Barrière et stimuli à l`exportation perçus par les entrepreneurs d`un

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Barrière et stimuli à l’exportation perçus par les entrepreneurs
d’un pays en transition : le cas des PME du Vietnam
Quan LE
Professeur
École supérieure de Commerce de Hanoi, Vietnam
[email protected]
Minh Huan LUONG
Doctorant
Université Paul Cézanne, Aix-Marseille III
RÉSUMÉ
Du fait de leurs ressources limitées, l’engagement à l’exportation est une décision difficile
pour les dirigeants de PME. Pour cette raison, leur perception des barrières et des stimuli à
l’exportation est particulièrement importante et a été identifiée par plusieurs études comme
facteur essentiel du succès à l’exportation des PME. C’est particulièrement vrai dans les pays
en transition où l’environnement reste mal adapté aux besoins des PME. Une enquête
exploratoire auprès des PME exportatrices du Vietnam a permis d’identifier quelles barrières
et stimuli à l’exportation sont perçus par les entrepreneurs. Cette enquête montre que
l’environnement peut inhiber le développement international de certaines entreprises mais
qu’il peut aussi fournir un point d’appui face à la concurrence internationale.
MOTS CLÉS
Entrepreneur - stimuli à l’exportation - barrière à l’exportation - PME, pays en transition
« La vulnérabilité des TPE et des PME dans un environnement mondialisé », 11es Journées
scientifiques du Réseau Entrepreneuriat, 27, 28 et 29 mai 2009, INRPME, Trois-Rivières, Canada
INTRODUCTION
L'internationalisation apparaît comme le changement le plus important qui a affecté la gestion
des PME au cours des deux dernières décennies. Les marchés internationaux ont longtemps
été considérés comme réservés aux grandes entreprises multinationales. Être fort sur son
marché domestique est souvent présenté comme une condition préalable au développement
international. Cependant, la mondialisation ne profite pas qu'aux grandes entreprises, elle est
aussi très utile aux PME. L’OCDE (2002) souligne que si les multinationales disposent
d'avantages d'échelle, les PME ont d'autres atouts à faire valoir : la spécialisation poussée
ouvre aussi des possibilités de développement insoupçonnées sur des marchés assez étendus
et différenciés. Les recherches sur l’exportation ou, plus généralement, sur le développement
international des PME sont de plus en plus nombreuses et viennent confirmer l’importance de
cette évolution. Un des sujets qui focalise l’attention de nombreux chercheurs est la
performance à l’exportation des PME. Cavusgil et Zou (1994) définissent la performance à
l'exportation comme le degré auquel sont atteints les objectifs de l’entreprise quand elle
exporte ses produits. Sans résoudre le problème de la mesure, cette définition a le mérite de
placer d’emblée l’évaluation de la performance au niveau du dirigeant, personne la mieux
placée pour connaître les objectifs fixés à l’exportation. Les chercheurs ont identifié plusieurs
facteurs déterminants de la performance à l’exportation des PME. Au travers de ces facteurs,
apparaît l’importance du rôle joué par l’entrepreneur. A cause de leurs ressources limitées, les
PME peuvent parvenir à réaliser leur objectif de croissance sur leur seul marché domestique.
L’exportation paraît donc moins s’imposer aux PME qu’aux grandes entreprises à la
recherche de marchés étendus. Pour ces raisons, l’engagement à l’exportation de
l’entrepreneur et sa perception des marchés internationaux sont particulièrement importants et
ont été identifiés par plusieurs études (Aaby et Slater, 1989; Walters et Samiee, 1990;
Cavusgil et Zou, 1994; Boyer, 1994; Zou et Stan, 1998) comme facteurs essentiels du succès
à l’exportation des PME.
La plupart de ces recherches ont cependant été réalisées dans les pays développés. L’objectif à
terme de notre recherche est de vérifier l’existence de ce lien entre perception de
l’entrepreneur et performance à l’exportation dans un contexte particulier, celui d’un pays en
transition. Dans un premier temps, il faut s’interroger sur les stimuli et les barrières qu’un
dirigeant de PME perçoit à l’exportation? Va-t-il voir sur les marchés étrangers plus
d’avantages que d’inconvénients pour vendre ses produits? Le contexte du pays origine peut
avoir un impact sur la perception de l’entrepreneur. Pour répondre à ces questions, nous avons
réalisé une enquête exploratoire auprès des PME exportatrices du Vietnam, un pays dont la
transition vers l’économie de marché a mis depuis quelques années les PME locales en
contact avec l’économie mondiale. Cette enquête se propose d’identifier les stimuli et les
barrières à l’exportation que rencontrent les PME vietnamiennes. Elle nous permet aussi
d’analyser les liens qui existent entre la perception des différents stimuli et des différentes
barrières à l’exportation. Les résultats de cette enquête exploratoire serviront de base à
l’enquête confirmatoire que nous réaliserons dans un deuxième temps. Cette seconde enquête
aura pour but de vérifier les hypothèses sur le lien entre la perception de l’entrepreneur et la
performance à l’exportation de son entreprise. Dans le cadre de cette communication, nous
allons présenter les résultats de notre enquête exploratoire mais il convient d’abord de faire le
point des travaux de recherche en PME qui ont été conduits d’une part sur la perception des
stimuli et des barrières à l’exportation, et d’autre part sur le contexte particulier que
représentent les pays en transition vers l’économie de marché.
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1. BARRIERES ET STIMULI DETERMINANT LA DECISION D’EXPORTER
L’idée communément admise qu’il faut avoir atteint une certaine taille pour pouvoir se lancer
à l’exportation est largement contredite par l’observation statistique : de nombreuses PME
exportent malgré le handicap constitué par leur faible dimension. Les explications avancées
proposent de diviser les facteurs explicatifs en deux catégories. Certains facteurs
constitueraient des barrières empêchant certaines PME d’exporter ou les en dissuadant.
D’autres facteurs encouragent au contraire certaines PME à exporter et peuvent être
considérés comme de véritables stimuli à l’exportation. Chaque PME fait face à une
combinaison de barrières et de stimuli qui lui est propre et c’est la façon dont l’entrepreneur
les perçoit qui va déterminer sa décision d’engager ou non son entreprise sur des marchés
extérieurs.
