L’analytique à l’usage de la haute direction Analytique pour les chefs du marketing La croissance étant à l’avant-plan de virtuellement tous les programmes des entreprises, les chefs du marketing de nos jours subissent des pressions énormes afin de faire plus avec moins de ressources. Ils doivent constamment chercher à élargir la part de marché malgré les nouveaux concurrents, les perturbations technologiques et les consommateurs mieux informés. Tout ça dans un environnement où l es rép utati ons sont menacées par le cl i c d’une souri s à l ’ au tre bout du mond e. Dans ce contexte, la convergence des données transactionnelles avec des sources externes, les réseaux sociaux, les données mobiles et l’information non structurée offrent à de nombreux chefs du marketing une voie facile vers la valeur et les occasions. Pour d’autres par contre, c’est un mal de tête en perspective. L’enjeu Les chefs du marketing qui tentent d’appliquer l’analytique avancée à la gamme complète de décisions de marketing risquent d’essuyer un échec. Les ressources disponibles étant réparties sur de trop nombreuses questions complexes, ils se retrouvent avec un surplus de données dont ils ne savent pas quoi faire, et pas assez de perspectives utiles. La quantité limitée de talents en analytique rend la situation encore plus difficile. Les chefs du marketing efficaces gardent leurs objectifs bien en vue tout en sélectionnant minutieusement les questions épineuses – les questions d’affaires complexes qui mènent à l’action – qui les aideront à résoudre leurs problèmes les plus pressants. En se concentrant sur les décisions étroitement liées aux objectifs précis de croissance et de performance, ils mobilisent d’autres dirigeants en vue d’un programme commun. Liens de l’analytique avec d’autres rôles Chef des ressources humaines | Centrer l’analytique sur les initiatives de promotion de la marque pour créer un effet multiplicateur, surtout dans les médias sociaux. Chef des finances | Relier les PGI et les données provenant de tiers (médias sociaux, réseaux mobiles, services groupés) afin de créer des modèles prévisionnels pour divers niveaux d’investissements de marketing. Chef de l’information | Former une alliance afin de produire une analyse de rentabilité en faveur des investissements dans les technologies d’analytique. Questions épineuses pour les chefs du marketing Les chefs du marketing disposent d’une vaste quantité de données qu’ils peuvent utiliser pour attirer de nouveaux clients, fidéliser la clientèle et consolider la marque. Les nouvelles sources d’information peuvent fournir des indices intéressants permettant au chef du marketing d’améliorer la chaîne de valeur de l’entreprise, mais c’est vrai seulement si l’entreprise possède les capacités requises pour y voir clair. Le hic, c’est que les possibilités en matière d’exploration de données et d’analytique avancée sont pratiquement illimitées contrairement aux ressources requises pour transformer l’information en perspectives concrètes. Les spécialistes en marketing très efficaces évitent de trop disperser leurs efforts en se concentrant sur les questions épineuses qui peuvent mener à de meilleures décisions. Connaissance du client • • • • • • Qui est notre client? (En êtes-vous sûr?) Quels microsegments de clientèle présentent le meilleur potentiel de croissance à long terme? Quels clients devons-nous « abandonner »? Et comment allez-vous le justifier devant le chef des finances? Quels sont les médias sociaux utilisés par nos clients? Que disent-ils de nos produits et services? Qui sont les influenceurs puissants parmi nos clients? Quel est le meilleur moyen de les mobiliser? Pour quelle raison nos clients nous quittent-ils? Pourquoi restent-ils? Efficacité de la campagne • • • Est-ce que nos messages atteignent les bons clients de la bonne manière au bon moment? Quel est le délai entre la prise de conscience et la conversion? Nos communications sont-elles ciblées et pertinentes? Est-ce qu’elles disparaissent dans la masse? • • Quelle portion de notre budget de campagne actuel peut-on supprimer pendant 12 mois sans nuire à notre part de marché? Lesquels des éléments de la campagne surpassent les autres? À quel point notre campagne de marketing social est-elle efficace? Pouvonsnous traduire les activités sociales en chiffres de vente? Fidélisation de la clientèle • De quelle façon une expérience négative va-t-elle se répercuter dans les réseaux sociaux d’un client insatisfait? • Qui sont les 1 000 prochains clients que nous risquons de perdre, et pourquoi? • Quels sont les facteurs qui influencent le plus la fidélité des clients que vous voulez vraiment conserver? • Que disent nos clients au sujet de la qualité de nos services ou produits? • Nos clients obtiennent-ils une expérience transparente dans l’ensemble des réseaux? Marque • Notre marque a-t-elle un sens pour les clients que nous servons? A-t-elle un sens pour les clients que nous voulons attirer? • Nos investissements dans la promotion de la marque favorisent-ils la fidélisation? • Notre marque a-t-elle un sens dans un environnement social et numérique? • Respectons-nous la promesse de la marque? Est-ce que cela a de l’importance pour nos clients cibles? • Les employés en contact avec la clientèle sont-ils des ambassadeurs de la marque ou des destructeurs de la marque? RCI en marketing • Quel est le RCI en marketing? Quels sont les investissements qui ajoutent de la valeur, et lesquels n’en ajoutent pas? • • Avons-nous des données financières pour appuyer nos demandes de budget? Pouvons-nous justifier les investissements dans le cadre d’une expérience client améliorée? This publication contains general information only and Deloitte is not, by means of this publication, rendering accounting, business, financial, investment, legal, tax, or other professional advice or services. This publication is not a substitute for such La présente publication de Deloitte contient uniquement de l’information de nature générale et ne prétend fournir aucun conseil ou service dans les domaines de la comptabilité, des affaires, des finances, du placement, du droit et de la professional advice or services, nor should it be used as a basis for any decision or action that may affect your business. Before making any decision or taking any action that may affect your business, you should consult a qualified professional advisor. fiscalité,shall ni aucun conseilfor ouany service professionnel. ne this remplace pas les services ou conseils professionnels et ne devrait pas être utilisée pour prendre des décisions ou mettre en œuvre des mesures Deloitte not beautre responsible loss sustained by any Cette personpublication who relies on publication. susceptibles d’avoir une incidence sur vos finances ou votre entreprise. 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