Les niveaux de la segmentation stratégique

La démarche stratégique (plate-forme)
Eléments de vocabulaire :
Mission : Raison d’être de l’organisation, sa vocation
Culture : Ensemble des croyances et des convictions partagées par les membres d’une
organisation
Vision : Aspiration, état futur souhaité, projection de l’avenir
FCS : facteurs clés de succès, éléments propres à l’industrie permettant de surpasser la
concurrence
But : Déclaration générale d’intention
Objectif : Quantification ou intention plus précise
Métier : le métier est le savoir-faire global de l’entreprise, ses compétences distinctives.
Les niveaux stratégiques et la contribution marketing
Niveau entreprise
ou groupe
Stratégie
d’entreprise
Niveau domaine
d’activité
Stratégie
d’activité
Le marketing intervient dans le choix du
portefeuille produits-marchés et la définition
avantages concurrentiels.
Niveau fonction
Stratégie
opérationnelle
Le marketing intervient dans le choix de
ciblage, de positionnement, et la définition
du mix commercial.
Niveau de stratégie
Entreprise ou
groupe
Activité DAS
(domaine d’activité
stratégique) ou SBU
Stratégie marketing
Le marketing joue un rôle de
pourvoyeur de donnée
Type de plan
Plan stratégique
d’entreprise
Plan stratégique
d’activité
Responsable
Directeur général
Rôle de marketing
Expert
Directeur d’activité
Expert
Plan marketing
Directeur marketing
Leader
Les rôles du marketing
Le marketing intervient à 2 niveaux :
 En amont, dans le cadre de la concertation avec les autres fonctions de l’entreprise, une
aide à la formulation de la stratégie d’entreprise. C’est le marketing stratégique
 En aval, en inscrivant ses orientations stratégiques et ses orientations opérationnelles
dans le cadre des missions et objectifs par la direction générale.
De la stratégie d’entreprise à la stratégie marketing d’activité
E
N
T
R
E
P
R
I
S
E
Métier/Missions/Va
leurs/Ressources
Activités
envisagées
Activités
actuelles
Stratégie
d’Entreprise
Portefeuilles d’activités
retenues
DAS
Das 4 Das 3 Das 2 Das 1 : - Misions et objectifs/mix mkg/chxfand.
Marketing
stratégique
Légende :
La stratégie d’entreprise oriente le rôle de la stratégie marketing au niveau de
chaque domaine d’activités (quand on part du haut) influence descendante.
Le marketing contribue à l’élaboration du plan stratégique de l’entreprise (du bas)
influence ascendante.
Objectif de la stratégie de marketing



La stratégie marketing sert à définir au sein de chaque domaine d’activité l’utilisation des outils
du mix marketing qui permettront à l’entreprise de se battre efficacement et de remplir ses
objectifs.
La stratégie marketing précède et oriente la familiarisation détaillée des politiques liées au mix.
La mise en œuvre de la stratégie marketing suppose l’élaboration de plans d’activités
opérationnels et détaillés : plan, budgets, responsable d’exécution…
Formule les
objectifs
Déterminer
les choix
stratégiques
Elaborer le
plan
d'action
Mise en
oeuvre
Suivi et
contrôle
Mission / Diagnostic externe/interne/ Environnement
Quand formule-t-on une stratégie marketing ?
En cours d’année en cas d’écarts important entre les prévisions et les réalisations.
Marketing stratégique VS stratégie marketing (plate-forme)
THEME 2 : Outils de diagnostic stratégique
La segmentation stratégique



Technique permettant de repérer les activités pour lesquelles une stratégie spécifique devait être
développée.
Elle consiste à découper une entreprise en ensemble d’activités homogènes. Chaque ensemble est
qualifié de segment stratégique ou de domaine d’activités stratégique (DAS)
Un segment stratégique est un ensemble homogène de biens et/ou de services destinés à un marché
spécifique, ayant des concurrents déterminés, et pour lequel il est possible de formuler une
stratégie.
Critères de la segmentation stratégique
Critères de segmentation
Facteurs clés de succès
Critères externes :
- circuit de distri
- concurrence
- client
- marché pertinent
Variables internes :
- technologies
- compétences
- structure des coûts
- synergie
Chaîne de valeur
Même DAS
Facteurs communs ou
similaires
DAS différent
Facteurs différents
Contrôle de la pertinence d’une segmentation







Les produits s’adressent-ils aux mêmes clients et répondent-ils aux mêmes besoins ?
Ont-ils les mêmes modes et canaux de distri ?
Les marchés desservis sont-ils identiques ?
Les technologies sont-elles identifiées, voisines ou liées ?
Les structures de coûts sont-elles similaires ?
Les compétences requises sont-elles les mêmes ?
Y a-t-il des synergies (industrielles ou commerciales) qui obligent à considérer les produits comme un
ensemble ?
1) Majorités de réponses positives = même segment stratégique
2) Majorité de réponses négatives = 2 ou plusieurs segments stratégiques.
Méthodes de segmentation d’ABELL
Besoins
QUOI ?
Clientèle, services
QUI ?
Technologies, produits utilisés
COMMENT ?
Etapes :





