La communication commerciale

a. Le MKG est une stratégie :
22/04/2017
Mr CHITTI M. PhD,
enseignant,consultant et
specialiste en marketing
[email protected]
Concept et définition du marketing
Bâti à partir du mot anglais market (marché), le terme
marketing : consulter le consommateur (et de manière plus
générale le marché) avant de prendre toute décision et
d’entreprendre toute action commerciale.
C’est la victoire de l’économie de marché sur l’économie de
production.
Cette définition, volontairement très large, montre bien que
le marketing ne s’applique pas seulement aux entreprises
commerciales.
En français, le terme marketing a été traduit par
deux mots inspirés également de « marché » :
mercatique (à partir du mot latin mercatus) et
marchéage (à partir du mot français marché).
Ces deux termes sont complémentaires et
désignent chacun une partie de la démarche
marketing d’une entreprise.
Nouvelle définition de l'AMA (Americain
Marketing Association) : le marketing est le
processus de planification, de mise en
application du concept du produit, de la fixation
des prix, de la communication et de la
distribution, des idées, des biens et des
services pour créer un échange qui satisfasse
les objectifs individuels et organisationnels.
(1985)
Pierre luis DUBOIS « le Marketing fondements et
pratique »
Le marketing est l’ensemble des processus
mis en œuvre par une organisation pour
comprendre, influencer dans les sens de ses
objectifs et contrôler les conditions de
l’échange avec d’autre entités, organisations
ou personnes
Les différentes significations du concept
De « stratégie » : origine et développements
1.
Origine grecque : domaine militaire (στρατεγο)
[stratos = armée / agos = conduire] : art de conduire
les armées ou de commander en présence de l’ennemi en
vue de la victoire
Clausewitz : gagner en dominant l’autre, par un
engagement total
(ANEANTISSEMENT)
Sun Tzu : contraindre l’ennemi à abandonner la lutte
(DECOURAGEMENT)
Non-guerre : dissuader l’ennemi de s’engager dans le
combat par menace de recours à l’arme suprême…
(DISSUASION)
Quelques définitions
« Choix d’une combinaison de produits et de marchés, par
l’adjonction de nouveaux produits et marchés, par
l’abandon de certains autres qui ont cessé d’être
intéressants, et par l’expansion des positions actuelles »
(I. ANSOFF)
« Choisir les domaines d’activité dans lesquels l’entreprise
entend être présente et allouer des ressources de façon à
ce qu’elle s’y maintienne et s’y développe »
(STRATEGOR)
Décisions opérationnelles et
décisions stratégiques
Caractéristiques
Décisions opérationnelles
Décisions stratégiques
limité, un service
global, toute l'entreprise
courte
longue
contrainte
variable
plutôt clairs
souvent flous
Niveau hiérarchique
direction uniquement
tous niveaux
Nature de la décision
exploitation potentiel existant
création potentiel nouveau
Impact
Durée de préparation et de mise
en œuvre
Environnement et temps
Objectifs
Le processus de décision
Prise de conscience du problème
Identification du problème
Recherche des solutions
Évaluation des solutions
objectifs
Choix
Communication des choix
Mise en oeuvre
Contrôle10
Les facteurs influençant la qualité perçue de la décision
Le moment
de la décision
L’environnement
de l’entreprise
L’objectif fixé
Qualité de
la décision
L’évaluation
partielle ou globale
L’évaluateur
Le moment
de l’évaluation
Schéma de base de la démarche stratégique
Identité
Vision
Mission – métier - culture
Analyse externe
Opportunités - menaces
Evolution du marché
Intensité concurrentielle
Profil des concurrents
Facteurs clefs des succès
Analyse interne
Forces et faiblesses
Niveau des ressources
Compétences distinctives
Chaîne de valeur
Portefeuille d ’activité
Capacité interne
Valeur de l ’environnement
Choix stratégiques
- d'ensemble
- par activité
Mise en oeuvre par :
- les outils de gestion : structure, plan, budget...
- l'évolution au quotidien des attitudes des
hommes de l'entreprise
La vision stratégique : Un futur désiré
choix
opportunités
Vision
temps

La vision exprime une représentation du futur désiré,

Elle indique quelle place l’entreprise souhaiterait occuper, ou ce qu’elle souhaiterait être dans ce futur.

Elle définit les buts à atteindre, les finalités qui dépassent les objectifs et qui mobilisent les énergies pour le
long terme.
Thème : Mission

La mission : raison d’être de l’entreprise, son aspiration suprême qu’elle tente continuellement
d’atteindre

La mission est l’énoncé d’un dessein, d’un but , justifiant l’existence de l’entreprise. Elle
affirme :
•
Ce que fait l’entreprise ;
•
Pour qui elle le fait ;
•
Comment elle le fait.

La mission aide les employés à percevoir et interpréter des événements de la même manière
et de parler "un langage commun".

En un mot, la mission :
•
Oriente la stratégie de l’entreprise ;
•
Guide l’innovation ;
•
Fédère et motive le personnel.
Thème : Métier
Chaque entreprise a son métier, mais parfois il est impossible de le définir
Définir le métier de l’entreprise consiste à : Identifier et
exprimer le savoir- faire de base, le core-business, les
compétences centrales
Métier = Savoir-faire central – produit central – technologie «cœur»…
Le métier de l’entreprise peut changer
IBM


construire des ordinateurs performants
élaborer des solutions informatiques pour
les marchés professionnels et de grande
consommation
Le contrôle stratégique
Comparaison
Objectifs/résultats
oui
Convient-il de
modifier
les objectifs?
Diagnostic interne et externe
de la situation actuelle
Formulation de nouveaux
objectifs
non
oui
Recherche d ’une nouvelle
stratégie
Doit-on réviser
les stratégies?
non
oui
non
Faut-il adapter les
programmes, les
plans et les
budgets?
Élaboration de nouveaux
programmes, plans,budgets
Un exemple : la vision stratégique chez Technip
MISSION:
Être capable de prendre en charge tout
les aspects d’un projet majeur, aux
meilleurs coûts, afin de devenir le
meilleur.
VOCATION:
Offrir une gamme de services diversifiés : de
l’ingénierie au management de projets
Savoir-faire
Performance
Savoir-être
Valeurs prioritaires
Réputation
Technologie
Valeurs partagées
Créativité
Priorités QHSE
Métiers
Stratégie d’expertise fondée sur les compétences
QHSE : Qualité, Hygiène, Sécurité, Environnement
Finalités internes/externes
FINALITES
Externes
Internes
Shareholders
Stakeholders
Actionnaires
Parties Prenantes
Augmenter valeur firme
Pérennité
Distribuer dividende
maximum
Distribuer dividende
régulier
Protection de
l'environnement
Développe
r l’emploi
Développement
durable
Salariés
Dirigeants
Maintien emploi
Rémunération
Amélioration
rémunération
Amélioration
conditions de
travail
Prestige
Flexibilité
Croissanc
e
Critères de réussite d’une
stratégie MARKETING
Pertinence
Acceptabilité
Faisabilité
Les 2 perspectives du diagnostic stratégique
Diagnostic stratégique
Business/Corporate
INTERNE
EXTERNE
Entreprise
Environneme
nt
Forces/Faiblesses
Ressources /
Compétences
Opportunités/Menaces
Situation de l’environnement
Capacités stratégiques
de l’entreprise
Attractivité stratégique de
l’environnement
Orientations
stratégiques
22
possibles
LA NOTION D’AVANTAGE
CONCURRENTIEL
Les caractéristiques ou attributs détenus par
un produit ou une marque, lui donnent une
certaine supériorité sur ses concurrents
immédiats.
obtenir un avantage concurrentiel stratégique
implique un élément de différenciation:
-exercer les mêmes activités que les
concurrents, mais de manière différente, avec
l’objectif de proposer au marché une offre
unique et difficilement imitable dans l’immédiat.
Exemple: Le positionnement stratégique
d’Ikea
L’avantage concurrentiel externe basé sur la
qualité
L’avantage concurrentiel interne basé sur le
coût
L’avantage concurrentiel basé sur les
compétences clés
Les trois critères d’un DAS
Technologie
DAS
Client
Besoin
DAS: homogène sur ces 3 critères
Un DAS

