La meilleure qualité de vie possible pour tous les patients

Rapport Annuel Capio 2015
La meilleure qualité de vie
­possible pour tous les patients
Table des
matières
Martha Rodriguez, infirmière de bloc opératoire à la Clinique Capio Belharra à
Bayonne, France.
Capio est l'un des principaux prestataires de soins de
dimension pan-européenne, proposant une large
gamme de services de soins médicaux, chirurgicaux
et psychiatriques de qualité, dans quatre pays à
travers ses hôpitaux, cliniques spécialisées et
centres de soins primaires. En 2015, les 12 3601
employés de Capio ont fourni des services de soins à
4,6 millions2 de patients dans l'ensemble des
établissements du Groupe en Suède, Norvège,
France et Allemagne, générant 1 442 millions d'euros
de Chiffre d’Affaires. Depuis le 30 juin 2015, Capio AB
(publ) est cotée à la Bourse Nasdaq de Stockholm
sous le code « CAPIO ».
1 Nombre
2 d'employés équivalent temps plein en moyenne au cours de l'année.
Nombre de patients en ambulatoire et en hospitalisation complète.
Capioflap
2015 en bref
1
Le mot du PDG
4
Le modèle Capio Stratégie - en pratique Le secteur de la santé en Europe
8
17
19
Aperçu des activités Capio Nordic
Capio France
Capio Allemagne
26
28
45
61
Le rôle de Capio dans la société
65
Patients66
Employés 67
Environnement71
Code de conduite
73
Comité d'entreprise européen
74
Groupe
Rapports financiers
75
Direction du Groupe
78
Conseil d'administration
80
L'action82
Définitions84
Historique85
Contact86
Photographies de couverture, dans le sens horaire :
Hôpital Capio S:t Göran, Stockholm, Suède
Clinique Capio Belharra, Bayonne, France
Capio City Clinic Landskrona, Landskrona, Suède
Clinique Capio Belharra, Bayonne, France
Production
Capio AB (publ) en collaboration avec Hallvarsson & Halvarsson
Photographies
Mats Lundqvist : Couverture, contenu, plat de couverture, page 2, 15, 22,
25, 35, 36, 43, 46, 56, 65, 67, 71, 140 Alexander Ruas : Page 21, 28, 30, 31,
32, 36 (portrait), 40, 41, 54, 58, 60, 70, 72, 142, 143, 147 (portrait du haut)
Marie Ullnert : Couverture (en bas à gauche), page 26, 147 (portrait du bas)
Olof Holdar : Plat de couverture (en bas à gauche), page 19
Måns Nilsson : Page 29, 140 (portrait François Demesmay)
Michaela Barkensjö : Page 33, 34
Oskar Arvidsson, Grafia AB : Page 27
Les infirmières Katarina Mace et Mimmi Josefsson à l'hôpital Capio S:t Göran à
Stockholm, en Suède.
Ce document est une traduction du Rapport Annuel Capio (édition originale
en suédois). En cas de différences entre la traduction française et l’original
suédois, le rapport annuel suédois fera foi.
2015 en bref
2015 en bref
Développement opérationnel
Développement financier
• Développement positif continu du segment Capio Nordic
grâce à la croissance organique de l'hôpital Capio S:t Göran,
des cliniques spécialisées Capio et de Capio Norvège
• Capio Norvège a acquis deux cliniques, ce qui confère à
Capio une présence nationale et une offre de services de
soins dans chacune des régions sanitaires de la Norvège
• Accent fort mis sur l'amélioration de la productivité du
personnel au sein des soins de proximité Capio. Le
programme se poursuit en 2016
• Capio France a continué d'afficher les résultats positifs de sa
stratégie médicale – médecine moderne et Récupération
rapide après chirurgie – avec une croissance du nombre de
patients en ambulatoire de 5,7 % et une part des patients
opérés en ambulatoire en hausse de 2 points. Elle atteint ainsi
67 % du nombre total de patients opérés
• En France, les 22 cliniques, à l'exception de quatre, sont
parvenues ensemble à compenser entièrement la baisse de
tarif de l'État et deux grèves nationales de médecins
• Capio France a renforcé le réseau local en étoile de la région
parisienne par l'acquisition de la clinique Capio du Parisis
• La nouvelle clinique Capio Belharra a ouvert ses portes à
Bayonne. La clinique fait partie du programme d'investisse­
ment de Capio France dans la médecine moderne
• Au sein de Capio Allemagne, l'hôpital à Dannenberg a
continué d'afficher une évolution positive. Le développement
des cliniques spécialisées est resté stable
• Chiffre d’affaires : 13 486 millions de couronnes suédoises
(12 960)1
• Croissance organique de 2,9 % (4,1) et croissance totale
des ventes 4,1 % (6,9). La croissance organique a été
positive dans tous les segments et est liée entièrement au
volume car les hausses de prix ont été négatives suite à une
réduction générale des prix en France de -2,5 % effective au
1er mars 2015
• Excédent brut d’exploitation (EBITDA) : 1 001 millions de
couronnes suédoises (972)1 et la marge d'exploitation était
de 7,4 % (7,5)1
• Résultat opérationnel courant (EBITA) : 592 millions de
couronnes suédoises (544)1 et la marge d'exploitation était
de 4,4% (4,2)1. Le résultat opérationnel courant a augmenté
de 8,8 % sur une base corrigée et la croissance du résultat a
été tirée par les segments Europe du Nord et Allemagne. Le
segment français a été impacté négativement par rapport à
l'an dernier par la baisse des prix, deux grèves de médecins,
l'intégration continue de la clinique Parisis et l'ouverture de
la clinique Belharra (-83 millions de couronnes suédoises)
• Bénéfice par action2 : 1,45 couronne suédoise (-0.04) ;
bénéfice par action2 corrigé : 2,44 couronnes suédoise (2,29)
• Le dividende proposé est de 0,50 couronne suédoise par
action (0,00)
1
2
volution corrigée des changements structurels effectués en 2014. Cf. note 33 pour obteÉ
nir une description de ces changements et connaître les chiffres publiés en 2014.
Le bénéfice par action et le bénéfice par action corrigé avant et après la dilution étaient
identiques. Cf. note 26 pour connaître le mode de calcul du bénéfice par action.
Résultats et objectifs financiers
Chiffre d’affaires et croissance
­organique1
Excédent brut d’exploitation (EBITDA)
et marge1
En million(s) de couronnes suédoises
14 000
12 127
12 000
10 000
8 000
9 740
En million(s) de couronnes suédoises
%
7
1 400
14
700
6
1 200
12
600
10
500
8
400
6
300
13 486
4,1
6 000
2,5
2,9
2,3
2 000
0
2011
2012
2013
2014
En million(s) de couronnes suédoises
%
10 292
4,5
4 000
12 960
Investissements nets et en % du chiffre
d’affaires
2015
5
1 000
4
800
3
600
803
818
8,2
7,9
896
7,4
972
7,5
1 001
7,4
400
4
200
1
200
2
100
0
0
0
0
2012
2013
2014
2015
Résultat d'exploitation
(Excédent brut d’exploitation)
Marge d'exploitation
(Excédent brut d’exploitation), en %
Ventes nettes
Croissance organique, %
7
7,0
2
2011
%
726
6
521
5,3
429
382
3,1
3,3
5
391
4
3
2,9
2
1
2011
2012
2013
2014
2015
0
Investissements nets
En % du chiffre d'affaires
Croissance des chiffre d’affaires
Excédent brut d’exploitation (EBITDA)
Investissement net
• Objectif : enregistrer une croissance
organique conforme à celle du marché et une croissance externe qui
suive à peu près le même rythme.
• Objectif : un excédent brut d'exploitation qui augmente plus vite que la
croissance des ventes, grâce à une
productivité accrue et à un effet de
levier opérationnel
• Objectif de la diversification actuelle de
nos activités : maintenir un ratio d'investissement net d'environ 3 % du
chiffre d’affaires par an, y compris les
investissements d’expansion et pour la
mise en œuvre de médecine moderne
1
volution corrigée des changements structurels effectués en 2014. Cf. note 33 pour obtenir une description de ces
É
­changements et connaître les chiffres publiés en 2014.
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
1
Présentation de Capio
Présentation de Capio
Mission
Guérir. Soulager.
Réconforter.
Nous avons une mission : guérir, soulager et réconforter
toute personne souhaitant bénéficier de soins dans un établissement Capio. C'est également le fondement du serment d'Hippocrate, père de la médecine, créé il y a environ
2 400 ans.
Les évolutions de la médecine permettent aujourd'hui de
guérir ou tout du moins de soulager de plus en plus de malades. Chez Capio, nous faisons tout ce qui est en notre
pouvoir pour tirer au maximum avantage de ces évolutions.
Nous utilisons toutes les connaissances et l'expérience de
nos équipes médicales et de notre personnel pour nous assurer que les avancées médicales soient mises à la disposition des patients le plus rapidement possible. Ces nouvelles
méthodes et processus améliorés ne sont viables que s'ils
sont intégrés dans les soins courants.
Dans certains cas, la guérison est impossible et le soulagement n'est que temporaire. Dans ce genre de situation,
le réconfort occupe une place importante dans les soins
prodigués. Nous devons être capables de voir la personne
derrière la maladie ; voir leur anxiété et leur chagrin et faire
tout ce qui est en notre pouvoir pour les aider. Il est important de rappeler cet aspect humain des soins face à la technologie avancée utilisée aujourd'hui, sans mentionner les
milliers de méthodes de traitement de plus en plus complexes qui font partie intégrante de la médecine moderne.
Barbara Bordachar, sage-femme avec un bébé à la
maternité de la clinique Capio Belharra à Bayonne.
Vision
La meilleure qualité de
vie possible pour tous
les patients.
L'objectif de toute action lorsque l'on parle de soins
est d'assurer la meilleure qualité de vie possible
pour chaque patient. De nombreux patients se rétablissent complètement tandis que d'autres ont la
chance de vivre une vie plus normale.
L'estime de la personne et la dignité d'un patient
doivent aussi être respectées et renforcées même
en fin de vie. Nos principales motivations reposent
sur la qualité, la compassion et les soins prodigués.
Valeurs
Qualité. Compassion.
Responsabilité.
Karin Leinhagen, aide-soignante à Capio Geriatrics Nacka à
Stockholm, en Suède, en pleine discussion avec un patient.
2
Lorsque nous avons besoin de soins, nous sommes
vulnérables voire impuissants, ou du moins en demande d'aide. Nous avons très souvent une vision
et des connaissances limitées de notre maladie
ainsi que de la façon de la traiter au mieux. Cela fait
peser une lourde responsabilité sur les services de
soins et leurs personnels, bien au-delà de la responsabilité qui s'applique à de nombreuses autres activités et situations dans la vie. Le socle des activités
de Capio est constitué de trois valeurs fondamentales afin de gérer cette responsabilité et assurer la
meilleure qualité de vie possible à chaque patient.
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
Présentation de Capio
Une empreinte pan-européenne
Capio Nordic – Norvège
8 centres médicaux
2 cliniques spécialisées
4,6
millions de patients1
12 360
1 442
Bergen
OSLO
STOCKHOLM
Capio Nordic – Suède
Gothenburg
employés2
Malmö
1 hôpital d'urgence
2 hôpitaux locaux
30 centres de soins spécialisés
18 centres de soins psychiatriques
75 centres de soins primaires
Hamburg
millions d'euros de chiffre
BERLIN
Capio Allemagne
­d’affaires
Capio France
PARIS
8c
liniques avec service
d’urgences
11 cliniques
3 cliniques spécialisées
Munich
5 hôpitaux généraux
4 cliniques spécialisées
1 hôpital avec un centre de soins et
de rééducation
7 centres ambulatoires
Lyon
Toulouse
Bayonne
Marseille
ombre de patients en ambulatoire et en
N
­hospitalisation complète.
2 N ombre d’employés équivalent temps plein
en moyenne au cours de l’année.
1
Présence du niveau de soins de Capio
Nordic
Suède
Complexité
Norvège
France
Allemagne
Chiffre d'affaires et employés 2015, par seg­
ment
Chiffre d’affaires
Employés
Hôpital
universitaire
Hôpital
d'urgence
Hôpital
local
Clinique
spécialisée
Centres de
soins primaires
Capio Nordic, 54%
Capio France, 38%
Capio Allemagne, 8%
Capio Nordic, 47%
Capio France, 43%
Capio Allemagne, 10%
Volume
Capio est présent à chaque niveau de soins, à l'exception des hôpitaux universitaires. Les
activités dans tous les pays sont réunies sous le modèle Capio avec son approche systématique pour promouvoir la qualité et la productivité. Capio tire parti du transfert de savoir-faire
dans les concepts de la médecine moderne et de la récupération rapide, améliorant ainsi les
services de santé à travers l'Europe.
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
Capio organise ses activités en trois segments opérationnels : Capio Nordic (Suède et Norvège), Capio France et
Capio Allemagne. Les segments fournissent un large
éventail de services de soins et l'organisation est structurée afin de faciliter la prestation des soins au niveau des
soins le plus efficient pour chaque patient.
3
Le mot du PDG
La qualité stimule la productivité dans
les systèmes de santé européens
L'année 2015 pour Capio :
• En juin, Capio a été cotée à la Bourse Nasdaq Stockholm
après près de neuf ans passés dans le domaine privé,
offrant aux investisseurs les plus importants de Capio enga­
gés sur le long terme, la transparence d'une société cotée
et l'accès au financement nécessaire pour son développe­
ment futur
• La croissance organique a atteint 3 % et le résultat opéra­
tionnel courant (EBITA) a augmenté de 9 %, traduisant un
fort développement des segments Europe du Nord et
Allemagne et une situation plus difficile en France
• Notre stratégie de médecine moderne et de Récupération
rapide après chirurgie en France s'est avérée payante avec
des améliorations continues de la productivité et une part
croissante des activités en ambulatoire par rapport à l'an­
née précédente
Notre stratégie
Au cours des années, en tant que société non cotée, nous avons
développé une stratégie claire fondée sur deux piliers : la médecine moderne et le management moderne.
En mettant en œuvre la médecine moderne, les durées d'hospitalisation peuvent être réduites grâce à la Récupération rapide après
chirurgie. Cela signifie des séjours plus courts à l'hôpital, réduisant
l'exposition du patient à l'environnement de l'hôpital et parfois le
patient peut quitter l'hôpital le jour même de son opération.
Le contexte scientifique de la médecine moderne a été développé il y a 20 ans et part du principe que la plupart des actes ont
des effets secondaires qui ont un impact sur le corps et rendent la
récupération plus lente. Si ces effets secondaires peuvent être
réduits, le corps récupère plus rapidement. Un exemple évident de
méthode moins invasive est celui de la chirurgie arthroscopique pour
laquelle l'acte chirurgical est effectué à l'aide de petites incisions,
moins traumatisantes pour le corps. Un autre exemple nous vient
de France, où les équipes orthopédiques de Capio ont développé
des méthodes moins invasives pour les prothèses totales de
hanche et de genou, permettant au patient de quitter l'hôpital le
jour même de son intervention.
Le deuxième pilier de notre stratégie est le management moderne.
Le développement des méthodes médicales conduit rapidement à
des améliorations continues des résultats médicaux pour le patient et
à la Récupération rapide après chirurgie. Toutefois, la vitesse de mise
en œuvre de ces nouvelles méthodes dont l'efficacité est éprouvée est
lente, ce qui se traduit par un retard inutile des avantages des meilleurs
traitements pour le patient. Des études indiquent que la mise en
œuvre de nouvelles méthodes prend souvent entre 10 et 20 ans – une
fois que les méthodes ont été médicalement testées et éprouvées.
Dans une organisation décentralisée et autonome avec des responsables locaux forts, où les médecins, infirmières et autres
membres du personnel médical accordent une priorité au temps
passé avec les patients et ont les ressources et le pouvoir de stimuler le développement, la rapidité du changement augmente. Au
21ème siècle, les membres du personnel hautement qualifiés et
motivés ne peuvent pas être commandés par des sièges sociaux
sur-dimensionnés ni par une direction administrative éloignée. Le
management moderne est l'outil permettant à la profession médicale de prendre les commandes, en faisant de la médecine
4
Thomas Berglund, Président-directeur général.
moderne une réalité pour les patients. Pour illustrer la puissance
du management moderne, l'hôpital Capio S:t Göran, notre hôpital
de soins aigüs à Stockholm, obtient de meilleures notes sur la
qualité que les hôpitaux comparables de Stockholm, avec des
coûts entre 10 et 15 % plus faibles pour le comté, effectuée par un
personnel dont la satisfaction au travail est plus élevée.
La qualité des soins s'améliore grâce à la médecine moderne et
au management moderne. Un aspect important pour atteindre ce
niveau de qualité est de faire les choses correctement, dès la première fois grâce à des programmes de soins et des flux de travail
bien pensés. De cette façon, la qualité engendre également des
gains de productivité.
L'évolution de la population en Europe est en train de changer.
Oui, nous vivons en moyenne plus longtemps, mais plus important
encore, la proportion de personnes âgées de 60 ans et plus augmente en raison des taux de natalité plus faibles dans la plupart
des pays. De 2010 à 2050, la proportion des personnes âgées de
plus de 60 ans augmentera dans l'UE, en passant de 19 % à 29 %.
Cela nécessite des soins de plus grande qualité à un coût abordable. Le payeur dans tous les pays a déjà du mal à trouver des
ressources et dans de nombreux pays les patients doivent attendre
longtemps les traitements nécessaires.
Capio a appris en Suède, où la focalisation sur la productivité a
commencé tôt, comment développer la médecine moderne. Nous
avons ajouté à cela l'autonomisation de l'organisation du personnel au plus près du patient grâce au management moderne. Nous
pensons pouvoir contribuer à combler le fossé entre les besoins
des patients et les ressources.
Certains pays, comme dans les pays scandinaves, travaillent
avec la qualité et la productivité depuis de nombreuses années,
d'autres viennent tout juste de commencer. En France, l'efficacité
des blocs opératoires est plus élevée que dans de nombreux
autres pays. Ces faits poussent à être pan-européens. En partageant le savoir-faire entre les pays, la mise en œuvre de la médecine moderne et du management moderne peut être accélérée au
profit des patients, des payeurs et de la société dans son
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
Le mot du PDG
ensemble. Il s'agit du rôle de Capio dans les systèmes de santé
européens et notre concept commercial fondamental.