Dessiner le graphe d’ABELL
Identifier les composantes de chacune des 3 dimensions (axe clients, technologies…)
Lister les cellules vivantes (trinômes technologie, prestations, services)
Lister les FCS mobilisés par l’entreprise pour chaque trinôme.
Agglomérer les cellules à FCS semblables ou proches pour former des segments stratégiques
(DAS)
Exemple : de la méthode d’ABELL
PME fabricant des stylos
Technologies : stylos plume, bille, feutre…
Applications : objet publicitaire, objet cadeau, écriture simple…
Groupe d’acheteurs : grand public, entreprise…
Les niveaux de la segmentation stratégique
Niveaux de segmentation
Méso-segmentation
Macro-segmentation
Résultat de la segmentation
Elle subdivise l’entreprise en plusieurs bases
stratégique ou métiers (niveau pertinent pour
les stratégies horizontales)
Elle permet la définition des DAS (niveau
pertinent pour les stratégies d’activités)
Segmentation stratégique VS segmentation marketing
Segmentation stratégique
L’organisation
Choix de portefeuilles
d’activités
Direction générale
A long terme
Objet
Décision
Décideurs
Changement
Segmentation marketing
Marché
Mix commercial
Division marketing
A court terme
Outil du diagnostic stratégique
L’environnement général  Analyse Pestel
L’environnement externe  Analyse de l’offre et de la demande / Analyse du cycle de maturité de
l’activité / Analyse de l’intensité concurrentielle
L’environnement interne  Diagnostic fonctionnel, chaîne de valeur
Synthétiser son diagnostic  La matrice SWOT
Analyse des composantes de l’entreprise
Sociocuturel
Politique
Econmique
ENTREPRISE
Ecologique

Technologie
L’analyse de l’offre :
L’offre résulte de l’intervention de 2 acteurs principaux : producteurs et distributeurs +
intermédiaires.



Au niveau des producteurs : il importe d’examiner notamment les capacités productives du secteur,
la structure des coûts, le degré de concentration du secteur et son degré d’intégration, les besoins et
les sources de lancement, les ruptures et évolutions technologiques.
Au niveau des distributeurs : l’analyse peut porter sur le niveau de concentration constaté, la
concurrence entre circuits de distri, l’accès aux circuits, le nombre de niveaux dans les circuits et le
cycle de vie des formules de distri.
Etude de la demande :
L’analyse de la demande suppose la prise en compte de 3 types de facteurs :
 Comportement et motivation de consommation : saisonnalité, périodicité des achats, budget
alloué, lieu d’achat, fidélité, élasticité prix, sensibilité à la pub et à la promotion, motifs
d’achat, besoins satisfaits…
 Taille de chaque segment de marché.
 Evolution de la de demande : taux de croissance globale, phase de cycle de vie, tendances
démographiques, styles de vies, modifications des comportements, des goûts, évolution des
attentes, progrès technologiques…
Analyse du cycle de maturité de l’activité
L’approche cycle de maturité de l’activité est une extension de l’idée de cycle de vie du produit. Elle
situe le vieillissement d’une activité à travers 4 phases : émergence, lancement, croissance, maturité,
déclin.
CROISSANCE
MATURITE
DECLIN
PS : Il y a des explications avec le graphique mais la flemme de les recopier ! …
Chaque phase est synonyme de caractéristiques spécifiques


A chaque phase du cycle de maturité correspondant des implications stratégiques :
 Démarrage : innovation et développement produit
 Croissance : capacité de lancement et élargissement de la gamme
 Maturité : compétitivité et construction d’une forte différenciation
 Déclin : réduction des coûts.
A chaque phase du cycle correspond une politique financière adaptée :
 Démarrage : trouver des ressources de lancement externe au segment
 Croissance : surveiller l’équilibre financier
 Maturité : rentabilité
 Déclin : arrêter les investissements
Analyse de l’intensité concurrentielle
L’intensité concurrentielle qui prévaut dans un secteur ou un segment dépend de 6 faces :
Menacede
nouveaux
entrants
Pouvoir
public
Pouvoir de
négo clients
Rivalité
interne entre
concurrents
Pouvoir de
négo
fournisseur
Menace
desproduits
de
substitution
Rivalité interne
 Question à se poser pour apprécier le pouvoir de négo des clients :
 Quel sont vos 3 principaux clients ?
 Quel est leur poids dans le CA ?
 Quelles est leur puissance financière ?
 Permet-il facilement de changer de partenaire ?
 Pouvez-vous vous passer de certains d’entre eux ?
 Quel est leur poids dans les négo prix et conditions de paiement ?
PS : les
flèches
sont dans
l’autre sens