La Gestion Stratégique des Ressources Humaines

‫اإلدارة االستراتيجية للموارد البشرية‬
La Gestion Stratégique des
Ressources Humaines
Master GRH et Développement des compétences
2ème Année
Année universitaire 2014-2015
Qu’est-ce que LA STRATEGIE?
3 difficultés:
1- Emergence très récente dans le
mondes des affaires
2- Diversité des Approches
3- Evolutions rapides et changements
perpétuels du monde des affaires
Stratégie (s) et métaphore
des «Aveugles et de l’éléphant»
« les aveugles et l’éléphant »
les différents grands courants
de la pensée stratégique
n’expliquent à la fois qu’une
partie du processus du
management stratégique. Il
n’existe pas de vision
synthétique.
LES GRANDS COURANTS DE LA PENSEE
STRATEGIQUE
Les dix écoles se répartissent en trois groupes.
1-Le premier comprend les écoles essentiellement
normatives tels que les écoles de la conception, de la
planification et du positionnement. Elles insistent plus
sur la façon dont il faudrait concevoir les stratégies que
sur la façon dont elles se constituent effectivement.
2-Le deuxième groupe s’intéresse plus à la description
des véritables processus d’élaboration de la stratégie
(école entrepreneuriale, cognitive, de l’apprentissage, du
pouvoir, culturelle).
3-Enfin, le troisième groupe est constitué par l’école de la
configuration qui essaie de combiner en fait toutes les
autres.
LES GRANDS COURANTS DE LA PENSEE
STRATEGIQUE
L'école de la conception : l’élaboration de la
stratégie comme processus de conception
L'école de la planification : l’élaboration de la
stratégie comme processus formel
L'école du positionnement : l’élaboration de la
stratégie comme processus analytique
LES GRANDS COURANTS DE LA PENSEE
STRATEGIQUE
L'école entrepreneuriale : l’élaboration de la
stratégie comme processus visionnaire
L'école cognitive : l’élaboration de la stratégie
comme processus mental
L'école de l’apprentissage: l’élaboration de la
stratégie comme processus émergent
L'école du pouvoir: l’élaboration de la stratégie
comme processus de négociation
L'école culturelle : l’élaboration de la stratégie
comme processus collectif
LES GRANDS COURANTS DE LA PENSEE
STRATEGIQUE
L'école environnementale : l’élaboration de la
stratégie comme processus de réaction
L'école de la configuration : l’élaboration de la
stratégie comme processus de transformation
Définitions de la stratégie
Arnoldo C. Hax et Nicolas S. Majluf (1996, p. 14) donnent l’une des définitions les plus
complètes de la stratégie :
« La stratégie
1. détermine et révèle la finalité organisationnelle en termes d’objectifs, de
programmes d’action et de priorités d’allocation des ressources à long terme;
2. choisit les secteurs d’activité dans lesquels l’organisation opère ou doit opérer;
3. vise à conférer à l’organisation un avantage durable à long terme dans chacun de
ses domaines d’activité par des réponses appropriées aux opportunités et aux
menaces qui se présentent dans l’environnement de l’organisation et aux forces et
aux faiblesses de l’organisation;
4. indique les diverses tâches managériales aux niveaux de l’organisation, des secteurs
d’activité et des fonctions;
5. est un modèle décisionnel cohérent, unificateur et intégrateur;
6. définit la nature des contributions économiques et non économiques qu’elle entend
apporter aux parties prenantes;
7. est une expression de la visée stratégique de l’organisation;
8. vise à développer et à entretenir les compétences fondamentales de l’entreprise;
9. est un moyen employé pour investir sélectivement dans des ressources tangibles et
intangibles en vue de développer les capacités qui assurent à l’organisation un
avantage concurrentiel durable. »
Hax, A. C. & Majluf, N. S. (1996). The Strategy Concept and Process, A Pragmatic Approach.