1.1. Perception des barrières à l’exportation
Le marché international recèle de nombreuses opportunités pour les entreprises en général
mais aussi pour les PME. Cependant, un certain nombre de facteurs empêchent les entreprises
d’exporter. Ces facteurs sont communément appelés barrières à l’exportation. Du fait de leurs
ressources limitées, les PME y sont particulièrement sensibles : se développer à l’international
suppose de pouvoir consacrer des ressources plus élevées que sur le marché domestique. Les
recherches dans ce domaine se sont attelées d’abord à repérer quelles étaient ces barrières,
puis à essayer de mieux les comprendre en les regroupant.
1.1.1. Barrières à l’exportation
En général, les barrières à l’exportation sont des contraintes structurelles, opérationnelles,
attitudinales ou autres qui font obstacle à la capacité de l'entreprise pour commencer,
développer ou soutenir les exportations (Leonidou, 1995a, 2004). Dès l’apparition des
théories de l’internationalisation de la firme, comme le modèle Uppsala (Johanson et Vahlne,
1977) et I-Modèle (Bilkey et Tesar, 1977), des recherches sur les barrières à l’exportation ont
été entreprises. En construisant leur théorie du processus d’internationalisation de la firme,
Bilkey et Tesar (1977) ont identifié un certain nombre de barrières à l’exportation : difficulté
de comprendre certaines pratiques commerciales, différences de normes, de standards de
qualité et des habitudes de consommation, difficulté d’encaisser des paiements étrangers et
difficulté de trouver de bons représentants sur le marché étranger. Barrett et Willkinson
(1985), étudient 19 barrières à l’exportation pour les PME australiennes et relèvent que l’offre
d’un prix compétitif et le coût de transport sont les deux freins les plus importants. Ce dernier
classement peut s’expliquer par la position géographique de l’Australie.
Deux autres barrières viennent ensuite : le manque d’informations sur les marchés étrangers et
le manque de continuité des commandes étrangères. Yaprak (1985), aux États-Unis, aboutit à
un autre classement des facteurs amenant les PME à ne pas exporter : le manque
d’informations sur les marchés étrangers et sur les contacts pour y trouver des acheteurs
viendrait en tête. L’insuffisance de la capacité de production vient ensuite. Quant aux
exportateurs, ils mettent en avant la bureaucratie du gouvernement comme étant la barrière la
plus importante. Leonidou (1995b, 2000) a mené deux études sur les barrières à l’exportation
des PME à Chypre. Dans la première étude, il a identifié des raisons pour lesquelles des PME
ne veulent pas exporter. La raison la plus importante est la forte concurrence sur les marchés
étrangers. Viennent ensuite la difficulté d’offrir un prix compétitif sur les marchés extérieurs,
le manque d'informations concernant le marché étranger, le manque de personnel (ou de
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temps) pour la gestion spécifique de l’exportation et les risques/coûts élevés impliqués par la
vente à l'étranger. Dans la deuxième étude, il s’est intéressé aux PME exportatrices chypriotes
et a constaté que les mêmes difficultés étaient évoquées en premier : forte concurrence et prix.
Quatre barrières sont soulignées ensuite : mauvaise situation économique du pays-marché,
absence d’aide gouvernementale, manque d’informations pour choisir de nouveaux paysmarchés et risque d’instabilité politique du pays-marché. Crick (2004) a enquêté auprès de
PME britanniques qui ont exporté dans le passé, mais qui ont du y renoncer. Crick a proposé
vingt-quatre raisons à l’origine de ce désengagement. Cinq viennent largement en tête des
réponses des dirigeants : les risques/coûts élevés liés à l’exportation, l’incapacité d’offrir un
prix compétitif, l’absence d’aide gouvernementale, les difficultés ou lenteurs dans
l’encaissement des créances à l'étranger et les difficultés pour y implanter des représentations
adéquates. Ce rapide survol permet de constater l’ampleur de la liste des barrières à
l’exportation qui varie de cinq à trente énoncés (Leonidou, 1995a, 2004). Il n’y a pas d’accord
sur une classification standard des barrières. De plus, si certaines barrières paraissent
importantes à la vue des certaines études, elles se rangent au milieu, ou même au niveau le
plus bas sur d’autres champs. Plus qu’un problème méthodologique, on peut voir là
l’importance du contexte et de l’environnement dans lequel opèrent les PME exportatrices.
1.1.2. Typologie des barrières à l’exportation des PME
En se basant sur l’origine des barrières à l’exportation, Leonidou (1995aetb, 2004) les a
regroupées en quatre catégories par le croisement de deux critères. Les barrières peuvent
provenir de l’intérieur de l’entreprise ou lui être extérieures. A cette distinction
interne/externe, s’ajoute un critère de localisation des barrières qui peuvent se manifester dans
le pays d’origine ou dans les pays-marchés. Les barrières internes/domestiques concernent les
ressources de l’entreprise, les barrières internes/étranger caractérisent ses difficultés à
maîtriser le changement d’environnement lié à l’exportation. Les barrières externes échappent
par contre au contrôle de l’entreprise mais définissent l’environnement auquel elle est sont
contraintes de s’adapter. Cependant, aucune différence statistiquement significative n'a pu être
observée entre ces groupes pour confirmer lequel aurait un impact plus important sur le
comportement à l’exportation (Leonidou, 1995b). Cette typologie ne nous paraît pas
pleinement satisfaisante car elle réduit le rôle de l’environnement du pays d’origine à la seule
politique d’aide du gouvernement. On peut considérer que les difficultés liées aux
infrastructures de transport, à l’accès à l’information internationale, à la garantie des créances,
au financement de l’exportation, au recrutement de personnel formé aux procédures
d’exportation, … dépendent largement de l’environnement du pays d’origine. Le poids de cet
environnement doit être particulièrement sensible pour les PME des pays en transition. Les
barrières internes y sont aussi sans doute très importantes du fait de l’absence ou de la
disparition de toute tradition entrepreneuriale dans ces pays. Une autre typologie des barrières
à l’exportation a été proposée par Arteaga-Ortiz et Fernandez-Ortiz (2008). Selon ces auteurs,
les barrières à l’exportation peuvent être regroupées en quatre catégories : barrières tenant à la
connaissance, barrières tenant aux moyens, barrières tenant au processus et barrières
exogènes. En enquêtant auprès des PME espagnoles, ces deux auteurs ont réussi à confirmer
cette échelle de mesure des barrières. Cette typologie séduisante vient renouveler l’approche
empirique des barrières à l’exportation mais le problème de son opérationnalisation reste posé
car elle aboutit à modifier les formulations en usage jusqu’alors.
