Le management par la vision
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Link Lettre d’Information pour Nos Clients n°30 Le Management par la Vision Mettre du rêve dans la stratégie Paul-Hubert des Mesnards et Michel Sallé Editions Créargie, 2000 PRESENTATION Cet ouvrage a été publié par Créargie en 2000. Il nous a semblé intéressant, 15 ans après, d’en faire un LINK, car les thématiques qu’il traite sont toujours d’actualité. Les auteurs, Paul-Hubert des Mesnards, Consultant en Créativité, à l’époque associé à Créargie, et Michel Sallé, Consultant en Management avec une longue expérience de Direction des Ressources Humaines, présentent une démarche d’élaboration et de partage de la VISION, assortie de témoignages vécus. Élaborer une vision, c’est définir le futur rêvé, l’image idéale de l’entreprise ou de l’organisation. Cette vision représente le cap, l’ « Etoile du Berger » qui, illuminant l’ensemble de l’organisation, la guidera vers le futur. La démarche de vision apporte les dimensions de rêve, d’idéal, de créativité, d’ambition qui créent l’engagement et génèrent la motivation. Elles apportent des réponses au « pour quoi » alors que les méthodes de stratégie d’entreprise, largement répandues, apportent surtout des réponses au « comment ». Et la vision est avant tout une réponse à une demande de sens. Créargie LINK n°30 / Le Management par la Vision Page 2 Une vision pour quoi ? À partir de l’expérience d’un jeu dans lequel les participants doivent répondre collectivement à une menace extérieure, les auteurs tirent un constat : pour réussir des démarches de changement dans les entreprises associant coopération et projet collectif, il faut réunir deux conditions : la confiance et un enjeu extérieur transformé en défi. Tel est l’enjeu de la démarche de vision. Celle-ci se situe à la rencontre de deux demandes, des entreprises et de leurs salariés: Les entreprises demandent de plus en plus de réactivité et de flexibilité, veulent apporter plus de services réalisés par des personnes motivées et compétentes. Les salariés, de plus en plus diplômés, veulent des réponses à la question du sens: « cela vaut-il la peine ? » et à celle de leur projet personnel : « est-ce que j’y trouverai mon compte ? ». Ces deux demandes sont en fait complémentaires, mais elles ont de grandes difficultés à se rencontrer. Face à des évolutions accélérées – nous sommes passés du « dur-sur » au « mou-flou », du certain à l’incertain, du compliqué au complexe(*), de l’analytique au systémique – les dirigeants d’entreprises se sont crispés sur des réponses et comportements traditionnels : pour maîtriser l’incertitude, on a développé des outils censés produire de la certitude (budgets, gestion par les objectifs, planification, contrôle) qui ont généré un désengagement progressif des salariés qui demandent plus de relations, d’autonomie, de reconnaissance, d’utilité, qui veulent que l’on fasse appel à leur tête mais aussi à leur cœur et à leurs tripes. Et justement la vision ajoute le rêve et l’ambition aux outils traditionnels de management et de stratégie. Les entreprises sont invitées à un changement de paradigme, dans lequel la réponse à l’incertitude n’est plus dans le développement de la certitude, mais celui de la volonté collective, de la vision que l’on se donne. (*) L’approche analytique relève du « compliqué »: les mêmes causes produisent les mêmes effets. L’approche systémique relève du « complexe » : les représentations influent sur la compréhension des situations et le choix des actions. La construction d’un avion est compliquée, son pilotage est complexe. Créargie LINK n°30 / Le Management par la Vision P. 3 Paradoxes et contradictions Toute action de progrès réussie en entreprise suppose la présence des mêmes facteurs de succès : De la part de la Direction : des objectifs clairs, des engagements visibles, la cohérence et le respect des choix engagés, une bonne communication. Du côté des acteurs : des objectifs partagés, cohérents avec leur projet de vie, des compétences et des moyens, des possibilités d’initiatives. Du côté de l’environnement : la