De l`évaluation de la non-qualité au changement organisationnel
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De l’évaluation de la non-qualité au changement organisationnel La réorganisation d’un service de consultations externes d’ophtalmologie Caroline Merdinger-Rumpler : Maître de conférences Dr Master Management des organisations de santé Thierry Nobre : Professeur Dr Executive MBA Management hospitalier et des structures de santé Ecole de Management Strasbourg , UDS, Laboratoire HuManiS (EA 1347), Humans and Management in Society Claude Speeg : Professeur, Chef de service ophtalmologie Hôpitaux Universitaires de Strasbourg Un processus de conduite du changement en 4 étapes Une prise de conscience collective de la nécessité du changement Décembre 2008 à Février 2009 Diagnostic organisationnel 2 Diagnostic organisationnel • UNE ANALYSE QUALITATIVE – Liste des dysfonctionnements – Grille de convergences-spécificités • UNE ANALYSE QUANTITATIVE – Valorisation des dysfonctionnements 3 L’évaluation des dysfonctionnements en heures annuelles Administratif Para-médical 1. Matériel 2. Locaux Accompagnement des patients Dérangements par des patients Attente libération des box Attente de patients Eloignement des bureaux 310 50 140 Médical TOTAL 21 95 531 334 223 67 240 116 1 175 125 58 112 40 120 3. Disponibilité secrétariat Secrétariat indisponible pour prise de RDV et hospitalisation 90 69 21 68 4. Codage Absence de feuilles de cotation 60 5. Dossiers Manque le dossier rdv Absence dossier post-op CECA Mise en ordre des dossiers médicaux 217 201 16 285 700 198 244 152 80 12 7. Système d'information Double saisie Surtemps planif interventions Appels téléphoniques mal orientés TOTAL 198 285 6. Informations médicales Consultations sauvages Manque le dossier pour courrier Non communication des absences Retard des internes aux urgences 8 288 44 38 3 3 184 164 348 184 108 56 4 2 786 Un système caractérisé par …. Un circuit patient insatisfaisant • une prise de rdv tél difficile • un accueil physique ne répondant pas aux attentes des patients et des personnels – accessibilité et signalétique – organisation de l’accueil des urgences • une gestion des flux de consultants mal maîtrisée – horaires de consultation et gestion des files d’attente administratives – localisation des étapes du circuit patient – gestion des files d’attentes médicales (ordre passage, examens complémentaires…) 5 Un système caractérisé par …. Des processus internes peu coordonnés • insuffisance de coordination des ressources humaines et physiques – – – – démarrages et fins de consultations ajustement boxs orthoptie et consultations / activité ajustement horaires / congés / activités formalisation des procédures et communication • des systèmes d’information non intégrés – traitement des dossiers patients – supports logiciels/papier • une ergonomie des postes de travail insuffisante 6 Un système caractérisé par …. Une dynamique collective à construire • un climat global en tension • une absence de vision globale et de concertation de la planification des activités • une animation collective à développer – communication et concertation internes – clarification des rôles – manque de management de proximité 7 Un processus de conduite du changement en 4 étapes Une prise de conscience collective de la nécessité du changement Une phase de créativité participative dirigée Décembre 2008 à Février 2009 Mars à Mai Diagnostic organisationnel Groupes de travail avec tous les acteurs du service Méthode OVAR 8 Planification des groupes de travail mars avril mai juin 20-févr Groupe de pilotage Groupe des animateurs Groupes de travail vacances scol 9 Un processus de conduite du changement en 4 étapes Une prise de conscience collective de la nécessité du changement Une phase de créativité participative dirigée Une phase de décision collégiale Décembre 2008 à Février 2009 Mars à Mai Juin 2009 Diagnostic organisationnel Groupes de travail avec tous les acteurs du service Méthode OVAR Groupe de pilotage 10 mars avril mai juin 20-févr Groupe de pilotage Groupe des animateurs Groupes de travail vacances scol 11 Un processus de conduite du changement en 4 étapes Une prise de conscience collective de la nécessité du changement Une phase de créativité participative dirigée Une phase de décision collégiale Une phase de mise