Développement des segments
Capio Nordic
En Suède, nous sommes actifs à tous les niveaux de soins – de
l'hôpital de soins aigüs aux hôpitaux locaux, des hôpitaux spécialisés aux centres de soins primaires locaux. En Norvège, nous travaillons avec les soins spécialisés et les centres de soins locaux. Le
marché de l'Europe du Nord connaît une croissance stable, le système public ayant de plus en plus recours aux prestataires de soins
privés. Chez Capio, les activités de l'hôpital de soins aigüs et les
activités spécialisées enregistrent une croissance à près de deux
chiffres, où les soins de proximité augmentent au même rythme
que l'évolution de la population. Le segment de l'Europe du Nord a
vu sa croissance organique augmenter de 4 à 5 % et a réalisé une
hausse de plus 20 % du résultat opérationnel courant (EBITA). Il
existe encore des possibilités d'amélioration continue et marquée
des marges d'exploitation, surtout dans les soins de proximité.
Capio Allemagne
Capio est présent dans deux segments en Allemagne – les cliniques spécialisées dans la chirurgie vasculaire et les hôpitaux
généraux. Le marché allemand continue à bénéficier des hausses
de prix à travers le système de tarification du gouvernement, en
tenant compte du fait que la focalisation sur la médecine moderne
et la Récupération rapide après chirurgie n'a pas encore commencé en Allemagne. Capio se prépare à introduire la médecine
moderne alors que la composition de la population connaît une
évolution encore plus spectaculaire en Allemagne que dans le reste
de l'Europe. En 2050, 39 % de la population allemande devrait
avoir plus de 60 ans, par rapport à 29 % en Europe au total.
Pour 2015, Capio Allemagne a réalisé une augmentation de plus
de 30 % du résultat opérationnel courant (EBITA). Les bonnes
performances de l'hôpital général de Dannenberg ont joué un rôle
important dans cet essor.
Capio France
En France, le gouvernement nous défie sur notre propre terrain – la
récupération rapide. Le gouvernement a récemment découvert le
potentiel de la médecine moderne et fait maintenant pression sur
les prestataires de soins tant publics que privés en abaissant les
tarifs pratiqués de remboursement des soins. En 2015, les tarifs
ont été réduits de façon inattendue de -2,5 %. Compte tenu du
délai très court d'introduction des nouveaux tarifs en 2015, nous
n'avons pas été en mesure de compenser intégralement la baisse
de prix. Les activités en France ont enregistré un résultat opérationnel courant (EBITA) en baisse de 9 %.
Pour 2016, le gouvernement français a récemment annoncé
des réductions tarifaires supplémentaires de -2,15 %, par rapport
aux niveaux tarifaires de 2015. Les nouveaux tarifs prendront effet
à compter du 1er mars 2016.
Chawket Mannai, chirurgien et Elizabeth Gonella, infirmière du service d'anesthésie
lors d'une intervention chirurgicale à la clinique Belharra Capio à Bayonne.
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
5
Le mot du PDG
Notre modèle opérationnel, le modèle Capio, est basé sur la médecine moderne et le management moderne, afin de favoriser la qualité et la productivité dans les soins de santé. D'importants programmes ont été mis en place depuis le premier trimestre 2015
pour compenser la réduction des tarifs en 2015, Capio est donc
mieux préparé pour affronter celle de 2016. Capio France accélère
ces programmes pour compenser les réductions de tarifs de 2016.
Capio gère 22 cliniques et cliniques spécialisées dans sept
régions en France avec comme axe principal le segment MCO
(médecine, chirurgie et obstétrique). Les nouveaux niveaux de tarifs
accentuent la pression, en plus de ce qui avait déjà été planifié, pour
poursuivre l'adaptation des processus de soins, de la planification
du personnel médical et des procédures administratives dans l'ensemble de l'organisation. Ces modifications supplémentaires
nécessitent un temps de préparation par les responsables et les
médecins. Ainsi, le travail de compensation de la baisse des tarifs
annoncée à présent, rencontre un décalage avant que les mesures
déjà initiées et les mesures supplémentaires portent leurs fruits.
Notre stratégie, axée sur l'amélioration de la productivité a démontré sa pertinence pour participer à la consolidation en cours du système de santé français. La surcapacité constatée dans le système
français, appelle à des changements structurels vers des DMS
plus courtes et une accélération du transfert des soins en hospitalisation complète vers l'ambulatoire. Cette transformation doit être
soutenue par des investissements importants dans des établissements de soins modernes avec la capacité de traiter des volumes de
patients plus importants mais avec un nombre d'établissements
réduit. Depuis 2010, Capio est engagé dans un programme d'investissement ambitieux, regroupant des structures modernes, le
développement de programmes de soins et des flux de travail. Ce
programme d'investissements de 600 millions d'euros démontre
notre engagement à participer à l'évolution du secteur des soins en
France. Néanmoins, le contexte actuel en matière de tarification,
combiné à un manque de visibilité tarifaire à long terme, entravent
notre capacité à entreprendre des engagements d'investissement
plus importants. Une stabilité et une visibilité à long terme dans
l'évolution réglementaire sont essentielles pour notre capacité à
effectuer des investissements importants et à contracter des baux
à long terme, souvent de 10 ans ou plus.
Leadership du marché
Capio aspire à être leader du marché en termes d'excellence médicale et nécessite donc une taille de marché critique pour faire une
différence dans l'amélioration des soins en Europe. Notre objectif
est de croître au même rythme, au moins que celui de nos marchés
comme base de croissance et de rentabilité à long terme. Nous
voyons en outre des opportunités au fil des années d'ajouter de la
croissance par des acquisitions sur un même ordre de grandeur
que la croissance organique. Ces acquisitions permettent de renforcer notre offre médicale, d'améliorer notre présence nationale et
régionale ainsi que d'accéder à de nouveaux marchés.
Dans le segment Europe du Nord, les domaines pour les acquisitions sont les soins de proximité et les soins spécialisés. Capio en
Allemagne occupant une part restreinte sur le marché, nous
devons établir une plate-forme plus grande.
En France, nous avons construit un certain nombre de grands
établissements modernes facilitant le développement de la médecine moderne. En y ajoutant des cliniques de proximité de petite
taille, nous pouvons remplir ces établissements car des durées
d'hospitalisation plus courtes libèrent des capacités en lits mais
également créer des centres de consultation qui renvoient les
patients vers ces établissements de taille plus importante. Nous
continuons de tisser ces réseaux locaux dits en étoile et ajoutons
de nouvelles entités qui viennent s'intégrer à cette stratégie en
étoile.
La mission de Capio est de guérir, soulager et réconforter. Nous
avons une stratégie claire correspondant aux besoins d'une population européenne vieillissante. Nous avons aussi des personnes
passionnées chez Capio désireuses de servir nos patients et de
faire avancer les choses, chaque jour. Tout cela contribue à faire de
Capio un prestataire de soins sur le long terme, sans dévier de son
objectif d'améliorer les soins au profit des patients et de la société
dans son ensemble.
Thomas Berglund
Président Directeur Général
Capio reconnaît qu'il est dans l'intérêt à la fois des patients et des
payeurs de poursuivre l'évolution positive en cours de la médecine
moderne et de la récupération rapide. Cela suppose des remboursements qui accélèrent les changements nécessaires et favorisent
la modernisation et l'innovation de nouvelles façons d'offrir des
soins avec une qualité plus élevée et des coûts réduits en France.
Les baisses récurrentes de prix sans visibilité à long terme ne soutiennent pas de manière constructive la transformation du système
de santé français ni les investissements à long terme dans la
médecine moderne.
6
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
Le mot du PDG
Ingela Bostedt, Anna Wieckman et Stefan Lundmark, infirmiers service des
urgences à l'hôpital Capio S:t Göran à Stockholm en Suède.
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
7
le modèle Capio
Le modèle Capio
La qualité stimule la productivité
Le modèle Capio est la base de toutes les activités chez
Capio. Les différents éléments du modèle Capio fonctionnent en synergie afin de créer une continuité pour le
bien des patients et de la société dans son ensemble. Voilà
comment nous mettons en œuvre notre stratégie et notre
ambition de fournir et de développer des soins de qualité.
Les besoins et la situation de nos patients déterminent le contenu
de nos ambitions en termes de qualité : comment nous organisons
notre travail en matière de soins et mesurons et assurons le suivi
des résultats afin d'obtenir des améliorations continues dans les
processus et la qualité. Les conséquences économiques de nos
efforts se matérialisent dans nos résultats financiers. Ces résultats
nous permettent de continuer à développer nos activités grâce à
des investissements continus dans les soins, et ainsi répondre de
mieux en mieux aux besoins de nos patients.
Notre modèle opérationnel, le modèle Capio, nous aide à tenir
nos engagements vis-à-vis de nos patients et de nos payeurs.
Grâce à nos efforts axés sur l'amélioration continue, nous pouvons
prendre part au développement des soins dans les domaines qui
nous ont été confiés.
Besoins du patient
La méthode
La qualité repose sur quatre pierres angulaires
Diagnostic
Une médecine
­moderne
Une bonne
­information
Un traitement
­bienveillant
Un environnement agréable et
des équipements
­adéquats
Situation de vie
Le socle
Les valeurs
Le socle
Le socle des activités de Capio est constitué de trois valeurs fondamentales : qualité, compassion et responsabilité. Nos valeurs
guident notre travail quotidien dans les soins que nous prodiguons
et notre approche dans les relations avec nos patients et leurs
proches ainsi qu'avec nos collègues et la société en général.
Besoins du patient
Les besoins en soins des patients varient en fonction de leur diagnostic et de leur situation, comme l'âge, le sexe, le style de vie,
etc. Tout le travail de Capio sur les soins est destiné à répondre
aux besoins de chaque patient et groupe de patients. Il est donc
essentiel de comprendre les besoins des patients et savoir
­comment ils évoluent dans le temps.
8
La méthode
La qualité basée sur quatre pierres angulaires décrit notre engagement total sur la qualité. La nature de chaque pierre angulaire est
déterminée par notre compréhension des besoins du patient et
l'interaction entre les pierres angulaires crée des résultats médicaux solides et une expérience de soins de qualité pour le patient,
à chaque admission.
La mise en œuvre
Voici comment nous mettons en œuvre notre vision dans les soins
que nous prodiguons au quotidien. Nous organisons le personnel,
le management et les ressources locales en plaçant le patient au
centre. L'organisation et la gestion locale doivent déléguer clairement la responsabilité et l'autorité à leurs employés, afin de favoriser l'indépendance, les initiatives et les améliorations continues.
Nous mesurons la qualité, la productivité et les résultats financiers
et assurons leur suivi dans une structure qui reflète nos activités.
Nous formons nos managers et employés à renforcer leur responsabilité et à conduire le changement. Ce développement continu
favorise l'excellence médicale des soins.
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
le modèle Capio
La mise en œuvre
Améliorations continues
Développement Reporting
Formation
reflétant l'org.
Suivi
Coûts directs
Résultat brut
Plan
Trésorerie
Me
su
rer
2
KPI
· Production
· Productivité
· Ressources
3
QPI
· CROM
· PROM
· PREM
ser
aly
1
Chiffre d’affaires
An
4
Organisation
Excellence
claire
­ pérationnelle
o
Objectif
et résultat
Bilan comptable
Les personnes font
avancer les choses
Résultats financiers
Frais généraux
Mett
re en œuvre
Qualité
Compassion
Résultat
­d'exploitation
Responsabilité
Améliorations continues
Nous fixons des objectifs et mesurons nos activités, afin de savoir
où nous en sommes et comment nous pouvons encore nous améliorer. Ce processus systématique permet de nous assurer que
chaque personne impliquée dans les opérations sait comment les
soins se développent et comment nous pouvons les développer
encore davantage. Nous mesurons la qualité grâce à nos indicateurs de performance qualité (QPI). Ceux-ci couvrent trois
domaines : CROM (Clinical Reported Outcome Measurement),
PROM (Patient Reported Outcome Measurement), and PREM
(Patient Reported Experience Measurement). Ensemble, ils
donnent une vue d'ensemble des résultats médicaux et de la satisfaction des patients. Les résultats des mesures sont utilisés pour
créer et mettre en œuvre des plans d'amélioration qui sont suivis
en rapport avec les objectifs fixés.
Nous mesurons également nos ressources grâce à des indicateurs de performances clés (KPI). Ce sont des mesures non financières, bien définies de la production, de la productivité et des ressources (humaines et matérielles).
Nos QPI nous permettent d'améliorer notre qualité et de stimuler la productivité, tandis que nos indicateurs de performances clés
fournissent le lien vers le reporting financier, le suivi et les résultats.
Résultats financiers
La phase finale du modèle Capio se trouve dans les résultats financiers. Tout ce que nous faisons a des conséquences financières.
En fournissant dès le début des soins de qualité, nous pouvons
améliorer les résultats de traitement et maintenir un niveau de coût
maîtrisé. Nous pouvons faire un meilleur usage de nos ressources,
notre personnel et nos locaux peuvent accueillir davantage de
patients, et nous pouvons devenir encore meilleurs dans les soins
dispensés à nos patients, pour que la qualité stimule la productivité.
En mesurant continuellement les résultats financiers et en les
communiquant aux managers au plus près des patients, nous recevons un retour d'expérience continu sur les conséquences financières de nos activités. Nous pouvons rapidement prendre des
mesures pour assurer les meilleurs soins possibles pour nos patients. La majorité des bénéfices est réinvestie dans le personnel,
les bâtiments et les équipements afin de pouvoir répondre sans relâche aux besoins en soins continus de nos patients. Cela ferme le
cercle du modèle Capio.
QPI, Indicateurs de performance qualité
CROM – Mesures des résultats cliniques déclarés
PROM – Mesures des résultats déclarés par le patient
PREM – Mesures de l'expérience déclarée par le patient
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
9
le modèle Capio
Les valeurs
Le socle de nos activités
Le socle – les valeurs
Qualité
Compassion
Responsabilité
Lorsque nous avons besoin de soins, nous sommes vulnérables
voire impuissants, ou du moins en demande d'aide. Nous avons
très souvent une vision et des connaissances limitées de notre
maladie ainsi que de la façon de la traiter au mieux. Cela fait peser
une lourde responsabilité sur les services de soins et leurs personnels, bien au-delà de la responsabilité qui s'applique à de nombreuses autres activités et situations dans la vie. Le socle des activités de Capio est constitué de trois valeurs fondamentales afin de
gérer cette responsabilité et assurer la meilleure qualité de vie possible à chaque patient.
Notre priorité principale est la qualité médicale – sur laquelle nous ne
transigeons jamais. Nous devons garder à l'esprit que ce qui peut
être une routine pour les médecins et le personnel soignant est
souvent vécu comme une expérience unique pour nos patients.
C'est pourquoi une qualité médicale optimale ne suffit pas. Nous
devons également montrer de la compassion et avoir le sens des
responsabilités : ce sont nos deux autres valeurs fondamentales.
Aujourd'hui, de nombreux progrès de la médecine sont réalisés
grâce à des techniques plus sophistiquées. Ceci est important
pour les résultats médicaux, mais l'aspect humain ne peut jamais
être remplacé par des médicaments ou des machines. La compassion et une compréhension des craintes et des vulnérabilités de
nos patients sont donc tout aussi importantes que les soins médicaux dont les patients ont bénéficié.
Notre compréhension de la situation du patient nous permet de
prendre en charge leurs préoccupations majeures mais aussi les
questions secondaires. Prendre soin des patients, bien sûr, mais
en faisant en sorte également de bien faire notre travail quotidien
tant par rapport à nos collègues que vis-à-vis de Capio. Nous
savons que chacune et chacun d'entre nous peut faire avancer les
choses et que chacun de nous est indispensable au bon fonctionnement de l'équipe.
Besoins du patient
Tous les soins reposent sur les besoins en soins du patient. Cela
s'applique aux traitements médicaux, ainsi qu'à la recherche et au
développement de nouveaux médicaments, aux nouvelles
méthodes de traitement et à la façon dont les soins sont organisés
et gérés. Les besoins des patients sont donc également le point de
départ de notre approche pour des soins de qualité dans le modèle
Capio. Nous divisons ce concept en deux parties qui ensemble,
forment la totalité des besoins en soins du patient.
Le diagnostic ou plusieurs diagnostics servent de base au traitement médical et déterminent où, dans la chaîne de soins, un
patient est le mieux traité, les méthodes de traitement, les médicaments nécessaires et le besoin d'autres formes de soutien de la
part des ressources d'une société.
Il est également essentiel de comprendre la situation du patient.
Des facteurs comme l'âge, le sexe, la nationalité, l'origine ethnique,
l'état civil, la situation du logement, les conditions de travail et ainsi
de suite, créent différents besoins chez le patient dans la façon
dont le soin sera reçu, afin d'obtenir le meilleur traitement possible.
Le diabète est l'une des maladies universelles les plus répandues en Suède et on estime que cette maladie a été diagnostiquée
chez 4 % environ de la population. Les méthodes et les médicaments du traitement sont bien connus et le secteur de la santé a
essayé et testé des procédures visant à apporter les soins appropriés à ce groupe de patients. Par contre, des personnes faisant
l'objet du même diagnostic peuvent être dans des situations de vie
très différentes. Cela peut être des enfants ou des personnes
10
âgées souffrant de maladies multiples, qui nécessitent chacun un
contact, un traitement et des informations spécifiques de la part
des professionnels de la santé. Même si le traitement médical du
diabète est le même, le soin doit être adapté pour tenir compte de
la situation spécifique et des besoins en matière de santé des différents patients.
Une fois que nous avons compris le
Besoins du patient
besoin global de soins de nos groupes de
patients, nous pouvons élaborer le
contenu de nos travaux. Nous pouvons
donner le traitement médical approprié,
des informations claires et un traitement
adéquat – en nous adaptant aux besoins
Diagnostic
spécifiques du patient.
