Module 1

Module 3
Caroline Faure
Maître de Conférence
Université de Toulon
octobre/décembre 2002
Management des ressources humaines et conduite du changement
I - Positionnement du MRH dans les organisations publiques :
1 – Définition et finalité du MRH :
Finalité des RH : mettre en adéquation des individus et des emplois. L’inadéquation entre l’emploi
effectif et la fiche de poste peut entraîner des conflits. Il faut faire en sorte que l’individu évolue avec
son emploi et que l’emploi évolue en fonction de la personne.
La gestion du personnel est essentiellement administrative : les personnes sont gérées en tant que
stock. L’objectif est de gérer les éléments constitutifs de la paye, les absences, congés, retraites…
C’est un volet fondamental. Il faut aussi s’assurer de la conformité des pratiques à la réglementation.
La gestion des RH est plus ambitieuse : il s’agit de développer les compétences des personnes et
d’assurer la gestion des emplois (fiches de poste) ainsi que le prévisionnel des emplois. Elle prend en
compte l’individu en tant que tel et pas au niveau collectif.
Le management des RH est encore plus ambitieux : on prend en compte l’individu dans son
environnement de travail. Les actions vont porter sur le couple personne : mission. On va agir par
rapport à l’environnement. on personnalise la relation de gestion avec les individus.
Personnaliser : à mi-chemin entre l’individuel et le collectif. Traduire la stratégie globale en objectifs
opérationnels pour x individus/environnement.
Secteur public et MRH :
Le MRH couvre : la gestion administrative, la gestion et le développement des RH, les relations et
négociations avec les partenaires sociaux, l’organisation du travail et la vie au travail.
Ces quatre familles recouvrent un certain nombre de politiques : ensemble de décisions relatives à
l’emploi, aux rémunérations, et les politiques liées aux négociations sociales, à la formation.
Le secteur public est à mi-chemin entre la gestion du personnel et la gestion des RH. On est plus
dans une logique de gestion administrative.
On repère dans le secteur public une volonté de mettre en place une politique de gestion des
compétences : mise en place de politiques d’évaluations du personnel, de plans de formation et
refonte des fiches de poste.
Première étape vers le management : mise à jour des fiches de poste, grilles d’activité (ou grilles de
compétences).
2 – Vecteurs de l’insatisfaction récurrente des agents :
Constantes sur l’insatisfaction des agents : les agents perçoivent les systèmes de promotion
(notation, avancement) et de rémunération comme peu équitables. Ils se plaignent du peu de
perspectives en matière de mobilité et d’évolution de carrière.
L’insatisfaction est indépendante du niveau hiérarchique des agents.
1
Premier vecteur d’insatisfaction : contenu du travail :
Formation « à la carte » .
Faible prise en compte des performances individuelles .
Le plafonnement de carrière réduit les défis dans l’emploi .
Des actes de management réducteurs : faible autonomie (ou énorme autonomie, mais pas pilotée),
routine, faible valeur ajoutée au travail, enrichissement personnel limité…
Problème de la polyvalence : ça dévalorise le travail individuel.
Deuxième vecteur d’insatisfaction : style de management :
Héritage du statut général de 1946 : valeurs de discipline et de respect, obéissance au supérieur.
Structures mentales liées aux cadres : cadres B : culture de management centrée sur l’expertise
technique ; cadres A : culture de management centrée sur le politique.
Pour les cadres, la gestion du personnel reste une fonction essentiellement administrative. Le
développement des RH est occulté. Le statut et la gestion paritaire sont vécus comme facteurs de
blocage. Le rôle managérial est freiné. Le manque d’engagement génère des lassitudes.
Troisième vecteur d’insatisfaction : déficit des politiques RH :
Reconnaissance non objective des performances.
Les gens perçoivent les politiques de GRH comme inaccessibles et inefficaces. Elles sont critiquées
par ceux qui veulent une reconnaissance ou qui s’investissent. Elles sont faiblement instrumentées
afin de valoriser le contenu du travail et peu relayées par un engagement significatif de l’encadrant.
Dans le secteur public, la marge de progrès n’est pas très grande.
Impact des insatisfactions :
 Sur les comportements : départ (turnover) ; expression et recherche active de changement
(conflit) ; manque de loyauté envers la structure ; adoption de comportements de retrait (passivité).
Loyauté : courage de dire, de faire, de faire ce qu’on a dit.
Différents comportements : individuels ; catégoriels ; groupes d’activité, équipes ; groupes de
pression.
 Sur les pratiques de travail : dysfonctionnements : non-qualité des prestations ; écart de
productivité ; régulation de l’absentéisme ; rotation du personnel.
Sur la rentabilité : cela se traduit par des coûts de non-qualité, qui sont des coûts cachés :
surconsommation de matière ; surtemps ; sursalaires ; non-production (arrêt de travail) ; non création
de potentiel.
3 – Les freins au développement des RH :
Spécificités du secteur public : il existe un paradigme spécifique du secteur public, qui réside dans
l’élection : deux volets entrent en collusion : les politiques doivent montrer l’efficacité de leur politique
sur le court terme (échéances électorales) ; le personnel travaille sur le temps. Cette situation est
déstabilisante en terme de management.
Un autre problème se situe dans la difficulté de faire l’évaluation d’une action. Le produit des activités
des agents est immatériel  le résultat est difficile à formaliser, évaluer.
On est surtout dans la prestation de service  on n’a pas tous les indicateurs : on ne peut évaluer à
partir de critères financiers.
2
Souvent, le service est co-produit avec le client (ex : montage d’un dossier avec un usager). Le
succès des prestations nécessite le concours actif des bénéficiaires.
Le cadre des activités est ancré dans des logiques particulières : la stabilité de l’emploi, l’historique de
la gestion paritaire, l’étendard de l’équité.