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1.2. Perception des stimuli à l’exportation des PME
S’engager à l’exportation est une décision très importante pour les PME. Du fait de leur taille,
elles sont plus vulnérables sur le marché international que sur leur marché domestique.
Quelles motivations poussent des PME à exporter et donc à accepter ce risque
supplémentaire? Comme pour l’analyse des barrières, les chercheurs ont adopté deux
démarches successives : d’abord, identifier ces stimuli en établissant une liste, ensuite trouver
des logiques de regroupement.
1.2.1. Stimuli à l’exportation des PME
L’analyse de la motivation des dirigeants à s’engager à l’exportation conduit à envisager une
série de réponses possibles : le bénéfice est-il la seule ou la principale raison? L’entreprise
exporte-t-elle parce qu’elle croit vendre un produit unique sur le marché ou disposer d’un
avantage technologique par rapport à ses concurrents? Le dirigeant a-t-il en sa possession des
connaissances particulières sur des clients ou des caractéristiques de certains marchés
étrangers? Etc. Ayant commencé dans les années 1970, les recherches sur les stimuli à
l’exportation se sont vite multipliées avec le développement de l’internationalisation des
marchés. Les premières recherches ont été réalisées aux États-Unis, puis elles se sont étendues
progressivement vers d’autres pays. Au total, près de la moitié des recherches recensées par
Katsikeas (1996) et Leonidou (1998) ont été effectuées en Amérique du Nord, tandis qu’ils ne
trouvent que peu d’études portant sur les pays en voie de développement. La majorité des
recherches sur les stimuli ont choisi les PME comme champ d’étude. Les travaux de Bilkey
(1978) viennent confirmer que le bénéfice à court terme n'est pas le principal motif des
dirigeants de PME pour exporter. La motivation première serait plutôt d’éviter des pertes face
à un marché intérieur saturé. Dans leur modèle de « pré-exportation », Wiedersheim-Paul et
al. (1978) ont relevé six stimuli qui ont amené des PME à la phase initiale de l’exportation.
Le fait de disposer d’une compétence exclusive, une sous utilisation de la capacité de
production, l’arrivée fortuite d’une commande émanant d’un client étranger, une opportunité
sur un marché étranger, une concurrence trop forte sur le marché intérieur, ou encore les
politiques d’aide à l’exportation du gouvernement sont les principaux facteurs évoqués par les
PME suédoises enquêtées.
En menant une étude sur les PME canadiennes, Brooks et Rosson (1982) relèvent pas moins
de 14 motivations qui peuvent avoir poussé les PME à décider de vendre à l’étranger. Selon
eux, la motivation première du démarrage à l’export serait l’existence d’une capacité de
production inemployée, bien avant l’arrivée d’une commande étrangère non sollicitée. Ces
auteurs confirment aussi que plusieurs PME ont été motivées par une multiplication des
stimuli à l’exportation. Keynak et Stevenson (1982) ont distingué deux types de stimuli, les
facteurs « push » et les facteurs« pull », les premiers étant les plus importants : saturation du
marché intérieur, intensité de la concurrence qui y règne, contexte économique défavorable
sur ce même marché, réception d’une commande étrangère et existence d’une capacité de
production inexploitée. Une opportunité perçue sur un marché étranger est considérée comme
un facteur « pull » important. Johnston et Czinkota (1982) ont recensé treize stimuli à
l’exportation des PME aux États-Unis. Sept joueraient un rôle important. Les deux principaux
sont l’opportunité de réaliser un meilleur profit à l’étranger et le fait de disposer d’un produit
unique. Les autres stimuli sont, dans l’ordre : l’avance technologique, la volonté du
management, l’aide gouvernementale, la pression de la concurrence sur le marché national et
le fait de disposer d’un avantage en matière de marketing. En Norvège, Joynt (1982) a testé 9
stimuli à l’exportation des PME. Il observe que les motivations les plus citées sont la
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réception d’une commande étrangère non sollicitée, l’existence d’une capacité de production
inexploitée et l’augmentation de la pression concurrentielle sur le marché norvégien.
Katsikeas (1996) et Leonidou (1998) ont réalisé deux recherches de stimuli à l’exportation
dans le contexte d’un même pays en voie de développement, Chypre. Katsikeas identifie une
liste de 18 stimuli incitant les PME chypriotes à exporter. Les cinq premiers stimuli sont : (1)
la volonté ou le désir du dirigeant; (2) la réception d’une commande étrangère non sollicitée;
(3) l’expérience internationale du dirigeant; (4) l’augmentation des ventes et du profit grâce à
l’exportation; (5) la diversification des marchés et la réduction des risques. Selon Leonidou,
les PME exportent parce qu’elles veulent exploiter les potentiels de vente, mais aussi de
profit, offerts par certains marchés étrangers. Ce stimulus est suivi par le besoin de croissance
de l’entreprise confrontée aux limites du marché chypriote. Dans une certaine mesure ces
résultats peuvent être expliqués par le fait que la vente, le profit, et l’ambition de croissance
sont parmi les objectifs les plus importants de toute entreprise. Les marchés étrangers sont
donc souvent considérés comme un terrain favorable à la réalisation de ces objectifs. Au
troisième rang des stimuli vient l’intérêt du dirigeant pour l’exportation. Cet intérêt peut avoir
pris naissance suite à un voyage ou une mission à l’étranger. D’autres stimuli peuvent encore
intervenir mais ils sont moins fréquemment cités : identifier une opportunité attractive à
l’étranger, rechercher des économies d’échelle ou posséder un avantage compétitif particulier,
etc. Les stimuli à l’exportation des PME sont donc nombreux et variés, l’arrivée d’une
commande étrangère non sollicitée étant le facteur déclencheur le plus fréquemment cité par
les auteurs.
1.2.2. Typologie des stimuli à l’exportation
Un certain nombre d’auteurs (Wiedersheim-Paul et al., 1978; Gibiat, 1994) ont proposé de
distinguer les stimuli selon leur origine interne ou externe à l’entreprise. Les stimuli internes
sont liés aux objectifs de croissance de la firme dans un environnement donné (Gibiat, 1994).