Situation de vie
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
le modèle Capio
La méthode
La qualité repose sur quatre pierres angulaires
Le patient est notre première priorité. Nous souhaitons améliorer
continuellement notre capacité à guérir, soulager et réconforter - et
plus nous améliorons la qualité des soins prodigués, plus nous pouvons être utiles à la société, au même coût.
Autrement dit, la qualité stimule la productivité, nous permettant
d'offrir des soins de qualité à plus de patients.
La qualité des soins peut être résumée en quatre domaines particulièrement importants : une médecine moderne, une bonne
information, un traitement bienveillant et un environnement
agréable. Ensemble, ils offrent une base solide pour des soins de
qualité.
Les quatre pierres angulaires fonctionnent en synergie
Afin de pouvoir offrir à nos patients la meilleure qualité de vie possible, nous ne transigeons jamais sur la qualité des soins prodigués. Cela ne signifie pas que nous pouvons négliger les trois
autres domaines. Au contraire : une bonne information et un traitement bienveillant contribuent à rassurer les patients, ce qui leur
permet de se rétablir plus rapidement. De la même façon, des
locaux en bon état et des équipements appropriés contribuent à
améliorer la qualité des soins. Ensemble, ils permettent d'améliorer
la qualité de vie des patients. C'est pourquoi nous nous efforçons
d'améliorer toutes ces dimensions en même temps. Il s'agit d'une
tâche permanente qui n'est jamais achevée.
Une médecine moderne
Les méthodes médicales sont en évolution constante. Des pathologies qui, il y a quelques années encore, exigeaient des interventions
chirurgicales importantes peuvent nécessiter une simple opération
aujourd'hui ou peuvent être traitées simplement par l'usage de
médicaments. Il est important de rester à la pointe du progrès en
matière médicale, et d'avoir une organisation qui peut adopter les
dernières avancées rapidement, tout en maintenant les normes de
qualité.
Une bonne information
Un patient bien informé est un patient confiant qui pourra guérir
plus rapidement. Des informations correctes sur le diagnostic, le
traitement et son évolution sont très importantes. Il faut également
expliquer aux patients comment ils peuvent participer à et accélérer leur propre guérison une fois le traitement terminé.
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
La méthode
La qualité repose sur quatre pierres
angulaires
Une médecine
­moderne
Une bonne
­information
Un traitement
­bienveillant
Un environnement agréable et
des équipements
­adéquats
Un traitement bienveillant
Nous voulons tous être considérés et traités de façon bienveillante.
C'est particulièrement vrai pour les patients qui sont angoissés par
leur maladie et par ce qui va leur arriver. Il est essentiel de se rappeler que ce qui est de la routine pour nous peut être nouveau pour
nos patients. Nous devons voir les choses de leur point de vue et
montrer de la compassion et de la bienveillance à leur égard. Ce
sont des ingrédients importants dans la recette d'une guérison
durable.
Un environnement agréable et des équipements adéquats
Nos ambitions fondamentales se reflètent dans notre environnement externe. Un établissement agréable, moderne et accueillant
crée un environnement positif et contribue à la réduction des
temps de traitement. Des recherches ont montré que les patients
se sentaient mieux, tant sur la plan physique que mental, dans un
environnement confortable. Simultanément aux progrès médicaux,
les équipements techniques et les systèmes d'information doivent
également être renouvelés et évoluer.
11
le modèle Capio
La mise en œuvre
Les personnes font avancer les choses
La connaissance de chaque personne et de l'équipe dans son
ensemble sont indispensables à une qualité sans compromis.
Le professionnalisme a également un rôle clé à jouer et cela
doit se faire dans un environnement et une culture qui autorisent la prise de responsabilité, l'autorité, et donnent les ressources nécessaires à l'équipe et à chacun de ses membres.
Organisation claire
Tout ce que nous faisons est axé sur le patient. C'est pourquoi
notre organisation est construite du bas vers le haut. Mettre l'accent sur nos patients signifie que nous n'attendons pas les directives mais prenons l'initiative. Notre culture demande à notre personnel en première ligne de prendre des initiatives et la responsabilité de la mise en œuvre d'améliorations. Ce personnel est composé de médecins, d'infirmières et de tous les autres membres de
l'équipe en contact avec les patients dans nos 600 unités de soins.
Ils savent mieux que quiconque les améliorations à apporter dans
leurs unités respectives.
Chaque unité de soins est dirigée par un responsable qui dispose
d'une autorité et d'une responsabilité claires dans la réalisation des
objectifs qui ont été définis. Cela nous permet d'utiliser au mieux les
connaissances de nos responsables d'unité, tout en donnant au
personnel la possibilité d'évoluer et de voir dans quelle mesure leurs
propres connaissances et initiatives peuvent faire avancer les
choses. Cela améliore à la fois la qualité et la productivité et de cette
façon, nous devenons encore meilleurs pour guérir, soulager et
réconforter plus de patients.
Nous savons que le modèle Capio fonctionne lorsque les salariés se sentent responsabilisés et sont convaincus qu'ils peuvent
influer sur leur situation professionnelle et créer davantage de
valeur pour les patients.
Refléter nos activités dans un reporting simple et clair
Nous voulons créer une culture d'améliorations continues de la
qualité dans chaque unité de soins. Cela nécessite d'avoir une
bonne visibilité de la quantité de soins que nous sommes sensés
fournir pendant une période donnée. C'est ce que nous appelons
notre production. Le nombre de patients en ambulatoire, le nombre
d'admissions nécessitant un ou plusieurs jours en hospitalisation
complète et le nombre d'interventions chirurgicales sont des
exemples de chiffres clés.
Par productivité nous entendons notre façon de dispenser des
soins, de sorte que les patients guérissent plus vite et nos ressources sont utilisées de façon plus efficace, nous permettant ainsi
de prodiguer les mêmes soins de qualité à davantage de patients.
La durée moyenne de séjour (DMS), le taux d'occupation des services, l'utilisation des blocs opératoires et le nombre de patients en
ambulatoire par service sont tous des chiffres clés utilisés pour
mesurer la productivité. Nous devons aussi avoir le bon nombre de
lits, de blocs opératoires, de personnel et de compétences. Nous
utilisons ces chiffres clés pour planifier nos ressources qui représentent nos coûts.
Notre compte de résultat interne et nos mesures de qualité systématiques sont des instruments de pilotage importants pour les
managers, à tous les niveaux de l'organisation. Combiné aux
chiffres clés, ils sont utilisés pour analyser et piloter l'organisation
dans la bonne direction, à la fois sur le plan médical et financier.
Cela libère des fonds et des ressources pour réaliser des investis-
12
La mise en œuvre
Les personnes font
­avancer les choses
4
Excellence
­ pérationnelle
o
3
Développement
Formation
1
Organisation
claire
2
Reporting
reflétant l'org.
sements supplémentaires dans des soins productifs et répondre à
des normes qualitatives encore plus draconiennes.
Développement et formation
Nous croyons aux personnes et nous souhaitons les voir s'épanouir
dans une organisation décentralisée dans laquelle les individus
peuvent acquérir de nouvelles connaissances et ont de nouvelles
opportunités qui influeront sur les soins qu'ils dispensent, ainsi que sur
leur propre développement personnel. Cela crée de l'expertise et de la
continuité.
Nous attachons beaucoup d'importance à la formation dans les
nouvelles méthodes de pratiques médicales et à l'amélioration
encore plus poussée de notre interaction personnelle avec les
patients, sur une base bienveillante et dans un but informatif et définissons des objectifs pour chaque domaine.
Les 400 responsables opérationnels au sein de nos organisations
occupent tous une place importante dans ce processus. Tous les
managers, à tous les niveaux, doivent recevoir le soutien et la formation
dont ils ont besoin pour leur permettre d'évoluer ainsi que leur équipe.
La plus grande partie de notre recrutement se fait en interne et la plupart
de nos managers sont des infirmier(ère)s ou des médecins. La majorité
des managers est recrutée en interne.
Nous partageons nos connaissances car cela améliore la qualité au profit de nos patients. Il est normal pour le personnel d'un
service de mettre son expertise en commun, mais nous poussons
le raisonnement encore plus loin en partageant les connaissances
entre les différents établissements et les différents pays. De cette
façon, nous pouvons mettre en place rapidement de nouvelles
méthodes de soins efficaces dans davantage de sites et dans des
contextes variés.
Excellence opérationnelle
Notre organisation, qui est basée sur la délégation de responsabilités et de l'autorité aux responsables opérationnels, des chiffres
clés faciles à comprendre et qui reflètent nos activités et un accent
délibéré porté sur la formation interne et des parcours de carrière
internes, développe graduellement une base de connaissances de
plus en plus détaillée. Cette connaissance conduit l'organisation
vers davantage de spécialisation et la mise en place de nouvelles
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
le modèle Capio
méthodes de traitement qui correspondent au développement
médical en général.
Nous mettons également en œuvre de nouvelles méthodes et
développons nos propres programmes de façon à améliorer la
qualité de nos soins. Cela nécessite du courage, car il n'est jamais
facile de remettre en question des pratiques traditionnelles. Un
exemple est la suppression des rondes pour visiter les patients
dans les services. Notre objectif constant est d'avoir des compétences spécifiques dans l'ensemble du groupe afin que davantage
de patients puisse en bénéficier.
L'a­rchitecture de nos immeubles et de nos locaux a également un
profond impact sur la qualité de nos soins. Nos équipements
doivent être appropriés à chaque situation. De nombreuses interventions chirurgicales qui nécessitaient dans le passé un séjour de
plusieurs jours en structure hospitalière, peuvent à présent être
réalisées beaucoup plus rapidement, grâce aux procédés,
méthodes et équipements modernes et les patients peuvent parfois rentrer chez eux quelques heures seulement après leur intervention. Cela impose des exigences sur les locaux, conçus pour
soutenir ces nouveaux flux de patients.
Améliorations continues
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
Me
su
rer
QPI
· CROM
· PROM
· PREM
KPI
· Production
· Productivité
· Ressources
Suivi
Chiffres-clés pour une production, des ressources
et une productivité appropriées
Nos indicateurs de performances clés (KPI) nous aident à fixer des
objectifs et à mesurer et améliorer notre production, notre productivité et les ressources que nous consacrons à l'offre de soins. Ces
Objectif
et résultat
ser
aly
Un travail continu de la qualité conduit à des améliorations
Nos résultats ne s'améliorent pas automatiquement. Les améliorations nécessitent des initiatives systématiques et déterminées.
Notre travail d'améliorations continues implique le développement
de nos processus de soins afin d'améliorer les résultats. La compréhension du processus de soins et de son importance sur les
résultats nous permet de nous concentrer sur les besoins d'améliorations les plus prioritaires. Il est important de définir des objectifs
mesurables, des objectifs de processus pour le travail quotidien,
afin de vérifier si les processus de soins se développent conformément à nos objectifs. Tout cela est résumé dans un plan qualité
ou un budget qualité. Un plan qualité comprend des actions
concrètes pour améliorer les méthodes de travail importantes à
nos yeux pour les indicateurs de qualité sur lesquels nous souhaitons avoir un impact. Ces actions doivent être mesurables, avec
des ressources allouées, avec pour chacune d’elles, une personne
responsable chargée de la réalisation de l'amélioration dans un
délai indiqué.
Améliorations continues
An
Mesure et évaluation de la qualité
La qualité doit être suivie de manière systématique pour être utile.
Pour chaque traitement, le résultat le plus pertinent doit être mis
en évidence, afin d'évaluer la valeur du traitement pour le patient.
Capio divise les résultats en trois groupes principaux : les résultats cliniques médicaux, les résultats cliniques déclarés par le
patient et l'expérience ressentie par le patient, voir la figure à
droite. Des exemples de résultats cliniques déclarés sont la fréquence des complications, le délai de récupération après l'intervention et le contrôle mesurable de la maladie, tandis que les
améliorations des fonctions organiques et de la qualité de vie
après le traitement sont des exemples de résultats déclarés par
les patients. La façon dont les soins sont perçus dépend des
résultats médicaux et de la douleur, de l'inconfort et de la fatigue
causés par le traitement, mais aussi dans une large mesure de la
façon dont nous fournissons des informations et notre traitement
bienveillant. L'environnement des soins a également un impact.
Il doit être possible de mesurer chacun des trois principaux
groupes de résultats. Ces mesures sont appelées indicateurs de
performance qualité (IPQ).
Plan
Mett
re en œuvre
indicateurs non-financiers sont néanmoins clairement liés aux
résultats financiers de différents facteurs liés aux soins. Les KPI de
la productivité nous permettent de comprendre la façon dont nous
utilisons nos employés et nos ressources matérielles et parmi les
principaux KPI, nous pouvons citer : la durée moyenne de séjour,
l'utilisation des blocs opératoires et des services de soins, le
nombre de patients par médecin et infirmière et le nombre de
patients par équipe de soins.
Lors de la planification de nos ressources et des flux de patients
dans les blocs opératoires et services de soins, notre point de
départ est de respecter les plus hautes exigences en termes de
qualité des soins. En fixant des objectifs clairs pour diverses activités, nous pouvons mesurer et prévoir un suivi des résultats et comprendre les résultats financiers des divers facteurs de soins. Cela
donne une base pour travailler avec l'amélioration continue dans la
planification de la production, les méthodes de travail et la façon
dont nous pouvons utiliser au mieux notre personnel soignant, afin
d'être en mesure d'apporter au plus grande nombre de patients
possible les soins dont ils ont besoin.
13
le modèle Capio
Résultats financiers
Le reporting reflète les responsabilités et les activités, avec
le patient comme point de départ
L'organisation de Capio est décentralisée et définie en fonction des
besoins du patient, en fonction de son parcours. Les rapports
financiers et opérationnels internes sont structurés conformément
à l'organisation et reflètent les responsabilités et activités de l'unité
de soins traitant le patient jusqu'à la direction du Groupe.
Les résultats obtenus sont bien sûr importants, mais un autre
paramètre tout aussi essentiel est que le reporting nous permet de
comprendre et d'analyser les facteurs contribuant aux résultats.
Cela inclut les volumes de patients, le niveau et le taux de productivité et le nombre de médecins et d'infirmières qui contribuent à la
production de soins.
Soutien important des managers à tous les niveaux
Il est essentiel que les managers à tous les niveaux de l'organisation, en particulier ceux qui travaillent au plus près des patients,
aient accès aux rapports et soient en mesure de les comprendre
ainsi que les interactions entre la qualité, la productivité et les
finances. Cela leur permettra d'adopter des mesures d'amélioration et de comparer les résultats avec d'autres unités similaires au
sein de Capio. Cette compréhension contribue également à mieux
préparer Capio à répondre aux conditions changeantes du marché
des soins.
Des efforts systématiques, tels que l'aide d'un système informatique efficace, sont donc effectués pour assurer l'accès aux
rapports et pour que les rapports présentent des informations
pertinentes. Cela permettra d'optimiser les possibilités de développement et d'amélioration. Pour rendre les résultats financiers
plus faciles à comprendre, Capio dispose d'un compte de résultats classé par fonctions qui reflète les coûts directs et indirects
de l'organisation.
Capio assure une formation en management moderne destinée
aux managers dans le cadre de l'organisation, pour s'assurer
notamment que les informations soient traitées correctement et
conduisent à des décisions avisées. Un exemple est les efforts en
cours d'année afin de minimiser le travail en double inutile dans les
services de soins, et libérer ainsi plus de temps pour les patients.
14
Chiffre d’affaires
Coûts directs
Marge brute
Trésorerie
Les employés qui travaillent au plus près des patients peuvent
avoir une influence quotidiennement sur les activités et ce travail
important est soutenu par le reporting financier interne de Capio.
Un reporting précis, pertinent et opportun donne un retour d'expérience direct sur les conséquences financières de nos activités.
Ceci assure une base solide pour la prise de décisions et les améliorations continues des processus, conduisant à une utilisation
plus efficace des ressources et davantage de soins médicaux pour
l'argent dépensé.
Résultats financiers
Bilan comptable
Le modèle financier de Capio repose sur une interaction
dans laquelle la qualité des soins stimule la productivité et
un équilibre financier solide, qui permet de nouveaux investissements pour améliorer la qualité. Il est essentiel que l'organisation dans son ensemble comprenne ce qui crée une
qualité élevée et que le développement peut être mesuré et
contrôlé à l'aide de chiffres-clés pertinents.
Frais généraux
Résultat
d'exploitation
Structure pédagogique pour une meilleure compréhension
Les rapports financiers sont divisés d'un point de vue pédagogique
en différentes sections, avec les domaines respectifs de responsabilité illustrés par des couleurs spécifiques. Les responsables opérationnels reçoivent des informations opérationnelles pertinentes et
certaines informations financières. Au niveau du secteur d'activité, on trouve des informations sur les flux de trésorerie et le fonds
de roulement, par exemple, tandis que les informations au niveau
du Groupe incluent également des questions de financement et des
questions fiscales à l'échelle du Groupe.
Un aspect important de l'offre de service de soins est de fournir
un environnement agréable et construit à cet effet. Capio possède
et exploite de nombreux bâtiments hospitaliers. L'activité immobilière est liée aux activités de soins, mais définit des exigences différentes en termes de leadership, de financement et de suivi par rapport aux activités de soins. En conséquence, les activités immobilières sont comptabilisées et suivies séparément dans les rapports
financiers. Pour que les rapports financiers puissent être comparés
entre les différentes unités opérationnelles, chaque centre de soins
doit payer un loyer au prix du marché. Voir plus de détails sur le
code couleur page 75.
Exigence de production comme point de départ
Contrairement à de nombreux autres prestataires de soins, le point
de départ de Capio n'est pas les coûts de la prestation des soins,
puisqu'il s'agit d'une variable qui, dans une large mesure, peut être
influencée à l'aide d'initiatives en matière de qualité conduisant à
une productivité accrue. Le modèle financier de Capio est basé sur
la production planifiée de soins, telle que le nombre de patients
prévus au cours d'une journée, d'une semaine ou d'un mois. Sur la
base de ces informations, il est possible de calculer les revenus
attendus. Avec un objectif clair pour le niveau de productivité à
atteindre, ce qui signifie le nombre potentiel d'admissions, avec
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
Modèle financier de Capio
Modèle financier de Capio
Le modèle financier de Capio repose sur l'interaction
entre la qualité, la productivité et les résultats financiers.