Le cadre réglementaire est vécu comme une contrainte : la logique de gestion du personnel est
l’application de règles. Elle se traduit par 6 points :
Classification des emplois (corps, grades, échelons).
Grilles indiciaires de rémunération.
Négociation avec les instances représentatives (instances paritaires).
Promotion et avancement en liaison avec le quota des emplois.
Mobilité (géographique et fonctionnelle).
Garantie de l’emploi.
4 - Des opportunités particulières :
Des atouts à reconnaître :
 Stabilité du personnel et stabilité dans les missions.
 Attachement au service public largement partagé par les agents : on peut s’appuyer
dessus pour développer des compétences. Le message passe bien car l’objectif in fine est de mieux
servir les usagers.
 Très bon niveau de recrutement initial.
 Une attente insistante de reconnaissance et de valorisation des personnels : les agents
demandent souvent l’équité (rétribution/performances). L’équité peut se construire à partir de critères
relativement objectifs, car c’est une valeur.
Des marges de manœuvre à explorer :
 La gestion des carrières.
 Le concours interne.
 Les systèmes d’affectation et de mutations.
 La rémunération.
 L’évaluation du personnel.
On est moins bridé par les statuts que par les us et coutumes.
« C’est moins le statut qu’une accumulation de comportements et de mauvaises habitudes qui limitent
l’efficacité du service public » (Brunhes 1989).
5 – une gestion des RH renouvelée :
Elle doit s’élargir à une autre conception.
 Une démarche de développement des RH au service d’une politique d’amélioration de la qualité du
service public.
Elle doit :
dépasser la seule dimension « administrative du personnel »
Assurer le nécessaire équilibre entre les impératifs statutaires propres à la fonction
publique et la volonté de développement des personnes et des compétences.
Trois défis majeurs :
1er – Rentabilité du secteur public  crédibilité et viabilité du SP et capacité du SP à se développer.
La rentabilité dans le SP permet de développer une activité et de sortir d’une logique régressive.
2ème – qualité du SP  exigences des usagers, des autorités de tutelle. La qualité ne peut pas être
rentable à court terme.
3
Logique de rentabilité et qualité peuvent être contradictoires.
3ème – Evolution des environnements  évolution des agents. Il faut des agents bien formés pour
gérer leur relation avec les usagers (couple agent/usager).
 Développement d’une GRH tournée :
vers les usagers. Il faut donc un management de proximité des agents ;
vers l’économique. Il faut donc développer la création de potentiel.
Une GRH renouvelée obéit à 5 logiques :
 Personnalisation : passer d’une logique de gestion des stocks à une personnalisation : des
rémunérations, des objectifs, des postes.
 Adaptation : au niveau quantitatif, travailler sur la mobilité. Au niveau qualitatif, augmenter
les compétences (formation). La mobilité interne entre différents services permet de travailler sur des
parcours de gestion de carrière.
 Partage : de la fonction RH avec les encadrants : prise en charge par les encadrants de leur
rôle de formateur.
 Mobilisation : il est difficile d’agir directement sur la motivation : quand une personne atteint
son but, elle perd sa motivation. Par contre, on peut créer des facteurs de mobilisation du personnel.
Mobilisation : canaliser les énergies dans l’action par des méthodes. Ex : donner des objectifs, des
projets.
C’est autour de l’action que se loge la motivation.
Apprendre à manager, c’est apprendre à faire agir.
 Anticipation : elle se traduit par la gestion prévisionnelle : monter des plans de formation,
préparer les emplois de demain.
La conception renouvelée de la GRH se traduit par 6 grands principes d’action :
 La recherche d’une gestion de proximité.
 La professionnalisation des recrutements (concours, critères).
 L’évaluation des agents : l’entretien individuel.
 La mobilité : facteur de dynamisme pour les personnes et services (limite : ne pas pousser la
polyvalence à l’extrême).
 La formation continue, levier puissant d’adaptation des agents.
 La transparence des règles et des critères de gestion, condition de succès de l’émergence d’une
nouvelle culture de GRH.
 Le rôle des responsables des RH évolue : ils deviennent des partenaires stratégiques : ils
fournissent les moyens et les ressources. Ils travaillent en accord avec la Direction. Ils doivent devenir
des agents du changement et faire évoluer les services vers une organisation plus satisfaisante. Ils
sont des consultants internes en communication.
Les résistances au changement sont des réactions naturelles et légitimes. Le rôle du professionnel
des RH est donc de créer un chemin d’apprentissage pour accompagner l’agent vers le nouveau
poste. Il faut aussi une prise de conscience par le terrain.
Quand on fait un diagnostic, c’est bien de reprendre les phrases des agents : cela crée un effet miroir.
4
II – La performance socio-économique des RH :
1 – Notion de performances sociales et économiques :
La performance revêt trois dimensions : efficacité (résultats/objectifs) ; efficience (résultats/moyens) ;
effectivité (être satisfait du résultat).
a) Performance sociale : articulation de 6 domaines :
 Conditions de travail : matériel et fournitures ; conditions physiques du travail (ex : travail de nuit) ;
ambiance de travail (climat social).
 Organisation du travail : répartition des tâches, des postes à faible ou forte valeur ajoutée.
L’autonomie, si elle est instaurées, doit être concertée.
 Gestion du temps : respect des délais.
 Communication, coordination, concertation (CCC) :
Communication : va au delà de l’information. C’est un échange.
Coordination : agencement des tâches les unes par rapport aux autres. Synchronisation des
opérations.
Concertation : prise de décision en commun, ou construction d’une décision.
Il peut y avoir des problèmes de CCC : il peut y avoir communication, coordination et pas
concertation…
La circulation de l’information se fait à trois niveaux : descente, partage, remontée. Il peut y avoir une
rupture aux trois niveaux.
On a une information « molle » quand la qualité de l’information qui descend ou la compréhension sur
le terrain est approximative.
