1 - Fondement Du Marketing Stratégique

MARKETING STRATEGIQUE
Année 2006-2007
B. Berthon
1-1
Chapitre 1
Les fondements du
marketing
stratégique
Questions abordées…
1. Définition du marché d’une organisation, de sa
mission et de ses objectifs
Définition du marché
Définition de la mission
Détermination des objectifs marché
2. Identifier et formuler les opportunités de croissance
organisationnelle
Convertir les opportunités environnementales
en opportunités organisationnelles
Analyse SWOT
1-3
Questions abordées…
3. Formulation des stratégies
produit/marché
Pénétration de marché
Développement de marché
Développement de produit
Diversification
Stratégie de sélection
Le Marketing Mix
1-4
Le principal objectif du
marketing est…
De créer des relations d’échange
mutuellement profitables à long
terme entre une entité et les
publics (individus et organisations)
avec lesquels elle interagit.
1-5
Proposition de définition
• Optimiser et pérenniser les échanges de
valeur (fonctionnels et symboliques)
• Entre l’entreprise et ses clients
• À travers un processus d’interaction
• Face à des concurrents directs et indirects
• Dans un environnement instable
1-6
Responsabilités de plus en plus importantes
confiées aux managers Marketing
Ils ne travaillent plus uniquement au gré
des opérations quotidiennes. Ils doivent
également prendre des décisions
stratégiques.
Ces responsabilités élargies incluent:
Présence au niveau de la direction de
l’organisation
Contribution aux décisions qui
créeront un avantage concurrentiel
durable et affecteront la performance
sur le long terme de l’organisation.
1-7
Evolution du manager
Marketing
Du simple exécutant /
opérationnel…
au faiseur de la stratégie
de l’organisation.
Cette évolution a conduit à l’émergence
du marketing stratégique à la fois
comme discipline académique que
pratique professionnelle.
1-8
Le Marketing Stratégique:
• Concerne la façon dont l’entreprise agit visà-vis de la concurrence; sur quel marché ou
segment, avec quel produit, selon quelle
séquence (pionnier, suiveur, etc.) (Dubois &
Jolibert, 1992)
• Le Marketing tactique englobe l’ensemble
des actions conçues et réalisées au regard
des choix stratégiques effectués (Produit,
Prix, Distribution, Communication)
1-9
Caractéristiques du
Marketing Stratégique:
• Vision à long terme
• Implique une connaissance parfaite de
l’environnement et de l’entreprise ellemême
• Vision systémique des produits et marchés
• Application de la stratégie à tous les
niveaux de l’entreprise
1-10
La démarche Marketing
Étude de marché
Mkg. Str.
Étude de
l’environnement
Étude de
l’offre
Étude de la
demande
Segmentation, ciblage, positionnement
Produit
Marketing
tactique
Prix
Communication
Distribution
1-11
Processus de Marketing
Stratégique
1. Définir le marché, la mission et les
buts de l’organisation
2. Identifier et formuler les opportunités
de croissance organisationnelle
3. Élaborer les stratégies produit-marché
4. Budgéter les ressources marketing,
financière et de production
5. Développer des stratégies alternatives
1-12
Processus 1
Définir le Marché, la
Mission et les Objectifs
de l’organisation
1-13
Définir le Marché de
l’entreprise
Perspective double: consommateur ou
marché…
Une entreprise peut être définie
comme:
Un effort visant à satisfaire le consommateur
et non
Une entreprise de production et distribution
de produits ou services.
1-14
“Sur quel marché sommes-nous présents?”
Une organisation doit définir son
marché selon:
Le type de consommateurs qu’elle
souhaite servir
Les besoins particuliers de ces groupes de
consommateurs qu’elle souhaite satisfaire
Les moyens ou technologies déployés par
l’organisation pour satisfaire les besoins
des consommateurs
1-15
La Mission de l’entreprise
Souligne le rayon d’action des opérations de
l’organisation apparentes dans la définition de son
marché (Quel est notre métier? Qui sont nos
clients? Que leur apportons-nous? Que deviendra
notre métier? Que devrait-il être? Etc.)