Une technologie, un besoin, un marché

Une division de l’organisation

Un patron

Un centre de résultat, de profit

Une « entreprise » pouvant être autonome

…une société juridiquement autonome
La segmentation
• Subdiviser un marché en sous-groupes
homogènes,
• Afin que chaque sous-groupe puisse être
atteint à l’aide d’un marketing-mix distinctif
La segmentation :
Segmenter le marché consiste à identifier des
groupes différents et homogènes dans un
même marché
Exp : air France s’adresse à l’ensemble du
marché de transport aérien elle propose des
offres adaptées au fret et aux voyageurs.
elle a défini plusieurs segments (court, moyen
et long courrier) affaire et loisir.
On segmente les marchés par produits :
L’Oréal segmente son marché en
plusieurs pôles :
le pole produit grand public
Le pôle luxe
le pole cosmétique pharmacie,
le pole produit professionnel (salon de
coiffure)
Les différents critères de segmentation
• Critères relatifs au consommateur
démographiques : âge, sexe, taille et composition de la famille,
cycle de vie familial
géographiques : régions, type d'habitat, catégorie
d'agglomération...
socio-économiques : revenu, niveau d'instruction,
religieuse...
psychographique : personnalité, style de vie
• Critères relatifs à la consommation du produit
LE CAS DU CLUB MED
Le cas du Club Med
Segmentation de la demande segmentation de l’offre
Sénior
Famille
Junior
Célibataires
Couples
Croisière
Montagne
Sport
Campagne
Mer
Segmentation stratégique et segmentation
marketing
Segmentation stratégique
Segmentation
marketing
Des activités de
l'entreprise
Du marché
Décisions
Investir, désinvestir…
Prix, publicité,
conditionnement…
Décideurs
Direction générale groupe Division Marketing
Découpage
Les multiples facettes de l’environnement
(SPECTRED)
Environnement
démographique
Environnement
écologique
Environnement
réglementaire
Environnement
social
Entreprise
Environnement
technologique
35
Environnement
politique
Environnement
économique
Environnement
culturel
Le diagnostic orienté Business
Diagnostic externe
Les rubriques du diagnostic externe du
D.A.S.
Environnement
politique
Environnement
économique
Environnement
sociologique
Environnement
culturel
Environnement
démographique
DAS
Environnement
technologique
Environnement
Juridique et
réglementaire
• Quels sont les facteurs de l’env. qui ont une influence sur le DAS ?
• Lesquels de ces facteurs sont les plus importants à l’heure actuelle et dans
les années à venir ?
Les rubriques du diagnostic externe du D.A.S.
L ’offre
La demande
Diagnostic
externe
L’intensité
concurrentielle
Les groupes
stratégiques
Demande (cf. marketing)
 Caractéristiques

Taille du marché
 Évolution

de la demande solvable
de la demande
Taux de croissance
Le diagnostic de la demande
Les caractéristiques de la demande
Questions
Quelles quantités vendues ?
Qui achète ?
Qui consomme ?
Qui prescrit ?
Quand achète-t-on et consomme-t-on ?
Quelle saisonnalité ?
À quelle périodicité ?
À quelle occasion ?
Quel besoin ?
Quelle motivation ?
Quel budget ?
Quelle élasticité prix ?
Quelle sensibilité à la publicité, à la promotion ?
Quelle fidélité aux marques, enseignes, circuits ?
Quels lieux d’achats ?
Quels circuits de distribution ?
Quels segments de marché ?
Etc.
Commentaires
Menaces
Opportunités
Le diagnostic de la demande
L’évolution de la demande
Questions
Commentaires
Quel taux de croissance global ?
Quelle phase du cycle de vie ?
Quel taux de croissance par segment ?
Quelle évolution économique ?
Quelle évolution démographique ?
Quelle évolution technologique ?
Quelle évolution des attentes et des goûts ?
Quelle évolution des styles de vie ?
Quelle évolution des circuits de distribution ?
Quels nouveaux usages ?
Quelles nouvelles clientèles ?
Quelle position des pouvoirs publiques ?
Etc.
Synthèse
Menaces
Opportunités
Les quatre rubriques du diagnostic externe
du D.A.S.
L ’offre
La demande
Diagnostic
externe
L’intensité
concurrentielle
Les groupes
stratégiques
42
Offre des entreprises du secteur

Capacité du secteur

Structure des coûts
 Économie du secteur






Barrières à l’entrée
Barrières à la sortie
Degré concentration/atomisation
Circuit distribution
Financement
Technologie
Le diagnostic de l’offre
Questions
Capacité du secteur
Secteur sous-capacitaire / surcapacitaire ?
Structure des coûts
Importance des charges fixes, des charges variables ?
Poids relatif des coûts de la matière, de la main d’oeuvre,
de capital ?
Existence d’économie d’échelle ?
Importance de la valeur ajoutée
Économie de secteur
Existence de barrières à l’entrée, à la sortie ?
Degré de concentration des entreprises du secteur ?
Degré d’intégration de la filière et répartition de la valeur
ajoutée dans le secteur ?
Circuits de distribution
Concentration de la distribution ?
Concurrence entre les circuits de distribution ?
Accès aux circuits de distribution ?
Nombre de niveaux dans les circuits de distribution ?
Cycle de vie des formules de distribution ?
Commentaires
Menaces
Opportunités
Le diagnostic de l’offre (suite)
Questions
Commentaires
Financement du secteur
Besoin de financement ?
Caractère cyclique du besoin de financement ?
Sources de financement habituelles ? Publiques ?
Technologie
Évolutions technologiques ?
Risques de rupture technologique ?
Impact sur la compétitivité ?
Synthèse
Menaces
Opportunités
Les quatre rubriques du diagnostic externe
du D.A.S.
L ’offre
La demande
Diagnostic
externe
L’intensité
concurrentielle
Les groupes
stratégiques
46
Diagnostic de la concurrence

Objectifs et stratégie de la concurrence

Conception du marché par les concurrents

Capacités des concurrents (forces/faiblesses)
Diagnostic du groupe stratégique
Au sein d’une activité, les entreprises ne sont pas toutes en
concurrence directe :
•
•
•
•
elles ont des stratégies différentes
elles visent des segments différents
elles ont des profils différents
elles ont des rapports aux clients et aux
fournisseurs différents
 Les entreprises qui ont le même profil et qui visent les
mêmes segments sont des concurrents directs
Diagnostic du groupe stratégique

Un groupe stratégique est constitué par des concurrents qui
ont fait des choix similaires sur :


Le degré de spécialisation,
Le mix marketing : image de marque, qualité produit,
services associés, politique de prix, mode de distribution,

La maîtrise technologique,

La position en terme de coûts,

Structure du capital,

Relation avec les pouvoirs publics,

…
















Techniques de collecte de l’information sur
les concurrents
Internet, sites, forums,
Presse professionnelle, salons
Documents administratifs
Rapports d’analystes sur le secteur et les concurrents
Fédérations professionnelles, organismes d’études,
Réseaux,
Remontée d’informations des vendeurs, des acheteurs,
Test des produits concurrents,
Analyse des commentaires des clients perdus,
Recrutement de cadres des concurrents,
Faux clients,
Faux recrutements,
Détournement de stages étudiants
Espionnage, infiltration, poubelles, « technique de l’oreiller »
Écoute attentive dans les lieux publics (train, aéroport, restaurant …)
Surveillance électronique des communications
La diversité des sources d’information de
veille