en œuvre du changement Décembre 2008 à Février 2009 Mars à Mai Juin 2009 Juillet 2009 à juin 2010 Diagnostic organisationnel Groupes de travail avec tous les acteurs du service Méthode OVAR Groupe de pilotage Plan d’actions et tableau de bord 12 Exemples de plan d’action 1.1. Organisation des consultations d’urgence QUI DELAI ACTIONS 4.1.1. Tri Gaucher/Jouffroy 01/10 2009 Formalisation des protocoles non-médicaux Gaucher Formalisation des protocoles médicaux 01/10 2009 Protocoles définissant - règle de tri - interrogatoire (feuille à faire) - relation inf. médecin - ordre de passage (rouge, orange , vert) - anticipation exam comp. Protocole médical - accuité visuelle non systématique (comment, pour qui) - exam compl. Ssi nécessaire (OCT oui, pas d'angio, basculer en csUF2, demander pour les autres unités) *pas de lunettes au rouge, ref possible ssi nécessaire 4.1.2. Diffusion Gaucher/Jouffroy 01/10 2009 Gaucher/Jouffroy 01/11/2009 4.1.3. Régulation des urgences Gaucher/Jouffroy 01/11/2009 CIS Gaucher/Jouffroy 01/11/2009 Contrôle urgences nuit Gaucher/Jouffroy 01/11/2009 Formalisation de la communication Diffusion des nouvelles procédures Mode de diffusion des protocoles : - communication orale, affiche, carton de liaison * 1ère fois * intégration dans formation des internes Communication - Services (création cs interservices? Qui fait, quand et où ?) Ventilation dans consult. Spécialisées - Diabéto en cs diabeto / NeuroOPH - formalisation Protocole patient alité FO au lit pour patient alité (par int de garde le soir après accord tél avec service concerné) Feuille de transmission des communication interne et dans les services - formalisation / diffusion contrôles urgences Relation avec les autres services 13 1.1. Organisation des secrétariats QUI DELAI ACTIONS Appenzeller 22/06/2009 Analyse des tâches Appenzeller/ Merdinger 15/09/2009 Appenzeller 01/01/2010 Appenzeller 01/03/2010 Appenzeller 01/06/2010 Mise en œuvre Mise en place effective de l'ensemble des binômes Appenzeller 22/06/2009 Fonctionnement urgences Appenzeller 22/06/2009 Fonctionnement consultations Définition des horaires guichet (cf doc Mme Appenz 22-06-09) :8h / 18 h Définition des horaires guichet (cf doc Mme Appenz 22-06-09) : *8 h /17 h à partir de 17 guichet urgence assure régie consult programmée *ouverture 2è guichet 8h45 Appenzeller 01/03/2010 4.2.1. Polyvalence Standardisation des tâches Description globale des tâches(cf Annexe 4 doc Mme Appenz 22-06-09) Tableau détaillé des tâches et identification des tâches poyvalentes et spécialiées (minimum binôme) Formalisation des tâches par les secrétaires Standardisation des tâches et protocoles 4.2.2. Plages horaires de présence Mise en place de 2 consultations d'anesthésie infirmières par semaine 14 Deux formes de résultats 1. Des résultats formels • Une vision stratégique du service • Un plan d’actions – Locaux, Organisation des secrétariats, Gestion du dossier, Organisation des urgences, ………. • Visant à – La rationalisation du circuit du patient, la continuité de la prestation (RDV, hospitalisation, …), • Visibilité et concrétisation de court terme 15 Deux formes de résultats 2. Des résultats induits • Management du service – Comité de pilotage – Tableau de bord – Coordination de l’équipe médicale • Investissement dans les pratiques managériales 16 Les difficultés rencontrées • La forte attente de solutions externes immédiates • Respect des étapes du processus de conduite de changement • Disponibilité des différents acteurs • Des actions à planification de moyen terme 17 Les enjeux aujourd’hui • Garantir la pérennité du processus managérial initié • Accompagner le plan d’actions 18 La qualité Qualité Evaluation de la satisfaction patient Evaluation de la satisfaction des personnels 19 La qualité Organisation Evolution des processus Organisation du travail Formalisation Qualité Evaluation de la satisfaction patient Evaluation de la satisfaction des personnels 20 La qualité : une résultante Management Outils de gestion Coordination des acteurs Organisation Evolution des processus Organisation du travail Formalisation Qualité Evaluation de la satisfaction patient Evaluation de la satisfaction des personnels 21 De l’évaluation de la non-qualité au changement organisationnel La réorganisation d’un service de consultations externes d’ophtalmologie