Stratégie d`entreprise

STRATEGIE
Cours 4 & 5
Démarche d’analyse stratégique
Lionel Maltese
Maître de Conférences Université Paul Cézanne – IUT
Professeur Affilié Euromed Marseille École de Management
Les niveaux d’analyse en stratégie

L’environnement :
 Microenvironnement : clients, concurrents,
fournisseurs, partenaires… (5 forces de
Porter)
 Macroenvironnement : règlementations,
démographie, tendances de l’économie,
évolutions sociologiques…
Les niveaux d’analyse en stratégie

L’organisation : niveau de diagnostic le +
fréquemment retenu
– Analyse des facteurs clés de succès ou
d’échec : ressources et compétences
– La plupart des entreprise se diversifient :
nombreuses activités=> des autres niveaux
(métier & domaine d’activité stratégique)
Les niveaux d’analyse en stratégie

Le métier est l’ensemble des compétences distinctives
de l’entreprise. Le métier peut combiner des éléments
liés à la production mais également à la connaissance
des marchés.

Le métier ne doit pas être confondu avec son produit
d’origine.

Par rapport à son métier d’origine, l’entreprise peut
chercher à se renforcer, à se redéployer, à élargir ses
activités, ou à abandonner un métier peu rentable.
Les niveaux d’analyse en stratégie

Le domaine d’activité stratégique (DAS ou
segment stratégique ou strategic business
unit : ensemble des activités qui
s’appuient sur le même ensemble de
ressources et compétences.

Les DAS sont identifiés à l’aide de la
démarche de segmentation stratégique
(fonction – utilité ; cible ; savoir-faire)
Les niveaux d’analyse en stratégie

Les fonctions qui opèrent au sein d’un
DAS : GRH, logistique, production,
marketing, comptabilité, contrôle,
finance…

Analyse de ces fonctions dans une optique
d’adéquation avec les orientations
(Business Model) stratégiques définies.
Diagnostic & niveaux de décision stratégique

Stratégie globale (Corporate Strategy) : assurer
la pérennité de l’organisation à long terme et
satisfaire les attentes de ses différentes parties
prenantes (clients, actionnaires…)

Choix des DAS à développer

Décisions stratégiques prises par la direction
générale et du conseil d’administration
Diagnostic & niveaux de décision stratégique

Stratégie par DAS (business strategy) : prendre des
décisions relatives à la mise en œuvre du
développement de chaque activité stratégique.

Décisions sur la pénétration de nouveaux marchés,
de création de ligne de produits ou d’implantation
de nouveaux sites propres à un DAS précis.

Décisions stratégiques prises par la direction
générale et les directeurs de division ou d’activités.
Diagnostic & niveaux de décision stratégique

Stratégie fonctionnelle : spécifique à une
fonction (marketing, production, distribution, R
& D…)

Assurer la mise en œuvre des stratégies globales
et par DAS.

Décisions prises par la direction générale et la
hiérarchie fonctionnelle (marketing, finance,
production, GRH)
La démarche de l’analyse
stratégique
Depuis une quinzaine d’année, le domaine de la
stratégie s’est enrichi de nombreux modèles, méthodes
et concepts qui peuvent être structurés en 5 grandes
étapes :
1. Définition des domaines d’activités ou segments
stratégiques de l’entreprise.
2. Analyse concurrentielle de chacun de ces domaines
d’activités.
3. Choix d’une stratégie générique pour chaque domaine
d’activité identifié.
4. Détermination des voies de développement stratégique
vers de nouvelles activités.
5. Management d’un portefeuille diversifié d’activités.