Banques de données Internet et centres de
documentation
 Presse écrite et orale
 Organismes privés et publiques
 Partenaires de l’entreprise
 Concurrents
 Contacts divers
Les quatre rubriques du diagnostic externe
du D.A.S.
L ’offre
La demande
Diagnostic
externe
L’intensité
concurrentielle
Management,
stratégie
organisation
Les groupes
stratégiques
52
Logique de Porter
5(+1) forces
Intensité de la concurrence du secteur
Rentabilité du secteur
Les six forces qui commandent l’intensité concurrentielle et la
rentabilité du secteur (DAS)
Rôle des
Pouvoirs
publics
Fournisseurs
Pouvoir de négociation
Concurrents
du secteur
Entrants
Menace
Menace
Rivalité entre les
firmes existantes
Pouvoir de négociation
Clients
54
Substituts
Les 6 forces qui commandent l’intensité concurrentielle et la
rentabilité du secteur : la rivalité des entreprises du secteur
Entrants potentiels
Concurrents du secteur :
Fournisseurs
Etat
Réglementation
55
-
croissance du marché
atomisation/concentration
diversité des acteurs
différenciation des produits
rentabilité
barrières à l'entrée
barrières à la sortie
surcapacité
Produits de
substitution
Clients
Synthèse de l’analyse de l’intensité
concurrentielle
Forces de l’intensité
concurrentielle
Pouvoirs/Menaces
Très faible
Faible
Moyenne
Forte
Très forte
Les fournisseurs
1
2
3
4
5
Les clients
1
2
3
4
5
Les concurrents
1
2
3
4
5
Les entrants potentiels
1
2
3
4
5
Les substituts
1
2
3
4
5
Très faible
Faible
Moyenne
Forte
Très forte
(5-8)
(9-12)
(13-17)
(18-21)
(22-25)
Acteurs
Synthèse de l’intensité
concurrentielle du secteur
(total)
Les 6 forces qui commandent l’intensité concurrentielle : exemple du
secteur du cola
Menace des
entrants potentiels
10
Coca-Cola, Pepsi Cola,
Intensité
marques de distributeurs
concurrentielle
Très forte intensité
Virgin Cola
Menace
croissante
10
5
10
Pouvoir de
négociation des
fournisseurs
5
5
5
10
0
Faible pouvoir
5
10
Pouvoir de
Faible pouvoir
l’État
Pouvoir de
négociation
clients et
distributeurs
Grande distribution,
restauration, etc.
Très fort pouvoir
5
10
Autres boissons
Forte menace
Menace des
produits de
substitution
Les 6 forces qui commandent l’intensité concurrentielle : exemple du
secteur des consoles de jeu
Le diagnostic orienté Business
Diagnostic interne
Diagnostic interne du DAS
L’objectif du diagnostic interne est de mettre en évidence les
forces et les faiblesses de chaque DAS afin de choisir les
stratégies les mieux adaptées.
Dans ce cadre, plusieurs méthodes complémentaires peuvent
être utilisées :
 Le diagnostic de la chaîne de valeur;
 Le diagnostic par les compétences de base;
 Le diagnostic de la maîtrise des FCS
Diagnostic de la chaîne de valeur
 Toute entreprise est composée d’un ensemble d’activités
destinées à :
 fabriquer,
 commercialiser,
 distribuer
 C’est l’interdépendance de ces activités qui crée pour
l’entreprise de la valeur.
 L’ensemble de ces activités constitue la chaîne de valeur de
l’entreprise
A. Hamadouche MDI Alger : www.mdi-alger.com
Diagnostic de la chaîne de valeur
 La chaîne de valeur de l’entreprise est généralement
présentée sous cette forme :
A. Hamadouche MDI Alger : www.mdi-alger.com
Identification des facteurs clés de succès
 Les FCS sont les éléments que l’entreprise doit maîtriser pour être compétitive
 Les FCS sont source d’avantage concurrentiel
 Ils sont objectifs; exemple :
• être international
• avoir une marque forte
• pratiquer des prix bas
• avoir une bonne qualité de service
• ….
 Ils sont propres à un domaine d’activité
 Ils sont évolutifs et peuvent être banalisés
 Ils n’ont pas tous le même poids dans une activité donnée : il faut
les hiérarchiser
Ex de FCS dans le secteur du transport
aérien
• Ressources financières
• Accès aux aéroports et aux créneaux d’atterrissage
• Vendre le plus de sièges au prix le plus intéressant (volume ET rentabilité)
− yield management
• Maîtrise des coûts
• Prix
• Sécurité
• Service
− fiabilité, ponctualité…
− programme de fidélisation
− qualité du service (au sol, à bord…)
− qualité des prestations (selon les classes…)
• Participation à une alliance
Démarche pour identifier les FCS
 Identifier les FCS de l’activité
 Déterminer le poids de chaque critère (FCS)
 Évaluer le degré de maîtrise des FCS par l’entreprise
 Plan d’action
Evaluation du degré de maîtrise des FCS (suite)
Le profil concurrentiel
Forces
5 4 3 2 1 0
Faiblesses
Maîtrise des coûts
Couverture territorial
Qualification Force de vente
Largeur de la gamme
Flexibilité outils de
production
Puissance d’achat
Capacité financière
Entreprise
Leader
Identification des ressources


Tangibles :

Financières

Physiques : équipements, accès aux matières premières…

Technologiques

Organisationnelles : outils de gestion…
Intangibles :

Savoir – faire : commercial, industriel, marketing,
gestion d’un S.I.…
R&D, construction de contrats,

Réputation : marque, réseau…

Capacités managériales: leadership, management de projet…

Capacités à apprendre : aptitude au changement, flexibilité organisationnelle

….
Evaluation des ressources
Évaluation des ressources
Valeur pour le
marché
Exclusivité
pour
l'entreprise
Ressources
Description,
commentaires
Immatérielles
Marque mondialement
connue
****
****
Humaines
Personnel jeune et bien
formé
**
*
Financières
Faible soutien des
banques
*
*
Physiques
Machines, outillages
*
*
Importance de l'avantage concurrentiel conféré par la ressource: * très faible/**** très fort
Définition des compétences fondamentales
 Les compétences fondamentales sont les activités et les
processus sur lesquels repose l’avantage concurrentiel
d’une entreprise. Elles permettent de maîtriser les FCS
et doivent être difficiles à imiter, faute de quoi elles
n’offrent pas un avantage durable.
Exemple : La compétence de miniaturisation de Canon a été transférée dans le
domaine des photocopieurs.
Définition des compétences fondamentales
Les compétences fondamentales de l’entreprise :

Elles sont composées de 4 facteurs :




Savoirs
Systèmes techniques
Systèmes de management
Valeurs et normes
Identification des compétences
fondamentales

" La force de
l’arbre ne se voit
pas à ses feuilles
mais à ses
racines".
De même :

71
On ne juge pas
une entreprise
sur ses produits
finis mais sur ses
compétences.
Identification des compétences
fondamentales
oui
(VRIST)
oui
Non
transférables (T)
non
oui
Sans
substituts (S)
non
oui
Les
Res.
Ou
Comp.
Sontelles :
Non
imitables (I)
oui
Forte
Valeur
strat.
des
Res. et
Comp.
non
Rares (R)
Valeur (V)
non
non
Faible
Diagnostic corporate : diagnostic interneexterne
Analyse du portefeuille d’activités
Stratégie Groupe (corporate strategy) :
 Groupe = multi-métiers (plusieurs DAS ou divisions…)
 Gestion du portefeuille d’activités :
• Où se développer ? (même métier, métiers connexes, métiers différents)
• Quelles activités développer ? Céder ?
− quels critères utiliser (financiers, stratégiques, synergies…)
− quels outils utiliser : matrices de portefeuilles (BCG, AD Little, Mc Kinsey…)
• Comment se développer ?
− croissance interne (ou restructuration)
− croissance externe
− alliances et partenariats
− cessions d’activités et recentrage
73
Diagnostic corporate : diagnostic interneexterne
Analyse du portefeuille d’activités
Comment évaluer mon portefeuille d’activités ?
Comment faire évoluer mon portefeuille d’activités ?
D’où viennent mes ressources ?
Comment allouer mes ressources ?
Matrices BCG, Mc Kinsey , ADL
croisent :
 Attrait du secteur,
74
Du diagnostic stratégique à la matrice du
portefeuille d’activité
75
Les différentes matrices
76
Stratégie générique de portefeuille
77
Diag du portefeuille d’activités
Matrice BCG
Dégagement de ressources
Vedettes
Faible
Dilemmes
10%Fort
Taux de
croissance
du marché
8%6%
Vaches à
lait
Poids
morts
4%-
Faible
2%-
Part de Marché Relative
Besoins de ressources
Forte
Diag du portefeuille d’activités
Matrice BCG
Croissance du marché (volume)
Les D.A.S. sont
représentés par des
cercles proportionnels
aux CA ou à la rentabilité
Étoile
Dilemme
?
10
Vache à lait
Poids mort
€

1
Position concurrentielle = PDM relative
0
Diag du portefeuille d’activités
Matrice BCG
Croissance du marché (volume)
BCG : préconisation stratégique (1)
Étoile
Dilemme
?
10
Vache à lait
Poids mort
€