Des perspectives de difficulté ou de réussite peuvent être à l’origine de stimuli favorisant
l'exportation. Le stimulus interne le plus souvent mis en avant est le fait de détenir une
compétence unique. L’entreprise est alors seule à disposer de cette compétence dont elle a
l’exclusivité pour un certain temps. Pour développer cette compétence, l’entreprise a dû
engager un certain nombre de ressources qui se traduisent par un coût d’acquisition de cette
compétence. Dans cette perspective, exporter cette compétence unique contribue à permettre
une rentabilisation plus rapide. Le deuxième facteur stimulant interne est l’existence de
capacités inemployées. Cela veut dire que l’entreprise, à présent ou dans l’avenir, a des
ressources disponibles. Le sous-emploi des capacités concerne bien sûr d’abord la capacité de
production, même si ce concept peut être étendu à d’autres domaines de ressources de
l’entreprise. Les stimuli externes sont liés à l'environnement de l'entreprise comme la pression
concurrentielle, les aides et les incitations des pouvoirs publics, l'intégration économique du
pays dans un ensemble plus vaste,... mais le stimulus le plus souvent cité est la réception
d’une commande étrangère non sollicitée. L’identification d’opportunités sur les marchés
étrangers peut exercer aussi une grande influence sur la volonté d’exporter. La concurrence
joue de deux manières : d’une part, entre concurrents domestiques qui cherchent à être leader
à l’exportation, et d’autre part, par la pression qu’elle exerce sur le marché domestique du fait
de la rivalité entre producteurs locaux et étrangers. Le rôle du gouvernement ne prend pas
uniquement une forme directe comme des aides financières à l’exportation mais aussi une
forme indirecte comme la fourniture d’informations de toutes sortes sur les marchés étrangers.
Ce classement interne/ externe est facile à utiliser. Cependant, il présente l’inconvénient
d’expliquer mal les différences de comportement des entreprises à l’exportation (Katsikeas,
1996). Pour dépasser ce problème, une autre façon de classer les stimuli a été proposée : les
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stimuli proactifs et réactifs. Selon Johnston et Czinkota (1982) et ensuite, Katsikeas (1996)
puis Pope (2002), les stimuli peuvent être catégorisés en deux groupes. Le premier groupe
contient des motivations qui sont le résultat de comportements réactifs à l’environnement ou
aux changements extérieurs à l’entreprise. Ces sont des stimuli réactifs. Le deuxième groupe
de motivations contient des comportements actifs ou agressifs basés sur la situation interne de
la firme. On les appelle des stimuli proactifs. Cette distinction des stimuli proactifs et réactifs
s’avère plus efficace que la différenciation interne/externe car elle explique mieux les
différences de comportement sur les marchés étrangers. Les différentes recherches qui l’ont
utilisée ont observé que les stimuli proactifs étaient plus souvent jugés importants par les
dirigeants de PME que les stimuli réactifs (Johnston et Czinkota, 1982; Katsikeas, 1996;
Pope, 2002) mais il faut être conscient qu’ils sont aussi sans doute plus valorisants pour le
répondant.
2. CONTEXTE DES PAYS EN TRANSITION
Les recherches sur les PME sont de plus en plus nombreuses et ce mouvement accompagne la
reconnaissance de leur rôle dans le développement économique (Julien, 1997). Cependant, la
plupart de ces recherches sont réalisées dans le contexte des pays développés comme les
États-Unis ou les pays européens. Très peu d’études portent sur les PME dans les pays en
transition (Cook, 2001) qui pour but présentent un contexte tout à fait spécifique. Ces pays
peuvent être définis comme ceux qui sont en train de transformer leur mode d'organisation
économique, celui-ci jusque là centralisé, fondé sur la planification, sur de grandes entreprises
et des conglomérats étatiques, s’oriente progressivement vers une économie de marché plus
ouverte et plus concurrentielle (Fourcade et Michkevitch, 2004). Selon Avilova (1992), la
situation des PME dans ces pays en transition se caractérise par deux particularités.
Premièrement, leur poids dans la production ou dans l’emploi est anormalement faible. Cela
est du au fait que les économies planifiées se sont développées pendant des années
d'industrialisation forcée et dans un contexte où la propriété d'État a été dominante. Le
développement historique des PME, comme des entreprises en général, a été interrompu avec
la disparition du marché libre. Aussi, les régimes de monopole et la surconcentration restent
les principales caractéristiques de ces systèmes économiques. Deuxièmement, malgré la
réforme économique en cours dans ces pays, on ne reconnaît pas le rôle que les PME
pourraient jouer pour faire revenir le pays à l'économie de marché. Les nouvelles législations,
fruit de longues discussions et de luttes politiques, sont pleines de contradictions et demeurent
très limitées. Ce que les PME ont obtenu à ce jour, elles le doivent principalement à ellesmêmes, en se développant malgré un environnement social et économique souvent inadapté à
leurs besoins.
Au Vietnam, les PME sont caractérisées d’abord par un parcours de développement qui
n’existe pas dans les autres pays du monde. Malgré des difficultés, les PME sont de plus en
plus nombreuses et représentent aujourd’hui environ de 95 % des entreprises du Vietnam. Le
rôle qu’elles peuvent jouer à l’exportation n’est reconnu que depuis 1998 (arrêté n°
57/1999/ND-CP 1 ). Auparavant, à cause de la politique de limitation du Vietnam, la majorité
des PME ne répondaient pas aux conditions de l’exportation. Certaines PME exportaient
pourtant mais indirectement par l’intermédiaire d’une compagnie d’exportation le plus
1. L’arrêté 57/1999/ND-CP a supprimé pour les sociétés commerçant avec l’étranger l'obligation d’avoir un
capital d’exploitation d’au moins 200 000 USD et d’employer au moins un salarié diplômé en commerce
international de niveau Bac +4.
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souvent étatique (Nguyen, 2006). A partir de 1998, l’exportation directe est autorisée pour les
PME. Les PME exportatrices se trouvent plus dans les secteurs de l’industrie légère (textile,
habillement, chaussure…) et de l’artisanat qui utilisent beaucoup de main-d’œuvre. Selon
l’office central de statistique du Vietnam, le pourcentage de ces deux secteurs dans
l’exportation de l’industrie a augmenté de 28 % (1,5 milliard USD) en 1995 à 40 % (8
milliard USD) en 2003.
Les traditions historiques et sociales ne favorisent pas le développement de l’entrepreneuriat
vietnamien. Avec une économie basée uniquement sur l’agriculture, les entrepreneurs
vietnamiens manquent d’une tradition d’affaires eux-mêmes, ils n’ont pas suffisamment
d’expériences, de capital et même de relations commerciales à l’intérieur comme à l’extérieur
du pays (Quelch et Dinh-Tan, 1998). La société vietnamienne demeure très traditionnelle.
