Le mécénat d`entreprise : Comment l`aborder ? Quel est son

 Le mécénat d'entreprise : Comment l'aborder ? Quel est son potentiel dans les entreprises de taille moyenne ? Synthèse des résultats de l’étude qualitative réalisée par TNS Sofres pour France générosités. Cette étude s’est appuyée sur la réalisation d’une vingtaine d’entretiens individuels approfondis avec des dirigeants d’entreprises de taille moyenne (50 à 5000 salariés) engagées dans des démarches de mécénat ou n’excluant pas de le faire. Dans la plupart de ces entreprises, le soutien au monde associatif existe sous l’impulsion d’un dirigeant de l’entreprise -­‐ généralement le principal dirigeant. Mais la logique de cet engagement se limite le plus souvent aux prémices d’une réflexion stratégique. Des démarches de soutien plus ou moins réfléchies et organisées Dans sa version la plus limitée, l’aide apportée au monde associatif n’est qu’un « coup de pouce » ponctuel, très peu coûteux et dont on n’attend pas grand-­‐chose en retour : l’équivalent du don impulsif chez le particulier. Un peu au-­‐delà du coup de pouce, le « coup de cœur » correspond à un engagement plus important et parfois pérenne, en faveur de projets ou d’associations avec lesquels l’entreprise ou ses dirigeants reconnaissent une forte proximité. Dans cette approche « coup de cœur », le choix des bénéficiaires est plus facilement justifié. Pour autant, les raisons pour lesquelles l’entreprise s’est décidée à donner restent peu explicites ou largement irrationnelles (coup de cœur du dirigeant…). A un troisième niveau, les actions de soutien au monde associatif sont justifiées par le fait que l’on y voit une façon d’exprimer des valeurs positives, une personnalité, sa citoyenneté. Cette démarche d’expression identitaire n’est pas valorisée en termes de retombées attendues comme peut l’être par exemple une démarche de sponsoring, mais il est clair néanmoins que l’on en attend une influence sur la façon dont est perçue l’entreprise par des personnes faisant partie de son univers de proximité : ses salariés, ses pairs, ses clients, ou encore ses partenaires professionnels et institutionnels. Enfin, il existe un quatrième type d’engagement dont nous ont parlé nos interlocuteurs, mais en soulignant que ce n’était pas, et que ce ne serait jamais, leur façon de faire : c’est l’opération de prestige, qui vise à une forte visibilité. Une façon de faire du mécénat très fortement décriée quand il s’agit d’aide humanitaire ou sociale (c’est exploiter la misère du monde pour se faire de la publicité), un peu plus admissible (mais quand même critiquée) dans le domaine culturel. La faiblesse de la réflexion stratégique produit des comportements non stabilisés Face à un geste dont ils ne savent finalement pas trop quoi attendre, les interviewés ont souvent exprimé une crainte de « se laisser embarquer » plus loin qu’ils ne le souhaitaient, et un besoin de garder leur liberté à l’égard des associations aidées. Ce désir de garder sa liberté se traduit notamment par la volonté de ne pas rendre l’association dépendante des subsides accordés. D’où assez souvent le choix de privilégier le soutien à des projets à court terme, ou d’annoncer d’entrée de jeu une intention de se retirer au bout d’un certain temps. Cette approche n’exclut pas des « retours-­‐arrière » qui peuvent être justifiés aussi bien par une déception que par des changements contextuels ou internes à l’entreprise (crise économique, changement de dirigeants…), et sont d’autant plus fréquents et imprévisibles que le comportement de mécénat est impulsif. L’intérêt du monde associatif est donc clairement d’emmener les entreprises vers le troisième des quatre niveaux d’engagement décrits ci-­‐dessus, celui du mécénat « expression identitaire dans un univers de proximité ». L’obstacle principal réside dans l’ambiguïté de la promesse associée au mot mécénat. L’ambiguïté fondamentale : une générosité dont l’entrepreneur a du mal à s’avouer qu’il attend quelque chose en retour C’est là que nous identifions à l’analyse, la difficulté principale, le frein majeur à une démarche réfléchie et motivée d’engagement dans le soutien aux organismes caritatifs : D’un côté, les interviewés ont le plus souvent décrit le mécénat comme un geste de pure générosité, sans contreparties attendues (ni obligation de faire : s’il n’y a pas de bénéfices à être mécène, il n’y a pas non plus de pénalisation à ne pas l’être). Mais de l’autre, lorsqu’ils racontent leur expérience et celle de leur entreprise, tout leur discours laisse transparaître des impulsions, des décisions et des choix dictés par une attente de contreparties. Simplement, la contrepartie attendue n’est pas (ou pas directement) de nature commerciale, contrairement au sponsoring auquel le mécénat est souvent comparé. La contrepartie attendue du mécénat est fondamentalement de la considération. Une considération qui va servir les intérêts de l’entreprise (ou, de façon moins avouable, de son dirigeant), non pas en impactant directement les ventes, mais en facilitant l’exercice de l’activité et en le rendant plus plaisant. Avoir des salariés plus attachés à l’entreprise, des partenaires plus convaincus de sa respectabilité, des relations plus