participation des clients internes ou externes à la définition des besoins. Pour mettre en œuvre ces facteurs de succès, tout encadrant se trouve face à des équilibres à gérer, des paradoxes, des contradictions, bref tout ce qui caractérise une situation complexe. Voici quelques uns de ces paradoxes : Pour quoi / comment ? La confusion entre les deux est fréquente : l’objectif est souvent formulé en termes de « comment » comme si la finalité (le « pour quoi ») était évidente, alors que c’est elle qui devrait être formulée et partagée en premier. Identification des clients / place de la Direction Le client est celui qui, dans le processus dont nous sommes partie prenante, a besoin de notre travail pour réaliser ses propres objectifs. Il est rarement écouté ou consulté. La Direction est rarement cliente et pourtant elle se considère comme telle. Son rôle doit être de définir le sens (direction et signification), le « pour quoi » de l’action, et de faciliter la relation avec le client. Rigueur / liberté Une des conditions de l’autonomie et de la prise d’initiative est l’existence d’un cadre de référence clair : il représente la rigueur qui fera de la liberté une source d’efficacité et non d’anarchie ; et la liberté évitera à la rigueur de devenir rigidité. La rigueur doit se limiter au « pour quoi » et autoriser la liberté dans le « comment ». Créargie LINK n°30 / Le Management par la Vision P. 4 Projet collectif / projet de vie Nous avons tous, au confluent de la tête, du cœur et des tripes, un projet plus ou moins conscient, notre projet de vie. Et si l’entreprise ou l’organisation n’a pas pour finalité exclusive la satisfaction des projets personnels de ses membres, elle ne peut ignorer qu’elle ne mettra leurs compétences à son service que s’ils y trouvent des occasions de réaliser ce projet. L’entreprise doit être un lieu privilégié de synergie entre projet de vie et projet collectif, condition de l’engagement, donc de la performance collective. Experts et généralistes L’organisation a à la fois besoin d’experts, spécialistes reconnus de leur domaine, et de généralistes, capables d’exercer une véritable responsabilité de synthèse. Face à ces paradoxes et contradictions, le manager n’a pas à choisir, mais à apporter des réponses de l’ordre du complexe, c’est-à-dire où le résultat de l’action n’est jamais certain et où la représentation de la situation peut varier d’une personne à l’autre. Cela nécessite pour lui d’exprimer une volonté, une orientation du domaine du « pour quoi », par rapport à laquelle s’orienteront les différentes actions. Cette orientation est ce que les auteurs appellent la vision. « Sénèque » : « Il n’est pas de bon vent pour celui qui ne connaît pas son port » « Sagesse berbère » : « Si tu veux tracer ton sillon droit, attache ta charrue à une étoile » Créargie LINK n°30 / Le Management par la Vision P. 5 La vision La vision est le futur rêvé, l’image idéale que l’on veut avoir de la raison d’être de l’entreprise ou de l’organisation, ou du métier exercé en son sein ; elle peut être constatée ou résulter d’une réflexion individuelle ou collective. Dans tous les cas, elle exprime une volonté pour l’entreprise ou l’organisation de s’orienter vers un certain futur. Raison d’être ou métier C’est l’expression du domaine dans lequel l’entreprise excelle ou veut exceller, celui dans lequel elle saura installer une différenciation garante de pérennité. Elle doit être claire et partagée. Notons que le profit n’est pas une unique raison d’être, mais un résultat, un indicateur. Voulue C’est un point essentiel. La vision doit être l’expression d’une volonté, d’un choix clair, même s’il repose sur une intuition. Orientation La vision ne fixe pas un objectif, au sens traditionnel d’un but à atteindre en un certain délai. Elle exprime une orientation, un cap vers lequel l’entreprise décide de s’orienter. Elle n’a pas vocation à être réalisée, mais d’être « l’étoile polaire » qui, illuminant l’ensemble de l’organisation, la guide vers son futur. Ce que la vision devrait être Mobilisatrice, ambitieuse : une entreprise qui n’est pas ambitieuse