L’ordre social est renforcé par le confucianisme et repose sur la hiérarchisation des liens
sociaux. Bien que la modernité soit de plus en plus présente, le système familial traditionnel
reste enraciné et cantonné dans des règles sociales très strictes. Par conséquent,
l’environnement social vietnamien ne constitue pas un milieu favorable à l’épanouissement de
l’esprit d’entreprise (MPDF, 1999). Héritiers d’une culture orientale renforcée par la tradition
rural, les vietnamiens recherchent la tranquillité, n’aiment pas les aventures et refusent la prise
de risque. De plus, le destin de l’entrepreneur vietnamien est étroitement lié à celui du secteur
privé. Pour appréhender les caractéristiques des entrepreneurs vietnamiens, on suppose
souvent une considération historique du secteur privé vietnamien. L’idéologie marxiste,
condamnant l’entrepreneur (ou capitaliste) comme celui faisant du mal à la société a été
enraciné dans l’esprit des vietnamiens depuis de nombreuses années. Les demandeurs
d’emploi ne souhaitent pas travailler dans une entreprise privée, les parents découragent leurs
enfants d’y venir tout en considérant celles-ci comme un milieu d’instabilité, de petit salaire,
de faible opportunité de carrière et de moindre occasion de développement, de formation
(CIEM, 2000).
En bref, nous pouvons décrire les caractéristiques des entrepreneurs vietnamiens comme
quelqu’un qui a une grande confiance en soi. Il est travailleur et n’aime pas à donner des
ordres aux autres. Cependant, il est souvent issu d’une famille pauvre et la prise de risque de
l’entrepreneur vietnamien est faible. Enfin, le pouvoir n’est pas la motivation de
l’entrepreneur vietnamien (Takada, 2000). Avec ses caractères, comment les entrepreneurs
vietnamiens perçoivent-ils l’exportation?
3. ETUDE EXPLORATOIRE DES PME EXPORTATRICES VIETNAMIENNES
Une enquête exploratoire a été effectuée pour bien préciser comment les dirigeants de PME
exportatrices vietnamiennes perçoivent les stimuli et les barrières à l’exportation. Comme la
plupart des enquêtes réalisées dans ce champ de recherche (Leonidou, 2004), notre enquête a
été réalisée sous la forme d’un questionnaire adressé aux PME par E-mail. Compte tenu de ce
mode d’enquête, nous avons opté pour des questions fermées et à choix multiple ce qui
permet aux questionnés de répondre facilement et rapidement aux questions (10-15 minutes)
et assure une meilleure homogénéité des réponses. Deux listes de 20 stimuli et de 20 barrières
à l’exportation ont été établies à partir de la revue de la littérature. La perception de chaque
facteur (stimulus ou barrière) a été mesurée sur une échelle d’importance à 4 points (1 = Sans
importance, 2 = Peu important, 3 = Important et 4 = Très important). L’annuaire des
entreprises vietnamiennes (http://www.vidc.com.vn) a été utilisé pour établir la liste des
entreprises à interroger. Le critère de PME qui a été retenu est celui défini par le
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gouvernement vietnamien, c’est-à-dire, moins de 300 employés. L’enquête s’est déroulée
durant un mois, du 5 juillet au 5 août 2006. Le questionnaire a été envoyé à environ 200
entreprises vietnamiennes exportatrices et 84 réponses ont été obtenues. Le taux de réponse
(42 %) est tout à fait satisfaisant et bien supérieur au taux moyen (29 %) des études réalisées
sur ce sujet (Leonidou, 2004). Parmi ces réponses, 4 ont dû être éliminées (une ayant plus de
300 employés et trois autres étant trop incomplètes). Le champ étudié porte donc sur les 80
réponses complètes. Parmi ces entreprises, 24 ont un statut d’entreprises étatiques tout en
étant de petite taille. Plutôt que de les éliminer nous les avons conservées de manière à bien
identifier les différences de perception liées à ce statut particulier. Nous présentons
successivement les résultats concernant la perception des barrières à l’exportation, puis ceux
concernant les stimuli identifiés par les exportateurs vietnamiens.
3.1. Perception des barrières à l’exportation des PME
Dans le tableau 1, les vingt barrières sont présentées par l’ordre d’importance en faisant
référence au classement de Leonidou (2000). La barrière perçue comme la plus importante par
les PME exportatrices vietnamiennes est le manque d’information concernant les marchés
extérieurs. Cette barrière n’était classée qu’à la 5ème place par les PME chypriotes (Leonidou,
2000). Il s’agit d’une barrière qui concerne plus particulièrement les plus petites PME, et que
l’on peut attribuer au moins en partie à une insuffisance de l’environnement du pays d’origine
car l’accès à ces informations est facilité par la présence de prestataires spécialisés. En
deuxième place, vient le niveau de concurrence sur les marchés extérieurs qui est perçu
comme plus élevé que sur le marché national. Cela reflète bien sûr une réalité qui est très
fortement perçue aussi par les PME chypriotes car la mondialisation accroît la concurrence
sur les marchés internationaux. Cette concurrence est perçue comme une menace par les PME
vietnamiennes qui commencent seulement à s’habituer à l’économie de marché. Pour elles, le
marché international reste nouveau et inconnu.
Aux 3ème et 4ème places, on trouve des barrières internes de l’entreprise : le manque de
personnel spécialisé et de fonds de roulement pour l’exportation. Ce dernier devient plus
sensible lorsque l’on exporte du fait de la durée plus longue du cycle d’affaires à
l’international. Le problème du personnel montre que les PME vietnamiennes manquent de
cadres qualifiés à l’exportation. Ces barrières internes peuvent trouver des réponses dans un
environnement facilitateur ce qui ne semble pas être le cas du Vietnam. Le besoin de
financement que crée l’exportation appelle des produits bancaires spécifiques. La formation
de cadres export ressort également de l’environnement du pays d’origine. Dans les pays en
transition, le système de formation comme le système bancaire a été conçu à l’origine pour
alimenter l’administration publique doit être réorienté vers les besoins du secteur privé. Les
deux barrières suivantes sont jugées importantes par les trois quarts ou les deux tiers des
dirigeants. Elles correspondent à des problèmes provenant du contexte particulier des pays
étrangers-clients : la difficulté d’y installer une antenne ou d’y trouver des partenaires
adéquats, les barrières douanières ou non-tarifaires, qui handicapent les PME vietnamiennes
sur certains marchés. Les entreprises vietnamiennes sont en phase de découvrir ces marchés
étrangers. Pour elles, le premier pas consiste à entrer dans ces marchés. On comprend donc
qu’elles accordent une grande importance à ces barrières.