Il crée une meilleure compréhension des bases pour des
soins de qualité.
Le compte de résultat de Capio est établi par fonctions et il
répartit les activités en Chiffre d’Affaires (chiffre d'affaires) et en
coûts directs (liés directement à la production de soins et dans
une large mesure variables), qui combinés, donnent un résul-
Communication
tat brut et une marge brute. À partir de ce résultat brut, les frais
généraux sont déduits afin d'obtenir un résultat d'exploitation et
une marge d'exploitation.
La qualité
stimule la
productivité
Réputation
Efficience
KPI
Production
Les Chiffre d’Affaires correspondent
à la rémunération perçue pour les
soins dispensés dans chaque
­activité.
Productivité
Chiffre d'affaires
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
KPI
Ressources
Coûts directs :
personnel, matériels, autres
Marge brute
Les frais généraux reflètent l'infrastructure dont nous avons besoin
pour nos activités, mais qui ne sont
pas liés directement à la prestation
des soins aux patients. Les salaires
des managers, les coûts d'infrastructure informatique et les coûts des RH
sont des exemples de frais généraux.
Puisque les frais généraux sont généralement fixes, une augmentation de
notre volume d'activité a un impact
positif direct sur les résultats financiers.
Management
KPI
Frais généraux
Résultat d'exploitation
Les coûts directs reflètent l'utilisation
de ressources directes dans nos
activités, tels que les salaires des
personnels de la clinique, les matériels et le coût du bâtiment. Les
coûts directs sont, dans une large
mesure, variables dans le temps.
15
Modèle financier de Capio
une qualité élevée pendant une certaine période, le besoin en ressources peut aussi être déterminé – tel que le nombre d'employés
requis pour atteindre l'objectif. Les ressources utilisées constituent
ainsi les coûts directs des soins produits. Pour éviter les goulots
d'étranglement et être en mesure de garantir une qualité constante
avec une bonne productivité, il s'agit là aussi de s'assurer que les
ressources et les compétences appropriées sont utilisées, ainsi
qu'une planification satisfaisante des ressources.
ce que davantage de patients puissent être soignés avec la même
quantité de ressources. Cela signifie que des soins de qualité élevée peuvent être dispensés à plus de patients. Il existe plusieurs
exemples de ce lien dans les activités de Capio. Le groupe Capio
est présent dans plusieurs pays et a donc la possibilité de comparer divers développement de ses unités dans des domaines pertinents et de partager les pratiques exemplaires entre ses activités en
Suède, Norvège, France et Allemagne.
La productivité, un ratio clé central
Les chiffres clés non financiers du modèle financier ou KPI (Indicateurs de performances clés), sont utilisés pour mesurer la production, la productivité et les ressources. Ceux-ci représentent naturellement les aspects clés de la planification et de la gestion des activités afin de parvenir à des soins de qualité élevée pour davantage
de patients, avec les mêmes ressources. En utilisant la mesure de
la productivité, qui est un aspect central, les managers de l'organisation peuvent veiller à ce que le personnel et les équipements
médicaux, ainsi que toutes les autres ressources pertinentes, sont
utilisés de manière efficace, en faisant correspondre les ressources
à la production prévue. L'objectif est de maintenir une productivité
stable et élevée, afin d'assurer l'utilisation efficace des ressources.
Une mesure de la productivité couramment utilisée dans les
soins en hospitalisation complète est la durée moyenne de séjour
(DMS). En introduisant de nouvelles méthodes modernes de traitement, la qualité du traitement sera améliorée, ce qui entraînera à
son tour une productivité accrue telle qu'une DMS plus courte, et à
Un équilibre financier solide permet d'investir dans des
soins de meilleure qualité
Lorsque les finances sont équilibrées avec des résultats financiers
et des flux de trésorerie solides, Capio peut avoir une marge de
manœuvre afin de réaliser des investissements dans ses opérations, qui à leur tour, contribuent à des soins de meilleure qualité et
avec une amélioration de la productivité. Cela devient de plus en
plus important face à l'augmentation des exigences en matière de
soins, en même temps qu'à la restriction des budgets de santé
publique.
Ainsi, en 2015, une nouvelle clinique, regroupant trois cliniques
en une seule, a ouvert à Bayonne, dans des locaux modernes pour
soutenir la mise en œuvre de la médecine moderne. Capio investit
en outre 3 % environ du chiffre d’affaires en investissements nets.
En 2014 et 2015, par exemple, cela a inclus des investissements
importants dans l'hôpital Capio S:t Göran à Stockholm à la suite
de la modernisation de l'établissement hospitalier et ce projet se
poursuit en 2016.
16
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
Stratégie – en pratique
La stratégie en pratique
Arthroplasties de la hanche et du genou :
un exemple de médecine moderne
Le nombre des arthroplasties de la hanche et du genou réalisées
en ambulatoire a représenté 7 % du nombre total d’interventions
en 2015, soit une augmentation de 4 points de pourcentage par
rapport à 2014. Le nombre d'interventions en ambulatoire augmente rapidement et a presque triplé en 2015. On estime que
cette progression se poursuivra en 2016. Cet exemple illustre la
capacité d'adaptation de Capio et la façon dont nous contribuons
à promouvoir une médecine moderne. Des arthroplasties de la
hanche et du genou de qualité optimisée et constante sont possibles en ambulatoire depuis peu, grâce à de nouvelles méthodes
et procédures de traitement.
Gregory Biette, chirurgien orthopédiste et son équipe réalisent une
arthroplastie de la hanche en ambulatoire à la clinique Capio
Belharra à Bayonne.
Arthroplasties de la hanche et du genou réalisées
par Capio France
Nombre de patients en ambulatoire et en hospitalisation complète
Le développement et la mise en œuvre des concepts
de médecine moderne et de Récupération rapide après
chirurgie se poursuivent au sein de Capio France
En France, la durée de séjour est relativement longue et le pourcentage de patients en ambulatoire est faible. La durée moyenne
de séjour (DMS) est ainsi deux fois plus longue qu'en Scandinavie
pour des diagnostics plus lourds. L'une des raisons de la durée de
séjour prolongée en France est le principe de la « borne basse »,
selon lequel le patient devait rester hospitalisé un certain nombre
de jours pour obtenir un remboursement complet des soins.
Cette règle a été supprimée courant 2014 pour la majorité des
actes, l'État ayant pris conscience que la médecine moderne
­permettait de réduire le temps de prise en charge des patients, le
processus de récupération étant plus rapide et la chirurgie moins
invasive. En France, Capio a vu le volume des arthroplasties de la
hanche et du genou poursuivre sa progression bien au-dessus de la
croissance du marché en 2015. Cela s'explique par la mise en
œuvre d'une médecine moderne et par l'afflux d'un nombre croissant de médecins et de patients dans nos établissements.
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
7 000
6 000
4 911
5 000
5 296
5 529
60
33
4 000
3 000
7
30
20
11
10
2
2010
50
40
19
2 000
0
6 305
44
4 066
1 000
5 949
%
70
2011
2012
2013
2014
2015
0
Nombre d'interventions
En nombre
de jours
de soins
Sortie de la clinique à 4 jours, %
0
1
8
26
160
450
17
Stratégie – en pratique
Les défis des soins médicaux en Suède
nécessitent un management moderne
La Suède a bénéficié très tôt de l'adoption du remboursement
GHM (c'est-à-dire un remboursement par traitement et non sur
indemnité journalière), ce qui a maintenu les coûts des soins de
santé en moyenne légèrement en-dessous de 10 %1 du PIB
depuis le milieu des années 1980 jusqu'au début du 21e siècle. De
nouvelles méthodes de traitement ont été mises en œuvre – la
médecine moderne, qui réduit la durée moyenne de séjour (DMS) à
l'hôpital pour de nombreux diagnostics – ce qui améliore la productivité des services de soins. La Suède a une longue tradition de
recueil des données sur les soins de santé, dans des registres
nationaux de qualité, qui confirment que la médecine moderne a
amélioré la qualité et la satisfaction des patients dans le temps.
A l'avenir, le développement démographique (une plus grande partie de la population vieillit tandis qu'il y aura moins de personnes pour
financer les soins de santé) et les budgets restreints de l'État posent
de nouvelles exigences pour le système de soins de santé suédois.
Deux facteurs importants influent sur la capacité à fournir des soins
de santé dans ces nouvelles conditions :
• Le nombre estimé de consultations par médecin en Suède est
inférieur à 1000 par an, tandis que dans les autres pays nordiques, on enregistre environ 1300 consultations par an, en
France plus de 2000 consultations par an, et la moyenne des
24 états européens s'élève à environ 2000 consultations par
médecin et par an. (Source : OCDE)
• Le nombre de médecins a augmenté conformément à l'évolution de la population, tandis que le nombre d'infirmières a augmenté plus vite que la population et que le nombre de consultations. Aujourd'hui, le système de santé suédois compte plus de
médecins et d'infirmières que jamais. (Source : SCB)
Le défi de la Suède repose désormais sur un management
moderne, en accordant une priorité à l’organisation et un leadership local proches du travail quotidien effectué auprès des
patients. Des améliorations considérables dans l'utilisation du personnel et des autres ressources sont nécessaires pour gérer les
temps d'attente de traitement pour les patients, ainsi que l'environnement de travail pour le personnel médical.
Estimation des coûts annuels par médecin
Consultations annuelles par médecin (2012)
Consultations annuelles par médecin (2012)
5
4
4
3
3
2
2
1
1
000
500
000
500
000
500
000
500
000
500
0
k e e e
ie
rie ue ne ue ue ne nie rg ce as tie nie nie 24 ne alie ni an nie he ar nd nd pr de
uie bie ine ro de ge
ng vaq log èq lgiq ag vé bou ran -B roa tto to EU pag It e-Uum itua utric nem Irla inla Chy Suè
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F
Tu S acé ntén Is Nor
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u
u
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L
q
liq
Ro
de
bli
ub
RY
pu
ép
é
A
R
R
Source : OCDE
1
Des études initiales dans certaines cliniques Capio révèlent que
seulement 12 à 14 % du travail réalisé quotidiennement par les
infirmières est affecté au travail direct auprès des patients, tandis
que la documentation, les rapports et le traitement pharmaceutique en constituent environ 40 %. D'autres observations révèlent
d'importantes variations dans le nombre de patients par équipe
de soins (4 à 9 patients), de consultations par médecin par jour
(7 à 22 consultations) et d'heures de personnel par heure d'opération (6 à 22 heures).
Ces études sont maintenant étendues et transformées en plans
d'action locaux chez Capio Nordic, pour accroître le temps que les
médecins et infirmières passent directement auprès des patients.
Pour les soins aux patients hospitalisés, nous souhaitons réduire le
nombre de patients par équipe de soins, et pour les soins ambulatoires, le nombre de consultations des médecins devrait augmenter
progressivement. Et ce, tout en maintenant et améliorant la qualité
pour les patients, et en améliorant l'environnement de travail pour le
personnel médical. Par exemple un projet pilote de mise en œuvre de
nouvelles méthodes a été lancé dans les services de soins de l'hôpital
Capio S:t Göran à Stockholm. Ce projet a pour objectif de libérer
davantage de temps pour les patients, d'améliorer la satisfaction du
personnel et sa productivité. Ceci sera atteint en améliorant les performances dans les domaines ciblés ; à savoir la documentation, le travail
en équipe et les rapports, le changement de tâches et le traitement
pharmaceutique.
Ces initiatives doivent reposer sur une organisation claire, une gestion locale forte et des équipes responsabilisées, qui amènent des
améliorations au quotidien. Parmi les actions mises en œuvre et prévues, on compte par exemple de nouveaux flux de travail et parcours
pour les patients, un changement de compétences entre les catégories de personnel pour réduire les tâches administratives du personnel
médical, un traitement pharmaceutique plus efficace, une standardisation des registres des données patients et des effectifs.
Le management moderne est désormais la priorité pour toutes les
unités de Capio Nordic, afin de favoriser la qualité et la productivité,
améliorant ainsi les résultats médicaux et la satisfaction des patients et
du personnel. Ceci permet une utilisation plus efficace des ressources,
ce qui induit davantage de soins médicaux pour l'argent dépensé.
Développement de la population, des patients et des
­ressources en Suède
Développementindexé
indexé
2005 =100
Développement
2005 =100
%
118
116
114
112
110
108
106
104
102
100
98
96
94
92
90
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Population
Séjours en hospitalisation complète
Séjours en ambulatoire
Médecins
Infirmières
Aide-soignantes
Source : SCB
Données sur la santé de l'OCDE 2014.
18
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
LE SECTEUR DE LA SANTÉ EN EUROPE
Le marché des soins européen est
en pleine évolution
L'ensemble des marchés dans lesquels Capio exerce ses activités
représentait 38 milliards d'euros environ en 2014.1 Les prestataires
privés représentent encore une petite partie de l'ensemble du mar­
ché, 13 % environ du marché adressable en Suède, 6 % en Nor­
vège, 23 % en France et 16 % en Allemagne en 2013.2 Bien que
les différents marchés locaux affichent des proportions différentes en
termes de part de marché des prestataires privés, de perspectives
de croissance et de conditions de financement, un certain
nombre de facteurs communs se retrouvent dans tous les mar­
chés dans lesquels Capio est présent. Capio estime que ces fac­
teurs communs créent des opportunités importantes pour les
prestataires de soins privés.
Le développement des systèmes de santé en
Europe occidentale
Au cours des dix dernières années, des systèmes de santé en
Europe occidentale se sont développés à un rythme plus rapide,
orientés vers l'adoption de structures de remboursement basées
sur les performances, intégrant des indicateurs qualité pour mesu­
rer le calcul des remboursements. Parallèlement à cette évolution,
des changements structurels ont été mis en œuvre dans les sys­
tèmes de santé pour permettre à des prestataires indépendants de
jouer un rôle plus important dans la conduite du changement du
secteur de la santé. Cette transition a conduit à une focalisation
accrue sur la productivité, intégrant des aspects tant sur le volume
que sur la qualité dans la prestation de services et a permis d'ex­
ploiter le potentiel du transfert des pratiques exemplaires entre
divers pays d'Europe occidentale. Cette tendance est confirmée
par la transition du système de remboursement basé sur l'indem­
nité journalière vers le remboursement basé sur les GHM (Groupes
homogènes de malades) (Allemagne et France), l'adoption du libre
choix de soins (pays d'Europe du Nord) et la suppression des seuils
dits « borne basse » (France).
Les mesures de réforme dans le secteur de la santé en Europe
comprennent également une consolidation dans des structures plus
efficaces et une focalisation accrue sur des synergies d'échelle
comme la coordination des coûts administratifs et d'achat.
Les facteurs de marché plus dynamiques tels que la médecine
moderne et le management moderne ont progressé à des rythmes
variables dans les pays européens. Dans les pays d'Europe du Nord,
entre autres facteurs, l'introduction précoce de la rémunération basée
sur les GHM a entraîné une durée moyenne de séjour (DMS) plus
courte via un transfert de grande ampleur des soins en hospitalisation
complète vers l'ambulatoire et l'hôpital de jour dans de nombreux
domaines de spécialisation médicale.
En France, un virage est en train de se produire en transférant les
soins en hospitalisation complète vers les soins ambulatoires, avec
comme effet principal la réduction des durées moyennes de séjour,
mais il existe encore un potentiel considérable pour augmenter la part
de l'ambulatoire et réduire considérablement les durées moyennes
de séjour dans les années à venir. En Allemagne, l'évolution dans ce
domaine a à peine commencé, principalement en raison de facteurs
réglementaires et d'un manque de mesures incitatives.
D'autres facteurs dynamiques, tels que le transfert de volumes
de soins programmés de grands hôpitaux vers des cliniques spé­
cialisées indépendantes et l'efficacité du personnel médical
montrent des variations considérables entre les pays. En Suède,
les réformes sur le libre choix des soins au sein des soins primaires
et spécialisés ont contribué à la création de nouveaux centres de
soins primaires et cliniques spécialisées, ce qui a augmenté la dis­
ponibilité pour les patients, diminué les durées moyennes de séjour
pour différentes interventions et réduit considérablement les coûts
du libre choix des soins dans les soins spécialisés. En revanche, le
système de santé suédois fait face à des défis majeurs pour améliorer
l'efficacité du personnel par le biais de l'augmentation du temps passé
avec les patients par le personnel médical et l'augmentation de
consultations et de visites par les médecins et infirmières.
En France et en Allemagne, les conditions sont très différentes
de celles de la Suède. La transition vers des niveaux de soins et de
spécialisation plus bas ne se produit pas à grande échelle, princi­
palement parce que les soins sont concentrés dans les soins en
hospitalisation complète et dans les hôpitaux. Par contre, des dif­
férences dans les méthodes de travail et le management parmi le
personnel médical ont conduit à une productivité significativement
Réformes récentes du système de santé et évolutions en cours par pays dans lesquels nous sommes implantés
Rémunération basée
sur la performance
2003
2005
1997
19953
Consolidation
Focalisation sur les synergies
d'échelle traditionnelles
Médecine et
management
modernes
DMS
Transfert des soins en
hospitalisation complète
vers l'ambulatoire
LEON/
Spécialisation
Productivité
du personnel
Source : Tendances
indicatives selon les
études de marché de
Capio
Swedish Association of Local Authorities and Regions (SKL), DREES, Helsedirektoratet, Finans Norge, SSB, Destatis (Bureau fédéral des statistiques de l'Allemagne).
Swedish Association of Local Authorities and Regions (SKL), Helsedirektoratet, Finans Norge, SSB, DREES, Comptes de la santé, Destatis (Bureau fédéral des statistiques de l'Allemagne),
rapport de notation des hôpitaux Allemagne, études de marché de Capio. Data för Tyskland avser år 2013.