pour ses salariés ne peut attendre d’eux qu’ils soient ambitieux pour elle. Pédagogique dans sa construction. Tournée vers un enjeu extérieur : la satisfaction d’un client extérieur aussi présent que possible dans l’organisation; la question à laquelle la vision répond est : « à quoi, à qui voulons-nous servir ? ». Un processus : la vision n’est pas un projet qui a un début et une fin, mais un processus continu en constant approfondissement, tout en fournissant un référentiel stable. Génératrice d’autonomie des acteurs : la vision est comme ce minimum que doit partager un groupe de randonneurs : date et lieu de départ, destination … mais qui autorise chacun d’eux à avoir une raison personnelle de participer. Créargie LINK n°30 / Le Management par la Vision P. 6 Ce que la vision ne devrait pas être Vision et projet d’entreprise. Les projets d’entreprise qui furent à la mode il y a quelques années étaient surtout centrés sur le fonctionnement interne de l’entreprise. La vision est tournée vers l’extérieur, là où se trouvent les enjeux mobilisateurs. Vision et stratégie. Elaborer la stratégie de l’entreprise, c’est choisir les domaines d’activité dans lesquels l’entreprise entend être présente et allouer des ressources de façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y développe. La stratégie est de l’ordre de « comment » et ses outils s’adressent à la tête, alors que la vision est de l’ordre du « pour quoi » et mobilise aussi le cœur et les tripes. La stratégie est ainsi le complément de la vision. Vision et valeurs. Certaines entreprises considérées comme visionnaires sont portées par des valeurs très fortes, tellement fortes qu’elles deviennent une doctrine portée par le fondateur et ses successeurs, doctrine qui a pour effet d’exclure ceux qui ne s’y reconnaissent pas. Si la vision repose sur des valeurs, celles-ci doivent être partagées et faciliter l’action. Quelle forme donner à la vision ? Sans en faire une règle trop stricte, la vision doit exprimer une volonté sur les points suivants : Vocation Ambition Valeurs Place dans l’environnement Image Organisation et fonctionnement Ces éléments peuvent prendre des expressions variables, mais doivent être suffisamment clairs pour permettre à chacun d’avoir : La tête dans les étoiles Les pieds dans la glaise Créargie LINK n°30 / Le Management par la Vision P. 7 L’élaboration de la vision Le déroulement général : un voyage D’après Michael Doyle, cité par Meryem le Saget dans « le manager intuitif » (1), l’élaboration de la vision est un profond voyage à l’intérieur du cœur et de l’âme de l’organisation. Il permet de révéler le rêve d’une communauté de travail et de l’exprimer sous la forme d’un futur idéal désirable par tous et suffisamment détaillé pour que chacun voie tout de suite comment il peut contribuer chaque jour à sa réalisation. Comme tout voyage, celui de la vision se déroule en 3 étapes : La préparation, qui consiste à recueillir de l’information sur l’histoire de l’entreprise, sur l’appréciation du présent et sur les quasicertitudes sur l’avenir. Le voyage lui-même, qui repose sur un principe fort : se projeter dans un futur lointain, au-delà de l’horizon visible et prévisible, pour rêver l’entreprise à long terme et échapper ainsi aux défauts de l’extrapolation du présent. Le retour, qui se fonde sur un autre principe fort : se placer dans le futur, et imaginer le chemin parcouru, au lieu de rester dans le présent et d’identifier les actions à entreprendre pour atteindre la cible. La réalisation concrète Le cœur du processus d’élaboration de la vision est un séminaire de 2 jours en équipe de direction (éventuellement élargie). Il est précédé de travaux préliminaires et suivi d’une séance de concrétisation. Les travaux préliminaires Ils vont contribuer à la préparation du voyage. Ils comportent : − Le cadrage de l’opération avec les dirigeants, − Une communication sur le processus pour préparer les esprits, − Des entretiens avec les participants au séminaire et des « clients » externes et internes pour recueillir l’information sur l’histoire, le présent, le futur. (1) Meryem Le