Plus il y a de dysfonctionnements dans la qualité de la descente de l’information, moins il y a
d’information qui circule entre les services, et moins la remontée se fait.
 il faut renforcer la ligne descendante : s’assurer de la qualité de l’information qui descend.
On a parfois des informations pas adaptées, pas comprises, pas stimulantes. Stimuler, c’est amener
une réponse de type « oui » ou « non ».
L’information doit être opérationnelle. La formulation est donc importante : qui fait quoi et quand.
 Formation intégrée : adéquation entre le bagage de compétences des gens et les fonctions qu’ils
occupent : les dispositifs de formation sont-ils adaptés aux besoins ? la formation intégrée se fait sur
poste.
 Mise en œuvre stratégique :
Existe t’il une stratégie ? Est-elle déclinée en objectifs concrets, opérationnels ? Le mode de
management et la gestion du personnel sont-ils facilitateurs ?
La problématique réside aussi dans le passage à l’acte : actions concrètes sur le terrain. Il est donc
important de repérer les éléments qui vont freiner le passage à l’acte.
5
b) Performance économique :
Elle comprend deux volets : résultats immédiats (court terme) et la création de potentiels (assurer les
résultats de demain).
 Evaluation des résultats immédiats et de la capacité à développer les résultats futurs.
c) Liens entre la performance sociale et économique :
Examen de la filière de propagation d’un dysfonctionnement.
Ex : installation d’un logiciel de gestion du stock :
Manque de formation du personnel à l’informatique
 Erreurs de saisie  le processus de réapprovisionnement des stocks par informatique n’est pas
fiable  rupture de stocks  une personne laisse son poste vacant pour chercher les fournitures
urgentes  retard de production…
 Démotivation  accroissement du nombre des absences  accroissement du temps du
responsable à réguler l’absentéisme.
 Augmentation du temps de saisie.
Ce n’est pas le dysfonctionnement en soi qui est coûteux, mais le processus de régulation qui affecte
la performance de l’entreprise (ça se traduit en coûts cachés).
Le dysfonctionnement est un écart entre le fonctionnement recherché ou souhaité par les acteurs et le
fonctionnement réel obtenu dans le cadre de l’activité. On travaille sur des perceptions.
Dans la conduite du changement, une étape importante est de repérer ce qui relève des faux
problèmes organisationnels et ce qui relève des problèmes effectifs qui parasitent le système, et donc,
la performance de l’organisation.
Il est donc important de distinguer les faux problèmes des vrais problèmes.
Les faux problèmes sont traités par des actions d’information, voire de formation et par des réunions
de concertation. Il ne faut pas évincer les faux problèmes, car ils peuvent affecter la performance au
même titre que les vrais problèmes.
Les vrais problèmes sont des défauts de processus, de mauvaises procédures ou des méthodes de
travail organisationnelles. Ils sont traités par des actions de transformation pour faire évoluer
l’organisation. Ex : monter des groupes de projet.
Les
dysfonctionnement
naissent
souvent
d’une
mauvaise
structure/comportements (on arrive à la notion de causes-racines).
articulation
du
couple
Les structures sont stables, mais elles peuvent évoluer : techniques, organisationnelles, physiques,
démographiques, mentales (« culture « d’entreprise).
Les comportements sont instables : logiques individuelles, logiques de groupes d’activité
(appartenance à un service, une équipe), logiques catégorielles, logiques de groupes d’affinités, de
réseau, de pression, logiques collectives (elles sont plus rares).
Le dysfonctionnement, c’est l’œuvre d’un collectif. Cela permet de réfléchir sur le comment.
Les comportements essaient de moduler les structures. Les structures essaient de cadrer les
comportements. Il y a convergence ou friction entre les deux.
Distinction entre causes apparentes et causes-racines :
6
Les causes apparentes : elles sont émergentes. En tant que manager, il ne faut pas se braquer
dessus, car ce n’est pas le bon levier d’action.
Les causes-racines : elles résident dans la relation structures-comportement.
2 - Méthodologie de la démarche de changement :
Si on n’aiguillonne pas les gens, on n’a pas la stimulation pour le changement (dans cette démarche,
le schéma forces-faiblesses/risques-opportunités n’est pas adapté, car les choses se neutralisent).
Quand on veut implanter un nouvel outil (ex : nomenclature), deux éléments sont nécessaires :
Un processus d’appropriation de l’outil.
Une volonté politique suivie dans le temps.
Première étape : identifier un problème à résoudre. Prise de conscience du terrain de la nécessité de
changer.
Méthode : faire un audit ou un diagnostic, un état des lieux.
 on fait des entretiens qualitatifs ou quantitatifs : état des lieux : faire parler les gens du terrain. On
part de ce que les gens disent (effet-miroir), de ce qu’ils vivent au quotidien.
Autre méthode : formation-concertation : transmettre des savoir-faire complémentaires.
Le chemin d’apprentissage se fait dans le temps : accompagnement/ situation souhaitable.
A l’égard de la nouveauté, il y a trois phases :
 Implantation (appropriation).
 Maintien dans le temps de l’outil : maintenance (pilotage dans le temps de l’outil).
 Développement (pour éviter que l’outil prenne la poussière : ex : faire évoluer les fiches de
poste). Cette phase se traduit par un dispositif d’évaluation (mini diagnostic) : l’outil est-il toujours
adapté au contexte ?
3 – Impact de la performance sociale sur la rentabilité :
Ce qui coûte de l’argent, ce n’est pas le dysfonctionnement en lui-même, mais de réguler, d’engager
des ressources économiques en plus.
Réguler un dysfonctionnement revient à engager des ressources telles que :
Du temps humain supplémentaire.
Des pertes de production.
Des surconsommations : de matière, de prestations extérieures, de frais financiers.
Des pertes d’opportunité.