La segmentation stratégique

Cette première étape vise à identifier, au
sein de l’activité globale de l’entreprise qui
se présente souvent comme un ensemble
confus de produits, de marchés, de
technologies, d’outils de production, etc.,
les ensembles pertinents homogènes du
point de vue de la formulation de la
stratégie, et donc de l’allocation des
ressources, à partir desquelles on pourra
construire la réflexion stratégique.
Identifications des DAS
Partitionner des sous ensembles à partir de 3
critères :

Technologie utilisé (savoir-faire)

Type de clients (cible)

Type de besoins satisfaits chez le client (fonction
– utilité)
Rôle de la segmentation stratégique pour
l’analyse et la prise de décision

Chaque DAS mis en évidence se trouve
confronté à
– Des concurrents spécifiques
– Des évolutions technologiques spécifiques
– Des évolutions spécifiques des modes de
consommation des clients concernés
Sur chaque DAS l’entreprise doit obtenir la
combinaison idéale de facteur clés de succès
afin de générer un avantage concurrentiel
 Chaque DAS peut faire l’objet d’une stratégie
spécifique

Exemple DAS Disney Company
DAS
Activités
Exemples de
composantes du DAS
Studios (Disney Studio
Entertainment) 24 % du
CA du groupe
Production et distribution de
films, de spectacles et de
musique
Walt Disney Pictures, Pixar,
Touchstone Pictures,
Miramax Films, Buena Vista
International…
Medias (Disney Media
Network) 41 % du CA
Télévision, câble, radio,
Internet, publication de
livres
ABC, ESPN, Disney Channel,
Buena Vista Television…
Produits dérivés (Disney
Consumer Products) 7
% du CA
Gestion de licences pour
vêtements, jouets, jeux
interactifs, aliments et
boissons, accessoires.
Production de jeux
interactifs
Diney Hardlines, Softlines,
Toys, publishing, Buena
Vista Games, Disney store…
Parcs à thèmes (Disney
Parks and Resorts) 28 %
du CA
Parc d’attractions, hôtels,
croisières
Disneyland Park and Resorts
(5 parcs) Disney Cruise Line
ESPN Line
DAS de Bouygues
Technologie
Clients servis
Besoins
satisfaits
BTP
Béton, électricité
États, collectivités,
entreprises
Construire des
grands édifices,
véhiculer une image
(reconnaissance)
Immobilier
Promotion / vente
Individus,
entreprises,
institutions
Se loger, trouver un
local professionnel,
aménager
Construction et
entretien des routes
Agrégats, enrobés,
émulsions
Entreprises,
collectivités
Disposer
d’infrastructures de
qualité
Médias
Technologies de
production,
d’édition et de
diffusion de
programme
Individus,
producteurs,
distributeurs
S’informer, se
distraire, être
produit, être
distribué
Télécommunications
Technologies de
communication
mobile
Particuliers,
entreprises
Communiquer
La segmentation marketing

La segmentation marketing s’appuie sur le constat qu’un
marché est rarement homogène, et qu’il se compose
d’un ensemble d’acheteurs aux besoins, aux modes
d’achat et aux comportements différents.

Pour tenir compte de ces divergences, la segmentation
en couples produit/marché permet d’isoler et d’optimiser
les actions commerciales par rapport à la clientèle finale.

Opérer la segmentation stratégique des activités de
l’entreprise a pour objectif principal de fournir au
dirigeant une représentation du champ de bataille, à
l’échelle appropriée.
Exemple

Pour un constructeur automobile, la gamme de
voitures particulières peut être divisée en
plusieurs segments marketing : petite, moyenne
ou grosse, cylindré, break, coupé et ainsi de
suite.

Les actions promotionnelles et plus
généralement l’ensemble de la politique
commerciale sont adaptés à chaque cible de
clientèle et à chaque produit. Poussée jusqu’au
bout, cette démarche conduit à créer des séries
spéciales.
La segmentation marketing

La segmentation marketing se concentre donc
sur des savoir-faire commerciaux et ignore les
autres facteurs clés de succès de l’activité, en
particulier les facteurs technologiques.