1
0
Position concurrentielle = PDM relative
?
DILEMME
Faible part de marché d’un marché
en forte croissance
Faible rentabilité
3 STRATÉGIES TYPE
1) Stratégie de challenger
• Forts investissements (industriels,
acquisition)
• Très bons atouts qualitatifs
• Des réserves financières (si
échec)
• Aller vite
2) Stratégie de désengagement
habile
• Céder au prix fort à un concurrent
menant une stratégie de leader
• Quand pas assez d’atouts et/ou
de réserves financières
3) Stratégie de spécialisation
(devenir leader d’une niche)
ERREURS À ÉVITER
Investir lourdement sans chance
d’être leader
Diag du portefeuille d’activités
Matrice BCG
Croissance du marché (volume)
BCG : préconisation stratégique (2)
Étoile
ÉTOILE
Forte PDM d’un marché en
croissance forte
Forte rentabilité
Trésorerie éventuellement
déficitaire
Future vache à lait
Dilemme
?
10
Vache à lait
Poids mort
€

1
STRATÉGIE TYPE
Nourrir l’expansion
Possibilité de suralimenter
l’étoile pour dissuader les
concurrents et entrants
potentiels
0
Position concurrentielle = PDM relative
81
ERREURS À ÉVITER
Ne pas reconnaître l’étoile
Lui rationner les
investissements
La « traire » prématurément
Diag du portefeuille d’activités
Matrice BCG
BCG : préconisation stratégique (3)
Croissance du marché (volume)
€
Étoile
VACHE À LAIT
Forte parte de marché d’un
marché mature
Flux de trésorerie positif
Dilemme
?
10
Vache à lait
Poids mort
€

1
Position concurrentielle = PDM relative
STRATÉGIE TYPE
Entretenir le flux positif
ERREURS À ÉVITER
Trop investir
Ne pas assez investir
(laisser maigrir la vache)
0
Diag du portefeuille d’activités
Matrice BCG
BCG : préconisation stratégique (4)
Croissance du marché (volume)

Étoile
POIDS MORTS
Faible part de marché d’un
marché mature
Ancienne vache à lait ou
diversification ratée
Dilemme
?
Vache à lait
Poids mort
€
10
STRATÉGIES TYPE
* Se désengager
* Construire une spécialité où
l’entreprise sera leader
ERREURS À ÉVITER
Vouloir gagner des PdM pour
challenger le leader

1
0
Position concurrentielle = PDM relative
Matrice BCG : cadre d’utilisation et
limites

Avantages :

Croise deux données simples (taux de croissance et part de marché relative).

Matrice convenant aux activités de volume.

Fait le lien entre positionnement stratégique et rentabilité financière.

Est un support de communication efficace.

Pertinente en phase de croissance économique, avec des forts taux de croissance.


Pertinente pour des activités indépendantes les unes des autres (ne prend pas en compte des synergies
entre activités)
Matrice reposant sur l’idée que le financement des activités se fait en interne : activités vache à lait jouent le
rôle de banque interne finançant les stars et les dilemmes.


Précaution :


Pertinente lorsque les taux d’emprunt sur le marché des capitaux sont élevés.
Attention au positionnement de la ligne médiane pour le taux de croissance.
Limites :

Matrice ne convenant pas aux univers de différenciation.

Matrice réductrice : nombre très restreint de critères pour mesurer la position concurrentielle et l’attrait
d’une activité
Diag du portefeuille d’activités
Matrice Mc Kinsey



Plus généraliste, tous types d ’activité,
firmes avec activités hétérogènes
Dépendante du sérieux de l ’analyse
préalable
Tente de prendre en compte les synergies
entre activités (notion de valeur relative)
Diag du portefeuille d’activités
Matrice Mc Kinsey
Attraits du marché
Forts
Forts
Atouts de
l’entreprise
(position
concurrentielle)
Moyens
Faibles
Moyens
Représente la
part de marché
de l’entreprise
Faibles
Représente
la taille du
marché
Diag du portefeuille d’activités
Matrice Mc Kinsey : préconisations stratégiques
ATTRAIT
Fort
10
ATOUTS
3
Faible
Faible
0
0
Maintenir la
position en suivant
le développement
Tirer le maximum
de profit
Améliorer la
position
Rentabiliser
prudemment
Se retirer
sélectivement
Doubler la mise ou
abandonner
Se retirer
progressivement et
sélectivement
Se retirer
Moyen
3
87
Moyen
Maintenir le
leadership
Fort
5
5
Diag du portefeuille d’activités
Matrice Mc Kinsey : Avantages / Limites

Avantages :
o
o
o

Intègre le fait que la compétitivité ne relève pas uniquement du volume.
La valeur relative permet de tenir compte des compétences distinctives et
des spécificités de l’entreprise, de ses intérêts propres et de ses vouloirs.
Introduit la notion de synergie entre D.A.S.
Limites :
o
o
o
88
La relation avec la performance financière est peu clairement établie.
Empirisme sur le choix de critères et leur notation.
Méthode qui peut vite être lourde.
Diag du portefeuille d’activités
Matrice ADL
MATURITÉ
Démarrage
ATOUTS
Dominante
Forte
Croissance
Maturité
Bonne rentabilité
Bonne rentabilité
Risque moyen
Risque faible
Fort besoin
d’investissement
Besoin faible
Rentabilité
Favorable
Défavorable
+
Vieillissement
Faible rentabilité
Faible rentabilité
Risque fort
Risque moyen
Fort besoin
d’investissement
Fort besoin
d’investissement
Risque
concurrentiel
Marginale
+
89
Risque sectoriel
-
Besoin financier
+
-
Les stratégies génériques dans la matrice
ADL
MATURITÉ
Démarrage
Croissance
Maturité
-
Vieillissement
+
Dominante
ATOUTS
Forte
Développement
naturel
Développement
sélectif
Favorable
Rentabilité
Risque
concurrentiel
Défavorable
Abandon
Marginale
+
Risque sectoriel
Besoin financier
+
-
Exemples de portefeuilles ADL
91
Diag du portefeuille d’activités
Matrice ADL : Avantages et Limites