Objectif de l’évaluation des coûts cachés : détecter les gisements d’efficacité, les potentiels de
performance, les marges de manœuvre inexploitées par l’organisation.
L’objectif n’est donc pas une stratégie régressive, mais de dégager des marges de manœuvre pour
mettre en place des politiques de développement : allouer des budgets pour faire autre chose que
réguler des dysfonctionnements.
Objectif : améliorer l’organisation et réguler au mieux.
On peut réduire les coûts cachés de 20% à 80% si on mène une action d’amélioration. il existe un
seuil incompressible lié à la vitalité de l’organisation.
7
Ce qui est intéressant dans les coûts cachés, c’est aussi de calculer le coût du processus de
régulation : ça permet de prendre des décisions.
Un objectif peut être de repérer des processus de régulation tels qu’ils sont pour trouver un processus
moins coûteux : retravailler les processus de régulation, trouver des plans de secours.
Calcul des coûts cachés : ex : coût de la non-formation du personnel à l’informatique : mettre des
chiffres peut inciter les décideurs à débloquer la formation.
Les coûts cachés sont le contraire des coûts visibles, qui apparaissent dans les comptes administratifs
traditionnels. Les coûts cachés sont des coûts de non-qualité : ils gonflent les coûts visibles, mais ne
sont pas identifiés en tant que tels. Ils gonflent les postes de charges ou baissent les postes-produits.
Les coûts cachés sont des coûts liés à 5 indicateurs : 3 à dominante sociale, 2 à dominante
économique :
Coûts à dominante sociale :
 Absentéisme
 Accidents du travail.
 Rotation du personnel.
Coûts à dominante économique :
 Qualité des produits (prestations).
 Productivité directe.
Les coûts cachés ne sont pas délimités dans un périmètre d’organisation : on externalise aussi les
coûts (on affecte l’environnement de l’organisation) et on les internalise (usagers, prestataires). Les
coûts cachés entrent et sortent. Ils ont un effet boomerang.
Calcul du coût caché : écart entre le coût normal et le coût dysfonctionnel.
Composantes pour calculer les coûts cachés :
 Surconsommations de produits : les surconsommations sont les quantités de produits consommés
pour réguler le dysfonctionnement, évalués au prix supporté par l’entreprise (ex : différence de
consommation d’énergie entre une machine bien réglée et une machine mal réglée).
 Sursalaires : écart entre le titulaire du poste et la personne mieux rémunérée qui régule un
dysfonctionnement lié à un écart de productivité directe (ou recours à des intérimaires ou à des
contractuels ponctuels).
 Surtemps : temps passé à réguler des dysfonctionnements liés à un écart de productivité directe.
 Non production : perte de marge ou manque à gagner lié à une moindre efficacité humaine et/ou
matérielle. La non-production est valorisée à la CHMCV (contribution horaire à la marge sur coût
variable).
Calcul : on valorise le temps humain / CHMCV : temps*CHMCV.
La marge brute est la création de valeur pour l’organisation.
Calcul de la CHMCV : la CHMCV se calcule par heure.
Chiffre d’affaire charges variables = marge brute sur coûts variablesnombre d’heures de travail
attendues = CHMCV
Dans ce calcul, le coût des administratifs est valorisé de la même façon que le coût des commerciaux.
8
En termes de management, chiffrer donne de la valeur aux activités des personnes (utile par exemple
pour demander des postes supplémentaires).
Méthode pour repérer des éléments de coûts cachés : filière de propagation de dysfonctionnements :
descriptif du processus de régulation d’un dysfonctionnement. Faire un inventaire chronologique :
dérouler le scénario.
III – L’instrumentation d’un système de management :
1 – Modes de management :
a) Différents profils de managements : ils s’articulent autour de deux critères : degré d’intérêt porté
aux hommes et degré d’intérêt porté aux prestations.
Profils : autocrate ; leader social (se fait bouffer par son équipe qui lui reproche en retour de ne pas
être un décideur)….
Etre toujours dans la recherche de compromis n’est pas toujours une solution de management.
Une équipe doit être mobilisée dans le cadre de la prestation.
L’intégrateur : mobilise pour l’action. Il intègre les contraintes et les objectifs de l’équipe et de la
production.
Trois variables caractérisent le mode de management :
Degré de délégation.
Niveau de contrôle.
Degré de soutien.
Premier cas : délégation forte, contrôle et soutien faible :  les collaborateurs se détachent.
L’autonomie est un domaine dangereux. Le laxisme est démobilisateur. L’autonomie doit être
concertée et être accompagnée d’évaluation.
Deuxième cas : délégation forte, contrôle fort, soutien faible (on ne donne pas les moyens) : le
manager veut juste des résultats (tendance autocrate).  On crée la démobilisation. Si on est trop
exigeant sans donner les moyens, les collaborateurs finissent par abandonner. Attention à la notion
de challenge !
Troisième cas : délégation forte, contrôle faible, soutien fort : fusion : les personnes s’identifient aux
collaborateurs. Ce n’est pas une vraie délégation si on est toujours derrière la personne. L’encadrant
doit faire le double du travail, ce qui entraîne une perte d’énergie et de temps. De plus, le
collaborateur ne voit pas où est sa valeur ajoutée.
Quatrième cas : délégation faible, contrôle et soutien fort : très autocrate et castrateur.
Cinquième cas : délégation faible, contrôle faible, soutien fort : maternage.
Sixième cas : délégation faible, contrôle fort, soutien faible : autocrate. Harcèle l’équipe de
procédures. Cherche le coupable.
b) Face à ce type de manager, on a aussi différents profils de managés :
Le paranoïaque : il soupçonne les autres de mauvaises intentions et interprète comme hostiles les
événements les plus anodins.  Exprimez très clairement vos directives en respectant
scrupuleusement les formes et en faisant souvent référence aux règles : faire du factuel, avec des
objectifs clairs et des indicateurs objectifs.