‫أ‪.‬د‪ .‬عمر وصفي عقيلي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية المعاصرة – بعد استراتيجي‪ ،‬ص ‪.57‬‬
Source : Helfer, Kalika et Orsoni, (2006),
Management, stratégie et organisation, Paris, Vuibert
Quelques exemples de définition du concept de stratégie
- La stratégie est l’ensemble des actions décidées par une entreprise
en fonction d’une situation particulière (Von Neumann et Morgenstern).
- La stratégie désigne l’ensemble des critères de décision, choisi par
le noyau pour orienter, de façon déterminante et sur la durée, les
activités et la configuration de l’entreprise (Martinet).
- La stratégie est l’analyse de la situation actuelle et son changement si
nécessaire. Cela inclut l’inventaire de ce que sont les ressources et de ce
qu’elles devraient être (Drucker).
- La stratégie est l’ensemble des décisions et des actions relatives au choix
des moyens et à l’articulation des ressources en vue d’atteindre un objectif
(Thiétart).
- La stratégie est l’ensemble des modalités de définition, d’utilisation et
d’allocation des ressources gérables par l’entreprise (Joffre et Koenig).
- La stratégie est une règle pour prendre des décisions, déterminée par
l’étendue produit / marché, le vecteur de croissance, l’avantage
concurrentiel et la synergie (Ansoff).
- La stratégie est la détermination des buts à long terme de l’entreprise et
le choix des actions et de l’allocation des ressources nécessaires à leur
atteinte (Chandler).
‫عوامل بروز االتجاه االستراتيجي‬
‫إلدارة الموارد البشرية‬
‫‪ -1‬العولمة االقتصادية و تدويل اللعبة التنافسية‬
‫‪‬االنفتاح االقتصادي‬
‫‪‬التكتالت اإلقليمية و االندماج العالمي‬
‫‪ -2‬التطورات التكنولوجية الحديثة و حرب اإلبداع و االبتكار‬
‫‪‬التكنولوجيات الجديدة لإلعالم و االتصال‬
‫‪‬االقتصاد الجديد و سباق االبتكارات‬
‫‪‬االنترنت و اتساع فضاء األنشطة االلكترونية‬
‫‪ -3‬ارتقاء مكانة الزبون (الزبون ـ الملك)‬
‫‪ ‬الجودة الشاملة‬
‫‪ ‬االنتقال من ديكتاتورية العرض إلى ديمقراطية الطلب‬
‫‪ ‬االنتقال من اقتصاد الخدمة إلى اقتصاد الخبرة‬
‫من اقتصاد الخدمة إلى اقتصاد الخبرة‬
‫مة إلى اقتصاد الخبرة‬
B.J. Pine & J.H. Glimore, “The experience economy: Work is theatre and every
business a stage”, Harvard Business School Press, 1999.
‫مجموعة المتغيرات المندرجة في عالقة الموزع بزبائنه‬
‫بروز نموذج الموارد و الكفاءات‬
‫الفوارق الجوهرية بين النموذج التقليدي و نموذج الموارد‬
‫رأس المال الفكري‬
‫يرى ‪ Jay Liebowitz & Tom Beckman‬أن رأس المال الفكري "يتركب من‬
‫رأس المال البشري و رأس المال الهيكلي‪ ،‬األول يتشكل من المعارف و الكفاءات‬
‫و مؤهالت المستخدمين في إيجاد حلول للزبائن‪ ،‬أما الثاني فيتكون من كل ما‬
‫يتبقى في المنظمة عندما يغادرها المستخدمون (قواعد بيانات‪ ،‬بطاقات زبائن‪،‬‬