Avantages :
o
o
o
o

La notion de cycle de vie est une variable plus fiable que le taux de
croissance (sujet à des aléas conjoncturels). Elle permet ainsi une vision
plus dynamique puisque la matrice projette l’avenir.
Matrice bien adaptée aux secteurs évoluant rapidement en terme de cycle
de vie (activités technologiques...)
La notion de cycle de vie peut être mise en parallèle avec des stratégies
marketing classiques.
La position concurrentielle de l’entreprise est évaluée de façon plus
qualitative en n’intégrant pas que les effets volumes et d’expérience.
Limites :
Introduit le subjectif et l’empirisme dans l’évaluation de la position
concurrentielle.
92
Les matrices: intérêts et limites
Intérêts
Limites
Vue synthétique de l'ensemble des
activités
Présentation réductionniste des réalités
Représentation graphique claire
Réduit l'analyse stratégique à deux
dimensions
Simplification des situations complexes
Ignorance du lien entre stratégie et mise en
œuvre
Intégration des préoccupations financières,
marketing et stratégiques
Ignorance des aspects organisationnels et
politiques
Identification des stratégies génériques
dans le temps
Caractère fondamentalement statique des
outils
Outils de préparation des décisions
stratégiques
Outil de présentation de décisions déjà
prises
Outil pédagogique de formation
Outil manipulatoire pour justifier des
options prises d'avance
93
Le Marché : Qui achète Quoi, Où,
Quand et Pourquoi?
L’analyse des marchés en volume et
en valeur :
La taille des marchés : grands et
niches
Vente en volume
Les ventes en valeurs :
Le positionnement :
C’et le choix stratégique d’un espace de marché et de
tarifs pour rendre une offre attractive et crédible : il doit
s’inscrire dans la durée
Jaguar : le meilleur de l’innovation technologique et de
la tradition de lux britannique
Leclerc défend le consommateur en luttant contre la vie
chère
Harly Davidson avec une Harly on entre dans une
légende et une communauté
Si le responsable marketing ne choisit pas son
positionnement, son public s’en chargera
Le positionnement joue un rôle important dans les
décisions d’achat des clients
Exp : le crédit Agricole a un positionnement de banque
de référence chez les agriculteurs, pour des raisons
historiques qui se traduisent dans le nom de l’entreprise
La Banque postale a un positionnement de service
public ouvert à tous les publics de nature à attirer les
petites bourses.
Le positionnement est la clé de voute du marketing mix
et la condition de sa cohérence :
Les décisions en matière de politique de produit, prix,
de distribution et de communication dépendent du
positionnement du produit
Exp : la confiture bonne maman
Le positionnement s’inscrit dans la durée
Exp : Perrier aux USA (la boisson la plus naturelle sur
terre)
Darty
Les études de marché
George Gallup, l’inventeur des sondages
Les études documentaires :
Elles consistent à sélectionner et analyser des
informations secondaires
Les sources internes :
Compte client : répartition et typologie des clients,
produits achetés….etc
Données des ventes : CA, répartition par produits, zone
géographique
Sources diverses : lettre de réclamation, rapports des
commerciaux, SAV
Les sources externes :
Les sites de la concurrence
Les annuaires
Les bases de données, certaines sont payantes
La presse les associations professionnelles
Les organismes publics
L’étude quantitative
LA TAILLE DE L’ÉCHANTILLON
LE CHOIX DU MODE
D’ADMINISTRATION DU
QUESTIONNAIRE
Le recueil d’informations en face à face
(interview directe)
L’ÉLABORATION DU QUESTIONNAIRE
Les différents types de questions
Les questions fermées
Les questions ouvertes
Les panels :
Les baromètres
Un baromètre est une enquête réalisée à intervalles
réguliers à partir d’un échantillon non permanent, c’està-dire renouvelé complètement à chaque fois
L’étude qualitative :
L’ENTRETIEN INDIVIDUEL
L’entretien non-directif
L’ENTRETIEN DE GROUPE (FOCUS GROUP)
LES MÉTHODES D’OBSERVATION
Les stratégies concurrentielles
Les stratégies du leader
Il prend l'initiative des modifications de prix
le lancement de nouveaux produits
possède le système de distribution le plus vaste et le budget
promotionnel le plus élevé
il constitue un pôle de référence que les concurrents s'efforcent
d'attaquer, d’imiter ou d’éviter
air liquide (gaz industriels), l'oréal (cosmétiques), bic (stylosbilles), microsoft (logiciels), intel (microprocesseurs
La stratégie défensive
La stratégie offensive
Un leader en expansions continues : L'Oréal
Un marketing conquérant
«Notre raison d'être est de leur fournir une
réponse »
Une politique d'innovation performante
Avec 2000 «formules» inédites chaque année,
les chercheurs de l'entreprise, également au
nombre de 2000, alimentent sans cesse les
équipes de marketing.
La contre-attaque de McDonald's face à Quick
Le repli stratégique
Même les grandes entreprises
reconnaissent qu'elles ne peuvent pas
toujours défendre l'ensemble de leur
territoire.
Une solution consiste alors à effectuer
un repli stratégique. Il ne s'agit pas de
sortir du marché, mais d'abandonner les
segments les moins significatifs ou ceux
sur lesquels on est faible
Les attaques latérales « de coté »
peut porter sur une région ou
sur un réseau de distribution où l’entreprise
dominante est moins bien représentée. C’est la
stratégie adoptée par Fly qui s’installe dans les
villes moyennes, là où Ikea est absent.
C-L'encerclement
l'encerclement consiste à lancer plusieurs
attaques simultanées contre le leader,
afin de le forcer à se défendre sur
plusieurs fronts à la fois.
SuN MICROSYSTEMS. Pour essayer de
se maintenir en place face à son puissant
concurrent Microsoft
D- L’écart
C'est la stratégie offensive la plus indirecte, car
elle consiste à éviter toute confrontation avec le
leader en s'attaquant à des marchés non tenus
par lui. Elle se présente sous plusieurs formes
selon que l'attaquant diversifie ses produits, ses
marchés ou ses technologies :
stratégies d'attaque concurrentielle du
challenger
La stratégie de discount : elle consiste à offrir le
même produit que le leader à un prix plus bas.
C'est la politique de Calgonit pour les produits de
lave-vaisselle, ou de Leclerc sur le marché des
grandes surfaces
La stratégie du milieu de gamme :
Une seconde stratégie consiste à offrir
une version simplifiée du produit,
généralement de moindre qualité
La stratégie de recherche de prestige:
C'est la stratégie inverse de la
précédente; elle consiste à introduire
un produit de meilleure qualité, vendu
plus cher. Elle est suivie par Bang &
Olufsen en hi-fi ou Roche & Bobois
dans le domaine du meuble
La stratégie de prolifération des produits:
Le challenger attaque le leader en multipliant
les versions du produit offert. Sur le marché
des brosses à dents à
piles, par exemple, CrestL se caractérise par
sa gamme la plus large du marché lors de
son lancement
Airbus Industries concurrence Boeing en
multipliant les modéles
(A300, A310, A320, A340, A340-300, A380,
etc.).
La stratégie d'innovation:
Le challenger prend de vitesse le
leader en matière d'innovation
technologique ou commerciale.
Virgin applique vis-à-vis de la Fnac
une telle politique. Celle-ci est
naturellement tributaire de l'accueil
réservé par le public à ses nouvelles
idées.
La stratégie d'amélioration du
service:
Elle consiste à offrir davantage de
prestations pour un prix équivalent.
Darty, après avoir pratiqué une
stratégie de prix, fonde maintenant
sa politique sur cette approche.
La stratégie d'innovation:
dans le mode de distribution. Le
challenger développe sa part de
marché en lançant de nouveaux
systèmes de vente. C'est la stratégie
suivie par Dell Computers pour les
micro-ordinateurs ou Yves Rocher
pour les produits de beauté.
La stratégie de réduction des coûts:
Certaines sociétés mettent l'accent sur la
réduction des coûts de production de
façon à pouvoir baisser les prix.
grâce à un meilleur approvisionnement,
des économies de main-d'œuvre ou un
appareil de production plus moderne.
Cette stratégie a été à la base de la
conquête des marchés mondiaux par les
Japonais.
La stratégie d'investissement publicitaire:
Un challenger peut enfin espérer accroître sa
part de marché en surclassant l'investissement
publicitaire du leader, notamment à l'occasion
du lancement d'un nouveau produit (Trésor de
Lancôme) ou d'une nouvelle marque (Alain
Afflelou en optique). Une telle stratégie n'est
cependant véritablement productive que
lorsqu'une
surenchère
budgétaire
s'accompagne d'une différence qualitative dans
la création publicitaire.
Les stratégies du suiveur
Il y a plus de trente ans, Theodore Levitt avait
déjà écrit dans un article intitulé «L'imitation
innovatrice » qu'une stratégie d'imitation peut
être tout aussi rentable qu'une stratégie
d'innovation
Les stratégies business
 Les facteurs de performance
 Les stratégies génériques
 Les business modèles
Stratégies génériques
AVANTAGE STRATEGIQUE
CIBLE
STRATEGIQUE
Le caractère unique du
produit est perçu par
la clientèle
Le secteur
tout entier
Un segment
particulier
La situation de la firme
se caractérise par des
coûts faibles
DOMINATION
GLOBALE AU NIVEAU
DES COUTS
DIFFERENCIATION
FOCALISATION
/
CONCENTRATION
Stratégies génériques :
1. Stratégie de concentration

Se focaliser sur une partie réduite du secteur, une niche :



un type de clientèle particulier
un segment de la gamme des produits
une zone géographique

La force de la firme réside dans une adaptation totale et permanente aux
spécificités de sa cible

Les concurrents généralistes sont moins efficaces ou ne sont pas
intéressés par la cible de marché : taille de marché trop restreinte,
spécificités de la demande trop contraignante dans le cadre d'une
production de masse...
Stratégies génériques :
1. Stratégie de concentration

Dans le cas d’une stratégie de focalisation, la firme cible un groupe
d’acheteurs qu’elle estime mal desservi par les généralistes. La firme
ne prétend pas détenir un avantage stratégique important sur les
généralistes en place, sauf celui d’être prête à se concentrer sur un
groupe d’acheteurs de moindre intérêt pour eux. Cette stratégie se
fonde sur la négligence et l’indifférence des firmes en place.