9
Le schizoïde : il se désintéresse des autres et se tient le plus possible en retrait des activités de
groupe. Les critiques et les compliments n’ont presque aucune prise sur lui.  Sans le laisser s’isoler
complètement, permettez-lui de devenir un très bon expert au lieu de lui donner des responsabilités.
Donnez des objectifs clairs et un périmètre ciblé. Ne pas le faire travailler en équipe et le cantonner
sur un travail précis.
Le narcissique : persuadé d’être exceptionnel, et donc de mériter plus que ses collègues. Il est
intolérant à la critique et souvent prêt à manœuvrer pour arriver à ses fins.  Si vous tenez à le
garder, sachez lui accorder quelques avantages nécessaires à sa bonne humeur. Mais soyez vigilant
face à ses tentatives de manipulation.
Le dépressif : minimisant l’aspect positif de toute bonne nouvelle, il éprouve peu de plaisir à exercer
son métier et risque d’entraîner ses collègues dans un abattement.  Pensez à la complimenter
chaque fois qu’il est positif. Avec prudence, vous pouvez l’inciter à consulter un médecin.
Le dépendant : ressentant le besoin d’être sans cesse rassuré et soutenu par son supérieur, il est
incapable d’initier un projet mais acceptera facilement une besogne peu gratifiante pour se rendre
agréable.  S’il vous demande conseil, réclamez toujours son point de vue avant de lui répondre.
L’anxieux : ses soucis sont trop fréquents et trop intenses par rapport aux risques réels qui peuvent
exister dans le cadre de son activité.  Ne lui faites pas partager inutilement vos propres sujets
d’inquiétude et sachez l’utiliser comme un radar de détection des problèmes à venir.
L’histrionique : il cherche à attirer l’attention et a un besoin intense de l’affection de son entourage. Il a
tendance à idéaliser ou à dévaluer exagérément les autres.  Ne vous laissez pas attendrir par ses
tentatives de séduction souvent factices, mais montrez-lui de l’intérêt chaque fois qu’il a un
comportement « normal ».
L’obsessionnel : exagérément attentif aux détails et aux procédures, il agit au détriment du résultat
final. Son contact humain est souvent froid et formel.  Sans ironiser sur ses manies, ne vous laissez
pas entraîner trop loin dans son système. Chargez le des contrôles et des finitions.
Le passif-agressif : il critique exagérément les figures d’autorité mais de manière détournée, en étant
volontairement inefficace et en se plaignant d’être incompris ou méprisé.  Amenez-le à s’exprimer
directement tout en lui faisant clairement remarquer que vous percevez son opposition passive.
Il existe aussi l’actif-agressif : il ne se cache pas.
L’évitant : il s’abstient d’agir ou d’entrer en relation avec les gens tant qu’il n’est pas assuré de leur
bienveillance inconditionnelle à son égard.  Proposez-lui des objectifs de difficulté très progressive
et montrez-lui que son avis vous importe.
Comment réagir en tant qu’encadrant ?
Clash : des ruptures sont parfois inévitables.
Faire évoluer la situation.
Changer le contexte de travail.
Changer l’image qu’on a de la personne. Ne pas être dans l’affectif.
Tirer profit de ces travers pour inverser la situation.
Notion de motivation du personnel :
Paradoxale : une fois la cible atteinte, la motivation retombe. La motivation est souvent liée à des
résultats d’action. La motivation se développe dans l’action.
La motivation ne doit pas se confondre avec la satisfaction du personnel. La motivation est un
sentiment qui peut survenir au regard d’une action (déroulement, résultat).
10
Pour un manager, c’est plus facile de travailler autour de la notion d’action que de satisfaction. La
satisfaction naît de l’action.
La motivation est complexe et variable. Il ne faut donc pas chercher à agir sur ce facteur.
Mobiliser une équipe est plus intéressant pour un manager que de motiver une équipe.
C’est dans l’action que se créent les vecteurs de la motivation.
Facteurs de mobilisation :
 Avoir des objectifs clairs et évaluer les résultats : l’évaluation est un moyen d’obtenir la
reconnaissance du collaborateur.
 Donner les moyens (techniques, formations adaptées), la responsabilisation : donner une part de
délégation (la délégation n’est pas le transfert du dossier) : demander aux personnes de fixer ellesmêmes leurs objectifs. Lister les actions de la mission : ce travail a son importance, au niveau
pédagogique. Faire une trame en commun est rassurant et mobilisant pour le responsable et son
collaborateur.
Responsabilisation : force de proposition d’une personne qui a elle-même avancé des objectifs (il
incombe au manager de les recadrer).
 Faciliter l’action : améliorer le contenu, l’organisation du travail. Diminuer les dysfonctionnements.
 Formation, délégation, rétribution.
Méthodes :
DPO (Direction par objectifs) dans les années 60-65 ou DPPO (Direction participative par objectifs)
en 70-75 : cette politique vise à attendre du personnel qu’il se fixe lui-même des objectifs à atteindre,
afin d’accroître son degré de mobilisation, et aussi, de mieux répondre aux besoins de l’organisation.
Dans la DPPO, l’auto-détermination des objectifs par les collaborateurs est beaucoup plus forte.
L’auto-évaluation des résultats est cadrée par un manager.
Limites de la DPPO :
Elle peut devenir une direction autoritaire par objectifs.
La pluralité d’objectifs peut devenir ingérable et démobilisante.
Manque de moyens.
Risque d’antagonisme entre l’individuel et le collectif : mobiliser l’individuel est utile pour la
mobilisation, mais attention à ne pas se couper de l’équipe.
Mobiliser l’équipe : c’est positif dans le cadre d’un projet d’équipe, et cela peut aider à la cohésion
d’une équipe. Mais le côté négatif est que certains ne s’y retrouvent pas.
