Les grands domaines de la gestion de projet
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Management de projets Introduction aux techniques et méthodes de gestion et management de projets 1 Session 1 Introduction et principes fondamentaux 2 Plan Préambule (les référentiels en gestion et management de projet) Introduction : des projets et des hommes Concepts et rappels fondamentaux – Qu’est-ce qu’un projet – Qu’est-ce que le management de projet – Définitions 3 Préambule Les organismes et acteurs de la gestion de projet Les normes et certificateurs 4 Les organismes référents AFITEP IPMA PMI PMI: Project Management Institute IPMA: International Project Management Association AFITEP: L'Association Francophone de Management de Projet 5 Les documents de références PMI: – PMBOK 2000 IPMA – ICB 2000 AFITEP – NCB Autres méthodes – PRINCE 2 6 Les niveaux de certification IPMA 7 La certification Connaissances fondamentales Spécialités – Coûtenance – Planification Coût: – Étudiants : 50 € – Professionnels : 130 € 8 Concepts Rappels fondamentaux Introduction aux concepts du management de projet 9 Introduction Des projets et des hommes 10 Qu’est ce qu’un projet ? 11 Projet ou opération ? Les organisations produisent du travail Opérations et projets : – Réalisés par des acteurs – Contraints par des ressources limitées – Planifiés, exécutés et contrôlés Opérations : continues et répétitives Projets : temporaires et uniques 12 Projet ou opération ? Caractéristique 13 Opération Projet Originalité Courante Particulière Fréquence Répétitive Unique Décisions associées Réversibles Irréversibles Variables influentes Rares et endogènes Nombreuses et exogènes Perturbations Identifiables et rectifiables Difficiles à déceler et coûteuses à corriger Impacts futurs Effets prévisibles et mesurables Effets estimés a priori et mesurés a posteriori Marge de liberté Faible Standardisation élevée Élevée en phases initiales Créativité nécessaire Exemples de projets Développement de nouveau produit ou service Changement de modèle d’organisation Conception d’un nouveau moyen de transport Développement de système d’information Construction d’ouvrage BTP Campagne électorale Implémentation d’un nouveau processus 14 Temporaire Début et fin définis Fin : objectifs atteints ou abandon Durées variables Le caractère temporaire ne s’applique pas à « l’ouvrage » Le caractère temporaire est parfois imposé : – Par le marché (time to market) – Par la disponibilité des ressources 15 Unique Un projet nécessite obligatoirement de faire quelque chose n’ayant jamais été fait avant Même si la catégorie de l’ouvrage est connue Élaboration progressive (par étapes ou itérations) des caractéristiques de l’ouvrage 16 Projet <> processus Processus : – Suite d’activités coordonnées en vue de transformer un produit ou une information en lui ajoutant de la valeur – Les différences : – Répétable / Unique – Structure permanente / structure temporaire – Date de début et date de fin 17 Qu’est ce que le management de projet ? 18 Résumé Application de connaissances, compétences, techniques et outils aux activités d’un projet Satisfaire ou dépasser les besoins et attentes des donneurs d’ordres : – Périmètre, temps, coût et qualité – Différences de besoins et d’attentes entre donneurs d’ordres – Spécifications identifiées (besoins) ou non (attentes) de l’ouvrage 19 Ne pas confondre Management de projet – Concerne un projet en particulier Management par projet – Mode d’organisation de l’entreprise – Processus et méthodologies adaptées 20 D’après PMI PMBOK : project management book of knowlegde Recueil de bonnes pratiques de gestion de projet Cadre transversal : – Introduction (définition et résumé) – Contexte et environnement – Processus général Domaines de connaissances 21 Management de projets Introduction et principes fondamentaux Contexte et environnement Processus général 22 Intégration Périmètre Temps Planification Exécution Changement Conception Contrôle Changement Activités Séquences Durée Planification Contrôle Coûts