3 Fait référence à la mise en œuvre des GHM Nord. Quelques comtés ont déjà mis en œuvre des parties du système GHM.
1
2
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
19
LE SECTEUR DE LA SANTÉ EN EUROPE
En France, les prestataires privés ont la liberté d’établissement
dans le cadre des autorisations existantes, par conséquent, les
transferts du secteur public vers le secteur privé sont moins perti­
nents que dans les pays d’Europe du Nord. La part du secteur
privé ci-dessous représente des cliniques spécialisées en méde­
cine, chirurgie et obstétrique. Les médecins généralistes indépen­
dants représentent encore 25 % environ du marché (non inclus
ci-dessous), mais Capio n’est pas actif au sein de ce segment en
France. La croissance estimée est due principalement au transfert
continu des soins en hospitalisation complète vers les soins ambu­
latoires et l’hôpital de jour – la Récupération rapide après chirurgie.
L’évolution actuelle des tarifs en France porte un coup de frein à la
croissance globale du marché des prestataires privés. Il existe éga­
lement une grande différence de rémunération entre les presta­
taires de soins publics et privés en France. Capio estime que cette
différence est supérieure de 20 % pour les prestataires publics.
En Allemagne, la croissance est soutenue principalement par des
besoins de financement alternatifs pour des investissements hospi­
taliers (maintenance), qui a conduit à la consolidation et à la privati­
sation des hôpitaux et des volumes de soins. La croissance future
devrait venir principalement de la nécessité d’améliorer la qualité et
la productivité dans le système de santé.
Une population vieillissante et des facteurs macro- écono­
miques tels des budgets nationaux limités sont partagés par tous
les pays dans lesquels Capio exerce ses activités.
plus élevée du personnel par rapport aux pays d'Europe du Nord.
Au cours des dernières années, le développement de la producti­
vité des processus de soins a représenté un défi majeur et une
opportunité tant pour la Suède que pour la Norvège.
Sur cette base, Capio peut identifier six grandes tendances dans
l'évolution du secteur de la santé comprenant le développement
médical – la médecine moderne – et le développement structurel des
soins – le management moderne – en Europe. Ces tendances sont
présentées pages 21 à 25.
Le marché des prestataires privés
L’essor des prestataires privés en Suède a été grandement
influencé par les réformes sur le libre choix du patient dans les
soins primaires et spécialisés, qui ont commencé dans les années
2000. Il est estimé que la croissance future prévue sera influencée
par des volumes supplémentaires en raison de ce libre choix et par
certaines négociations contractuelles.
En Norvège, le marché des prestataires privés est orienté prin­
cipalement vers les patients couverts par les assurances et les
patients qui payent eux-mêmes. Ce segment est appelé à croître
encore dans les années à venir, en complément des soins publics.
Les initiatives de réforme en 2015 indiquent que, par l’intermédiaire
du libre choix des soins, une proportion accrue de marchés publics
peut devenir accessible à des prestataires privés.
Part des prestataires privés par marché et évolution estimée 2013–2018 (en milliards d'euros)1
SUÉDE
NORVÈGE
Soins primaires privés
et spécialisés
1998
2013
7%
13%
FRANCE
ALLEMAGNE
Soins spécialisés privés
(y compris les soins primaires)
Soins hospitaliers privés,
MCO2 (médecine, chirurgie et
obstétrique)
Soins hospitaliers privés
(y compris les hôpitaux de
médecine générale)
1998
1998
1998
2013
7%
6%
2013
23%
23%
2013
5%
+6-7% p.a.3
+~2% p.a.
+5-8% p.a.
2,7
3,4-3,9
2013
2018E
+5-8% p.a.
Part de marché des
prestataires privés, (%)
+3-5% p.a.
0,9
1,1-1,2
2013
2018E
16
16-17
15
20
2013
2018E
2013
2018E
+1-2% p.a.
Taille du marché,
en milliards d'euros
~16%
+0-1% p.a.
Croissance estimée
par an
s/o
Croissance future du marché à partir de
la composition du marché de Capio (%)
Source : Swedish Association of Local Authorities and Regions (SKL) , Helsedirektoratet, Finans Norge, DREES, Comptes de la santé, Destatis (Bureau fédéral des statistiques
de l'Allemagne) , rapport de notation des hôpitaux Allemagne, SSB et études de marché de Capio.
La taille évaluée du marché, la part des prestataires privés et le taux de croissance estimé sont basés sur les données disponibles de 2014.
Les marchés publics et privés pour les soins hospitaliers en médecine, chirurgie et obstétrique en France sont estimés à 65 milliards d'euros en 2013.
3 Prévisions 2012–2018.
1
2
20
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
LE SECTEUR DE LA SANTÉ EN EUROPE
1
Tendance : La pression démographique entraîne des
besoins accrus et l'augmentation des coûts des soins
Capio peut identifier trois principaux moteurs à la demande crois­
sante des soins et aux coûts associés. Tout d'abord, la part de la
population dans la tranche d'âge des plus de 60 ans augmente de
façon disproportionnée, face au vieillissement de la génération du
baby-boom d'après-guerre. Il est prévu que la proportion de la
population de l'Europe des plus de 60 ans passe à 29 % en 2050
contre 15 % en 1960. Deuxièmement, les progrès médicaux et la
capacité à gérer les maladies ont entraîné une augmentation glo­
bale de l'espérance de vie. Troisièmement, le spectre de la maladie
s'est déplacé vers la gestion des maladies chroniques (telles que le
diabète, l'obésité ou les maladies cardiovasculaires) sur des
périodes plus longues.
Alors que la structure de la population évolue vers une plus grande
part dévolue aux personnes âgées et face à l'augmentation des
dépenses de santé, la proportion de la population active finançant les
soins devrait diminuer, entraînant des budgets de santé publique res­
treints. La part de la population active devrait diminuer à un TCAC
(taux de croissance annuel composé) de 0,4 point de pourcentage
environ de 2010 à 2050,1 ce qui, à son tour, devrait diminuer le finan­
cement disponible des soins et accroître la pression pesant sur les
prestataires de soins pour qu'ils dispensent des services plus effi­
caces et à moindre coût. Au sein de l'OCDE, les dépenses moyennes
de santé en pourcentage du PIB sont passées de 7,7 % en 2000
à 9,2 % en 2012.2
L'ergothérapeute Degen Abraham en conversation avec une
patiente à Capio Geriatrics Nacka à Stockholm, en Suède.
La pyramide des âges, UE, 1960–2050
La structure de la population évolue vers une plus grande part dévolue aux personnes âgées. La proportion de la population âgée de 60 ans est prévue de
passer à 29 % en 2050 contre 15 % en 1960 en Europe.
80+
75–79
15%
70–74
19%
29%
65–69
60–64
55–59
50–54
45–49
40–44
35–39
30–34
25–29
20–24
15–19
10–14
5–9
0–4
1960
Femmes
1
2
2010
2050
Hommes
Banque mondiale.
Données sur la santé de l'OCDE 2014.
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
21
LE SECTEUR DE LA SANTÉ EN EUROPE
1
2
Total des dépenses de santé en pourcentage du PIB, OCDE,
1960–2030
Le système de santé d'Europe occidentale a commencé à relever
ce défi, avec différents points de départ et initiatives dans les diffé­
rents pays, chaque système s'efforçant d'aller dans la même direc­
tion. Les pays d'Europe du Nord ont été parmi les premiers pays à
promouvoir l'adoption de la médecine moderne, des méthodes
fondées sur des faits scientifiques qui permettent à certaines patho­
logies, qui auraient requis il y a seulement quelques années des
interventions lourdes, d'être traitées aujourd'hui par une simple
intervention ou l'usage de médicaments. Ainsi, la Suède a adopté le
système de rémunération GHM (Groupes homogènes de malades)
en 1995 ; mais il n'a été introduit en France qu'en 2005. Tous les
marchés de Capio se concentrent désormais sur la consolidation,
les modèles de rémunération basés sur la performance et la capture
de synergies d'échelle, par exemple à partir de l'intégration verticale
du système de santé ou la collaboration entre les centres de soins.
Dans la région d'Europe du Nord, Capio a réduit avec succès la
durée moyenne de séjour (DMS) des patients dans les hôpitaux
avant qu'ils puissent retourner à une vie normale, a transféré un
grand nombre de patients en hospitalisation complète vers des
soins en ambulatoire et augmenté les volumes via l'adoption conti­
nue de LEON (niveau des soins le plus efficace) par le système afin
de fournir des soins au bon niveau de prestation et de spécialisa­
tion. Capio peut constater que la France et l'Allemagne présentent
des possibilités importantes d'amélioration similaires et Capio
estime être bien positionné pour tirer parti de ces opportunités.
Pourcentage
Prévision*
20
15
10
5
1960
1970
1980
1990
2000
2010
2020
2030
Suède
Allemagne
Norvège
France
Royaume-Uni
OCDE
Année
* Évolution future prévue conformément au TCAC moyen de l'OCDE historique
de 2002 à 2012.
Source : Données sur la santé de l'OCDE 2014
Tendance : Les prestataires privés contribuent de plus en plus
à fournir des soins de qualité avec une productivité élevée
Alors que la part de l'offre de soins privée varie selon les mar­
chés, au cours des dernières années, les systèmes de santé en
Europe occidentale ont évolué, offrant une perspective favorable
aux prestataires privés. Capio estime que les tendances clés du
marché offrent de nouvelles perspectives d'évolution pour les
prestataires de soins privés, cars ils ont toujours su s'adapter à
un environnement en mutation. Compte tenu de la demande
croissante pour des services de soins et de la pression crois­
sante sur les budgets de la santé, les prestataires privés sont
perçus par les gouvernements comme faisant partie de la solu­
tion pour soulager la pression liée à l'augmentation des
dépenses de santé. Cela est dû à la qualité perçue de leurs pres­
tations et à leur offre de productivité élevée, qui semble de plus
en plus attrayante tant pour les payeurs et que pour les patients,
qui bénéficient également de la réduction des délais d'attente.
Ainsi, à Stockholm, la part des patients sur les listes d'attente
pendant plus de 90 jours pour les arthroplasties de la hanche ou
du genou est passée de 16 % en 2010 à 3 % en 2014,3 ce qui
pourrait être lié à une augmentation de la prestation privée.
Les prestataires privés représentent toujours une petite partie
de l'ensemble du marché, 13 % environ du marché adressable
en Suède, 6 % en Norvège, 23 % en France et 16 % en Alle­
magne en 2013.4 Il existe généralement deux moyens princi­
paux par lesquels le système public peut transférer des
volumes à des prestataires privés : des contrats soumis à appel
d'offres ou la mise en œuvre du libre-choix des soins pour le
patient. Capio estime que le libre-choix des soins devrait se
poursuivre ou devenir plus répandu sur les marchés du Groupe.
À l'avenir, la part des services de santé assurés par des presta­
taires privés en Europe devrait augmenter selon Capio avec les
avantages potentiels suivants :
• Prix unitaire inférieur : Les prestataires privés offrent un prix
unitaire inférieur pour les soins basés sur la combinaison de
contrats attribués par appel d'offres et des niveaux de rem­
boursement déterminés centralement du libre-choix des
soins par le patient. Les systèmes de santé devraient aug­
menter les volumes transférés vers les prestataires privés, car
ceux-ci sont bien placés pour fournir des soins de qualité
3 Swedish Association of Local Authorities and Regions (SKL) (Temps d'attente de l'offre de soins.
4 Swedish Association of Local Authorities and Regions (SKL), Helsedirektoratet, Finans Norge, DREES, Comptes de la santé, Destatis (Bureau fédéral des statistiques de
­l'Allemagne), rapport de notation des hôpitaux Allemagne, études de marché de Capio.
22
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
LE SECTEUR DE LA SANTÉ EN EUROPE
avec une productivité élevée et à des coûts inférieurs à ceux
des prestataires publics. Ainsi, l'introduction du libre-choix des
soins à Stockholm pour les arthroplasties de la hanche et du
genou a entraîné une diminution des coûts de 17 % par inter­
vention entre 2008 et 2011, voir le graphique à droite
• Tirer parti de l'implication des patients : La mise en œuvre du
libre-choix des soins incite les prestataires à améliorer la qualité
(par exemple, en encourageant une offre de qualité/valeur amé­
liorée ou des temps d'attente plus courts). Cela crée une oppor­
tunité permettant aux prestataires privés d'attirer des volumes
programmés en développant des offres de qualité et de valeur
concurrentielles
• Relier explicitement le remboursement à la qualité : Les
systèmes publics de santé évoluent vers la mesure et la prise en
compte de la qualité des soins prodigués et assurer les mesures
incitatives adéquates afin de stimuler des améliorations de la
qualité et appliquer des méthodes médicales modernes, fon­
dées sur des faits scientifiques. Un de ces éléments consiste à
adapter des modèles de remboursement afin qu'ils n'entravent
plus les améliorations de la qualité qui peuvent conduire à des
durées moyennes de séjour plus courtes et à la transition des
soins en hospitalisation complète vers des soins ambulatoires.
Ainsi, pour certaines interventions, le gouvernement français a
supprimé les seuils dits de « borne basse » un système en
France avec des durées de séjours minimales requises pour les
patients à l'hôpital pour que le prestataire puisse recevoir un
remboursement complet. Cette évolution positive signifie que
des niveaux de remboursement reflètent davantage la qualité
des soins dispensés et améliorent la transparence de la qualité
réelle fournie par les prestataires
Effet de l'introduction du libre choix des soins à Stockholm
pour les chirurgies prothétiques des hanches et des genoux
Nombre
d'interventions
chirurgicales
+16% par an
4 315
Coût par intervention
chirurgicale
(en couronnes suédoises)
–17% par an
72 507
–4% par an
270
259
60 023
3 721
2008
Coût net
(en millions de
couronnes suédoises)
2011
2008
2011
2008
2011
Rapport de suivi sur le libre-choix des soins, chirurgies prothétiques des hanches et
des genoux, Gestion du centre médical, Karolinska Institutet, Institut pour la stratégie
et la compétitivité de la Harvard Business School et le registre suédois de hanche
(2 mars 2012).
• Augmentation du ticket modérateur : Les limites potentielles
à l'offre publique de soins dues à des temps d'attente plus
longs devraient inciter l'augmentation des soins privés comme
l'assurance maladie privée et les dépenses individuelles, don­
nant ainsi aux prestataires privés la possibilité de développer
des offres de services
• Coinvestissements dans la capacité : L'utilisation de parte­
nariats public-privé et le transfert de volumes spécifiques de
soins pour lesquels les prestataires publics manquent de capa­
cité et pour lesquels les prestataires privés ont une capacité
excédentaire sont bénéfiques à la fois pour le système public et
les prestataires privés. De fait, le système public devrait améliorer
son accès à une « capacité disponible » tandis que les presta­
taires privés devraient accéder à des volumes de patients sup­
plémentaires
Chirurgie du genou à Capio Ortopediska Huset à Stockholm en
Suède.
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
23
LE SECTEUR DE LA SANTÉ EN EUROPE
3
Tendance : Une durée moyenne de séjour (DMS) réduite grâce
à l'amélioration de la qualité des soins augmente la productivité
Amanda Söderman et Louise Lindgren, infirmières au service des
urgences à l'hôpital Capio S:t Göran à Stockholm, Suède.
Les nouvelles méthodes de traitement, les nouvelles techniques
médicales et les nouveaux protocoles qui permettent aux patients
d'être soignés avec ces méthodes et ces techniques et au bon
niveau de soins, participent tous à l'amélioration de la qualité des
soins. Cela entraîne une récupération plus rapide des patients et
une durée moyenne de séjour (DMS) plus courte.
Historiquement, cependant, deux obstacles ont entravé l'intro­
duction et l'application de ce type de médecine moderne : l'inca­
pacité des prestataires de santé à introduire et à appliquer les
« pratiques exemplaires » et des systèmes de remboursement de
soins qui ne permettent pas aux prestataires de soins de stimuler
des améliorations de la qualité.
Des recherches ont indiqué que l'écart de temps entre la démons­
tration de l'efficacité d'une pratique exemplaire médicale et sa mise
en œuvre systématique dans le milieu médical peut aller jusqu'à
17 ans. La faible capacité des prestataires de soins à évoluer et à tirer
parti de la médecine moderne découle, en partie, d'une structure
organisationnelle composée de nombreux prestataires de soins
influencée historiquement par un clivage traditionnel entre « la profes­
4
sion » et « l'administration », et une faible incitation pour l'organisation
dans son ensemble à promouvoir les initiatives et les améliorations.
De plus, les systèmes de santé européens ont historiquement
dans certains pays remboursé les soins de santé sur la base de l'in­
demnité journalière. Ainsi, la France et l'Allemagne appliquaient des
seuils avec des durées de séjours minimales requises pour les patients
à l'hôpital pour que le prestataire puisse recevoir un remboursement
complet, appelés en France, « borne basse » et untere grenzverweil­
dauer (« UGVD ») en Allemagne. Ces systèmes de remboursement
n'incitaient pas les prestataires de soins à promouvoir la qualité et des
améliorations de la productivité.
La lente adoption de la médecine moderne et les décalages dans
la mise en œuvre du remboursement basé sur les GHM (Groupes
homogènes de malades) par divers systèmes de santé, ont abouti à
une adoption déséquilibrée de la médecine moderne et à des écarts
de performances importants entre les pays. Il existe par exemple une
grande variation dans les durées moyennes de séjour en Allemagne,
en France et en Suède respectivement, pour le traitement de l'infarc­
tus aigu du myocarde et l'appendicite aiguë, ainsi que pour des
arthroplasties de la hanche et du genou sans complication. La durée
moyenne de séjour pour une appendicite aiguë, par exemple, était de
4,3 jours en Allemagne, tandis que les durées moyennes de séjour
équivalentes étaient de 4,0 jours en France et de 2,5 jours en Suède
en 2014. Pour les arthroplasties de la hanche et du genou, la DMS en
Suède était de 50 à 65 % environ plus courte qu'en France et en Alle­
magne en 2013.5
Ces tendances créent des opportunités pour des prestataires
de soins pan-européens pour la mise en œuvre des pratiques
exemplaires sur les marchés en transférant les connaissances et
l'expérience entre les unités et les pays, diminuant ainsi progressi­
vement les différences dans la qualité des soins. En outre, la réduc­
tion de la DMS réduit également le personnel et les autres coûts
directs, et libère des capacités pour gérer les volumes de patients
supplémentaires. La mise en œuvre continue de la médecine
moderne améliorera les résultats médicaux, réduira la DMS et
améliorera ainsi la productivité.