 Il faut donc partir d’un objectif collectif et le personnaliser. Il faut traduire les objectifs stratégiques
de l’entreprise en objectifs personnalisés. Il faut donc démultiplier l’objectif collectif en objectif
individuel. Il faut également personnaliser les moyens et donner des indicateurs clairs dès le départ
(qualitatifs, quantitatifs, financiers).
Les objectifs doivent être mesurables, accessibles, limités dans le temps, et doivent indiquer un
résultat.
2 – D’une intention stratégique à sa mise en œuvre :
 Premier outil : le plan d’action prioritaire (PAP) : c’est un outil qui permet de passer d’une intention,
d’une décision, à une action concrète. Il aide aussi à canaliser les énergies autour d’un ensemble
d’objectifs, d’action (ex : planning).
11
Objectif : relier la prise de décision à l’action.
Tableau avec colonnes :
 Axes stratégiques (orientations stratégiques que l’organisation prend sur une période de 3 à 8 ans).
 Objectifs prioritaires (déclinent les axes et précisent la période de 1 à 2 ans pour les priorités).
 Actions concrètes (déclinaison des objectifs sur 6 mois : forcer le passage à l’acte, mobiliser sur du
court terme).
 Répartition : répartir les responsabilités des actions/agents
 Planning.
 Evaluation : Indicateurs/moyens : les indicateurs ciblent l’atteinte d’objectifs. Les moyens sont à
négocier pour atteindre les objectifs.
Planning : se fixer des échéances : étalonner chaque action (certaines doivent être synchrones les
unes par rapport aux autres).
Moyens : à mettre en place pour que les objectifs soient atteints (formation, logiciels…).
Indicateurs : informent sur les critères qualité, efficacité. C’est un moyen pédagogique d’informer en
début de période.
Démultiplier (mais pas trop) et personnaliser les objectifs permet de stimuler l’action. Il faut centrer les
individus sur la réalisation d’une action.
Enchaînement de plans d’action : le PAP permet de passer d’une stratégie à une action
opérationnelle.
Il faut partir de la stratégie d’organisation, puis, personnaliser.  descente de la stratégie et prise en
charge par les encadrants de la démultiplication.
Stratégie : démarche descendante et remontante. A chaque niveau, on introduit des objectifs
spécifiques.
Elaboration du plan d’action : axes ; objectifs ; actions.
Phase descendante : on reprend les objectifs stratégiques du niveau supérieur pour les spécifier et on
introduit des objectifs de réduction de dysfonctionnement qui vont permettre aux services de
s’améliorer. On fait un diagnostic opérationnel dans chaque secteur.
Aspect politique : concertation autour d’un projet commun à toutes les strates hiérarchiques.
Le travail sur les causes-racines peut permettre de mettre en place un plan d’action. Les causesracines deviennent des axes stratégiques.
Actions concrètes : elles peuvent s’évaluer en temps. Pour les objectifs, c’est plus complexe. Le
critère-temps est un bon critère pour mesurer la faisabilité de l’objectif.
3 – La personnalisation du management :
 Deuxième outil : le contrat d’activité périodiquement négociable (CAPN) :
C’est un outil de direction par objectif (DPO)  rétribution particulière de la performance.
Contrat : l’apport des deux parties est un engagement pour une période.
Le personnel s’engage à atteindre des objectifs :
Un comportement productif plus efficace.
Des résultats immédiats améliorés.
Une création de potentiel plus forte.
12
C’est aussi un engagement du manager : il s’engage à :
Apporter des moyens qualitatifs, quantitatifs ou financiers.
Apporter des structures d’activité de meilleure qualité.
Apporter des compléments de rémunération.
Si le manager n’apporte pas les moyens, l’objectif est neutralisé et le personnel n’est pas pénalisé.
Périodiquement : la durée est limitée (tous les 6 mois) sur une tranche du plan stratégique (ex : PAP).
Négociable :
/Objectifs : il est souhaitable que les collaborateurs définissent eux-mêmes leurs objectifs et
qu’il y ait un dialogue avec le supérieur hiérarchique direct. Les objectifs doivent être cohérents et
faisables.
/Moyens : quantitatifs et qualitatifs.
/Mode d’évaluation.
Une des fonctions principales du CAPN est de stabiliser les objectifs prioritaires pendant le semestre.
Cela stimule l’action stratégique et permet de lutter contre la versatilité des acteurs (cause
fondamentale de nombreux dysfonctionnements).
L’outil est aussi :
Une source d’efficacité : il permet d’obtenir des résultats concrets, visibles, mesurables.
Une source d’équité : l’évaluation (et la rétribution qui en découle) est faite en fonction de
critères fixés à l’avance, le plus objectivement possible.
Une source d’incitation : au développement de l’évaluation du personnel. Il encourage aussi le
supérieur hiérarchique à évaluer clairement.
 Le fait d’avoir des outils réduit la zone conflictuelle, permet de faire une évaluation et revêt un rôle
pédagogique.
Caractéristique des objectifs du CAPN :
Des objectifs :
En petit nombre (moins de 10 sur 6 mois).
Personnalisés (certains objectifs sont collectifs, d’autres sont individuels).
Variés (de compétence, de résultat immédiat, qualitatifs et quantitatifs).
Hiérarchisés (un ordre prioritaire : donner un poids plus ou moins important).
Nature des objectifs du CAPN :
Des objectifs :
De réduction des dysfonctionnements (faire un micro-diagnostic).
D’accroissement des compétences.
De résultats immédiats.
De résultats en création de potentiel.
De rigueur dans les comportements.
Etalonnage de l’indicateur : permet de doser l’effort, de mettre des fourchettes et de rétribuer un effort
en fonction de son degré. Il permet aussi d’éviter le tout ou rien. L’étalonnage permet aussi d’allouer
du temps pour faire du stratégique et pas que de la gestion courante.
Coefficient de pondération (/calcul de prime) : pondère les objectifs.