Saget, Le Manager Intuitif, Dunod 2013 Créargie LINK n°30 / Le Management par la Vision P. 8 L’élaboration de la vision (Le séminaire) Le séminaire d’élaboration de la vision Il s’appuie sur les principes de la créativité, qui sont indispensables pour prendre du recul et élargir l’horizon. On y parvient en sollicitant l’enfant, le poète et le fou qui sont en nous, et en recourant en permanence aux techniques créatives d’identification, d’analogie, de projection, de visualisation. Il commence par la mise en forme de la préparation : − Le présent : l’entreprise aujourd’hui, ses forces, ses faiblesses, ses compétences clé. La technique du « portrait chinois » (« si l’entreprise était … un animal … un végétal … un personnage historique … ») est couramment utilisée. − L’histoire : l’énergie fondatrice, les temps forts, la culture. Réunis en sous groupes les participants écrivent cette histoire sous forme d’un texte court s’adressant à divers personnages : un enfant de 10 ans, une figure d’autorité, une vedette de cinéma … − L’environnement futur : risques, opportunités, tendances, évènements. Les participants imaginent le scénario idéal et le scénario catastrophe. − Des jeux de rôle improvisés mettent en scène les clients et partenaires de l’entreprise dans diverses situations. Tous ces éléments sont notés, synthétiques, discutés. Le voyage commence par la projection dans le futur : réunis en sous groupes les participants imaginent le futur rêvé de l’entreprise en utilisant des techniques de visualisation ou de projection : images découpées dans des magazines pour réaliser des affiches, montages en lego et pâte à modeler … Toutes ces réalisations sont exposées et chacun est invité à les contempler. Puis chaque sous groupe présente sa vision de manière interactive. Tout ce contenu est noté, puis synthétisé selon les éléments de déclinaison de la vision : vocation, ambition, valeurs, place dans l’environnement, image, organisation et fonctionnement. Un processus itératif de synthèse permet de formaliser la vision sur quelques planches, après consensus, en veillant à en garder le caractère spécifique, différenciant. On évite les formules passe partout telles que « nous voulons être les meilleurs sur nos marchés pour la plus grande satisfaction de nos clients et le bonheur de nos employés ». Un moment fort est celui de la « valise » : comme on fait sa valise en limitant le nombre d’objets à emporter, chacun ne retient de tout ce contenu qu’un à trois items qui sont affichés visiblement. Le retour se fait selon le principe : « en se plaçant dans le futur, imaginer le chemin parcouru » … On utilise des techniques qui procèdent du récit; en sous groupes, les participants rédigent sur le thème « la vision est devenue réalité » : un article de journal, un scenario de film, une épopée … A la restitution on identifie les obstacles et les ressources à mettre en œuvre pour les surmonter. Le séminaire se termine par l’expression des premiers pas : chacun exprime ses engagements : « pour avancer concrètement dans cette direction, je m’engage à … » Créargie LINK n°30 / Le Management par la Vision P. 9 L’élaboration de la vision (La concrétisation) La séance de concrétisation On y traite les sujets suivants : Les projets stratégiques pour réaliser la vision (planification, conditions de lancements, organisation) Le rôle de l’équipe de direction La communication de la vision Les plans d’action sont formalisés et le cycle se met en place. La puissance de la démarche réside dans sa capacité à provoquer des changements en ne raisonnant pas le futur en continuité mais avec les ruptures nécessaires. Créargie LINK n°30 / Le Management par la Vision P. 10 L’appropriation de la vision par les organisations Communiquer la vision est indispensable mais cela ne suffit pas, il est indispensable de faire en sorte que tous les niveaux de l’entreprise la partagent et se l’approprient. La vision ne se divise pas en petits morceaux affectés à chacun. Les auteurs ont développé une démarche originale, les « offres de services », dans laquelle chaque entité, chaque groupe a pour mission de l’enrichir et de construire des « offres de services », individuelles et collectives, pour conduire l’entreprise vers l’étoile qu’elle s’est choisie. Concrètement la démarche se met en œuvre dans chaque unité identifiée sous forme de réunions de groupe d’environ 10 personnes en 3 étapes : 1. Mission et valeurs Le groupe s’approprie la vision de l’entreprise et précise son apport collectif à sa réalisation. Ce faisant il définit ce qu’il reconnaît comme l’unissant. 