Reflète la vision du management sur ce que
cherche à faire l’entreprise
La majorité des déclarations décrive:
Le but de l’organisation
Les consommateurs, produits/services,
marchés, la philosophie, et la technologie
1-16
La Mission de
l’entreprise
MOTOROLA « L’objectif de Motorola est de répondre
honorablement aux besoins de la communauté en fournissant aux
clients des produits et des services de qualité à des prix justes, de
manière à réaliser des profits permettant à l’entreprise dans son
ensemble de croître et, ainsi, de permettre à nos employés et
actionnaires d’atteindre leurs objectifs personnels. »
EBAY « Nous aidons les gens à vendre pratiquement tout ce qui
existe. Nous continuerons à améliorer les expériences de vente
d’achat en ligne de chacun: collectionneurs, agents commerciaux,
PME, chercheurs d’article précis, chasseurs de bonnes affaires,
vendeurs ponctuels et surfeurs sur Internet sans but précis. »
1-17
Avantages d’une mission
clairement définie
1. Cristallise la vision du management de la
direction et du caractère à long terme de
l’organisation
2. Donne des conseils clairs pour identifier et
évaluer les opportunités de marché et de
produit
3. Inspire et motive les employés à accomplir
des actions valorisées par l’organisation et
ses consommateurs
4. Aide à déterminer les buts et objectifs de
l’entreprise
1-18
Objectifs de marché
Les buts ou objectifs convertissent la mission
de l’organisation en actions et résultats
tangibles qui doivent être atteints, souvent
sous une contrainte temporelle.
3 grandes catégories d’objectifs:
1. Production
2. Financière
3. Marketing
1-19
Objectifs de production
Appliqués à l’utilisation des
capacités de fabrication et de
service, au produit et à la
qualité de service
Objectifs financiers
Se concentrent sur le
retour d’investissement,
la rentabilité des ventes,
du profit, des liquidités et
de la richesse des
actionnaires.
Objectifs marketing
Part de marché
Productivité marketing
Volume des ventes
Profit
Satisfaction du consommateur
Création de valeur pour le consommateur
1-20
Processus 2
Identifier et formuler les
opportunités de croissance
organisationnelle
1-21
Convertir les opportunités
environnementales en
opportunités organisationnelles
Que devrions-nous faire?
Sources d’opportunité environnementale:
Besoins non servis ou changement des
besoins des consommateurs
Groupes d’acheteurs insatisfaits
Technologie (moyen) nouvelle créatrice de
valeur auprès d’acheteurs potentiels
1-22
Convertir les opportunités
environnementales en
opportunités organisationnelles
Que savons-nous faire de mieux?
La compétence distinctive décrit les forces
et qualités uniques d’une organisation
incluant:
Compétence / Savoir faire
Technologies
Ressources
…qui la distingue des autres organisations.
1-23
Convertir les opportunités
environnementales en
opportunités organisationnelles
Que devons-nous faire?
Les conditions de succès sont les tâches
basiques qu’une organisation doit accomplir
sur un marché ou dans une industrie pour
concourir avec succès.
Si ce qui doit être fait, pour capitaliser sur une
opportunité environnementale, est incompatible avec
ce qui peut être fait, l’opportunité de croissance
organisationnelle aura du mal à se matérialiser.
1-24
Analyse SWOT
Cadre formel pour identifier et formuler les
opportunités de croissance organisationnelle
Strengths (forces)
Weaknesses (faiblesses)
Opportunities (opportunités)
interne
externe
Threats (menaces)
1-25
Analyse SWOT
Cadre insistant sur le fait que l’opportunité
de croissance organisationnelle résulte…
une correspondance pertinente entre les
CAPACITES INTERNES de l’organisation
(Strengths & Weaknesses)
et
son ENVIRONNEMENT EXTERNE
(Opportunities & Threats)
1-26
Analyse SWOT
Strength
Force
Weakness
Faiblesse
Opportunities
Opportunités
Threats
Menaces
Ce que l’organisation sait le mieux
faire ou une caractéristique qui lui
confère une importante capacité
Ce qui manque à l’organisation
ou fonctionne mal relativement
à la concurrence
Développements ou conditions
de l’environnement qui ont des
implications positives pour
l’organisation
Mettent en danger le bien-être
de l’organisation
1-27
Questions à se poser après
identification des éléments SWOT
1. Quelles forces internes constituent des
compétences distinctives? Comparer aux
standards de succès du marché ou de
l’industrie, comment se comportent-elles?
2. Quelles faiblesses internes empêchent
l’organisation de poursuivre certaines
opportunités?