Quand une personne réussit des CAPN sur plusieurs années, elle va demander une augmentation ou
une promotion. Cela permet d’instrumenter une politique de gestion des carrières.
 Le CAPN est un outil d’évaluation du potentiel humain de l’entreprise : pour l’affectation aux postes
crées et pour la promotion.
13
L’articulation Objectifs/Indicateurs/Moyens est une logique intéressante dans le secteur public.
Intérêt d’avoir un système de pilotage : cela permet de passer d’un mode de contrôle (avec un
référentiel clair et déterminé par rapport à des normes, mais pas adapté à une structure décentralisée)
à un mode d’évaluation. Les référentiels n’existent pas a priori : on construit les référentiels propres à
la structure. On est dans une situation d’autonomie concertée.
4 – La valorisation des compétences :
C’est une technique de management destinée à valoriser le travail des agents.
Elle s’inscrit dans une famille politique plus large : la gestion des emplois : elle repose sur une
clarification du contenu des postes de travail. Il s’agit de repérer les emplois en volume (quantitatif)
mais aussi dans leur contenu (qualitatif).
Différents outils :
Description des postes.
Profil de poste.
Cartographie des emplois : elle permet de formaliser l’ensemble des emplois d’une structure.
Référentiel-métier.
Fiche d’emploi-type.
Référentiels de compétences.
Portefeuilles de compétences.
Entretien d’évaluation et entretien de gestion des carrières.
Ces outils sont les supports pour construire des politiques de gestion des formations, de gestion des
carrières, de rémunération et de promotion.
La valorisation des compétences repose sur des critères plus personnalisés et équitables par rapport
au profil des agents.
Finalités :
Définir les politiques de RH.
Améliorer l’organisation du travail.
Organiser les mutations internes.
Rédiger des contrats de travail plus proches de la réalité.
Il existe différents niveaux pour appréhender les postes de travail :
Premier niveau de maillage : familles professionnelles (ex : dans le domaine de la santé :
soignants/administratifs).
Deuxième niveau : métiers (ex : mèdecins/infirmières).
Troisième niveau : emploi ( ex : infirmière spécialisée en bloc opératoire…).
Quatrième niveau : poste de travail : localisation géographique.
Cinquième niveau : fonction. Les fonctions regroupent des activités ou des opérations, des tâches
(une tâche est une unité opératoire).
Les fiches de poste regroupent les fonctions majeures et les activités.
Les fiches d’emploi-type regroupent les compétences génériques pour plusieurs postes de travail.
Le profil de poste : en général, on ajoute à cet outil les aptitudes et les compétences (c’est une
dimension complémentaire : la prise en compte de la compétence et de la qualification attendue va
plus loin que la fiche de poste).
Tant qu’on n’a pas repéré le contenu du travail, on ne peut personnaliser : on fait de la GRH mais pas
du management.
14
Notion de compétence : les compétences sont intimement liées à des individus (les qualifications sont
liées à des diplômes) et sont vivantes : elles naissent, peuvent se développer et disparaître. Elles sont
donc instables.
Problématique : installation, maintenance et développement de compétences.
La compétence peut se transférer : coproduction, sur le terrain, d’une activité, collaboration dans
l’activité.
Formation intégrée : formation sur poste.
Il existe un consensus sur la notion de compétences : un ensemble relativement stable et structuré de
pratiques maîtrisées, de conduites professionnelles et de connaissances, que des personnes ont
acquises par la formation et l’expérience, et qu’elles peuvent actualiser dans des conduites
professionnelles. Les compétences traitent de l'action et de la capacité à résoudre efficacement des
problématiques dans des contextes professionnels.
La compétence se produit et s’évalue autour de l’action.
 L’évaluation des compétences n’est pas l’évaluation des comportements, de la personne, mais des
actions que la personne met en œuvre. Cela permet de déculpabiliser et de sortir du domaine de
l’affect.
 la porte d’entrée de l’évaluation des compétences est de partir de l’activité. la compétence est
avérée lorsque l’action est réussie.
Les outils d’évaluation des compétences obéissent à des logiques :
 Logique emploi : les compétences sont des savoirs, des savoir-faire et des savoir-être.
Première étape : savoirs : connaissance des principes.
Deuxième étape : savoir-faire : maîtrise de la mise en œuvre concrète de techniques, de méthodes et
d’outils, en étroite adéquation avec l’opération, l’action.
Troisième étape : savoir-être : maîtrise des attitudes comportementales. Elle se traduit par un
ensemble de comportements : habileté sociale, intelligence de la situation.
Dans l’évaluation, on ne peut pas dissocier savoir, savoir-faire et savoir-être. La compétence est
l’articulation de ces trois éléments.
On évalue l’action, et dans l’action, on évalue ces trois dimensions.
Il y a des gradations dans les logiques d’emploi (que l’on peut représenter avec des carrés plus ou
moins remplis) : on gradue les différents niveaux de compétence par rapport à la pratique :
Non pratique et non formation de la personne.
La personne a été formée mais elle ne pratique pas encore.
La personne pratique couramment l’opération mais ne maîtrise pas tous les savoirs, ou les
savoir-être.
La personne maîtrise totalement l’opération.
 Logique entreprise : on détermine :
Des compétences génériques : des compétences qu’on retrouve dans de nombreux emplois (ex :
compétences d’encadrement, d’organisation, de négociation, d’animation). La prise en compte de
compétences génériques permet de faire des plans de formation transversaux.
Des compétences professionnelles : propres à une filière de métiers particulière.
Des compétences spécifiques : propres à une structure. La prise en compte de compétences
spécifiques permet de faire des cartographies d’emplois.
15
 Logique individuelle et collective : la compétence collective n’est pas la somme des
compétences individuelles.