Caroline Merdinger-Rumpler : Maître de conférences Dr Master Management des organisations de santé Thierry Nobre : Professeur Dr Executive MBA Management hospitalier et des structures de santé Ecole de Management Strasbourg , UDS, Laboratoire HuManiS (EA 1347), Humans and Management in Society Claude Speeg : Professeur, Chef de service ophtalmologie Hôpitaux Universitaires de Strasbourg Une approche d’action systémique CIRCUIT PATIENT PROCESSUS INTERNES DYNAMIQUE COLLECTIVE OBJECTIFS - MISSIONS 23 Exemple de Liste de Dysfct Conditions de travail Matériel et fournitures Il manque du matériel Souvent Il manque une deuxième lampe à fente aux urgences pour aider et accélérer le flux de patients. Comme on a besoin de la même machine il y a des petits qui attendent Il manque un module pour permettre aux externes de voir le fond d'œil On avait 2 retinomax. Le premier est en panne, il n'est pas remplacé. Le deuxième est souvent en salle d'opération, on met 1/2h à aller le récupérer si on en a besoin. Le casque du service est cassé, on ne le fait pas réparer. Il manque toujours une lampe correcte pour l'examen de la vision des couleurs. Pour les réfractions, on n'a plus qu'un seul réfractomètre, on attend qu'il recharge pendant les consultations ou alors on doit attendre de le récupérer au bloc quand il y est. Il n'y a pas assez de matériel les jours de grosses consultations (cônes de tonomètre, …). Il nous arrive de tremper pendant les consultations. Il manque des tonomètres. On ne sait pas où ils partent. Tous les mercredis on court après le matériel C'est tous les jours qu'on doit aller déranger les autres pour récupérer le matériel Il n'y a pas assez de matériel stérilisé pour certaines consultations (cônes de tonomètre, pince de cornée). Du coup, on n'utilise pas les bonnes pinces, on appuie sur l'œil. On prend la tension au tonomètre à air à l'autre bout de la consultation, on perd du temps. Depuis le déménagement, il me manque 1 rayonnage. J'ai des dossiers par terre, je les compulse tous les jours et avec mes genoux, mon dos ce n'est pas top. On doit avoir un affichage pour les numéros et on ne l'a toujours pas 24 CONDITIONS DE TRAVAIL 1/2 M X X X P X X X X A X X X Matériel et fournitures Il manque du matériel Il manque des fournitures Le matériel est obsolète Le matériel ne répond pas aux besoins Aménagement et agencement des locaux M X X X X X X P X X A X X X X X X X X X X X L'agencement des locaux est inadapté au circuit du patient La signalétique est inadaptée L'ergonomie des postes de travail est insuffisante L'agencement des locaux est inadapté aux processus internes au service La conception des locaux a manqué de concertation Le nombre de box ne correspond pas à l'organisation de l'activité La qualité de l'environnement de travail n'est pas assurée L'accès aux locaux est problématique 25 ORGANISATION DU TRAVAIL 1/2 Répartition des tâches, des missions, des fonctions M X X X X P X X X X X A X X X L'organisation des secrétariats n'intègre pas les absences L'organisation des secrétariats n'intégre pas les contraintes du circuit du patient L'organisation de l'accueil est remise en cause L'intégration des tâches non médicales manque de formalisation La répartition des tâches est remise en cause Charge de travail M P X A X X Les suppressions de postes ont alourdi la charge de travail des secrétaires L'augmentation de l'activité entraîne de fortes tensions sur la charge de travail 26 Valorisation en heures des dysfonctionnements Administratif Para-médical 21 1. Matériel 2. Locaux Accompagnement des patients Dérangements par des patients Attente libération des box Attente de patients Eloignement des bureaux Médical 310 50 140 531 223 67 240 TOTAL 95 116 334 1 175 125 58 112 40 120 3. Disponibilité secrétariat Secrétariat indisponible pour prise de RDV et hospitalisation 90 69 21 68 4. Codage Absence de feuilles de cotation 60 5. Dossiers Manque le dossier rdv Absence dossier post-op CECA Mise en ordre des dossiers médicaux 217 201 16 285 700 198 244 152 80 12 7. Système d'information Double saisie Surtemps planif interventions Appels téléphoniques mal orientés TOTAL 198 285 6. Informations médicales Consultations sauvages Manque le dossier pour courrier Non communication des absences Retard des internes aux urgences 8 44 288 38 3 3 184 164 348 184 108 56 2 786 27 28