Barrière et stimuli à l’exportation perçus par les entrepreneurs d’un pays en transition :
le cas des PME du Vietnam
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TABLEAU 1
Classement de barrières à l’exportation de PME
Rang
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Barrières à l’exportation
Manque d'informations sur les marchés extérieurs
Concurrence forte sur les marchés extérieurs
Manque de personnel spécialisé à l’export
Manque de Fonds de Roulement pour financer l'export
Difficulté de trouver de bons représentants à l’étranger
Barrières douanières ou non tarifaires
Difficulté de comprendre les pratiques commerciales
Manque d’aide du gouvernement
Difficulté face aux documents/procédures de l’export
Problèmes de transport/ infrastructures
Différence de normes et standards du produit à
l'étranger
Différence d’habitudes du consommateur étranger
Réglementation étrangère restrictive
Risque/ coût élevés pour vendre à l'étranger
Difficile d’être compétitif (prix) à l'étranger
Difficulté de communication à l’international
Difficile d’assurer un SAV à l’étranger
Risque d’instabilité politique à l'étranger
Situation économique instable à l’étranger
Taux de change défavorable
3,54
3,43
3,36
3,29
2,96
2,86
2,64
2,57
2,46
2,32
Proportion de
réponses
"important" ou
"très
important"
92,9%
92,9%
96,4%
85,7%
75,0%
67,9%
64,3%
60,7%
50,0%
46,5%
2,21
35,7%
2,18
2,15
2,11
2,11
1,96
1,64
1,61
1,54
1,36
28,6%
32,1%
25,0%
17,9%
14,3%
25,0%
17,8%
17,9%
10,7%
Moyenne
Rang selon
Leonidou
(2000)
5
1
16
8
13
9
17
4
19
10
15
12
11
7
2
18
20
6
3
14
Entre la moitié et les deux tiers des responsables de PME perçoivent trois autres barrières
comme importantes pour leur développement international. Ces trois barrières peuvent être
imputées à des déficiences de l’environnement domestique (7ème, 8ème et 9ème) : La difficulté
de comprendre les pratiques commerciales étrangères résulte d’abord d’un déficit
d’informations sur ce point, informations qu’un environnement favorable rend accessibles. La
faiblesse de l’assistance gouvernementale pose également problème aux exportateurs
vietnamiens. Enfin, les difficultés rencontrées dans le traitement des documents et procédures
nécessaires pour exporter révèlent sans doute le poids de la bureaucratie qui reste une réalité
au Vietnam; mais on retrouve aussi là un problème lié à la formation de professionnels à
l’export. Les autres barrières sont peu importantes d’après les PME vietnamiennes. En
particulier, elles rencontrent peu de problèmes pour offrir des prix compétitif et ne semblent
pas souffrir de situations économiques problématiques dans les pays où elles exportent. En
cela elles s’opposent aux PME de Chypre qui y ont vu deux barrières très importantes
(Leonidou, 2000). Cela signifie que le contexte a un impact sur les résultats de recherche. Un
test de corrélation a été réalisé entre ces barrières d’exportation qui montre que la plupart sont
indépendantes les unes des autres. Le test de Bartlett confirme l’hypothèse d’indépendance de
tous les énoncés (KMO=0,444). Cela signifie que la liste des barrières ne constitue pas une
échelle mesurant un phénomène unique et qu’on ne peut donc la réduire sans perte
d’information. Une seule relation nette est à souligner : les PME perçoivent assez globalement
les risques-pays car elles associent risque politique et risque économique (R=0,875). Trois
autres relations significatives méritent en outre d’être mentionnées : le manque de personnel
export est souvent associé aux difficultés de communication à l’international (R=0,608); la
difficulté d’assurer un service-après-vente à l’étranger va de pair avec une réglementation
étrangère perçue comme trop restrictive (R=0,587); enfin, les PME qui souffrent de la
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faiblesse de l’aide gouvernementale y associent souvent (R=0,558) le manque d’informations
sur les marchés étrangers. Le test de Kaiser indique sept axes qui expliquent 80,76 % de la
variance des énoncés. L’analyse factorielle aboutit à sept axes dont la signification n’est pas
absolument claire même après rotation Varimax. La taille de l’entreprise ne semble pas jouer
un rôle déterminant dans la perception des barrières à l’exportation des PME. Par contre, le
secteur d’activité de l’entreprise, industrie ou commerce, exerce une grande influence. Les
petites sociétés de commerce international de l’échantillon sont nettement plus sensibles aux
difficultés rencontrées dans les pays étrangers : réglementations étrangères jugées trop
restrictives (F=33,66; p=0,000), risque politique (F=30,61; p=0,000), difficultés en matière de
SAV (F=27,43; p=0,000), situation économique préoccupante des pays étrangers (F=20,23;
p=0,000), nécessité d’adapter les produits aux normes et standards étrangers (F=9,92;
p=0,003) et difficultés dans la communication internationale (F=9,21; p=0,004).
L’ancienneté à l’exportation, à la différence de celle de l’entreprise qui semble ne pas jouer
du tout, influe sur la manque perçu d’informations sur les marchés extérieurs (F=5,18;
p=0,009). Les exportateurs débutants (1 à 2 ans) rencontrent dans ce domaine plus de
problèmes que les exportateurs plus expérimentés (5 ans ou plus). Par contre, le nombre de
pays-marchés a un impact sur la perception de cinq barrières qui sont plus fortement
ressenties par les PME dont les marchés export sont plus variés : difficulté à assurer le SAV
(F=26,78; p=0,000), difficultés à connaître les habitudes des consommateurs étrangers
(F=22,73; p=0,000), taux de change défavorable (F=6,32; p=0,003), manque de fond de
roulement (F=6,20; p=0,004) et réglementations étrangères restrictives (F=5,61; p=0,006).
