge totale de la collecte des informations et de la résolution des problèmes.
Il faut noter aussi l’importance des suggestions faites par les employés qui sont
source d’amélioration.
La formation
On a compris l’intérêt de la formation pour l’entreprise. Celle-ci peut prendre
diverses formes telles que :
 la rotation-formation dans les cellules et les chaînes de travail qui a pour but de
former l’opérateur à un autre poste que le sien. Ceci permet aux personnes
motivées de satisfaire leurs préférences, leur intérêt professionnel et leur
ambition. De plus par ses multi-compétences, cette approche à l’avantage
d’inciter les gens à imaginer des solutions inédites.
 la formation théorique qu’il ne faut pas négliger, permet d’acquérir des
compétences professionnelles fondamentales, de tester l’acquis et de rester
étroitement lié à ses applications.
Il faut que la formation soit continue et permette à chacun d’être un expert de
contrôle et de l’amélioration des processus. La formation peut ne pas s’arrêter à la porte
des entreprises et englober aussi les clients et les fournisseurs.
La reconnaissance
Parallèlement, l’adhésion se fait aussi par la reconnaissance humaine et pécuniaire
des efforts produits. La responsabilisation peut être une récompense en soi mais il faut
aussi rétribuer le personnel en fonction de ses compétences. De nombreuses entreprises
rémunèrent leurs personnels en fonction des tâches qu’ils maîtrisent.
Dès que le personnel s’attaque résolument à l’amélioration de la qualité, à la
diminution des erreurs, aux pertes de temps, c’est le comportement de toute l’entreprise
qui change et le taux d’amélioration grimpe en flèche. Le travail des techniciens et des
cadres est transformé, ils ont maintenant des centaines d’alliés.
Chapitre3 La lutte contre le gaspillage
Il s’agit de diminuer le nombre d'opérations qui n’ajoutent aucune valeur ,
diminuer les retours, diminuer le suivie des commandes, des coûts, … . Les sources de
gaspillage sont nombreuses. La conception et le marketing ont un rôle important à jouer
dans cette lutte.
A Des sources de gaspillage multiples
Il faut essayer de faire des ventes positives, proposer des produits que les clients
demandent et non faire acheter par le biais de promotion. Les promotions coûtent cher
et nuisent à la fidélisation du client. Sears Roebruck traversait une période de crise
lorsqu’elle a abandonné sa politique de solde pour appliquer des prix réduits sur toute
l’année. En quelques mois, la situation de Sears Roebruck s’est améliorée au détriment
de celle de ses concurrents.
Il faut se méfier de l’automatisation qui se révéler très coûteuse. L’automatisation
doit être un réel progrès et être flexible pour ne pas bloquer la flexibilité de l’entreprise.
Parce qu'on travaille en flux tiré, il y a diminution de la planification, du stockage
et de la manutention.
Le contrôle de la production et la maintenance sont gérés par les opérateurs
directement d’où des économies.
L’analyse des économies réalisées, le chiffrage de la mauvaise qualité ont un coût
élevé.
La comptabilité est source de frais généraux. Aujourd’hui, elle est allégée par la
simplification de la gestion des stocks et du suivi de la main d’œuvre directe ,suite à
l’abandon du système de répartition des frais généraux en fonction de la main d’œuvre
directe.
Il faut remplacer le calcul systématique des coûts par des audits de coût pratiqués
en fonction des besoins. Il faut surtout contrôler les coûts à leur source, c’est-à-dire
définir s’ils proviennent de la conception, d’une mauvaise qualité, ...
Dans les entreprises qui appliquent toute la gamme des nouveaux modes de
contrôle, le contrôle de gestion n’a plus besoin de s’appuyer sur les coûts, mais
beaucoup d’entreprises ne peuvent se résoudre à ce que l’on puisse se contenter
d’exercer un contrôle direct sur la cause de ces coûts.
B Des produits de classe mondiale
On ne peut séparer le développement du produit des relations avec les clients. Les
concepteurs doivent désormais travailler en collaboration avec les clients, tenir compte
des impératifs de la fabrication, utiliser les compétences de concepteur des fournisseurs,
et explorer d’autres aspects du fonctionnement de l’entreprise, grâce aux rotations de
postes et à une formation continue pluridisciplinaire.
Le renouveau de la conception a pris plusieurs directions :
La conception en partenariat : il s’agit d’élargir l’équipe de conception à d’autres
participants venus de tous les secteurs de l’entreprise (achat, qualité, ingénieur, un
contremaître et une équipe de concepteurs, éventuellement clients et fournisseurs). Pour
les photocopieurs Xérox, des assembleurs se joignent à l’équipe de conception élargie
dès la constitution du deuxième prototype et participent à la conception de l’usine pilote
et à la planification des étapes et des processus de production.