Tendance : Transfert des soins en hospitalisation complète vers
l'ambulatoire, encouragé par la mise en œuvre de la médecine moderne
Les améliorations et développements technologiques continus dans
les soins ont contribué à une augmentation de l'espérance de vie et
du nombre des méthodes de traitement disponibles pour les
patients. Le développement des méthodes de traitement modernes
permet de réduire généralement le recours à l'hospitalisation com­
plète. Cela permet également d'accroître les possibilités de traite­
ment en ambulatoire des patients et conduit par conséquent à un
transfert des soins en hospitalisation complète vers des soins ambu­
latoires. Cette transition permet à son tour de libérer des capacités et
des ressources, permettant à davantage de patients de recevoir des
soins de qualité au même coût pour le système de santé. La part des
patients en ambulatoire pour certains domaines de traitement varie
considérablement entre les pays européens. En France, par
exemple, la part des coûts liés aux soins en ambulatoire est passée
de 32 % en 2007 à 42 % en 2013. Courant 2013, les parts correspon­
dantes étaient de 51 % en Allemagne et de 60 % en Suède. 6 En
France, cette transition des soins en hospitalisation complète vers des
soins ambulatoires devrait se poursuivre et les volumes de patients
dans les soins ambulatoires devraient augmenter, avec des effets
positifs sur la qualité médicale et la productivité.
5
24
e Conseil national suédois de la santé et de la prévoyance sociale, Helsedirektoratet,
L
ATIH, DRG Browser de l'office fédéral de la statistique.
Personnel médical veillant sur des patients au service ambulatoire
de la clinique Capio d'Orange à Orange, France.
6
Panorama de la santé de l'OCDE 2015.
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
LE SECTEUR DE LA SANTÉ EN EUROPE
5
Tendance : Amélioration de l'efficacité des systèmes de santé en
transférant des volumes vers le niveau de soins le plus efficient
La capacité du système de santé à gérer les flux de patients vers le
traitement approprié au bon niveau de soins sera importante pour lut­
ter contre les goulots d'étranglement et la pression des coûts dans les
systèmes de santé européens.
En fournissant des soins de qualité avec une productivité élevée,
à un bon niveau de soins tout en intégrant les soins à travers les dif­
férents niveaux du système de santé et le développement du par­
cours des patients, le coût des soins peut être réduit tout en assu­
rant une qualité constante ou améliorée. Placer le patient au cœur
du système de soins ne garantit pas seulement que le patient reçoit
des soins complets au bon niveau, mais aussi que les ressources
sont utilisées de la meilleure façon possible. Une conséquence de
ce point de vue est une focalisation plus marquée sur les soins en
ambulatoire. Ce nouveau point de vue signifie également que des
flux importants de patients peuvent dans le futur être transférés de
l'hospitalisation complète vers l'ambulatoire, où existent de bonnes
opportunités pour une plus grande spécialisation et le traitement de
davantage de patients avec une qualité ainsi qu'une rentabilité éle­
vées. Un exemple illustrant ceci est de donner à un patient le bon
traitement au niveau du centre de soins primaires, plutôt que
demander au patient de se faire soigner dans un hôpital local. Ces
tendances créent des opportunités pour des prestataires de soins
pan-européens pour la mise en œuvre des pratiques exemplaires
sur les marchés en transférant les connaissances et l'expérience
entre les unités et les pays, réduisant ainsi progressivement les dif­
férences dans la qualité des soins. En outre, la réduction de la DMS
réduit également le personnel et les autres coûts directs, et libère
des capacités pour gérer les volumes de patients supplémentaires.
La mise en œuvre continue de la médecine moderne améliorera les
résultats médicaux et réduira la DMS.
Complexité
1
Hôpitaux
universitaires
Logique de développement
• La qualité s'améliore grâce à une
plus grande spécialisation et à
l'augmentation des volumes
• Le coût du même traitement diminue
à des niveaux de soins inférieurs
3
2
Hôpital
d'urgence
3
2
Les prestataires de soins
doivent fournir
1. Efficacité interne
2. Bon niveau de soins
3. Coopération efficace
entre les niveaux
Hôpital
local
3
2
Clinique
spécialisée
3
2
Centre de soins
primaires
Capio aujourd'hui
3
Volume
Source : Informations de la société
6
Tendance : Concentration des volumes en « centres d'excellence »,
afin de promouvoir les améliorations de la productivité
Une spécialisation accrue améliore la qualité et la productivité, car
une plus grande spécialisation augmente l'expertise des méde­
cins, des infirmières et des autres personnels médicaux, leur per­
mettant ainsi de maintenir et de développer leurs compétences de
base. Les systèmes de santé développés cherchent donc à
concentrer des volumes à des niveaux où les nombres de procé­
dures, de traitements ou d'interventions par médecin ou équipe
médicale sont suffisamment élevés pour réaliser des gains de produc­
tivité et de qualité. Le développement de la spécialisation accrue est
en ligne avec le transfert des soins en hospitalisation complète vers
les soins ambulatoires et l'adoption du principe LEON (niveau des
soins le plus efficace) et à la fin, permet la prestation de soins de
qualité à davantage de patients pour le même coût.
Dans les systèmes de santé les plus développés, cette ten­
dance vers une spécialisation croissante est visible dans la plus
grande prévalence des « centres d'excellence ». En Suède, le
centre pour le cancer du sein à l'hôpital Capio St Göran est un
exemple de centre d'excellence en hospitalisation complète spé­
cialisé. Un autre exemple est illustré par des unités spécialisées plus
petites qui, ensemble avec une unité principale Capio forment ce qu'on
appelle un réseau en étoile, voir l'illustration à droite.
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
Médecine
générale
Centre de
soins
primaires
Clinique
spécialisée
Unité
principale
Capio
Soins à
domicile
Hôpital
de jour
SSR
25
APERCU DES ACTIVITÉS
Aperçu des activités
Capio compte trois segments opérationnels : Capio Nordic (Suède et Norvège), Capio France et Capio ­Allemagne. Chacun des
segments opérationnels de Capio fournit un large éventail de services de soins et est structuré afin de faciliter la prestation des
soins au niveau des soins le plus efficient pour chaque patient.
Développement du Groupe 2011-2015
2015
2014
2013
2012
2011
4 398,2
4 420,1
4 137,9
2 710,3
2 462,4
• La croissance organique des ventes de 2015 a été
liée entièrement à la hausse des volumes car les
hausses de prix ont été légèrement négatives. La
croissance organique des ventes a été négativement
affectée en cours d'année par une réduction générale des tarifs en France combinée à deux grèves de
médecins. La croissance organique des ventes a
dépassé l'augmentation du nombre de patients,
impactée positivement par l'augmentation des types
de cas traités (case-mix). La croissance organique des
ventes de 2014 était liée principalement au volume,
positivement impactée par des projets d'expansion et
de rénovation (Nordic et France). La croissance
totale des ventes en 2013 a été stimulée par l'acquisition de Carema Healthcare (Nordic) 2012. La croissance organique des ventes 2013 a été impactée
négativement par le nouveau contrat de soins pour
l'hôpital Capio S:t Göran (à partir de 1er janvier 2013)
Production, Knombre
Nombre de patients en ambulatoire
Nombre de patients en hospitalisation
­complète
Nombre de patients
222,5
228,9
232,1
231,2
221,9
4 620,7
4 649,0
4 370,0
2 941,5
2 684,3
12 360
12 357
12 193
10 453
9 621
13 486
12 960
12 127
10 292
9 740
Ressources, nombre
Nombre d'employés (ETP)
Compte de résultat, en millions de
­couronnes suédoises
Chiffre d’affaires1
Croissance organique, en % du chiffre
d'affaires
Excédent brut d’exploitation (EBITDA)1
2,9
4,1
2,3
2,5
4,5
1 001
972
896
818
803
Marge d'exploitation, en %1
7,4
7,5
7,4
7,9
8,2
Résultat opérationnel courant (EBITA)1
592
544
483
437
449
Marge d'exploitation, en %1
4,4
4,2
4,0
4,2
4,6
-391
-429
-382
-726
-521
2,9
3,3
3,1
7,0
5,3
Investissement net, en millions de
­couronnes suédoises
En % du chiffre d’affaires, %
1
• Le résultat et la marge ont été positivement impactés
par la croissance des ventes combinée à des améliorations de la productivité dans tous les segments.
Le résultat de 2015 a été impacté négativement par le
segment français, suite à la baisse des prix, aux
grèves de médecins, à l'intégration continue de la clinique Parisis et à l'ouverture de la clinique Belharra.
Ces effets ont impacté le résultat négativement de
-83 millions de couronnes suédoises, au total. L'augmentation du nombre de patients a été inférieure à
l'augmentation des équivalents temps plein (ETP)
suite à l'augmentation des types de cas traités (casemix), aux acquisitions et expansions
Périodes de comparaison 2011–2014 corrigées des changements structurels effectués en 2014.
• Le ratio d'investissement net a été principalement lié
à des investissements de maintenance. Les écarts
entre les années sont principalement liés au calendrier
des projets de développements
Aperçu du segment, part du total en %, 2015
Chiffre d’affaires
Groupe 13 486 millions de couronnes suédoises
Capio Nordic, 54%
Capio France, 38%
Capio Allemagne, 8%
26
Résultat opérationnel courant (EBITA)
Groupe 592 millions de couronnes suédoises
Capio Nordic, 47%
Capio France, 42%
Capio Allemagne, 11%
Acquisitions d'immobilisations
Groupe -391 millions de couronnes suédoises
Capio Nordic, 35%
Capio France, 55%
Capio Allemagne, 10%
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
APERCU DES ACTIVITÉS
Soins financés par le secteur privé et le secteur public
Capio exerce ses activités sous différents systèmes de rémunération dans ses segments. En 2015, 88 % du chiffre d'affaires du
Groupe ont été financés par le secteur public, les 12 % restants
étant financés par des régimes d'assurance privés ou par les
patients eux-mêmes et liés principalement à des activités en Norvège et en France. En France, la plus grande partie de la rémunération à financement privé est liée à des services non médicaux, avec
notamment les suppléments pour chambre particulière. En Suède,
la proportion des activités financées par le secteur privé est négligeable.
La plus grande part de la rémunération de Capio, 87 %, est
basée sur le paiement à l'activité. La capitation est une autre forme
de rémunération qui, en ce qui concerne Capio, est appliquée
dans des domaines importants des activités de soins primaires en
Suède. Cela implique qu'un montant annuel fixe est reçu par
patient admis dans le centre de soins primaires. 13 %de la rémunération de Capio était lié à des modèles de rémunération par capitation en 2015.
La base des opérations commerciales peut être une licence/
autorisation grâce à laquelle un établissement de santé obtient
l'approbation des autorités de santé pour fournir certains types de
soins et pour recevoir une rémunération en fonction d'un tarif spécifique. Le contrat de prestation de soins n'est soumis à aucun
délai et s'applique jusqu'à nouvel ordre. On peut citer les activités
de Capio en France et en Allemagne, ainsi que les soins primaires
et spécialisés en Suède. En Suède des programmes de libre-choix
des soins ont été mis en place pour plusieurs traitements différents
au cours des dernières années. La tendance qui se dégage en
Europe est que la forme d'accord met davantage l'accent sur le
libre choix des soins, grâce à laquelle le patient choisit le prestataire
de soins. Des accords de soins (contrats) interviennent également,
impliquant l'obligation pour le prestataire de soins de produire un
certain volume de soins, pour un tarif maximum, pendant la durée
du contrat. Si ce plafond est dépassé, la rémunération de production au-dessus du plafond fixe sera réduite.
Elisabeth Ryd Ausén, infirmière au nouveau centre pour le cancer du sein à
l'hôpital Capio S:t Göran à Stockholm en Suède.
Modèle d'accord et de rémunération Capio 2015
Part des soins financés par le
­secteur privé et le secteur public
Public, 88%
Privé, 12%
Forme de rémunération
Paiement à l'activité, 87%
Capitation, 13%
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
Structure de l'accord
ibre choix de soins/
L
autorisation, 74%
Contrat, 26%
27
Capio Nordic
Capio Nordic
Objectif stratégique : Consacrer davantage
de temps passé directement avec les
patients grâce au management moderne
et à la médecine moderne.
Événements clés en 2015
• Croissance des volumes stimulée par le libre-choix des soins et les
contrats passés en Suède, principalement par les volumes de soins
d'urgence à l'hôpital Capio S:t Göran et en soins gériatriques à
Stockholm
• Par ses acquisitions, Capio bénéficie désormais d'une présence
nationale en Norvège
• Des efforts ont été entrepris pour accroître le temps que le personnel
médical passe auprès des patients en réduisant les tâches administratives
• 90 managers suédois ont suivi le programme de formation destiné au
personnel encadrant de Capio afin de renforcer leurs compétences
en leadership – management moderne
• Les Soins de proximité Capio ont mis en place des mesures afin
d'accroître la productivité du personnel. En outre, un programme de
restructuration a été lancé, impliquant une réduction du personnel de
90 ETP, dont la majorité concerne des postes de personnel intérimaire. La moitié du programme est en vigueur depuis janvier 2016, le
reste étant prévu progressivement sur l'année
Michaela Gaffron, chef du service orthopédie et kinésithérapie à l'hôpital
local Capio Lundby de Göteborg s'occupant d'un patient.
Chiffre d’affaires
Part du Groupe, en %
Résultat opérationnel
courant (EBITA)
Nombre d'employés (ETP),
47%
47%
Part du Groupe, en %
Part du Groupe, en %
54%
54% 2014
54% 2013
41% 2014
41% 2013
46% 2014
45% 2013
2015
2014
2013
3 673,0
3 719,4
3 463,5
50,4
49,9
48,7
3 723,4
3 769,3
3 512,2
5 755
5 722
5 432
7 243
6 968
6 544
Production, Knombre
Nombre de patients en ambulatoire
Nombre de patients en hospitalisation complète
Nombre de patients
Ressources, nombre
Nombre d'employés (ETP)
Compte de résultat, en millions de couronnes suédoises
Chiffre d’affaires1
Croissance organique, en % du chiffre d'affaires
4,6
5,4
2,7
Excédent brut d’exploitation (EBITDA)1
458
411
369
Marge d'exploitation (EBITDA), en %1
6,3
5,9
5,6
Résultat opérationnel courant1
316
262
233
Marge d'exploitation (EBITA), en %1
Investissement net, en millions de couronnes suédoises
En % du chiffre d’affaires, %
1
28
4,4
3,8
3,6
-135
-138
-136
1,9
1,9
2,0
Chiffres comparatifs pour 2013-2014 ajustés pour le transfert d'un contrat de Nordic en 2014.
• La croissance organique des ventes était liée principalement à la hausse des volumes dans le libre choix
des soins et aux opérations contractuelles en Suède
combinées à la croissance provenant de projets
d'expansion précédents en Norvège. La croissance
organique des ventes a dépassé l'augmentation du
nombre de patients en 2015, l'augmentation des
types de cas traités (case-mix) ayant impacté positivement le chiffre d’affaires
• Le résultat et la marge ont été positivement impactés
par la croissance des ventes combinée à des améliorations de la productivité. Le nombre d'ETP a augmenté davantage que le nombre de patients en 2015,
suite à l'augmentation de types de cas traités (casemix)
• Le ratio d'investissement net en % du chiffre
­d'affaires a été stable entre les années, et est principalement lié à des investissements de maintenance.
Par exemple, des investissements importants ont été
réalisés à l'hôpital Capio S:t Göran en 2014 et 2015
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
Capio Nordic
Nordic
Capio Nordic, le segment d'Europe du Nord, comprend les activités réalisées en Suède et en Norvège.
Suède
En Suède, Capio propose des soins dans les domaines des soins
primaires, les soins somatiques et les soins psychiatriques spécialisés et les soins d'urgence. Les activités sont gérées dans des
centres de soins primaires sur 75 sites, des centres de soins somatiques spécialisés sur 30 sites, deux hôpitaux locaux, des centres de
soins psychiatriques spécialisés sur 18 sites et un hôpital d'urgence, organisés à travers les secteurs d'activité suivants : Soins de
proximité Capio, Cliniques spécialisées Capio, Capio Psychiatrie et
l'hôpital Capio S:t Göran. Soins de proximité Capio est le secteur
d'activité le plus important, suivi de l'hôpital Capio S:t Göran et des
cliniques spécialisées Capio. Capio Psychiatrie représente la proportion la plus faible des Chiffre d’Affaires en 2015.
Norvège
En Norvège, Capio offre à la fois des soins primaires et des soins
somatiques spécialisés. Capio Norvège gère huit centres médicaux sous la marque Volvat, offrant des services de santé préventifs et généraux ainsi que des soins spécialisés et deux cliniques
spécialisées qui proposent des traitements respectivement pour
les troubles de l'alimentation et la kinésithérapie. Aujourd'hui, elle
est présente dans tout le pays, via des activités à Oslo, Bergen,
Fredrikstad, Hamar, Tromsø et Trondheim.
Tina Adebahr, scientifique en science biomédicale, avec un patient au
Centre de soins primaires Capio Orust, en périphérie de Göteborg, en Suède.
Le secteur de la santé en Suède
Le marché total des soins primaires et des soins spécialisés privés
dans lequel Capio exerce ses activités en Suède était estimé à
24 milliards de couronnes suédoises environ (2,7 milliards d'euros)1
en 20132. Les prestataires de soins privés représentent encore une
petite part du marché total de la santé, soit environ 13 % du marché actuel en Suède en 20133.
• Les coûts totaux dans le marché concerné de Capio ont progressé à un TCAC (taux de croissance annuel composé) de 4 %
entre 2007 et 20134
• Les dépenses de santé en pourcentage du PIB étaient de 9,6 %
en 2012, par rapport à la moyenne de l'OCDE de 9,2 %5.
Stockholm, Västra Götaland et Skåne en 2013 ont représenté
52 % environ des dépenses totales de santé nationales
1
Taux de change utilisé pour la conversion SEK/EUR : 0,1156 (février 2015).
Swedish Association of Local Authorities and Regions (SALAR).