Le manque de personnel compétent à l’export est tout particulièrement ressenti par les PME
qui exportent via un intermédiaire (F=12,40; p=0,001) et plus encore par celles qui ne font pas
d’étude de marché à l’export (F=22,54; p=0,000). On peut voir là un lien de causalité inverse :
ce serait ce manque de moyens et de compétences, qui amènerait les PME à passer par un
intermédiaire et qu’elles ressentent comme un frein. Le fait de distinguer parmi les PME
celles qui font des études de marché à l’export permet aussi d’observer des barrières qui leur
sont plus spécifiques : elles sont plus conscientes des risques-pays, qu’il s’agisse des risques
économiques (F=11,14; p=0,002) ou des risques d’instabilité politique (F=8,27; p=0,006). A
l’inverse, elles maîtrisent mieux la communication avec des partenaires étrangers (F=8,28;
p=0,006) ainsi que les pratiques commerciales en usage à l’étranger (F=7,58; p=0,008).
La comparaison des réponses des PME avec celles obtenues des entreprises étatiques revêt un
intérêt tout particulier dans le contexte des économies en transition. Dans les pays industriels
où la plupart des recherches ont été réalisées, l’économie de marché est très développée et il y
a peu de différences entre les entreprises étatiques et les entreprises privées. Cette situation
n’est pas la même dans les pays en transition, du moins dans le cas du Vietnam. Ces deux
types d’entreprises perçoivent très différemment les barrières à l’exportation qu’elles
affrontent. L’analyse de variance (ANOVA) montre que les entreprises privées souffrent de
plus de barrières (10 contre 7 en moyenne, F=26,06; p=0,000). L’écart est particulièrement
fort en ce qui concerne les barrières suivantes : absence d’aide gouvernementale (F=122,86;
p=0,000), difficulté de traitement des documents/procédures pour l’exportation (F=32,02;
p=0,000), manque de personnel export (F=22,62; p=0,000), déficit d’information sur les pays
étrangers (F=10,51; p =0,002) et difficultés de communication à l’international (F=8,85;
p=0,004). Ceci vient confirmer que l’environnement local est plus orienté vers les besoins des
firmes d’Etat et les appuie à l’export mieux que les PME du secteur privé. Ces résultats
montrent bien, à notre sens, le handicap que peut constituer l’environnement pour les PME
dans un pays en transition.
Barrière et stimuli à l’exportation perçus par les entrepreneurs d’un pays en transition :
le cas des PME du Vietnam
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3.2. Stimuli à l’exportation des PME vietnamiennes
Dans le tableau 2, les vingt stimuli sont présentés par l’ordre d’importance donné par les
réponses des PME vietnamiennes mettant en regard le classement obtenu auprès des PME de
Chypre par Leonidou (1998). La cause d’exportation la plus fréquemment citée par les PME
enquêtées, est la réception de commandes étrangères non sollicitées, ce qui n’était pas le cas
des PME chypriotes enquêtées en 1998. La transformation vers l’économie de marché n’en
étant qu’à ses débuts, les entreprises vietnamiennes manquent d’expérience, surtout dans le
domaine international. Près de 80 % des PME enquêtée exportent depuis moins de cinq ans et
se situent encore dans les toutes premières phases de l’exportation. De nombreux travaux ont
montré que l’opportunité d’une commande étrangère non sollicitée était un facteur moteur
important lors de ces débuts. Cependant, s’il n’est pas accompagné d’un intérêt marqué du
dirigeant pour l’international, ce stimulus n’est pas une base solide pour une stratégie de
développement à l’exportation. Les PME vietnamiennes se portent aussi à l’export parce
qu’elles y sont attirées par des facteurs internes à l’entreprise : le besoin de croissance, la
recherche d’un potentiel de ventes et de bénéfices supplémentaires, l’intérêt du dirigeant. On
retrouve ici les trois stimuli les plus importants selon Leonidou (1998).
Au 5ème rang des stimuli on trouve l’avantage compétitif dont disposent les PME
vietnamiennes. La plupart des produits exportés du Vietnam (textiles, chaussures ou produits
artisanaux) utilisent beaucoup de main-d’œuvre peuvent donc être vendus à des prix
compétitifs. Les PME exploitent cet avantage compétitif particulier tenant aux coûts de
production bas (grâce à des matières premières et à une main-d’œuvre moins chères). Enfin, à
la 6ème place, on trouve un stimulus beaucoup plus proactif : une opportunité décelée sur un
marché étranger a décidé 57% des PME enquêtées à se lancer à l’international et à exporter.
Les autres stimuli sont moins importants pour la majorité des répondants. La recherche
d’effets d’échelles, qui est un stimulus important d’après Leonidou (1998), est moins
importante au Vietnam, sans doute parce que les PME y bénéficient déjà d’un avantage de
coût.
TABLEAU 2
Classement des stimuli à l’exportation des PME
Rang
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
Stimuli à l’exportation
Réception d’une commande étrangère non sollicitée
Besoin de croissance de l’entreprise
Potentiel de ventes/ profits supplémentaires
Intérêt particulier du dirigeant pour l’export
Avantage compétitif particulier
Découverte d’opportunités à l’étranger
Pression concurrentielle sur le marché domestique
Début de l’export d’un concurrent domestique
Réduction de la dépendance au marché intérieur
Aide gouvernementale pour exporter
Caractéristiques uniques du produit
Recherche d’économie d’échelle
Profiter d’une capacité de production inexploitée
Saturation /déclin des ventes/ profits intérieurs
Moyenne
3,57
3,32
3,21
3,18
2,68
2,64
2,43
2,36
2,21
2,18
2,14
2,00
1,96
1,96
Proportion de
réponses
"important" ou
"très
important"
92,9%
90,0%
85,0%
85,0%
50,0%
57,1%
42,8%
42,9%
42,9%
27,8%
40,0%
20,0%
32,1%
25,0%
Rang selon
Leonidou
(1998)
15
2
1
3
6
4
14
17
7
16
8
5
11
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15
16
17
18
19
20
Information exclusive sur un marché étranger
Taux de change favorable
Contact noué lors d’une foire internationale
Encouragements d’un partenaire professionnel
Saturation/ déclin global du marché domestique
Meilleur échelonnement saisonnier des ventes
1,86
1,86
1,71
1,57
1,54
1,29
25,0%
21,5%
21,4%
10,7%
10,7%
2,5%
8
12
10
18
9
13
Ces 20 stimuli ne présentent entre eux que peu relations. Le test de corrélation montre que la
majorité des stimuli sont indépendants les uns des autres. L’ensemble ne permet pas de
construire une échelle (KMO=0,451) et l’analyse en composantes principales propose 7 axes
difficiles à interpréter, tout comme cela avait été constaté en analysant les barrières à
l’exportation. Les quelques corrélations significatives entre stimuli restent de niveau
modeste : les PME qui ont bénéficié de l’aide du gouvernement sont aussi celles qui
détiennent des informations exclusives sur un marché étranger (R=0,682), ou celles qui ont
été encouragées par un partenaire (R=0,652).