La conception orientée production et fabrication, en essayant de réduire le nombre
de pièces et d’utiliser ce qui existe déjà,
La conception visant à la réduction des coûts et des délais, Ford et GM sont
parvenus à la même conclusion : Recherche et développement ne représentent que 5%
du coût total mais de cette conception dépendent environ 70% des coûts de fabrication.
Il ne s’agit pas seulement de concevoir un produit, il faut fixer d’avance à l’équipe un
coût à ne pas dépasser.
Il faut un développement-produit structuré, car il ne faut pas perdre de vue le
client, la qualité et la lutte avec la concurrence. Deux approches permettent de satisfaire
à ces critères :
 le QFD (extension de la fonction qualité) qui a pour but de traduire la « voix du
marché » en impératifs techniques détaillés, classés en fonction des données
concurrentielles. La planification effectuée à l’aide du QFD permet de mieux
faire le lien entre le développement du produit, la production, et le contrôle des
processus.
Le plan de développement-produit permet de localiser les créneaux marketing et
indiquent les schémas d’expansion du produit tendant à optimiser les investissements
déjà réalisés.
L’analyse concurrentielle combine les deux méthodes en permettant une analyse
plus complète des forces en présence et gagne à être étendue à d’autres secteurs. Ce
n’est pas seulement les processus de fabrication qui sont intéressants mais aussi le taux
d’amélioration des concurrents ou des autres entreprises.
L’élargissement des équipes de conception, les principes de la conception orientée
production, la conception visant à réduire les coûts, le QFD, l'analyse concurrentielle
permettent de fixer des règles aux concepteurs et de faire converger leurs énergies. Il en
découle plusieurs avantages, d’abord de meilleurs produits, mais aussi (et c’est un atout
décisif dans la compétition) une accélération de la réponse de la conception au marché.
C Le rôle du marketing
Il faut que le marketing soit de tous, qu’il y ait une politique de service du client,
qu’il vende les compétences et les capacités de l’entreprise.
Une entreprise de classe mondiale possède une foule de moyens pour attirer
l’intérêt, les commandes et la fidélité de ses clients : l’amélioration continue du service,
de la production, de la flexibilité, de la rapidité de la réponse et la diminution des prix.
Il s’agit de mettre sur le marché des produits et des services si bien conçus, si bien
fabriqués et si bien commercialisés que les clients se les arrachent. Il ne faut plus faire
de ventes négatives, des ventes poussées. Pour cela, il faut une cohésion entre
conception, fabrication et marketing.
Le marketing a aussi pour rôle de réguler la demande et de gérer les capacités afin
que la production puisse être la plus constante possible.
Le marketing et la fabrication peuvent ainsi se concerter pour organiser des
campagnes de promotion ou planifier les grosses commandes. Ils élaborent ensemble un
plan de marketing qui n’impose pas de surcharge de capacité et ne nuit, ni au délai, ni à
la crédibilité du vendeur.
Le marketing doit aussi encourager les partenariats avec les clients qui permettent
de réduire les coûts sur la promotion, sur le conditionnement et de planifier la
production. Les deux parties s’attaquent ensemble à toutes les formes de gaspillage,
ainsi la suppression du conditionnement peut permettre aux partenaires de faire
l’économie des opérations d’emballages et de déballages.
Conclusion :La recette du succès, le volume et la flexibilité
La tendance est à l’explosion des ventes pour les principaux produits du fait de la
consommation de masse. Les produits vedettes actuels se vendent par millions alors que
dans les années 70 leur volume de vente se comptait en centaine de milliers. Alan Sugar
(Amstrad) dit que « si on veut vendre cher, il faut en faire des tonnes » .
La production de masse s’est taillé une mauvaise réputation suite aux difficultés
auxquelles a été confronté la grande industrie aux Etats-Unis et en Europe. Cela est du
principalement à deux raisons :
 à partir d’une certaine taille, les économies d’échelle ne fonctionnent plus, le
gigantisme coûte cher,
 la diminution du cycle de vie des produits fait que la production de masse doit
être flexible pour suivre les variations de la demande.
Pour toutes les productions, de masse ou non, la réussite et la sécurité sont dans la
flexibilité des hommes et des machines qui permet de s’adapter à l’environnement. Les
entreprises de classe mondiale possèdent les clés du succès.