Dans ce cas, les généralistes font preuve de « myopie stratégique » en
laissant ainsi de nouvelles firmes apprendre tranquillement leur métier
en marge de leur marché. Celles-ci seront demain des concurrents
directs avec lesquels il faudra composer.
Stratégies génériques :
1. Stratégie de concentration
Caractéristiques
Concentration sur un
groupe de clients, un
segment de gamme, un
marché géographique
 Service particulier
fourni à la cible
 Parts de marché
limitées

Implications
organisationnelles
Structure orientée vers la cible
 Culture de service
 Souplesse interne pour satisfaire
les clients
 Capacité d'adaptation des
produits au besoin des clients

Risques
La cible est trop petite pour
être rentable
 Les firmes dominantes
attaquent la cible stratégique
 Les coûts du service
deviennent prohibitifs
 Les attentes de la cible se
banalisent
 Un concurrent segmente la
cible visée

Stratégies génériques :
2. Stratégie de domination globale
par les coûts

Utilisation à plein de la logique de la courbe d'expérience : viser la
position de leader en production cumulée (poursuite du volume) pour
atteindre le niveau concurrentiel de coûts le plus bas

Contrôle constant de la structure de coûts complets (surveillance des
frais généraux...)

Gestion optimale des processus physiques et de gestion de
l'information, gestion optimale des capacités dans les activités de
service
Stratégies génériques :
2. Stratégie de domination globale
par les coûts
Deux actions différentes portant sur les coûts
Stratégie de domination globale
par les coûts
Action de réduction des coûts
 Ne concerne que certaines
entreprises
 Concerne toutes les entreprises
 Stratégie générique
 Action ponctuelle
 Recherche permanente de
réduction des coûts
 Apparaît surtout en période de
crise
 Les baisses de coûts sont
répercutées sur les prix de vente
 Les baisses de coûts
permettent de reconstituer les
marges
Le "cercle vertueux" de la domination globale par les coûts
Coûts faibles
Contrôle
serré des
coûts
Investissement
en capacité
Economie
d’échelle
1
2
10
Le "cercle
vertueux" de
la domination
globale par les
coûts
9
3
8
Effet
d’expérience
Prix bas
4
7
6
5
Internationalisation
Marché large
Communication
de masse
Distribution
large
Relation entre la baisse du PV et les parts de marché
Prix de vente
Part de marché
Stratégies génériques :
2. Stratégie de domination globale par les coûts
Caractéristiques
Implications organisationnelles
Risques
 Recherche permanente des
coûts faibles
 Définition claire des
responsabilités
 Saturation du marché
 Investissements importants
en production de masse
 Direction par objectifs
 Simplicité des processus de
fabrication
 Effet d’expérience
 Economies d’échelle
 Communication de masse
 Distribution très large
 Internationalisation
 Objectifs quantitatifs précis
 Contrôle de gestion très
développé et orienté vers la
surveillance des coûts
 Analyse de la valeur et audit des
coûts fréquents
 Culture de la maîtrise des coûts
obsessionnelle
 Obsolescence de l’outil de
production
 Perte de l’avantage
concurrentiel du fait du progrès
technique des concurrents
 Concurrence de pays à coût de
main-d’œuvre plus faible
 Perte de la capacité
d’innovation technologique du
fait de l’obsession des coûts
 Pouvoir de négociation des
distributeurs
Stratégies génériques :
2. Stratégie de domination globale par les coûts /
Synthèse
Le fait d’avoir un avantage-coût constitue une protection efficace contre les cinq
forces concurrentielles

 Elle cherche à faire entrer en jeu des avantages de coûts dans un
marché où les acheteurs sont très sensibles aux moindres variations
des prix.
 La firme qui pratique cette stratégie considère que sa survie dépend
essentiellement du niveau de ses coûts qui doivent être inférieurs à
ceux de ses concurrents.
Les Risques d’une stratégie basée sur une
domination par les coûts.
Des changements technologiques annulent
l’avantage obtenu
La technologie se diffuse à faible coût parmi les
nouveaux venus et les imitateurs. l’inflation dans
les coûts réduit le différentiel de prix nécessaire
pour s’imposer vis-à-vis de la concurrence.
Stratégies génériques :
3.
Stratégie de différenciation
 L’avantage concurrentiel repose sur la spécificité de
l’offre qui permet de se distinguer de l’offre standard.
 Reconnaissant cette valeur supérieure, les clients sont
prêts à payer un sur-prix.
 Les entreprises adoptant cette stratégie peuvent donc
être rentables sans disposer de fortes parts de marché.
la différenciation peut prendre différentes forme :
une image de marque, une avance
technologique reconnue, le service après-vente,
un réseau de distributeurs, etc.
prix plus élevé que le marché est prêt à
accepter
Stratégies génériques :
3.
Stratégie de différenciation
Les critères de différenciation
 La différenciation par le produit
 La différenciation par le service
 La différenciation par la marque et l’image
Combiner l’ensemble des critères afin de rendre
l’avantage concurrentiel difficilement imitable par les
concurrents.
140
Stratégies génériques :
3.
Stratégie de différenciation
La différenciation doit être :
Significative
(perçue par l’acheteur)
Valorisable
(économiquement viable)
Défendable
(sur le long terme)
Stratégies génériques :
3.
Stratégie de différenciation
Les facteurs de différenciation
Facteurs de différenciation
Illustrations
 Fiabilité technique du produit
 Facom, outillage garanti à vie
 Service (avant, pendant, après la vente)
 Darty, communication axée sur le
service après-vente
 La CAMIF, en vente par correspondance
 Esthétique des produits
 Bang & Olufsen, appareils Hi-Fi
 Circuit de distribution
 Tupperware, boîtes en plastique
distribuées à domicile exclusivement
 Mode de vente
 Éditions Atlas, CD vendus dans les
bureaux de tabac
 Marque
 Cacharel, textile, parfum
 Conditionnement
 Nespresso, les capsules de café
 Innovation technologique
 Sony en Hi-Fi, L’Oréal en cosmétique
 Qualité, hygiène des produits
 etc.
 Fauchon, traiteur.
Stratégies génériques : Compétences à
développer
Stratégie de coût volume
Stratégies de différenciation
Compétences nécessaires
Compétences nécessaires
• innovations de procédés
• innovations de produits
• optimisation de la main d’œuvre
• marketing
• productivité
• créativité
• produits faciles à fabriquer
• capacité d’innovation
• distribution à bas prix
• image de marque
Impératifs
Impératifs
• contrôle des coûts rigoureux
• contrôle moins strict
• audit détaillé
• audit plus simple
• tâches fortement structurées
• coordination étroite entre
• objectifs quantitatifs
fonctions
• rétribution fondée sur des critères
de marché
Positionnements concurrentiels
Différenciation par le haut
Les stratégies de différenciation par le haut :

la différenciation peut s’appuyer sur :
•
la qualité, la fiabilité
•
la technologie
•
la marque
•
le service
Ex : industries du luxe, Hermes, Porsche, Rolex, Singapour
Airlines
Positionnements concurrentiels
Stratégies low cost (Différenciation par le bas)
Les stratégies Low cost de (différenciation par le bas ) :


dégradation de la valeur de l’offre par rapport à l’offre de
référence
compensation pour le client par une baisse des prix
•
•
Exemples
Produits 1er Prix, charters, Tati, Bic, low cost…
Positionnements concurrentiels
Stratégies de Rupture
Les stratégies de rupture :

Elles sont en général le résultat d’innovations technologiques
majeures, souvent introduites par des entreprises extérieures au
domaine d’activité