3 S wedish Association of Local Authorities and Regions (SALAR), études de
marché de Capio.
4
2
5
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
6
Swedish Association of Local Authorities and Regions (SALAR), Assurance Suède.
Statistiques sur la santé de l'OCDE 2014.
Swedish Association of Local Authorities and Regions (SALAR).
29
Capio Nordic
– Les besoins des patients sont le socle de nos
programmes de traitement. Désormais, nous renforçons la qualité médicale, augmentons le temps
passé directement avec le patient et développons
nos processus de travail orientés vers le travail en
équipe dans les soins primaires modernes.
Susanne Wellander, responsable du secteur
­d'activités Soins de proximité Capio
Suède
Soins de proximité Capio
Les Soins de proximité Capio proposent des soins primaires en
médecine générale et des soins spécialisés sous contrat passés
avec 12 comtés et régions, dans des cliniques sur 75 sites, de
Simrishamn dans le sud, à Umeå, dans le Nord. Outre un large
éventail de services de soins primaires, les centres de soins primaires offrent des services de proximité tels que des soins de
maternité et de pédiatrie, d'ergothérapie et de kynésithérapie. En
outre, des soins médicaux spécialisés sont proposés par exemple
dans les domaines de l'urologie, la cardiologie, la chirurgie générale et l'orthopédie dans la plupart des unités de soins de proximité
Capio à Skåne.
Événements clés en 2015
En cours d'année, des mesures de grande ampleur ont été entreprises afin de poursuivre l'amélioration de la qualité des soins. Les
soins de proximité Capio ont notamment publié un rapport sur la
qualité. C'est le résultat du travail sur la qualité qui a débuté fin 2013,
dans le but d'identifier des indicateurs de performance qualité communs à toutes les unités de soins primaires. Cette initiative contribue
à un retour plus rapide des résultats qualité du développement de la
qualité et à une comparabilité accrue entre les unités, afin de pouvoir
identifier et encourager les meilleures pratiques entre les unités.
En cours d'année, le programme médical s'est développé afin
d'établir des directives communes claires destinées aux traitements
des Soins de proximité Capio, dans le cadre des quatre pierres angulaires de la qualité Capio. Dans le travail quotidien dans les cliniques,
il s'agit, encore plus clairement, de comprendre et de respecter les
besoins en matière de traitement des patients mais aussi de mettre
l'accent sur le développement de méthodes de traitement modernes,
un travail optimisant les ressources et des approches axées sur le travail d'équipe.
En cours d'année, la surveillance étendue des méthodes de travail a fait l'objet d'une attention soutenue afin d'assurer la bonne
dotation en personnel, pour se concentrer sur les admissions et
flux de patients adéquats et en éliminant les délais, afin de passer
plus de temps à des activités qui profitent directement aux
patients. Par exemple, le nombre de médecins de l'organisme a
été considérablement réduit, favorisant une continuité accrue pour
les patients et une réduction des coûts rattachés aux médecins.
Moins de tâches administratives et davantage de consultations
par médecin et infirmière sont des initiatives clés qui aideront les
Soins de proximité Capio à consacrer des ressources à davantage
de patients. Afin d'accroître la productivité (augmentation du nombre
de visites par médecin et par infirmière), un programme a été lancé
au cours du quatrième trimestre 2015. Il a abouti à une réduction du
personnel de 90 ETP (ce qui correspond à moins de 5 % du nombre
total d'employés ETP), dont la majorité concerne des postes de personnel intérimaire. La moitié du programme est en vigueur depuis
janvier 2016 et les réductions restantes interviendront progressivement sur l'année.
En 2015, les Soins de proximité Capio ont rationalisé leur service d'approvisionnement afin de garantir que, du point de vue de
30
la qualité et des coûts, les meilleurs produits possibles soient
­utilisés dans les soins.
La méthode du traitement de santé comportementale intégré a
été élargie dans les Soins de proximité Capio en 2015. Le but de
cette méthode de traitement est d'aider directement les patients
souffrant de troubles mentaux dans les soins primaires en cas de
besoin. Cela signifie que lors de la première consultation, une brève
séance avec un psychologue ou un conseiller est offerte au patient
dès que possible et de préférence directement après la première
consultation. Cette méthode de traitement est proposée en collaboration avec Capio Psychiatrie et devrait être introduite dans des
unités de soins primaires supplémentaires avec des psychologues
ou des conseillers.
Patients
Les soins de proximité Capio comptaient 667 000 (662 000)
patients admis environ fin 2015. Le nombre de visites ambulatoires
au cours de l'année s'est élevé à 2 417 000 (2 496 000) environ.
Les efforts visant à accroître la disponibilité se sont poursuivis
au cours de l'année. Ils incluaient notamment le projet pilote avec
un « Compteur de temps d'attente », grâce auquel les temps d'attente des traitements sans rendez-vous sont indiqués sur plusieurs
sites Web des centres de soins primaires. Cela permet aux patients
d'anticiper le temps d'attente prévu, afin de pouvoir planifier leurs
visites en conséquence.
L'enquête annuelle nationale auprès des patients concernant
les soins primaires est menée par la Swedish Association of Local
Authorities and Regions (SKL) et les résultats sont utilisés pour
développer des activités, afin d'améliorer la qualité. En complément, un outil de mesure de la satisfaction des patients a été introduit en cours d'année, couvrant un peu plus de la moitié des unités
de soins des Soins de proximité Capio. L'objectif est d'assurer un
retour d'expérience direct de la part des patients, pour servir de
base à l'effort d'amélioration local. Les premiers résultats à partir
d'une sélection d'unités indiquent un taux de satisfaction des
patients satisfaisant, mais permettent d'identifier également des
domaines où des améliorations sont encore nécessaires. L'introduction de l'outil continuera dans les autres unités courant 2016 et
quatre fois par an les unités qui utilisent l'outil participeront à une
enquête conjointe, avec des questions basées sur l'enquête nationale auprès des patients.
Sur la base du programme médical des Soins de proximité
Capio, la gamme des soins proposés doit être ajustée continuellement, conformément aux différents besoins des groupes de
patients et situations de vie. Cela s'applique aux familles avec
enfants, aux personnes dans la fleur de l'âge et aux personnes
âgées souffrant de plusieurs maladies. Les patients souffrant de
maladies chroniques constituent un autre groupe qui nécessite
des soins spéciaux et une attention particulière.
Employés
En 2015, les Soins de proximité Capio comptaient 2 000 employés
environ, convertis en équivalents temps plein, dans une organisation
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
Capio Nordic
Système pour augmenter la qualité
En 2015, le secteur Soins de proximité Capio a mis en place l'outil
d'analyse Rave. C'est un outil efficace pour surveiller la qualité des soins
en générant des statistiques, mais qui offre également des fonctions
permettant au médecin d'identifier des données pour chaque patient et
pas seulement pour des groupes anonymes. Cela permet au médecin
de répondre directement aux besoins des patients individuels, assurant
un niveau médical élevé des soins. L'outil fournit par exemple des
détails des indicateurs de la qualité médicale qui sont importants pour
les patients atteints de diagnostics chroniques comme l'asthme, le diabète ou les maladies cardiovasculaires. Ces informations serviront à
identifier les points à améliorer – à partir de 2016. En plus des gains de
qualité importants, l'outil permet un gain de temps considérable, ainsi,
plus de temps peut être consacré au traitement, plutôt qu'aux tâches
administratives.
horizontale, efficace avec des processus décisionnels courts. Tous les
employés visent à faire en sorte que l'organisation offre les meilleurs
soins possibles aux patients. Ce travail est basé sur le modèle Capio.
Les enquêtes annuelles auprès des employés servent à identifier et à travailler sur les points à améliorer de façon systématique
au niveau des unités. L'enquête auprès des employés de l'année
montre un indice de satisfaction des employés de 77 (76). Les taux
supérieurs à 70 sont classés comme élevés dans l'enquête. Les
conclusions de l'enquête de 2015 montrent les excellents résultats
du secteur Soins de proximité Capio dans l'environnement de travail agréable, une grande confiance dans les managers et le bienêtre des employés. Sur la base des résultats de l'enquête, des
objectifs d'amélioration sont définis et des mesures d'amélioration
sont mises en œuvre.
Le secteur Soins de proximité Capio réalise régulièrement des initiatives de formation. À l'automne 2015, une formation approfondie
en gestion a été organisée à l'attention de tous les directeurs régionaux et directeurs de clinique, en mettant l'accent sur le rôle du manager dans le secteur Soins de proximité Capio, en ce qui concerne des
méthodes de travail et une organisation efficaces, ainsi que la mesure
de la qualité et la mesure financière. Durant l'année, 19 managers ont
participé au programme de gestion suédois destiné au personnel
encadrant de Capio.
Le secteur Soins de proximité Capio propose des postes de
formation aux étudiants en médecine. Les programmes destinés
aux étudiants en médecine sont très bien cotés. En cours d'année,
par exemple, trois centres de soins primaires à Stockholm ont
obtenu le prix « Supervision excellente des étudiants en médecine », qui est décerné chaque année par l'Institut Karolinska. En
2015, le secteur Soins de proximité Capio comptait environ
120 médecins résidents stagiaires. Un conseil médical de médecins résidents a été établi en cours d'année et des jours de formation distincts ont eu lieu. Ce type d'efforts favorise également la
mise à disposition de compétences à long terme du personnel.
Investissement
En cours d'année, le secteur Soins de proximité Capio a investi dans
deux nouveaux centres de soins primaires modernes. La clinique
Capio City Clinic Landskrona a déménagé dans des locaux
modernes, l'ancien bureau de poste réaménagé, au centre de
Landskrona et à Stockholm, le centre Ringen des Soins primaires
Capio a été modernisé.
Marché
Le secteur Soins de proximité Capio est actif au sein du système de
libre-choix des soins pour les soins primaires soumis aux conditions
d'accréditations et de libre droit d'établissement. Les modèles de
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
Gunilla Fabricius, médecin généraliste avec un patient au
Centre de soins primaires Capio Hovås/Billdal à
Göteborg, en Suède.
libre-choix des soins varient entre les différents comtés en ce qui
concerne les termes de référence, les exigences de déclaration, etc.
Toutefois, les accords sont établis sur la même base pour le secteur
public et les prestataires de soins privés. À partir de 2016, tous les
comtés baseront leur rémunération sur un modèle de capitation qui
comprend une rémunération fixe pour chaque clinique, selon des facteurs tels que le nombre de patients admis et la charge de soins, qui
correspond aux exigences estimées en matière de soins d'un groupe
spécifique de patients, basées sur des facteurs socio-économiques
tels que l'âge, le sexe, la nationalité et l'état civil.
La situation du marché local varie entre les différents sites en
Suède. La base de patients (nombre de patients dans un domaine
spécifique) et la composition et les besoins en soins de santé de
groupes de patients, déterminent à la fois le nombre de cliniques et
les soins dispensés dans divers domaines. Les zones densément
peuplées comptent plus de cliniques par habitant que les zones
rurales, ce qui peut influer sur la disponibilité et la prestation des
soins aux différents groupes de patients. Les unités du secteur
Soins de proximité Capio sont situées dans des zones à la fois
faibles et fortes en termes socio-économiques. Une comparaison
avec 2014 montre que les patients admis dans les Soins de proximité Capio à Stockholm, Västra Götaland et Skåne avaient en
moyenne une charge plus élevée de soins, mesurée en termes
d'IBS (indice de besoins de soins), que d'autres prestataires de
soins privés et centres de soins primaires publics.
Selon les estimations, les termes de référence des soins primaires en Suède seront élargis au fur et à mesure du transfert des
patients des hôpitaux locaux et d'urgence vers les soins spécialisés et de proximité.
Axes prioritaires à l'avenir
• Une planification du personnel plus efficace, les niveaux de
personnel adéquats et plus de temps pour les patients
• Adaptation continue de la prestation des soins afin d'offrir
un éventail de soins plus étendu et de meilleure qualité pour
les différents groupes de patients
• Amélioration continue de la disponibilité auprès des
patients, soutenue par des solutions numériques et de nouvelles méthodes de travail
• Continuité accrue pour les patients. Contact avec le même
médecin et soutien tout au long de la chaîne de valeur
• Formation continue des managers et des employés
• « Le centre de soins primaires moderne » – un projet pour
répondre aux besoins de contact des patients et de traitement dans des structures locales
31
Capio Nordic
– Nous augmentons le rythme de spécialisation
au sein de toutes les activités. Notre objectif est
d'offrir des soins à davantage de patients grâce
à des méthodes de traitement perfectionnées
et à des programmes de soins plus efficaces.
Peter Holm, responsable du secteur des
­cliniques spécialisées Capio
Opérations spécialisées
Capio gère des soins somatiques et des soins psychiatriques spécialisés dans un grand nombre de comtés et de régions en Suède.
Cliniques spécialisées Capio
Des cliniques spécialisées Capio sont gérées dans 30 sites et dans
11 comtés et régions en Suède, offrant une large gamme de soins
somatiques spécialisés. Les activités sont réparties dans quatre
domaines principaux : la gériatrie, la chirurgie orthopédique, les
hôpitaux locaux et les autres chirurgies spécialisées dans l'otorhino-laryngologie (ORL), la gynécologie, l'ophtalmologie et la chirurgie générale. Ces cliniques fonctionnent en vertu de contrats par
adjudication ou autorisations de soins de la part de onze comtés,
dont ceux de Stockholm, Västra Götaland et Skåne. On constate
également un besoin croissant de soins financés par les compagnies d'assurance.
Événements clés en 2015
L'objectif de 2015 était axé sur la rationalisation et la consolidation
et la gestion des travaux d'amélioration en fonction des indicateurs
clés identifiés pour la qualité (QPI) et la productivité. Le travail en
double inutile a été identifié et éliminé, par exemple en ce qui con­
cerne la documentation. Cela permet de consacrer plus de temps
au traitement des patients. L'organisation a également examiné
l'utilisation des salles d'opération par les unités, afin d'accroître
la productivité.
Ces travaux d'amélioration ont porté leurs fruits, comme l'attestent les résultats positifs de Capio Movement pour les arthro­
plasties de la hanche et du genou, réduisant considérablement la
durée moyenne de séjour ces dernières années. Ces améliorations
ont placé la clinique dans une position de leader dans une étude
comparative internationale. En savoir plus à ce sujet page 33.
L'évolution des prix au sein du système de libre-choix des soins
dans le comté de Stockholm a été parfois difficile en cours d'année.
Des travaux de restructuration se poursuivent pour adapter les activités aux nouvelles conditions, avec l'objectif de continuer à être un
opérateur à long terme au sein des soins spécialisés en Suède.
Capio Geriatrics a mené un programme d'amélioration systématique sur plusieurs années. Les mesures comprennent des
améliorations continues de la qualité, ainsi qu'une coopération efficace avec les hôpitaux d'urgence et d'autres éléments de la chaîne
de soins, afin de s'assurer que les patients reçoivent le bon diagnostic et le bon niveau de soins aussi rapidement que possible,
ce qui a un impact considérable sur le bien-être des patients et les
pronostics. En cours d'année, les activités gériatriques se sont
étendues à Stockholm, ce qui a contribué à une croissance positive du volume.
En 2015, Capio Geriatrics Nacka a été nommée meilleure clinique spécialisée par le Registre suédois sur la démence, Svedem,
lors des enquêtes sur la démence les plus abouties recensées au
cours de l'année.
Au sein de Capio Läkargruppen à Örebro, les activités d'urologie ont été introduites courant de l'automne 2015 afin de satisfaire
la demande croissante des patients dans ce domaine de spécialisation, surtout dans les soins du cancer de la prostate.
32
En cours d'année, les cliniques spécialisées Capio ont connu une
augmentation des soins financés par les compagnies d'assurance,
mais à partir de faibles volumes au départ. La plus forte augmentation a été observée dans le domaine de l'orthopédie à Stockholm.
Capio Läkargruppen à Örebro dispose également d'une gamme
étendue et claire de soins proposés aux compagnies d'assurance.
Patients
Les cliniques spécialisées Capio mènent également régulièrement
des enquêtes auprès des patients. Capio Ear Nose Throat (ORL)
Globen à Stockholm, qui s'est fortement développé en 2015, est
un exemple manifeste de niveau de satisfaction élevé des patients.
La satisfaction des patients est mesurée en permanence et montre
généralement de très bons résultats, tandis que la rémunération
pour le traitement complet est plus faible par rapport aux soins
équivalents dispensés dans de grands hôpitaux. Cela signifie que
la clinique contribue à réduire les coûts globaux du comté pour le
même type de traitement, tout en obtenant une qualité perçue par
les patients très élevée.
Employés
Courant 2015, les cliniques spécialisées Capio comptaient
1 300 employés environ, convertis en équivalents temps plein. Il existe
une forte rivalité pour s'attacher les services d'employés au sein de
soins spécialisés suédois. Les cliniques spécialisées Capio accordent
donc beaucoup d'importance à la création de conditions de travail
attrayantes. Cela a entraîné un recrutement très efficace et un turn-over
très faible tant des médecins que des salariés.
Le personnel des unités des cliniques spécialisées Capio est
généralement satisfait de son travail et lieu de travail, d'après les
enquêtes réalisées régulièrement auprès des employés. Un
exemple est le résultat pour Capio Geriatrics Nacka, dont la dernière enquête indique un indice de 91 (moyenne de la valeur la plus
élevée possible de 100) des employés se sentent motivés par leur
travail, un indice de 84 pensent qu'ils peuvent exercer une influence
sur la planification de leur travail et un indice de 87 considèrent
Capio comme un employeur attrayant. En outre, le programme
ambassadeur a été encore renforcé par rapport au niveau élevé
actuel. C'est le résultat d'un travail systématique sur plusieurs
années, conduisant la clinique à être désignée comme le meilleur
lieu de travail en Suède et à ses taux élevés de satisfaction des
employés comme l'une des organisations publiques et privées opérant sous contrat de gestion avec le comté de Stockholm. L'indice
des employés pour Capio Geriatrics Nacka était au total de 86. Un
très bon résultat compte tenu du fait que les résultats supérieurs à
70 sont classés comme élevés dans l'enquête.