Qualité Ressources Humaines Ressources Estimation Budget Contrôle Planification Audit Contrôle Organisation Staffing Développement Communication Risque Achats Conception Partage Reporting Administration Identification Quantification Plan de secours Plan de contrôle Analyse Appel d’offres Administration Contrats Définitions Définitions Quelques définitions du domaine 23 Définition d’un Projet [1] Projet ( AFITEP, AFNOR) : – fonction de pilotage de tout ou partie du programme de Réalisation d'un Ouvrage – programme de Réalisation lui-même – objet final de la Réalisation tel qu'il sera construit sur un Site. Projet ( AFITEP, AFNOR) : – un Objectif physique ou intellectuel – des actions à entreprendre avec des ressources données 24 Définition d’un Projet [2] Un projet est un ensemble unique d’actions coordonnées avec des dates définies de début et de fin, entreprises par un individu ou une entité pour atteindre des objectifs spécifiés en respectant des paramètres de coûts, délais et performances Un projet est un ensemble d’actions à réaliser pour satisfaire un objectif défini, dans le cadre d’une mission précise et pour la réalisation desquelles on identifie non seulement un début, mais aussi une fin (AFNOR) 25 Définition d’un Projet [3] Spécifications techniques Cahier des charges Ressources 26 Temps Coûts Planning Budget Management de projet [1] AFITEP, AFNOR : – Fixer les objectifs, la stratégie, les moyens et l'organisation – Coordonner les actions – S’adapter aux évolutions – Optimiser la répartition des ressources et rechercher la solution optimale, ou de moindre coût – Avoir une vision globale du projet 27 Management de projet [2] Le management de projet consiste à planifier, organiser, suivre et maîtriser tous les aspects d'un projet, de façon à atteindre les objectifs en respectant les coûts, les délais et les spécifications prédéfinis Selon PMI : application de connaissances, compétences, outils et techniques dans des activités de projet en vue d'atteindre ou de dépasser les attentes des parties impliquées dans le projet 28 Management de projet [3] Selon IPMA : le management de projet consiste à planifier, organiser, suivre et maîtriser tous les aspects d’un projet, ainsi que la motivation de tous ceux qui sont impliqués dans le projet, de façon à atteindre les objectifs de façon sûre et dans les critères définis de coûts, délais et performances. Cela inclut les tâches de direction nécessaires aux performances du projet. 29 Programme / Projet / Sous projet Programme : – – – – Série de projets coordonnés dans un but commun Bénéfices supérieurs qu’à ne faire qu’un seul projet Inclut des opérations et parfois des cycles Projets « autonomes » et potentiellement non indispensables à la réalisation du programme Sous-projet : – Découpage du projet en sous-parties plus faciles à gérer (client / fournisseur) – Géré comme un projet – Indispensable à la réalisation du projet – Sous-projet « non autonome » et indispensable à la réalisation du projet 30 Session 2 Contexte et environnement 31 Plan Contexte historique Contexte économique Structures organisationnelles Typologies de projets Parties prenantes d’un projet Phases et cycle de vie – Notion de phase – Notion de cycle de vie – Exemples Compétences manageriales 32 Histoire Contexte historique Des pyramides à la station spatiale internationale, une brève histoire de la gestion de projet 33 Pyramides 34 Cathédrale 35 Historique [1] Premiers projets : – Desseins religieux (pyramides, temples…) – Desseins militaires (muraille de Chine…) – Réussis ou échoués Modes d’organisation et de transmission du savoir complexes Repères : – – – – 36 Premier planificateur : Vegerano (XIVe) Vauban : chronométrage des activités Capitalisme marchand : risque et rentabilité ROI : Du Pont de Nemours (1920) Historique (2) 2ème guerre mondiale – Apparition de la gestion de projet – Nécessité de coordonner des tâches complexes, problème de l'ordonnancement des tâches – Radar – Bombe atomique 37 Historique (3) Guerre froide – Terme « project