 Logique stratégique : s’assurer que l’on aura les compétences pour demain : approche de
type résultat immédiat (RI) et préparer les compétences de demain : création de potentiel (CP).
Les compétences sont le levier des structures mentales. Faire des formations est donc un outil
privilégié pour faire évoluer les personnes.
Conduite de transformation : aller vers des évolutions en évitant les ruptures et les changements nets.
Un outil : la grille d’activité :
Elle comprend différentes opérations :
Opérations de sécurité : opérations qui doivent absolument être maîtrisées pour que le service
tourne dans l’immédiat.
Opérations de développement : opérations qui ne sont pas encore faites et qu’on voudrait
mettre en place.
Savoir-faire : des connaissances transversales acquises dans des expériences antécédentes.
On conserve en mémoire les savoir-faire acquis au préalable et non encore utilisés (les potentiels de
la personne).
On fait une grille de compétence (autre terminologie plus neutre : grille d’activité) par équipe. On
croise les opérations et les personnes et on a une cotation.
Cela permet d’avoir une logique individuelle et collective et de repérer les vulnérabilités de l’équipe.
La lecture en colonnes (vulnérabilité très forte, forte…) et en lignes permet de repérer la polyvalence.
Avec cette grille, on évalue ce que les gens font, concrètement, sur le terrain.
Cet outil permet aussi de faire un plan de formation personnalisé.
Ce n’est pas une fiche de poste mais un véritable outil de management. Il est intéressant d’annexer à
la fiche de poste, qui n’est pas un outil vivant, une grille d’activité. Les agents eux-mêmes sont en
attente de ce genre d’outil.
Qui fait cette grille d’activité ?
C’est au collaborateur de lister ses opérations. Il est souhaitable que le collaborateur s’auto-évalue.
Pour monter un plan de formation personnalisé, on peut reprendre une opération et la décomposer en
tâches (les opérations sont un ensemble de tâches). Dans les opérations, il n’y a pas de
comportement.
La grille d’activité permet de créer un guide pédagogique, un référentiel.
5 – la gestion du temps de travail :
La gestion du temps est une problématique individuelle et collective.
Dysfonctionnements :
Décalage entre l’enveloppe-temps et la stratégie : dans le premier cas, la stratégie est trop
ambitieuse/ressource-temps. Cela risque d’être démobilisateur. Dans le deuxième cas, l’enveloppetemps est beaucoup plus large que la stratégie. On est dans la routine. On peut aussi être débordé
par des tâches parasites, et faire tout sauf ce qu’on doit faire. Dans le troisième cas, on fait autre
chose que de la stratégie.
16
Politique du lièvre et politique de l’autruche : le lièvre veut tout faire et crée de l’agitation, du
stress. D’où une perte de temps. L’autruche ne veut pas prendre en compte les surcharges et
s’enferme dans une routine.
Fractionnement désordonné du temps : on augmente la durée totale par des phénomènes de
coût d’entrée dans les dossiers (ex : interruption par des appels téléphoniques, entrée impromptue
d’un collaborateur…). Cela ralentit l’efficacité d’une tâche.
Objectif de la gestion du temps : passer d’un état inefficace à une structure d’emploi du temps plus
efficace.
Piloter, c’est employer autrement son temps.
Emploi du temps :
Pilotage stratégique : temps de réflexion utile dans l’activité, qui permet d’organiser,
d’anticiper.
Prévention de dysfonctionnements.
Régulation de dysfonctionnements.
Glissement de fonctions (on fait le travail de quelqu’un d’autre).
Tâches parasitaires.
Gestion courante.
L’objectif est d’augmenter le temps de pilotage stratégique, les actions de prévention et de régulation,
et de diminuer le glissement de fonctions ainsi que les tâches parasitaires. C’est aussi de faire de la
gestion courante en moins de temps.
 Réduction de temps : réaliser des tâches anciennement mal assumées ou faire du développement.
Un outil : auditer son emploi du temps : on demande aux personnes de lister toutes les activités
réalisées pendant deux ou trois jours. L’outil est un auto-diagnostic du temps (la gestion du temps est
de l’intuitu personae). Il doit être anonyme. C’est un outil de prise de conscience collective d’un emploi
du temps mal maîtrisé.
Présentation sous forme de colonnes :
Nature de l’acte : ex : lecture, contact. La nature de l’acte permet de mesurer les capacités de
la personne à travailler seule. Cela permet également de repérer la partie du travail plus
programmable.
Emetteur : personne qui initie l’acte concret. Cela renseigne sur l’autonomie de la personne.
Le temps est mesuré en minutes.
Deuxième temps : type d’activité : gestion courante, régulation de dysfonctionnements, prévention de
dysfonctionnements.
On mesure aussi la valeur ajoutée : est-ce que je suis remplaçable facilement, très facilement…
Par rapport à l’urgence, la question à poser est : était-ce programmable ?
III – La conduite du changement :
La réalisation d’un diagnostic permet de poser des bases pour une stratégie.
Faire de l’ingénierie : établir un trièdre central à partir du processus, des outils et des décisions
politiques.
17
Processus : diagnostic (entretiens qualitatifs…) ; projet ; mise en œuvre ; évaluation.
Outils : gestion du temps, tableaux de bord de pilotage, plans d’action prioritaires, grilles de
compétences, contrat d’activité périodiquement négociable.
Décisions politiques : politiques sociales, chartes CAPN, redéploiement, règles du jeu.
Faire de l’ingénierie : réfléchir par rapport à un processus, une démarche à mener pour que les outils
s’implantent.
Dans la conduite du changement, il faut une décision politique qui impulse, une volonté de
l’encadrement. Il faut faire évoluer la politique de GRH.
Conduite de changement
 Outils.
 Dispositifs.
 Processus.
 Politiques.
Ingénierie : implanter des processus et assurer la maintenance et le développement de l’outil dans le
temps. Mettre en place une méthode de conduite de projet.
18