Les PME qui font face à un marché saturé sont aussi celles dont les ventes intérieures
fléchissent (R=0,608) et celles qui ont développé leurs ventes en participant à des foires ou
des salons internationaux (R=0,643). Les PME qui se sont portées vers l’export à la recherche
d’économies d’échelles cherchent aussi souvent à valoriser des capacités de production
inexploitées (R=0,596).
Les motivations des exportateurs apparaissent très sensibles au secteur d’activité. L’analyse
de variance montre que les PME du commerce apparaissent plus proactives et sollicitent
mieux l’appui de l’environnement local que les industriels : l’aide du gouvernement
(F=23,37; p=0,000), les contacts obtenus lors de salons ou missions internationales (F=19,86;
p=0,000), la possession d’une information exclusive (F=19,68; p=0,000), l’encouragement
par des partenaires ou organisations externes (F=10,28; p=0,000) et enfin le fait de vendre un
produit unique (F=9,70; p=0,003) constituent des stimuli beaucoup mieux perçus par les
petites sociétés de commerce que par les PME industrielles de l’échantillon. Ces dernières
font une plus large place à la réception de commande étrangère non sollicitée (F=31,12;
p=0,000) puis à l’existence d’une capacité de production inexploitée (F=13,93; p=0,000).
Cette distinction entre attitudes réactives et proactives à l’exportation se retrouve au travers
d’un certain nombre d’autres caractéristiques des PME répondantes. Ainsi, le développement
de l’exportation aurait un caractère plus réactif pour les PME peu engagées (moins de 10% du
CA à l’export), pour celles ne vendant que dans un seul pays, pour celles pratiquant
l’exportation via un intermédiaire et pour celles n’effectuant pas d’étude de marché à l’export.
Symétriquement, on trouverait plus de motivations de nature proactive parmi les plus petites
firmes, celles présentes sur plusieurs pays-marchés, celles qui exportent directement, celles
qui sont plus engagées internationalement et, enfin, celles qui effectuent des études de marché
à l’export. L’analyse des stimuli des entreprises étatiques révèle leur spécificité par rapport à
ceux ayant incité les PME à exporter. Les entreprises étatiques sont plus motivées par les
aides du gouvernement (F=75,73; p=0,000), par la possession d’information exclusive sur les
marchés étrangers (F=18,04; p=0,000) et par les contacts pris suite à la participation à des
foires internationales (F=12,36; p=0,001). Le PME, au contraire, sont plus sensibles à trois
autres stimuli : début de l’exportation du concurrent domestique (F=63,35; p=0,000),
possession d’un avantage compétitif (F=35,74; p=0,000) et enfin la saturation/déclin du
marché domestique (F=14,50; p=0,000). Ce résultat peut être expliqué par le fait que les
entreprises étatiques s’appuient encore sur les aides de l’État tandis que les autres entreprises
Barrière et stimuli à l’exportation perçus par les entrepreneurs d’un pays en transition :
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doivent se débrouiller par elles-mêmes afin de survivre et de développer. Cela vient encore
confirmer que l’environnement du pays reste orienté principalement en fonction des besoins
des firmes d’Etat et appuie peu ou mal le développement international des PME.
CONCLUSION
Cette enquête exploratoire fournit des résultats importants pour une recherche plus
approfondie qui pourra utiliser des listes un peu réduites de stimuli et de barrières à
l’exportation. Ce premier travail nous a montré que la hiérarchie des barrières et stimuli
dépend du champ investigué et des caractéristiques propres aux pays en transition. Cette
enquête fait partie du petit nombre de recherches sur les PME au Vietnam. Elle offre une vue
générale des stimuli et des barrières à l’exportation des PME exportatrices de ce pays. Les
dirigeants des PME peuvent positionner leur propres réponses par rapport aux réponses d’un
grand nombre et mieux identifier ainsi quels sont les facteurs les plus importants pour leur
entreprise. C’est le point de départ de toute démarche stratégique pour développer une
exportation adaptée à leur situation. Pour les non-exportateurs, cette étude est un outil utile à
la préparation d’une première tentative à l’exportation. Plusieurs raisons contribuent à
expliquer pourquoi certaines PME vietnamiennes ont décidé d’exporter. Le stimulus le plus
cité par les PME interrogées est la réception de commandes étrangères. Cette motivation, a
priori passive, est suivie de près par trois autres, beaucoup plus volontaristes : le besoin de
croissance, le potentiel de ventes et l’intérêt du dirigeant. Les autres stimuli ont moins
d’influence. On voit que l’idée d’exportation ne vient pas seulement des facteurs externes,
qu’elle naît aussi à l’intérieur des PME elles-mêmes. Cela peut être la base d’une stratégie
d’exportation pour les PME du Vietnam. La voie vers l’étranger n’est pas toujours uniforme
pour les PME vietnamiennes. Elles affrontent aussi de nombreuses barrières à l’exportation.
En tout premier lieu, le manque d’informations sur les marchés étrangers est une difficulté qui
a rarement été mentionnée avec une telle unanimité par les PME enquêtées jusque-là dans
divers pays. Il semble qu’il s’agisse donc d’un problème spécifique au Vietnam qu’il nous
semble juste d’attribuer à la transition inachevée vers l’économie de marché qui y est en
cours. Cette conclusion est corroborée par d’autres résultats de cette enquête exploratoire :
difficultés concernant le recrutement de personnel export, le financement du cycle
d’exploitation allongé de l’exportation. Les différences d’appréciation des firmes d’État
concernant tant les stimuli que les barrières à l’export vont dans le même sens.
Cette enquête révèle l’importance de l’attente des PME vis-à-vis du gouvernement en matière
d’aides directes et indirectes. Des programmes gouvernementaux d’encouragement à
l’exportation peuvent apporter des solutions aux problèmes rencontrés et contribuer à réduire
les barrières à l’exportation pour les PME vietnamiennes. Elle montre enfin le rôle que
l’environnement des entreprises (au sens large) et leurs relations avec cet environnement
peuvent jouer pour leur développement. L’environnement peut inhiber le développement des
entreprises mais il peut aussi faciliter leur progression dans la concurrence internationale.
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