2. Contributions Le groupe définit ses contributions, ses engagements vis-à-vis de ses clients internes, au sein de l’entité dont il fait partie, collectivement, puis par groupes de fonctions homogènes ou individuellement : « le secrétariat offre … à … », « le chef de produit offre … à … » 3. Offres de services Le groupe, collectivement, se positionne en offreur de services vis-à-vis de ses interlocuteurs externes (autres services, partenaires, client) et exprime ses demandes : Nous offrons … à … Nous attendons … de … Les unités sont alors invitées à se rapprocher les unes des autres pour mettre en place leurs offres et demandes et traiter les dysfonctionnements éventuels. Créargie LINK n°30 / Le Management par la Vision P. 11 Les conditions de succès Construire une vision est finalement facile. La difficulté est d’en pérenniser le développement et les effets. Le processus est exigeant pour la Direction : elle demande des efforts au personnel, qui y consentira si elle aussi consent à des efforts comparables avec sincérité, si les résultats obtenus sont reconnus et si chacun y trouve son compte (des occasions pour développer son projet de vie). L’élaboration de la vision La méthode d’élaboration est essentielle pour le succès de l’action. Deux caractéristiques sont incontournables : elle doit s’inscrire dans un continuum passé / présent / futur facilitant le deuil du projet collectif précédent, elle doit être une occasion de plaisir (même si les changements nécessaires sont difficiles). Un engagement réel et visible de la direction La plupart des projets visant à développer l’autonomie et la responsabilité des salariés vivent le même déroulement: dans un premier temps, ils suscitent curiosité, voire enthousiasme, puis le mouvement s’essouffle car les dirigeants voulaient changer l’entreprise sans changer eux-mêmes. La volonté des dirigeants doit être sans ambiguïté, et doit être rendue visible, y compris dans des comportements quotidiens. La reconnaissance des résultats obtenus Elle peut prendre différentes formes : convivialité pour partager les premiers succès, affichages spéciaux, newsletter adressée à tous, voire récompense pécuniaire si les résultats le permettent. Le développement des projets de vie Le processus de vision n’a de sens que s’il permet le développement de la meilleure synergie entre le projet collectif et les projets de vie des personnes. Le rôle de l’encadrement L’encadrement de proximité a un rôle essentiel dans le développement du processus de vision : Porter le sens et le projet collectif, Attribuer des ressources, Développer les compétences individuelles et collectives : l’encadrant est le garant de la compétence de ses collaborateurs, Reconnaître les apports de chacun et contrôler. Créargie LINK n°30 / Le Management par la Vision P. 12 Approfondissons … Vision et « mémoire du futur » La « mémoire du futur » est issue des recherches du neurobiologiste suédois David Ingvar(1) qui montrent que le cerveau humain cherche en permanence à donner un sens au futur. À chaque instant, nous échafaudons des plans et des projets en anticipation des temps à venir, proches ou éloignés. Ces projets et plans sont emmagasinés dans le cerveau et sans cesse « revisités » et mis à jour, nous conduisant ainsi à construire une « véritable mémoire du futur ». Un évènement, une information prennent un sens dès lors qu’ils correspondent à l’un des avenirs que nous avons anticipés. Plus on élabore de mémoires du futur, plus on est ouvert et réceptif aux signaux que nous transmet le monde externe. La mémoire du futur a trois fonctions: elle prépare la personne à agir, elle est un filtre de