faciles avec les institutions, gagner des supporters parmi les citoyens de sa région…toutes ces retombées vont permettre à l’entreprise de vivre mieux et de faire davantage de profit sans nécessairement impacter ses ventes, et procurer à ses dirigeants une considération qui leur rendra la vie plus agréable. Au stade du « coup de pouce », l’engagement est très limité, la contrepartie le sera aussi : c’est essentiellement la reconnaissance manifestée par le récipiendaire du don. Au stade du « coup de cœur », à l’engagement plus important correspond une attente de considération plus élevée, qui suppose soit une valorisation intuitu personae du dirigeant donateur, soit une amorce de visibilité du soutien dans l’entreprise et/ou au dehors : chez les salariés, dans l’association aidée, chez les bénéficiaires, chez quelques partenaires institutionnels importants… Au stade de « l’expression identitaire », les attentes de considération sont encore plus développées, tout en restant dans l’univers de proximité de l’entreprise et de ses dirigeants. L’entreprise commence à regarder la visibilité potentielle de ses engagements, et à réfléchir aux moyens de les faire découvrir à son environnement, mais de façon souvent hésitante car elle n’a pas résolu le dilemme d’un acte gratuit qui doit être payant. Et qu’en outre elle se méfie souvent du monde associatif, dont elle craint les lenteurs, les approximations, le mode de fonctionnement très différent de celui de l’économie marchande. Enfin, au stade ultime de l’opération de prestige (qui n’est pas, rappelons-­‐le, dans le champ comportemental des entreprises de taille moyenne), il est évident que l’entreprise recherche, au travers de son action, une préférence de marque. On ne manquera pas de souligner que cette attente de considération correspond largement à l’imaginaire du « grand » mécène, qu’il soit d’hier ou d’aujourd’hui, Laurent de Médicis ou Bill Gates : quelqu’un de tellement riche qu’il peut se permettre de dépenser beaucoup d’argent pour gagner de la considération. Face à l’indétermination des entreprises de taille moyenne, il appartient au monde associatif d’être proactif, stratège, audacieux La première condition de réussite est de trouver le lien qui permettra l’expression de marques de considération par l’univers de proximité de l’entreprise. Ce lien résidera le plus souvent dans une communauté de centres d’intérêt (« on a beaucoup de femmes parmi nos salariés ; le cancer du sein, ça nous parle »), une communauté de valeurs, ou encore une complémentarité de l’activité de l’entreprise et des besoins de l’association. A ce titre il peut être souvent utile de solliciter une aide matérielle ou du mécénat de compétence. C’est une bonne façon de faire connaissance. Dans tous les cas ce lien doit, répétons-­‐le, favoriser l’expression de marques de considération par l’univers de proximité de l’entreprise. Faire connaître et reconnaître son engagement à l’autre bout du monde ne l’intéresse pas. Un second impératif est de manifester à l’entreprise, dès l’abord, des marques de respect : ne pas arriver en terrain conquis comme si le mécénat était un dû, chercher à établir avec elle une relation de confiance, sans flagornerie ni sur-­‐promesse. Voire éviter de parler de mécénat : le mot peut parfois faire peur. Il suffit de demander de l’aide. Les manifestations de considération, à produire dès le premier contact, doivent être entretenues au fil du temps, en tenant l’entreprise informée du déroulement du projet, en prenant les devants par des initiatives lui montrant qu’on la considère comme un partenaire et non comme un tiroir-­‐caisse, en l’aidant à faire connaître son engagement tout en respectant éventuellement son désir de discrétion. Tout ceci doit être réalisé en s’adaptant aux exigences des modes de fonctionnement de l’entreprise. Simplicité, rapidité (savoir être concis, aller à l’essentiel), respect des engagements (y compris les plus simples : être à l’heure !) sont les maître mots d’une relation positive. On ne peut que recommander pour cela de choisir un porte-­‐parole qui connaisse le monde de l’entreprise et soit à même de jouer le « go-­‐between » entre l’entreprise et l’association. Enfin, même si nous l’avons peu évoqué jusqu’à présent, le levier de l’incitation fiscale n’est pas indifférent. S’il n’est jamais la motivation essentielle du don, il peut dans certains cas faciliter grandement la prise de décision et/ou aider à décider d’un montant de don plus important. La déduction fiscale ne se refuse pas. Fiche technique Cette étude s’est fondée sur la réalisation de vingt entretiens individuels approfondis avec des dirigeants de grosses PME (50 à 250 salariés) et d’entreprises de taille intermédiaire (250 à 5000 salariés) de divers secteurs. L’échantillon comportait des entreprises « très engagées » dans une démarche de mécénat (4 entreprises ayant créé une fondation ou mis en place un mécénat de longue durée), des entreprises « en chemin » (8 entreprises ayant établi un partenariat stable avec des associations ou fondations) et des entreprises « non réfractaires » (8 entreprises n’ayant pas encore établi un partenariat stable avec des associations ou fondations, mais n’excluant pas de le faire).