Ex : introduction de l’électronique dans l’horlogerie
Positionnements concurrentiels
Stratégies de Rupture
Baisser radicalement un facteur clé du succès (FCS)
Eliminer un
FCS
Rupture
Créer un nouveau
FCS
Augmenter radicalement un FCS existant
Typologie des positionnements fondée sur une
recomposition de l’offre
 Amélioration : Redéfinition de l’offre perçue et valorisée par
l’ensemble du marché (ou une large majorité). A prix équivalent
l’offre “améliorée“ serait largement préférée à l’offre de référence.
Ex : BMW Mercedes, ….
 La spécialisation : L’entreprise produit une offre destinée à un
segment de clientèle particulier, qui seul est susceptible de valoriser
le caractère spécifique donné à l’offre spécialisée. Il s’agit d’une
différenciation, à ce titre elle exige un prix supérieur à celui de
l’offre de référence.
Ex : offre pour handicapés, pour grandes tailles, …
 L’épuration : Stratégie low cost qui consiste à dégrader l’offre par
rapport à l’offre de référence, grâce à ses coûts plus bas, l’offre
épurée peut être proposée à un prix inférieur. L’offre « épurée » est
perçue par l’ensemble du marché. Le prix moindre étant la principale
motivation d’achat.
Ex : Logan, Easyjet, …
La boussole stratégique prix-valeur
149
La boussole stratégique prix-valeur 2/4
La boussole stratégique prix-valeur 3/4
La boussole stratégique prix-valeur 4/4
152
L’hypercompétition
 L’hypercompétition s’oppose à la compétition stable. D’Aveni a
identifié 4 facteurs qui provoque l’hypercompétition au sein
d’une industrie :
• La demande des consommateurs;
• Les savoirs;
• Le déclin des barrières à l’entrée;
• La croissance des alliances entre les firmes.
 Avec l’hypercompétition, les avantages concurrentiels ne
peuvent être que temporaires, ils doivent être gérés de
manière dynamique.
L’hypercompétition


Avec l’hypercompétition, toute situation est précaire, l’entreprise doit
perpétuellement repenser ses stratégies pour rechercher de nouveaux
avantages concurrentiels.
Dans le contexte de l’hypercompétition, l’entreprise réagit par un processus de
modification permanente de son activité, de ses ressources et compétences, de
sa structure et de sa stratégie.
Les stratégies corporate
Sommaire du chapitre
 La diversification
 La spécialisation et le recentrage
 L’intégration verticale
 L’internationalisation
Bilan de la spécialisation
Avantages
Inconvénients
 Stimule les effets de l’expérience :
avantage de coût
 Risque de miser sur un DAS en
déclin
Evite la dispersion des ressources et
simplifie la gestion
 Engendre une culture refermée sur
elle-même
 Assure un développement plus
aisément maîtrisable autour d’un
métier
 Réduit l’innovation
 Crée une identité homogène et une
culture forte
 Image externe claire
157
 Limite la flexibilité
Les voies de développement
la spécialisation
 Présence dans une seule activité : spécialisation
• croissance dans un seul métier afin d’obtenir un avantage
concurrentiel fort
• comment croître?
 Présence dans d’autres métiers : diversification
• objectifs de la diversification ?
• quels métiers ?
• critères de répartition des ressources : gestion de la variété
• comment se diversifier ?
 croissance interne
Croissance externe : fusions-acquisitions
Les voies de développement
la diversification
 Diversification
• sortie du domaine d’activité d’origine
• portefeuille d’activité élargi
• appel à de nouvelles compétences
 Conditions de diversification
• excès de ressources (Philip Morris)
 stratégie d’expansion
• revente d’actifs pour disposer de ressources (Preussag passe de
la sidérurgie au tourisme)
 épuisement d’une stratégie de spécialisation
 déclin du métier d’origine
 faiblesse de la position concurrentielle
L’étoile de la diversification
Compétences
communication
Compétences
distribution
Compétences
clients
Ancien
métier
Compétences
géographiques
Compétences
produits
Compétences
technologiques
Compétences
réglementaires
Compétences
culturelles
Les motifs de la diversification (1)
Motifs de la
diversification
Illustration
1. Gestion du
portefeuille d’activités




Répartition des risques
Invest. vers des DAS plus rentables ou dynamiques
Compensation du déclin d’un DAS
Compensation de la saisonnalité d’un DAS
2. Valorisation de
compétences
distinctives
 Techniques : valoriser des brevets ou un savoir-faire spécifique
 Commerciales : valoriser son image sur un autre marché
3. Recherche de
synergies
 Sur toutes les fonctions de l’entreprise
4. Investissement de
ressources
excédentaires
 Financières :
 Humaines : utiliser les effectifs excédentaires
 Techniques : faire tourner un outil de production surdimensionné
5. Construction
d’avantages
concurrentiels
 Intégration amont ou aval (sécurité d’approv. ou de débouchés)
 Rachat d’un fournisseur ou d’un client, d’un concurrent, pour le
contourner
Les motifs de la diversification (2)
Motifs de la
diversification
Illustration
6. Saisie
d’opportunités
 Rachat dans des conditions avantageuses de fournisseurs, clients,
concurrents, entreprises voisines
7. Ressorts
psychologiques des
dirigeants
 Mégalomanie de dirigeants grisés par un succès dans le DAS
d’origine
 Caractère valorisant des diversifications pour des cadres de
direction
8. Obligation
 Rachat par obligation lorsqu’un client ou un fournisseur est en
difficulté (banques, …)
Les différents types de la diversification
Question du rapport entre le métier d’origine et le nouveau
métier : Familiarité ou nouveauté ?
Trois types de diversification :
 Diversification liée
 Diversification conglomérale
Les échanges de best practices
Les différents types de la diversification
I. La diversification liée
Activités différentes mais présentant une certaine familiarité ou
proximité avec le métier d’origine :
 Application de compétences existantes dans les nouveaux DAS :
 compétences commerciales (mêmes clients)
 compétences technologiques (même base technologique)
 Exploitation de synergies
Facteurs de synergie
Facteurs de synergie
Illustrations

Marketing


Distribution

Image de marque,
communication

Une même force de vente commercialise les deux produits
(skis et raquettes de tennis)
Un nouveau produit bénéficie de la renommée d’un produit
existant (parfums Jean-Paul Gaultier)


Production


Logistique


Système d’information



Organisation
Etc.
Complémentarité d’achat des services (voyage et hôtellerie)
Un produit est fabriqué avec les résidus d’un autre, ou sur les
mêmes équipements
Une nouvelle activité bénéficie de la logistique existante (flotte
de camions)
La gestion de la nouvelle activité bénéficie du système
d’information existant (le système de réservation aérienne est
utilisé pour les réservations hôtelières)
La même structure organisationnelle sert aux différentes
activités