la masse d’informations que nous recevons, elle répond à un besoin de sécurité. La vision est la mémoire du futur de l’entreprise. Vision et changement La vision sert de point de repère (l’étoile qui guide le laboureur) dans le processus de changement : la réalité se déplace alors progressivement vers la vision. On parle de processus de changement et non de projet. Un processus n’a pas de fin; contrairement à un projet il se renouvelle en permanence. La vision dans le processus de prise de décision La vision intervient dans toutes les phases du processus de décision : dans le choix et la préparation, dans la mise en œuvre et elle sera la référence à utiliser lors des actions de contrôle. La vision et les clients Rien de tel qu’un enjeu clair et accessible pour mobiliser. Et le client est un enjeu accessible. Tout doit être fait pour faire entrer le client dans l’organisation au cours de l’élaboration de la vision. La vision et le fonctionnement en réseau le développement d’internet, en faisant tomber les frontières des entreprises, rendant encore plus essentielle la recherche d’un but commun, a bien permis de développer le fonctionnement en réseau, comme cela était pressenti lors de la rédaction de l’ouvrage en 2000. (1) Les travaux de David Ingvar sont rapportés par Arie de Geus dans « La pérennité des entreprises », Editions Maxima – Laurent du Mesnil. Créargie LINK n°30 / Le Management par la Vision P. 13 Témoignages Trois témoignages sont cités : l’évolution des maisons de retraite AREPA, le rapprochement MAPA-SPONTEX, la création d’une société nouvelle. L’évolution des maisons de retraite AREPA AREPA est une association qui gère des maisons de retraite aussi bien foyers logement que maisons médicalisées. Face à d‘importants changements, le Directeur Général souhaitait organiser un séminaire de « cohésion d’équipe »; ce sera en fait un séminaire de définition d’une vision : deux jours de créativité, de rêve puis quelques semaines après, un jour de validation et de définition de plans d’action. La transformation d’AREPA aura pu se réaliser facilement grâce à cette vision. Le rapprochement MAPA-SPONTEX Ces deux sociétés, appartenant au même groupe, se sont rapprochées pour mettre en commun leurs moyens. Les premières actions ont montré la viabilité du rapprochement, mais l’équipe de direction nouvelle fonctionnait encore comme une juxtaposition des équipes précédentes, et la stratégie établie était encore trop « compartimentée ». La vision a permis de créer la cohésion qui manquait et de définir une stratégie globale. Le Directeur Général a témoigné : « … le partage de la vision aux équipes dirigeantes des filiales qui n’avaient pas été associées s’est effectué plus facilement que prévu (…) parce que l’exercice nous a permis de dépasser les différences de culture ou d’objectifs … L’établissement d’une vision d’entreprise a été plus profitable que d’autres approches de « team building » car il a eu un effet démultiplicateur (…) et qu’il s’inscrit dans la durée en servant de référence dans l’établissement de notre plan stratégique … ». La création d’une société nouvelle Il s’agissait de l’externalisation de la fonction développement d’un groupe agrochimique. L’équipe de 10 personnes, devenue une société de services, devait tout construire : structure, organisation, fonctionnement, marchés, localisation. Dans son témoignage, le responsable fait référence à la « mémoire du futur » : « SOLEVI (le nom a été trouvé au cours des séances de vision) existe et vit aujourd’hui. Les bases concrètes qui nous ont permis de bâtir notre société sont en droite ligne des décisions et plans d’action déterminés au cours de nos rencontres de vision … Qu’auraient été les obstacles si nous n’avions pas su que nous les avions franchis lors de notre voyage initiatique ? … De cette expérience de vision, je garderai avant tout la notion de voyage, le fait de partir avec sa valise, d’être arrivés là ou nous l’avons souhaité...Dans chacune de nos activités existantes ou potentielles, nous savons que le levain commun que nous introduisons ou introduirons nous permettra de