management » : fusées atlas (1954) – Program Evaluation Review Technique (PERT) : fusées Polaris (1957) – Structure matricielle, système d’information et de communication : programme Apollo (années 60) Economie : – Critical Path Method (CPM) : Du Pont de Nemours (1954) – Banque mondiale (années 50) 38 Historique (4) Apparition de problèmes de gestion – Problématique de l’organisation en mode projet 1985 Etude MIT + Harvard – Différence dans les temps de conception et développement des voitures au Japon et USA – Evolution des entreprises vers le mode projet « L’auto qui n’existait pas », Midler,1993 – Démocratisation de la gestion de projet – Introduction de la gestion du risque – Effet de « mode » 39 Economie Contexte économique L’influence des modèles de production 40 L’entreprise des années 20 Modèle de standardisation 1925 Taylorisme 41 Demande homogène Concurrence sur les prix et les quantités Technologie = machinisme Organisation pyramidale Division du travail La société de consommation Modèle de « variété » 1960 42 Demande hétérogène Concurrence fondée sur la variété Réduction du cycle de vie des produits Machines à commandes numériques et premiers ordinateurs Travail participatif Vers la société « expérientielle » Modèle de « réactivité » 1990 à nos jours 43 Produits innovants et personnalisés Concurrence fondée sur les délais de réaction Réduction du cycle de vie des produits Gestion de production Travail en réseau Organisation Structures organisationnelles L’influence des modes d’organisation 44 Généralités Organisations : – Orientées projet – Non orientées projet (traditionnelles) Trois grandes catégories : – Structure par projet – Structure fonctionnelle (ou hiérarchique) – Structure matricielle (faible, équilibrée ou forte) Culture organisationnelle 45 Structure fonctionnelle Organisation du travail par fonction Structure hiérarchique Pas de projet Direction Assistant Fonction 1 46 Fonction 2 Fonction 3 Structure avec facilitateur Un facilitateur Rattaché à sa direction fonctionnelle Ressources fonctionnelles Structure matricielle faible 47 Structure avec coordinateur Un coordinateur Rattaché directement au DG Temporairement hiérarchisé Ressources fonctionnelles Structure matricielle équilibrée 48 Structure matricielle CP indépendants Double hiérarchie Forme moderne d’organisation Structure matricielle forte 49 Task force emprunt de compétences horizontales structure indépendante autonome temporairement hiérarchisées Direction Program Manager Chef projet X Chef projet Y 50 Chef projet Z Marketing Production Ventes etc. Structure par projet Pas de dimension fonctionnelle Que des projets Direction Assistant Chef de projet 1 51 Chef de projet 2 Chef de projet 3 Synthèse Fonctionne lle 52 Matricielle Matricielle Matricielle faible équilibrée Forte Par projet Autorité CP nulle limitée Faible à modérée Modérée à forte Forte à totale % de ressources dédiées 0 0 à 25% 15 à 60% 50 à 95% 85 à 98% Forces Organisé Process Contrôle Raisonnable Diplomate Peu perturbateur Rapidité de mise en œuvre Adapté aux organisations complexes Efficacité Capitalisation d’expérience Spécialisation Efficacité Réactivité Faiblesses Réactivité Innovation Résistance au changement Conflits d’intérêts Résiste mal à la crise Conflits d’intérêts Croissance Perte d’expérience Éphémère Typologie Typologie des projets Position projet / entreprise 53 Typologie des projets Entreprise Projets 54 Une entreprise, quelques projets L’arrêt d’un projet coûte très cher La réduction des coûts est un enjeu majeur L’entreprise assume seule les risques La réussite conditionne les opérations futures Start up Typologie des projets Entreprise Projets 55 Une entreprise, de nombreux projets Recherche de synergies entre les projets : Réduction des coûts Rapidité de mise sur le marché Sélectionner les projets (stop and go) Pharmacie Typologie des projets Entreprise Projets 56 Plusieurs entreprises, un projet Enjeu : coordination Règles imposées Grands projets : Ariane, Tunnel sous la manche Typologie des