‫برمجيات‪ ،‬دراسات سوقية‪ ،‬هياكل تنظيمية‪.“)...‬‬
‫(‪ )1‬رأس المال البشري‪:‬‬
‫يتضمن رأس المال البشري‪ :‬الكفاءات (المعارف و الخبرات)‪ ،‬السلوكيات‬
‫(الدافعية و القدرة القيادية لإلطارات) و سرعة البديهة ‪Agilité intellectuelle‬‬
‫(قدرة المسئولين التنظيميين على التصرف بسرعة و حنكة‪ ،‬القدرة على االبتكار و‬
‫اتخاذ المبادرات‪ ،‬القدرة على التكيف)‪.‬‬
‫(‪ )2‬رأس المال الهيكلي‪:‬‬
‫أما رأس المال الهيكلي فيجد جذوره في المعارف الراسخة في إجراءات المنظمة‪،‬‬
‫و يتضمن‪ :‬العالقات الخارجية مع الموردين‪ ،‬الزبائن‪ ،‬الشركاء‪ ،‬المجموعات‬
‫المحلية‪ ،‬اإلدارة و المساهمين‪ ،‬باإلضافة إلى تنظيم المؤسسة‪ ،‬هيكلها‪ ،‬ثقافتها‪،‬‬
‫إجراءاتها و مساراتها التطويرية و التجديدية ‪.‬‬
‫يؤكد ‪ Thomas A. Stewart‬في كتابه "رأس‬
‫المال الفكري‪ :‬الثروة الجديدة للمنظمات" على‬
‫أهمية التفاعل بين رأس المال البشري و رأس المال‬
‫الهيكلي‪ ،‬و يرى أن رأس المال البشري هو مصدر‬
‫االبتكار و التجديد غير أنه ميزة فردية‪ ،‬و ال يمكن‬
‫تقاسم المعارف و تحويل الكفاءات الفردية إلى‬
‫جماعية إال بوجود رأس مال هيكلي يتمثل في أنظمة‬
‫المعلومات‪ ،‬المخابر‪ ،‬التحكم في أنظمة التوزيع ‪...‬‬
‫مما يحيل الخبرة الفردية إلى ملكية للمنظمة‪.‬‬
‫‪Intellectual Capital : the new wealth of organizations, éd. Doubleday , New york , 1997‬‬
‫تنامي أهمية االستثمارات الفكرية‬
‫تشير بعض الدراسات الحديثة إلى أن المعرفة العلمية‬
‫و التكنولوجية أصبحت تشكل ‪ %80‬من اقتصاديات‬
‫العالم‪ ،‬بينما تمثّل الـ ‪ % 20‬المتبقية حصة رأس‬
‫المال‪ ،‬و العمالة و الموارد الطبيعية ‪ ...‬ففي مجال‬
‫إنتاج الحاسب اآللي مثال نجد أن ‪ % 70‬من التكلفة‬
‫ترجع إلى قيمة البحث و التطوير و االختبار‪ ،‬بينما ال‬
‫نجد سوى ‪ % 12‬هي نفقة األيدي العاملة‪.‬‬
‫د‪ .‬حسين رحيم‪ " ،‬إدارة المعارف و استراتيجيات اإلبتكار ”‪،‬‬
‫مجلة اإلقتصاد و المناجمنت ( كلية اإلقتصاد – جامعة تلمسان)‬
‫عدد ‪ 3‬مارس ‪ 2004‬ص ‪. 244 – 234‬‬
‫تحتل شركة ميكروسوفت في هذا الشأن مكان‬
‫الصدارة إذ تقدر القيمة الممنوحة من السوق‬
‫لمواردها المعنوية نسبة ‪ %94‬من قيمتها‬
‫البورصية المقدرة سنة ‪ 1997‬بـ ‪ 475‬مليار‬
‫دوالر أمريكي‪ ،‬بينما ال تمثل قيمة تكلفة استبدال‬
‫األصول المادية سوى نسبة ‪ %6‬فقط‪.‬‬
‫‪Meignant A., Ressources Humaines : Déployer la Stratégie,‬‬
‫‪Editions Liaisons, 2000, P. 16.‬‬
‫هذا األمر أعطى زخما كبيرا للنشاطات الخدماتية‬
‫‪ Activités de service‬التي احتلت مكانة مهيمنة‬
‫في االقتصاديات المتطورة (‪ %70‬من الناتج‬
‫المحلي اإلجمالي في فرنسا مثال)‪ ،‬و أدت إلى‬
‫ظهور نزعة جديدة تتوجه نحو تقليص الطابع‬
‫المادي للنشاطات ‪La dématérialisation des‬‬
‫‪ ، activités‬ففي أوربا مثال نجد ‪ 75‬إلى ‪% 95‬‬
‫من الكتلة األجرية للمؤسسات موجهة لوظائف‬
‫فكرية ‪ :‬بحث‪ ،‬معلوماتية‪ ،‬هندسة‪ ،‬تكوين ‪ ...‬الخ‪.‬‬
‫‪Bounfour A., " Le Management des Ressources Immatérielles" p.6‬‬
‫تحوالت عالم الشغل‬
‫التغيير التنظيمي و ّ‬