progresser et de franchir des obstacles que nous avons déjà surmontés dans notre rêve ». Créargie LINK n°30 / Le Management par la Vision P. 14 Où en sommes-nous quinze ans après? Un premier constat s’impose : l’exposé des motifs (une vision, pour quoi ?) est toujours d’actualité. Le décalage entre les aspirations des salariés et les exigences des entreprises n’a cessé de croître. Le « court termisme » a fait perdre le sens dans nombre d’organisations. Les paradoxes et contradictions que les managers doivent gérer sont toujours là. Beaucoup cherchent les moyens de « conduire le changement » sans avoir défini la finalité. La vision s’impose aujourd’hui comme la meilleure réponse à la demande de sens. Elle résonne avec deux ouvrages récents : « Start with Why » de Simon Sinek, qui a fait l’objet du LINK n° 28, et « Purpose » de Nikos Mourkogiannis (Pargrave Mac Millan, 2006), qui développe la notion de « raison d’être » de l’entreprise. C’est ainsi que Créargie a multiplié les interventions d’élaboration de visions, dans des domaines de plus en plus divers : entreprises de toutes tailles, mais aussi départements, services (avec des clients internes), y compris un plateau téléphonique. L’idée de vision est d’autant plus pertinente que l’horizon est lointain, non prévisible. Mais il peut aussi être indispensable de passer par cette étape d’alignement pour provoquer les changements nécessaires à court terme, en situation de crise, en logique de « rattrapage ». La Vision s’applique aussi aux marques et à l’innovation. Elle doit être le point de départ d’une stratégie d’innovation pour définir les « Orientations stratégiques d’Innovation ». La vision apparaît comme le moyen le plus puissant pour que les collaborateurs prennent en main leur futur. Nous nous sommes même appliqués la démarche à nous-mêmes, et notre slogan « Créateur de valeur et d’enthousiasme » en est issu ! Le Management par la Vision est donc toujours actuel, et la belle citation qui figure sur la page de couverture du livre illustre bien sa force : « Une vision sans action n’est qu’un rêve, Agir sans vision est morne et ennuyeux, Créargie Agir avec une vision est l’espoir du monde » LINK n°30 / Le Management par la Vision P. 15 Déjà parus N°1 : Jack Welch : Ma vie de patron N°2 : Funky Business N°3 : Comment Carlos Ghosn a sauvé Nissan N°4 : Louis Gerstner : J’ai fait danser un éléphant N°5 : Le processus Sales & Operations Planning (SOP) N°6 : Jim Collins : De la performance à l’excellence N°7 : W. Chan Kim et Renée Mauborgne :Stratégie Océan Bleu N°8 : Noël Goutard : L’Outsider N°9 : Yvon Chouinard : Let my people go surfing N°10 : Créargie vous fait partager son humour ! N°11 : Larry Bossidy et Ram Charan: Execution N°12 : Jean-Yves Prax, Bernard Buisson, Philippe Silberzahn : Objectif : Innovation N°13 : Fons Trompenaars : L’entreprise multiculturelle N°14: Jean-Marie Descarpentries et Philippe Korda : L’entreprise réconciliée N°15 : John Kotter & Holger Rathgeber : Our Iceberg Is Melting N°16 : Muhammad Yunus : Vers un nouveau capitalisme N°17 : A.G. LAFLEY et Ram CHARAN : The game changer N°18 : Gary Hamel : La fin du management – Inventer les règles de demain N°19 : Fred Kofman : L’entreprise consciente – Comment créer de la valeur sans oublier les valeurs N°20 : Clotaire Rapaille : Culture codes N°21 : Donald E. Sexton: Value above cost N°22 : Robert Kegan, Lisa Laskow Lahey : Immunity to change N°23 : Ken Robinson : Out of our mind N°24 : Philippe Malaval, Christophe Bénaroya : Le pouvoir de la marque B2B N°25 : Voyage au cœur de l’Innovation Ouverte N°26 : Mihaly Csikszentmihalyi : La Créativité – Psychologie de la découverte et de l’invention N°27 : Tim Brown : Change by Design – How design thinking transforms organizations and inspires innovation N°28 : Simon Sinek : Start with Why N°29 : Navi Radjou et Jaideep Prabhu : L’Innovation Jugaad Pour l’envoi d’un numéro précédent, contactez Fanny Jubert chez Créargie : Téléphone : +33 (0)1.55.35.10.00 - Fax : +33 (0)1.42.61.10.00 10, rue Royale – 75008 Paris [email protected] Créargie LINK n°30 / Le Management par la Vision Page 16