projets Entreprise Projets Des entreprises, des projets Situation hybride Sous-traitance en cascade Bâtiment 57 Classification par genres Grands projets industriels Petits projets Projet de recherche et développement (push) Projet de produits nouveaux (pull) Projets informatiques Projets d’organisation Projets évènementiels 58 Stakeholders Parties prenantes et acteurs 59 L’environnement de l’entreprise Fournisseurs Normes Climat politique ENTREPRISE Concurrents Technologies 60 Partenaires Clients Marchés Identifier et contrôler les acteurs Personnes ou organisations activement impliquées dans le projet Personnes ou organisations dont les intérêts peuvent influencer le projet Acteurs clefs : – – – – 61 Chef de projet Clients directs ou indirects Ressources chargées de la réalisation Sponsor Les différents acteurs Commanditaire (ou Mandant) – Définit le cadre financier – Garant du projet – En général, membre du comité de pilotage Maître d'ouvrage – Personne physique ou morale propriétaire de l'ouvrage – Détermine les objectifs, le budget et les délais de réalisation Maître d'oeuvre – Personne physique ou morale qui reçoit une mission du maître d'ouvrage – Assure la conception et la réalisation de l'ouvrage 62 Les différents acteurs Comité de pilotage – Donneur d’ordre du projet, décision finale sur la solution proposée par la Direction de Projet – Validation de la solution proposée aux niveaux budgétaire et stratégique – Prend les décisions de fin de phases – Représentatif des principaux intéressés 63 Les différents acteurs Direction de projet – Tête du projet – Assure que la solution proposée correspond bien aux besoins de l’entreprise tant au niveau technique que stratégique – Valide la solution proposée par le Chef de projet avant de la soumettre au Comité de projet Project office – Soutien logistique pour le chef de projet – Garant de la méthodologie de la gestion de projet – Garant du portefeuille de projets 64 Les différents acteurs Chef de projet – – – – Responsable des résultats du projet Définit les buts et les objectifs (avec le client) Développe la planification du projet S’assure que le projet est exécuté efficacement Equipe de projet – Travaille efficacement pour livrer un produit qui satisfait le client – Talents et compétences de chaque membre se complètent 65 Organisation d’un projet type Mandant Comité de Pilotage mois Project Office Direction de Projet semaine jour Chef de Projet Groupe technique Groupe technique équipe de projet 66 Ressources humaines “Les gens mis sous pression ne pensent pas plus vite” 67 Les ressources Accompagner le changement d’identité... ... et maintenir la cohérence 68 L’acteur-projet Définition Situation dans l’organisation du projet – Cadre temporel – Responsabilité économique – Relation aux métiers 69 L’acteur-projet Missions – Incarner l’identité et gérer la convergence – Gérer et optimiser la créativité – Verrouiller – Mettre en œuvre Difficultés – Des profils « improbables » – Apprentissage permanent et accéléré – Contradictions et conflits 70 L’acteur-projet Profil – Compétences clefs – Profil théorique 71 Le groupe de projet Critères de composition – Cohésion – Capacité d’intervention – Dynamique de groupe La vie du groupe de projet – Clefs de succès – Maturation d’un groupe 72 Le modèle de Tuckman Forming – Naissance du groupe Le groupe n’est pas une équipe mais une juxtaposition d’individus Storming – Turbulence Brainstorming entre les membres : peut être créatif (innovation, fertilisation) ou destructif (conflit d’idées, luttes d’influence) Norming – Normalisation Définition des objectifs du groupe et des contributions de chaque membre. Formalisation de procédures Performing – Performance L’équipe devient un méta-objet à part entière, qui dépasse ses membres 73 Forming Performing Norming Storming Efficacité et cycle de vie d’une équipe Efficacité Exécution Mort Normalisation Constitution Positionnement Temps 74 La communication de projet Communication d’influence Communication interne Communication externe 75