‫المرونة التنظيمية‬
‫األشكال الجديدة لتنظيم العمل‬
‫العمل غير النمطي‬
‫نماذج تصميم استراتيجيات الموارد البشرية‬
Modèles d’élaboration des
stratégies Ressources Humaines
‫خصائص الموارد اإلستراتيجية لمنظمات األعمال‬
‫مرتكزات نموذج الموارد‬
‫‪ -1‬التدريب‬
‫مرتكزات نموذج الموارد‬
‫‪ -2‬التقنية‬
‫مرتكزات نموذج الموارد‬
‫‪ -3‬التحفيز‬
‫نموذج ‪)1( GUST‬‬
‫نموذج ‪)2( GUST‬‬
‫نموذج ‪)3( GUST‬‬
‫نموذج ‪)4( GUST‬‬
‫وضع هذا النموذج كل من ‪ PITTGREW‬و ‪ HENDERY‬لبيان آلية‬
‫التفاعل بين إستراتيجية المنظمة و إستراتيجية إدارة الموارد البشرية‪،‬‬
‫و تأثير البيئة على تكوين كل منهما‪.‬‬
‫نموذج جامعة وورويتش (‪)1‬‬
‫نموذج جامعة وورويتش (‪)2‬‬
‫نموذج جامعة هارفارد (‪)1‬‬
‫نموذج جامعة هارفارد (‪)2‬‬
‫خالصة مختلف النماذج‬
Synthèse des différents modèles
L’entreprise est confrontée à des
défis fondamentaux. Pour y
répondre, elle doit s’appuyer sur
de nouvelles logiques, de nouvelles
pratiques de GRH et une
reconfiguration de la fonction.
Il n’y a pas de pratiques universelles en
matière de gestion des ressources humaines
(GRH). Les pratiques performantes sont celles
qui, adaptées au contexte, permettent de
répondre aux défis qu’une entreprise doit
affronter. La DRH doit prendre en compte
l’ensemble des données, internes et externes,
actuelles et prévisionnelles, du contexte pour
identifier les défis à affronter et adopter les
pratiques appropriées.
Les nouvelles logiques de GRH
• La personnalisation
La logique de personnalisation (ou de
l’individualisation) irrigue les politiques d’emploi
(du recrutement à la gestion de carrière), de
rémunération (individualisation des salaires et de
la protection sociale complémentaire), de
formation (plans individuels de formation, congé
individuel de formation, droit individuel à la
formation), d’aménagement du temps (horaires
personnalisés, congés discrétionnaires) et de
communication.
• L’adaptation
L’entreprise doit s’adapter rapidement et de façon efficace
à toutes les évolutions. La course à l’agilité est
permanente. Pour cela, l’entreprise recherche la flexibilité
dans cinq directions : la flexibilité quantitative
externe (modification du niveau d’emploi, contrats à durée
déterminée, intérim...), la flexibilité quantitative interne
(modification du volume d’heures travaillées, heures
supplémentaires, chômage partiel, modulation et
récupération, annualisation...), la flexibilité qualitative ou
fonctionnelle (mobilité, polyvalence...), l’externalisation
(sous-traitance interne et externe, essaimage...), la
flexibilité salariale (intéressement,...).
• La mobilisation
La mobilisation repose sur une
implication de la hiérarchie et sur
sa capacité à motiver ses collaborateurs.