3. Un modèle émerge-t-il de la SWOT?
1-28
Processus 3
Élaborer des stratégies
produit-marché
1-29
Stratégies Produit-Marché
Produits
existant
Nouveaux
produits
Marchés
existant
Pénétration
Marché
Développement
de Produit
Nouveaux
marchés
Développement
de Marché
Diversification
1-30
Stratégie de Pénétration
de Marché
Cherche à accroître la part de marché sur un
marché dans lequel l’organisation propose déjà une
offre
Cette stratégie implique:
Des tentatives afin d’augmenter l’usage des
acheteurs ou les taux de consommation de
l’offre
Attirer les acheteurs d’offres concurrentes
Stimuler l’essai du produit parmi les
consommateurs potentiels
1-31
Stratégie de Développement
de Marché
Introduire les offres existantes de
l’organisation sur des marchés autres que
ceux qu’elle sert déjà.
Atteindre de nouveaux marchés requiert:
De considérer attentivement les forces et
faiblesses des concurrents et leur potentiel de
représailles
De modifier l’offre basique
Des canaux différents de distribution
Des changements dans la communication et la
force de vente
1-32
Développement de
Marché à l’International
Exportation
Licence
Joint Venture
ou Alliance
Stratégique
Investissement
Direct
1-33
Stratégie de Développement
de Produit
Créer de nouvelles offres pour les marchés
existants.
Cette approche peut être adoptée pour:
Innovation Produit – développer des offres
complètement nouvelles
Augmentation de Produit – augmenter la
valeur perçue par les consommateurs des offres
existantes
Extension de ligne de Produits – élargir la
ligne existante des offres en ajoutant des tailles,
des formes, des saveurs, etc., différentes.
1-34
Stratégie de Diversification
Développement ou acquisition de
nouvelles offres par l’organisation et
introduction de ces offres aux publics non
servis auparavant par l’organisation.
Tendance grandissante ces dernières
années
Stratégie à haut risque car à la fois
l’offre et le marché servi sont nouveaux
pour l’organisation
1-35
Sélection de la Stratégie – Exemple
d’arbre de décision
Action
Stratégie de
Pénétration de
Marché
Stratégie de
Développement de
Marché
Réponse
Résultat
Concurrence
agressive
Profit estimé de 2
millions d’euros
Concurrence
passive
Profit estimé de 3
millions d’euros
Concurrence
agressive
Profit estimé de 1
millions d’euros
Concurrence
passive
Profit estimé de 4
millions d’euros
Le Marketing Mix
Stratégie
Produit
Stratégie
Communications
Consommateur
Stratégie
Prix
Stratégie
Distribution
1-37
Processus 4
Budgéter les ressources
Marketing, Financières, et
de Production
1-38
Le Budget
Expression formelle et quantitative du
planning de l’organisation et des initiatives
stratégiques exprimées en termes financiers
Un budget bien préparé fait concorder et
équilibre les ressources
Financières,
de Production, et
Marketing
…de l’organisation afin que les buts et objectifs
organisationnels d’ensemble soient atteints.
1-39
Les composants du Budget
1. Budget Opérationnel
Aussi connu sous le terme de
Déclaration de Revenu pro forma
Se focalise sur la déclaration de
revenu de l’organisation
2. Budget Financier
Se focalise sur la trésorerie de
l’organisation et les effets induits par
le budget opérationnel et d’autres
initiatives
1-40
Processus 5
Développer des Stratégies
de Reformulation et de
Redressement
1-41
L’Audit Marketing
Examen compréhensif, systématique, indépendant,
et périodique de l’environnement marketing, des
objectifs, des stratégies, et activités de l’entreprise
afin de recommander un plan d’action pour
améliorer la performance marketing de l’entreprise.
Aide à répondre aux questions:
Faisons-nous les bonnes choses?
Faisons-nous les choses correctement?
1-42
Le Plan Marketing
Document écrit, formel, qui décrit le contexte et
l’étendue des efforts marketing d’une
organisation pour atteindre des buts et objectifs
définis dans une période de temps déterminée.
L’accent peut être mis sur le marché, le
produit, ou la marque
L’horizon temporel peut être de court
(typiquement 1 an) ou de long terme
(3 à 5 ans)
1-43
L’Éthique Marketing et la
Responsabilité Sociale
Les décisions Marketing reflètent
l’orientation d’une organisation
envers les publics avec lesquels elle
interagit
Le marché est composé d’individus
possédant une variété de système de
valeurs
Leurs actions seront jugées
publiquement par d’autres individus
aux valeurs différentes
1-44