Elle s’inscrit en outre dans une perspective de
court terme et ne dégage en rien les
fondements essentiels de la concurrence à
moyen et à long terme. En se fondant sur une
segmentation produit/marché, elle ignore une
partie des concurrents, en ne considérant que
ceux qui fabriquent le même produit.
Segmentation stratégique / marketing
Segmentation marketing
Concerne un secteur d’activité de l’entreprise
Vise à diviser les acheteurs en groupes
caractérisés par les mêmes besoins, les mêmes
habitudes, les mêmes comportements d’achat.
Permet d’adapter les produits aux
consommateurs, de sélectionner les cibles
privilégiées, de définir le marketing mix.
Provoque des changement à court et moyen
terme.
Segmentation stratégique
Concerne les activités de l’entreprise considérée
dans son ensemble.
Vise à diviser ces activités en groupes homogènes
qui relèvent :
- de la même technologie
- des mêmes marchés
- des mêmes concurrents
Permet de révéler :
- Des opportunités de création ou d’acquisition de
nouvelles activités
- des nécessités de développement ou d’abandon
d’activités actuelles.
Provoque des changements à moyen et long
terme
PERMET DE REVELER DES BESOINS NON OU MAL SATISFAITS PAR
LES PRODUITS OU SERVICES ACTUELS
Etape 2 : L’analyse concurrentielle

Pour chacun des domaines d’activité ainsi définis, il
convient de :

Analyser les caractéristiques intrinsèques (croissance,
potentiel de développement, taux moyen de rentabilité,
valeur, attrait…),

Déterminer quelles sont les principales forces qu’y
s’exercent (rivalité entre concurrents existants, pression
des fournisseurs ou des clients, menace de nouveaux
entrants dans le domaine ou de produits du substitution,
intervention de l’Etat ( 5 forces PORTER)).
Etape 3 : La construction d’un
avantage compétitif

Pour chacun des domaines d’activité considérés,
et compte tenu des résultats de l’analyse
concurrentielle, une stratégie appropriée
permettant à l’entreprise de se créer un
avantage compétitif durable doit être mis en
œuvre.

Les deux principales stratégies envisageables,
souvent qualifiées de stratégies de « stratégies
génériques », sont :
Etape 3 : La construction d’un
avantage compétitif

Les stratégies de coût, par lesquelles l’entreprise cherche
à s’assurer un avantage au niveau de ses coûts sur
l’ensemble de ses concurrents. Des volumes de
production importantes étant souvent à l’origine des
coûts bas, les stratégies de coût sont souvent assimilées
à des stratégies de volume.

Les stratégies de différenciation, par lesquelles
l’entreprise à produire une offre spécifique une offre
spécifique lui permettant ainsi de se démarquer de ses
concurrents et d’éviter une concurrence uniquement
fondées uniquement sur les coûts et les prix.
Etape 4 : Les voies et les modes de
développement stratégiques

Pour accélérer sa croissance, accroître son potentiel de
développement, réduire ses risques, utiliser des
ressources disponibles, une entreprise pourra chercher à
entrer dans de nouveaux domaines d’activité ; plusieurs
« voies de développement stratégiques » s’ouvrent alors
à elle :
–
–
–
–

L’intégration, vers l’amont ou vers l’aval ;
La diversification géographique ou globalisation ;
La diversification liée ;
La diversification conglomérale.
Ces développements pourront être accomplis par
croissance interne ou externe (fusions, acquisitions,
alliances, etc.).
Etape 5 : Le management d’un
portefeuille

Dès lors qu’une entreprise s’est diversifiée et est
donc présente plusieurs domaines d’activité
différents, se pose le problème du management
intégré de l’ensemble de ces activités.

Les modèles de « portefeuille d’activités » ont
pour finalité de formaliser et de faciliter une telle
gestion globale d’un ensemble diversifié
d’activités ; pour cela, ils concentrent l’analyse
sur deux dimensions principales :
Etape 5 : Le management d’un
portefeuille
- La valeur des domaines d’activités
considérés ;
 - La position concurrentielle de l’entreprise
sur chacun de ces domaines ,


Matrices BCG, D Little…