Elle nécessite un climat social favorable
et un réel dialogue social. Elle suppose
également la construction de nouveaux
liens sociaux entre les salariés et
l’entreprise.
• L’anticipation
le manque de visibilité implique une de´marche
anticipatrice permettant de développer les capacités
d’adaptation aux évènements imprévus et à l’incertain. La
réussite de la gestion à court terme de l’emploi s’inscrit
dans le cadre d’une gestion anticipatrice des compétences.
La maitrise de la masse salariale s’inscrit dans le cadre
d’une gestion stratégique des rémunérations. Le « court
termisme », qui caractérise les mesures d’adaptation
quotidienne ne s’inscrivant pas dans une dimension
stratégique, est une source de risque. Une gestion à court
terme sans anticipation multiplie les dangers à moyen
terme et compromet la survie de l’entreprise. La GRH
s’inscrit dans une perspective de développement durable.
• Le partage
La fonction éclate et se répartit dans
l’organisation. La décentralisation de la
fonction permet une adaptation rapide
et pertinente, la personnalisation réelle
des décisions de GRH et la mobilisation des
salariés... Tout cadre exerçant une fonction
de commandement participe à la GRH dans
le cadre du partage de la fonction. « Tous
DRH » devient un mot d’ordre pour les
entreprises soucieuses d’efficacité et de
développement.
La fonction RH dans les entreprises a assez largement évolué ces
dernières années pour s’adapter à ses nouveaux défis.
De nouvelles sous-fonctions sont apparues :
- les « managers developers » améliorent les compétences en
•
management des opérationnels et préparent les futurs leaders
de l’entreprise ;
- les universités d’entreprise qui assument la formation de ces
•
hauts potentiels mais aussi des positions clés comme les acheteurs, les « key account managers », les directeurs de projets et
qui, pour les plus avancées, coordonnent l’ensemble des
actions de formation et appuient le déploiement des grands
axes stratégiques ;
- les responsables de ressources humaines (RRH) qui assistent
•
les responsables opérationnels dans le management de leurs
équipes et qui déploient au niveau des unités les politiques
RH ;
-•les directeurs de ressources humaines dédiés à des
populations particulières (comme les chercheursdéveloppeurs, les commerciaux, les gestionnaires), qui
définissent et mettent en œuvre des politiques spécifiques à
ces populations ;
-•les « mobility managers » qui organisent, facilitent les
mobilités, en particulier internationales (expatriation,
rapatriation),
- les « campus managers » qui assurent les relations avec
les foyers de compétences ;
-•les « comp and ben » (compensations and benefits), qui
prennent en charge les problématiques particulières des
rémunérations des populations de dirigeants, hauts potentiels,
expatriés, couvrant les aspects des contrats particuliers, des
stock-options, des effets fiscaux ou des compensations liées au
différentiel de coût de vie dans les pays étrangers.
Parallèlement les fonctions traditionnelles ont aussi évolué :
- les fonctions administratives ont été largement sous-traitées auprès de
•
partenaires externes. C’est souvent le cas de la paie et des processus de
déclarations qui y sont associés, mais c’est aussi le cas de la gestion de la
formation, voire de certaines tâches liées au recrutement ;
- la gestion du personnel a intégré largement les outils de gestion de systèmes
•
d’information pour que l’entreprise puisse disposer d’un véritable système
d’information RH et pour que les partenaires de la fonction, les salariés, les
managers et la direction générale puissent avoir accès aux informations qui leur
sont utiles. De plus, les systèmes d’information RH ont intégré, dans les systèmes
d’information globaux de l’entreprise, les ERP (enterprise resource planning) qui,
partant de la fonction fabrication et financière, ont progressivement migré vers la
fonction RH ;
-•la fonction relations sociales a pris en compte les nouvelles dispositions :
comité d’entreprise, droit individuel à la formation, valorisation des acquis de
l’expérience ;
-•les relais de la fonction relations sociales sur le terrain que sont les directeurs
d’établissement ont intégré des préoccupations écologiques et des relations avec
l’environnement.