Exemple d’exploitation des synergies
ZODIAC :
• bateaux pneumatiques
• ballons scientifiques
• flotteurs d’hélicoptères
• toboggans d’évacuation
Synergies technologiques
- compétences dans les matériaux
composites souples
- centre de R&D commun
- mises en commun et échange de
savoir-faire
• piscines hors-sol
• sièges d’avions
• compacteurs de déchets pour avions
• systèmes de distribution en oxygène
Synergies commerciales
- clients identiques
- forces de vente partagées
- mise en commun des bases clients
Exemple d’exploitation des synergies
BIC :
• stylos bille
• briquets
• rasoirs
• parfums
Synergies technologiques
- compétences dans l’injection et le
moulage plastique
- centre de R&D commun
- mises en commun et échange de savoirfaire
• planches à voile
Synergies commerciales
- clients identiques (grande distribution,
bars-tabac)
- mise en commun des forces de ventes
- techniques de promotion, de merchandising
Synergies marketing
- concept du jetable
- communication et publicité
Les différents types de la diversification
II. La diversification conglomérale
Peu de rapport (ou aucun) entre le métier d’origine et le nouveau métier :
 métiers stratégiquement indépendants
 produits, clients concurrents, technologies, processus de production sont différents
 pas de lien entre les chaînes de valeur des activités
 possibilité de partager certaines compétences managériales
Intérêt du conglomérat :
 diversification du risque : les mauvaises performances d’une activité n’ont pas
d’impact sur les autres activités
 les liens financiers entre activités : les revenus excédentaires d’une activité
servent le développement ou le redressement d’une autre activité
 le rôle de la direction générale est de gérer le portefeuille d’activités
Benetton : habillement, restauration rapide, gestion d’autoroutes et téléphonie mobile
Cevital : huile, sucre, verre industriel, véhicules, construction, ...
Les différents types de la diversification
III. Les échanges de best practices
 La créativité, l’amélioration naissent de la diversité et de l’hétérogénéité
 Ces synergies consistent à échanger et à partager des savoirs et des savoirfaire : techniques, fonctionnels, managériaux
 Ce sont les synergies les plus intangibles :
• difficiles à mesurer
• difficiles à manager (processus de socialisation…) : rotation de postes,
équipes transverses, réunions fréquentes pour partager…
Exemples :
• Transfert de techniques de gestion de projet de Elf à Total dans la
branche Raffinage
Les objectifs managériaux de la diversification
La diversification de développement :
• profiter de l’excédent de liquidités pour investir dans de nouveaux domaines
financièrement ou stratégiquement attractifs
• le nouveau métier sert de relais de croissance et peut ensuite devenir la
principale activité du groupe
La diversification de survie :
• moyen de quitter une activité en déclin et de se tourner vers une activité ayant
de meilleures perspectives de développement
• renaissance de l’entreprise
La diversification de rééquilibrage stratégique et de redéploiement :
• activité arrivant à maturité ou menacée (modification de FCS, nouveaux
entrants, produits de substitution, réglementation…)
• utilisation de la diversification pour équilibrer le portefeuille d’activités du groupe
Bilan de la stratégie de diversification
« Eviter la myopie / Eviter la dispersion »
Avantages
Inconvénients
 Répartition des risques
 Ampleur des investissements
 Création de richesses par synergie
 Dispersion des ressources, des
compétences
 Amélioration de la structure du
portefeuille des DAS
 Développement de nouvelles
compétences
 Plus grande flexibilité stratégique
 Manque d’unité entre les différentes
activités
 Difficulté pour les dirigeants de
connaître et de maîtriser leurs
différentes divisions
 Obstacles à la sortie
 Perte d’identité, affaiblissement de
la culture
Caractéristiques opposées des stratégies de
spécialisation et de diversification
Spécialisation
Diversification
Changement de
métier
Faible
Très fort
Compétences à
acquérir
Peu nombreuses
Nombreuses
Limitée
Considérable
Durée de
l’apprentissage
Courte
Longue
Risques
Réduits
Importants
Distance entre
l’ancien métier et le
nouveau
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Les voies de développement
L’intégration verticale
 L’intégration verticale peut être assimilée à une forme de
diversification dans la mesure où elle implique la gestion
d’un nouveau métier et la maîtrise de compétences
différentes.
Mais :
 Elle se distingue de la diversification car l’entrée dans de
nouveaux métiers n’est pas motivée par la volonté d’équilibrer
un portefeuille. Elle vise surtout à améliorer la position
concurrentielle de l’activité principale.
Les deux formes de l’intégration verticale
Fournisseurs
Stratégie de développement
par intégration verticale
AMONT
L’entreprise dans
son DAS actuel
Stratégie de développement
par intégration verticale
AVAL
Clients, distrib.
Les motifs de l’intégration
Motifs financiers
Appropriation des
marges bénéficiaires des
fournisseurs et/ou des
clients
 Baisse des coûts de
contrôle et de coordination
 Baisse du coûts des stocks
amont et/ou aval

Motifs technologiques
Acquisition des
technologies amont
et/ou aval
 Amélioration de la maîtrise
de la qualité
 Simplification des process
de fabrication

Motifs stratégiques
Diminution du pouvoir de négociation des
fournisseurs ou des clients
Accroissement de la taille de l’entreprise
 Possibilité de jouer avec les prix de
cession interne
 Elévation des barrières à l’entrée pour
d’éventuels nouveaux entrants
 Sécurité des approvisionnements ou
des débouchés (marchés captifs)
 Meilleure adéquation entre les
aptitudes de la firme et les facteurs
de réussite sur le marché (pour
l’intégration aval)

Bilan de l’intégration
Avantages
Inconvénients
Diversification des activités
 Besoins d’investissements très
lourds
Découverte de marchés nouveaux plus
rentables
 Assèchement des ressources
 Elévation de barrières anticoncurrentielles
 Frein au développement du métier
de base de l’entreprise
 Diminution des risques
 Dispersion
 Réalisation d’économies (essentiellement
de coûts de transaction)
 Réduction de la flexibilité
 Elargissement de l’information
 Multiplication d’obstacles à la sortie
 Accroissement du pouvoir sur le marché
 Difficulté de coordination
 Approvisionnement et débouchés captifs
 Perte de l’identité, dilution de la
culture d’entreprise

Les voies de développement
L’internationalisation
L’internationalisation s’inscrit dans une double logique :
 Répondre à une logique de coût.
 Accéder à de nouveaux marchés : il faut alors s’adapter au marché local.
L’arbitrage entre adaptation locale et réduction des coûts
constitue l’enjeu majeur de toute stratégie
d’internationalisation.
Avantages et stratégies à l’international
Stratégie de compétition
Stratégie d’exploitation
Avantages
compétitifs:
présence
mondiale
Avantages
organisationnels: SI
unique monde
Avantages de
délocalisation
Stratégie d’approvisionnement
Stratégie de production
Stratégie de commercialisation
Les risques de l’internationalisation
La mise en œuvre des stratégies
La croissance interne
 La croissance interne sert essentiellement une
stratégie de spécialisation :
• la diversification par croissance interne est
possible mais plus longue et plus complexe
• mais : on assiste au succès des entreprises
japonaises pour se diversifier par croissance
interne (utilisation de bases technologiques)
Bilan de la croissance interne
Avantages
 Développement
progressif, donc mieux
maîtrisable
 Cohérence avec le "core
competences" de
l’entreprise.
 Valorisation de
l’expérience acquise
 Culture de l’entreprise
renforcée
 Image de bâtisseur
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Inconvénients
 Lenteur de la croissance
 Risque de réactivité plus
grande de la concurrence
 Risque de blocage
 Risque d’entraîner des
surcapacités dans le cas de
la maturité du secteur
 Difficulté du financement
La croissance externe
Les fusions - acquisitions
La croissance externe consiste à se développer par acquisition
d’entreprises. Elle permet à l’entreprise de :
 Renforcer sa position concurrentielle en augmentant sa taille, ses parts de
marché, en acquérant de nouvelles marques
 Accéder à de nouveaux marchés et de s’internationaliser.
 Se diversifier et d’acquérir de nouvelles compétences et des technologies qu’il
serait difficile de développer en interne.
Le principal avantage de la croissance externe est la rapidité de
développement : acquérir des positions déjà acquises (part de marché,
implantation internationale) ou des compétences déjà développées.
La croissance externe : les fusions
Avant la
fusion
Après la
fusion
Société A
Société B
Société C
La croissance externe : l’absorption
Société B
Société A
Avant la
l’absorption
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Société A
Après la
l’absorption
La croissance externe : l’apport partiel d’actif
Société A
Société B
Avant
l’apport
Société A
Société B
Après
l’apport
La croissance externe :
 La croissance horizontale : consiste à acheter des entreprises
directement concurrentes, exerçant dans le même secteur d’activité.
 verticales : consistent à racheter des entreprises au sein de la filière
économique, en amont ou en aval.
 diversification liée : consistent à rapprocher des entreprises
n’appartenant pas au même secteur d’activité, mais entre lesquelles
peuvent être exploités des liens technologiques ou commerciaux.
 conglomérales : consistent à acquérir des entreprises exerçant des
métiers totalement différents. Elles diversifient le risque et assurent
une complémentarité financière et géographique entre les activités.
La croissance externe : les difficultés
 La croissance par acquisitions conduit à des organisations
hybrides, implique des greffes organisationnelles mettant en
contact des différences stratégiques, organisationnelles et
culturelles. Les échecs des résultent souvent de la difficulté à
gérer ce rapprochement.
 Le processus d’intégration doit être mené avec soin. sont
souvent à la source de chocs culturels et créent un sentiment
d’échec pour l’acquis (syndrome vainqueur/vaincu). Elles
donnent lieu à des luttes de pouvoir qui perturbent le
fonctionnement de la nouvelle entité.
Bilan de la croissance externe
Avantages
 Rapidité du montage
 Faibles réactions des
concurrents
 N’augmente pas l’offre globale
 Possibilité de diversification
 Démonstration des capacités
d’agir
 Emploi du levier financier
 Facilité de financement de la
croissance externe/croissance
interne
Inconvénients
 Incertitudes sur le prix de
l’entreprise rachetée
 Inadaptation de la cible aux
objectifs stratégiques
 Risque de synergie négative
 Difficulté d’intégrer l’entreprise
rachetée dans le groupe
 Incompatibilité du SI,
organisation, culture, …
 Culture d’entreprise menacée
 Image d’opportuniste