Les cliniques spécialisées Capio suivent régulièrement des formations dans le cadre de leurs activités respectives, et participent
également à des initiatives de formation Capio mixtes, telles que la
formation management en Suède en 2015, à laquelle 28 managers
ont participé. Les cliniques spécialisées Capio offrent également une
formation aux médecins résidents à la clinique Capio Artro et au sein
de Capio Geriatrics.
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
Capio Nordic
Capio Movement – chef de file international en
orthopédie grâce au partage interne des
connaissances
Grâce à sa focalisation sur la qualité et le développement
des méthodes au sein des arthroplasties de la hanche et
du genou, la clinique spécialisée Capio Movement a été en
mesure d'augmenter ses capacités de chirurgie en rédui­
sant considérablement les durées moyennes de séjour.
La clinique s'est appuyée sur l'expertise de la clinique
Capio Sainte Odile en France, où le chirurgien orthopé­
diste Jérôme Villeminot a joué un rôle central. Ces amélio­
rations ont fait de Capio Movement un leader mondial
dans ce domaine, qui est mis en évidence dans le rapport
international intitulé « Aider les fournisseurs NHS à amélio­
rer la productivité des soins programmés », publié en
octobre 2015.
Cette étude a été menée afin d'améliorer la qualité et la productivité
des soins programmés au sein du Service national de la santé de
Grande-Bretagne (« National Health Service » ou NHS), en comparant les résultats par exemple de la chirurgie orthopédique dans
huit hôpitaux du NHS et cinq hôpitaux et cliniques en dehors du
Royaume-Uni.
Dans l'étude, la durée moyenne de séjour au sein du NHS était
de 5,1 jours et de 3,2 jours pour les arthroplasties de la hanche
et de 3 jours pour les arthroplasties du genou dans les unités internationales. Au premier trimestre 2015, Capio Movement a obtenu
des durées moyennes de séjour de1,6 et de 1,7 jour respectivement, pour le même type d'opération, qui sont les durées moyennes
de séjours les plus faibles de l'ensemble de l'étude. Pour l'ensemble de l'année 2015, la durée moyenne de séjour s'est encore
améliorée à 1,3 jour au total. Capio Movement peut également
indiquer un niveau faible de réopérations et des patients très satisfaits. L'étude identifie ainsi un potentiel important d'améliorations
au sein des soins programmés du NHS.
« Nous sommes très fiers des résultats auxquels nous sommes
parvenus grâce à un travail systématique sur la qualité. Avec
essentiellement les mêmes ressources, nous avons été en mesure
Håkan Sporrong, chirurgien orthopédiste et Lisbeth Hulander, infirmière,
réalisent une opération de prothèse du genou à Capio Movement à
Halmstad, en Suède.
d'augmenter le nombre d'arthroplasties de la hanche et du genou
de 358 en 2013 à 754 opérations en 2015 », déclare Hjalmar
Thorsteinsson, DG de Capio Movement, consultante en orthopédie et spécialisée dans la chirurgie orthopédique.
L'hôpital Capio S:t Göran a été inclus également dans l'étude
et a affiché des résultats conformes à la moyenne globale.
Durée moyenne de séjour (DMS) des arthroplasties de la hanche et du genou : une comparaison internationale
Arthroplastie de la hanche
(DMS, en jours)
Arthroplastie du genou
(DMS, en jours)
Capio Movement, Suède (1er trim 2015)
Hôpital universitaire Emory, USA (2014)
1,7
1,6
Capio Movement, Suède (2014)
2,4
1,7
2,4
Hôpital Coxa pour l'arthroplastie, Finlande (2014)
2,3
3,2
Clinique Cleveland, USA (2013)
3,6
3,4
3,2
3,4
Capio S:t Göran, Suède (2014)
3,4
5,1
NHS (2013/2014)
Alfred Centre, Australie (2014)
Différence entre la moyenne du
NHS et la moyenne globale
0
3
36%
5,1
5,6
6
Moyenne totale : 3,3 jours
Moyenne internationale (hors NHS) : 3,2 jours
Moyenne internationale la plus basse : 1,6 jour
Moyenne NHS la plus basse : 3 jours (données nationales 2013/2014)
0
3
33%
5,6
6
Moyenne totale : 3,4 jours
Moyenne internationale (hors NHS) : 3 jours
Moyenne internationale la plus basse : 1,7 jour
Moyenne NHS la plus basse : 3,1 jours (données nationales 2013/2014)
Source : Études distinctes, Service d'orthopédie de la clinique Cleveland et Institut de rhumatologie, Rapport sur les résultats 2013 ; Hospital Episode Statistics 2013/14, CCSS.
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
33
Capio Nordic
– Nous développons notre offre de soins et nos programmes de traitements afin d'aider davantage de
patients en psychiatrie générale, pour le traitement
des troubles de la toxicomanie et de l'anorexie.
Lotta Olmarken Ingler, responsable du secteur
­d'activité Capio Psychiatrie
Investissement
À l'automne 2015, la clinique Capio Artro Clinic Rehab Globen a
été inaugurée comme nouvelle clinique de kinésithérapie spécialisée, avec un focus sur l'orthopédie et les blessures sportives médicales. Ce nouvel établissement, entraînant des investissements
dans des locaux adaptés, renforce les SSR de Capio dans les
régions au sud de Stockholm. Une continuité efficace des soins est
également assurée, en raison de sa proximité avec Capio Ortopediska Huset, qui prend en charge la chirurgie orthopédique. La
nouvelle clinique exerce ses activités dans le cadre du programme
de libre-choix des soins pour la kinésithérapie spécialisée en vertu
d'un contrat avec le comté de Stockholm et dispose d'une capacité de 16 000 consultations de patients environ par an.
En cours d'année, un investissement important a été réalisé au
sein de Capio Movement, comprenant un système d’informations
pour gérer les diagnostics, les recommandations du médecin,
les traitements, les médicaments et les tâches administratives.
L'hôpital local Capio Lundby à Göteborg a également investi dans
des systèmes d'informations et des équipements de diagnostic
modernes dans les domaines de l'urologie, la gynécologie, la
chirurgie des yeux et la gastro-entérologie.
En outre, un certain nombre de nouveaux sites Web ont été
lancés, pour attirer les projecteurs sur les services des cliniques
spécialisées Capio destinés à la fois aux patients et aux employés
potentiels et pour impliquer les patients encore davantage dans
leur propre guérison en fournissant les bonnes informations.
Marché
À terme, la transition des volumes de patients des soins hospitaliers d'urgence vers les soins spécialisés peut conduire à une augmentation des volumes dans les activités de libre-choix des soins.
Cela se manifeste particulièrement dans le Plan pour l'avenir des
soins médicaux et de santé à Stockholm, même si des flux similaires peuvent également être pertinents dans d'autres pays, afin
d'accroître la disponibilité et réduire les coûts des soins en milieu
Axes prioritaires à l'avenir
• Libérer plus de temps pouvant être consacré directement
aux patients grâce à un management moderne et à une utilisation efficace des ressources en personnel
• La rationalisation des interfaces dans les chaînes de valeur
internes s'est poursuivie, à la fois pour les recommandations de médecins entre les soins primaires et les soins spécialisés et dans la collaboration entre les soins spécialisés et
les soins d'urgence, afin de préserver le bien-être des
patients
• Poursuite de la coopération dans les domaines de la gériatrie, de l'orthopédie, des hôpitaux locaux et d'autres
domaines chirurgicaux spécialisés, et poursuite des améliorations de la qualité et de la productivité, basées sur les conditions spécifiques de chaque domaine
34
hospitalier. La nouvelle Loi suédoise sur les patients, qui est entrée
en vigueur en janvier 2015, et qui implique que les patients ont le
droit de choisir des soins spécialisés (soins ambulatoires) dans
n'importe quel comté, peut créer une mobilité accrue entre les
comtés.
La demande des compagnies d'assurance devrait continuer
d'augmenter et les cliniques spécialisées Capio sont prêtes à
répondre à cette demande.
Les soins somatiques spécialisés sont fournis par l'intermédiaire de contrats d'approvisionnement ou par le biais d'accréditation du programme de libre-choix des soins et Capio soumet des
offres là où il existe des possibilités d'offrir des soins de qualité
conformément aux ambitions de Capio. Capio estime que les
aspects de la qualité de l'approvisionnement seront plus importants à l'avenir et les cliniques spécialisées Capio sont bien placées
pour relever ce défi.
Capio Psychiatrie
Capio Psychiatrie est l'un des prestataires privés de soins psychiatriques spécialisés les plus importants en Suède. Cette entité
exerce ses activités sur 18 sites à travers cinq comtés via des
contrats de soins et des accréditations de libre-choix des soins.
Capio Psychiatrie traite des patients dans les domaines de la psychiatrie générale, du traitement des troubles de la toxicomanie et
des troubles alimentaires.
Événements clés en 2015
Les activités durant l'année se sont concentrées sur la libération de
temps pour se consacrer davantage aux patients par des processus et
des flux de patients plus efficaces.
Afin d'augmenter l'efficacité au sein de l'administration, Capio
Psychiatrie a examiné le système des dossiers médicaux et a introduit un nouveau système de traitement des documents et autres
informations de gestion dans l'organisation. Un système commun
de traitement des écarts a été introduit et le système de gestion de
la qualité et de gestion de l'environnement a fait l'objet d'un audit
en cours d'année.
En 2015, Capio Psychiatrie a testé les consultations sans rendez-vous dans certaines cliniques, en complément des rendez-vous planifiés. Des rendez-vous distincts chez le médecin en
vue de renouveler les ordonnances ont aussi été testés. L'objectif
est d'augmenter la disponibilité et de réduire la proportion de non
présentations, qui dans certaines unités est supérieure à 10 %.
En 2014 – 2015 un travail spécifique a été entrepris par Capio
Psychiatrie avec une attention particulière sur le traitement bienveillant des patients. En 2016, Capio Psychiatrie se concentrera surtout sur la bonne information apportée aux patients, y compris par
le développement continu et le lancement d'un certain nombre de
nouveaux sites Web, mais également par les informations fournies
au cours de consultations individuelles avec les patients.
Patients
L'accent mis ces dernières années sur la qualité et la productivité se
reflète dans les résultats des enquêtes menées régulièrement auprès
des patients. La satisfaction des patients s'est améliorée progressi-
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
Capio Nordic
Yolanda Sandberg, responsable d'unité en conversation avec un
patient à la clinique de Capio Psychiatrie pour jeunes adultes à
Haninge, Stockholm, Suède.
vement d'année en année dans neuf domaines clés et les objectifs
ont été dépassés dans sept domaines, ce qui peut être comparé à la
situation d'il y a deux ans, lorsque les objectifs dans deux domaines
clés ont été atteints. Le traitement bienveillant des patients est l'un
des domaines indiquant une nette amélioration à la suite des efforts
ciblés au cours des deux dernières années. Il en va de même en ce
qui concerne le sentiment de confiance et l'implication.
L'ambition pour l'avenir est d'impliquer encore plus les patients
dans la planification de leurs propres soins. De cette façon, les opérations pourront bénéficier de l'expérience, des points de vue et des
suggestions pratiques des patients, tant au niveau global que dans
la situation des soins individuels.
Depuis 2014, à Östergötland, Capio Psychiatrie a lancé également un projet pilote avec des enquêtes d'auto-évaluation basées
sur la méthode CORE (Clinical Outcomes in Routine Evaluation). La
méthode est basée sur le patient, avant la consultation, répondant
à des questions de santé par l'intermédiaire d'un ordinateur, ce qui
permet au personnel médical de surveiller systématiquement l'évolution du patient en réponse au traitement. Cela permet d'identifier
et de traiter rapidement les points à améliorer. Jusqu'ici, la
méthode CORE a été appliquée à environ 900 patients.
En 2015, Capio Psychiatrie a préparé une offre de traitement
qui sera financée par le secteur privé : des compagnies d'assurance ou d'autres personnes morales. Cette offre comprendra des
traitements des troubles de toxicomanie et la psychiatrie.
Aujourd'hui, 40 % environ des personnes en congé maladie en
Suède souffrent d'une forme de problèmes de santé mentale.
L'offre de traitement a été créée afin d'enquêter sur ces cas plus
rapidement et d'aider les patients à retourner au travail. Cette initiative devrait être lancée en 2016.
En 2016, un projet pilote sera également mené pour vérifier si
une coopération précoce entre la psychiatrie et les soins primaires
peut réduire les problèmes de santé mentale. Le projet se déroulera en collaboration avec le centre de soins primaires Capio Högdalen à Stockholm, où un psychiatre de Capio Psychiatrie sera
affecté un jour par semaine aux consultations et aux évaluations et,
le cas échéant, sera en mesure d'orienter les patients vers un traitement des troubles de la toxicomanie ou une thérapie psychiatrique.
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
Employés
En 2015, les activités de Capio Psychiatrie ont employé près de
500 personnes, converties en équivalents temps plein. Des
enquêtes auprès des employés sont réalisées régulièrement afin
d'identifier et de travailler avec les points à améliorer de façon systématique. L'enquête en 2015 a indiqué que les employés de Capio
Psychiatrie sont généralement satisfaits de leur situation professionnelle. La situation professionnelle tant au niveau individuel que du
groupe a obtenu des appréciations élevées. Un climat d'ouverture,
la motivation et la connaissance de la contribution de chaque
employé sont des exemples de domaines montrant une note élevée, à plus de 85 sur un maximum de 100 points. Un point à améliorer, toutefois est la volonté de servir d'ambassadeur de la société,
pour lequel le résultat est juste en dessous de 70 sur 100. Servir
d'ambassadeur est significatif du point de vue du recrutement,
c'est pourquoi ce domaine fera l'objet d'une focalisation accrue
dans les années à venir.
Une grande importance est accordée à un niveau de personnel
permanent élevé dans les cliniques de Capio. En cours d'année,
Capio Psychiatrie a augmenté la part des médecins employés de
façon permanente, ce qui augmente la continuité des soins pour
les patients et est le résultat des efforts à long terme de la société.
Capio Psychiatrie cherche de façon systématique à créer une
masse critique de recherche et d'expertise en psychiatrie. Entre
autres choses, une académie pour tous les médecins employés de
façon permanente a lieu tous les six mois. Cela inclut la possibilité
d'assister à des conférences par des chercheurs réputés. En cours
d'année, un directeur d'études et des médecins résidents ont été
recrutés, ce qui constitue une étape supplémentaire vers une position de premier plan comme centre de compétence d'expertise
psychiatrique.
La formation se poursuit de façon continue dans les unités respectives. Durant l'année, huit managers de Capio Psychiatrie ont
participé au programme de gestion suédois destiné au personnel
encadrant de Capio. Courant 2016, les compétences acquises au
cours de cette formation seront partagées en interne avec les responsables de l'unité dans l'organisation.
Investissement
Parmi les investissements importants en 2015 figurent les nouveaux sites Web à venir qui augmenteront les niveaux de disponibilité et d'informations pour les patients. Les opérations ont également investi dans un système commun de traitement des documents et de signalement des écarts.
Axes prioritaires à l'avenir
• Libérer plus de temps à consacrer aux patients et améliorer
la qualité médicale et la qualité perçue par le patient
• Attirer et fidéliser les compétences adéquates
• Nouveaux marchés publics et nouvelles accréditations de
libre-choix des soins
• Développement de la collaboration avec les soins primaires
35
Capio Nordic
Libérer plus de temps
pour les patients
Capio Maria à Stockholm propose un traitement spécialisé des
personnes présentant des troubles de la toxicomanie. En ce qui
concerne les autres activités de Capio, il est important de libérer
le maximum de temps possible pour le consacrer aux patients,
afin de répondre à leurs besoins en soins de qualité. Depuis
quelques années la méthode de projet basée sur l'approche
Lean, « Releasing Time to Care » (Laisser du temps pour les
soins, RTC) a été utilisée, contribuant à atteindre cet objectif de
manière structurée.
Ce travail systématique se déroule en 13 modules qui sont
soit fondamentaux, tels que « Mesurer pour savoir » et « Diligence raisonnable », soit axés sur des processus, tels que
« Admission et sortie » et « Visites de malades ». Plusieurs
mesures sont prises afin de créer une plate-forme solide, fondée
sur des faits pour les décisions concernant les améliorations
dans les services respectifs.
Les résultats des initiatives RTC de l'année ont été excellents.
En plus de libérer plus de temps pour prendre soin des patients,
d'autres effets positifs sont également à noter. Ainsi, les mesures
ont montré que les employés dans les cliniques d'urgence sont
très exposés aux menaces et au risque de violence physique,
par exemple, en raison des patients sous l'emprise de drogues.
Un programme important de formation destiné à plus de 60
employés a donc été organisé, mettant l'accent sur la prévention
et la gestion d'incidents réels. Ce projet a également contribué à
réduire de façon significative les niveaux de stress chez les
employés du service des urgences de Capio Maria.
Marché
Le nombre de cas présentant des problèmes de santé mentale est
à la hausse et ils représentent aujourd'hui 40 % environ de tous les
congés maladie en Suède. La plupart des activités de Capio Psychiatrie ont lieu à Stockholm, dont la population augmente de
35 000 personnes environ chaque année, conduisant à des
volumes de patients toujours plus élevés. Selon un rapport de
santé national du comté de Stockholm (SLL), publié en 2015, 11 %
des femmes et un peu plus de 5 % des hommes à Stockholm ont
reçu un diagnostic de dépression ou d'anxiété en 2014. SLL étudie
actuellement la façon dont la psychiatrie devrait évoluer à l'avenir et
il n'est pas encore possible de déterminer si ce domaine sera géré
en vertu du libre-choix des soins ou dans le cadre de marchés
publics. Quelle que soit la décision prise, Capio Psychiatrie est
résolue à apporter sa contribution. La forte demande de soins psychiatriques offre également l'occasion de développer des options
de traitement financés à titre privé par des compagnies d'assurance.
En cours d'année, une nouvelle Loi suédoise sur les Patients est
entrée en vigueur, en vertu de laquelle les patients ont droit à des
soins médicaux partout dans le pays. C'est une occasion pour
Capio Psychiatrie. Cependant, les patients n'ont pas encore pleinement pris conscience de ce droit, de sorte que cette décision
n'a eu aucun impact décisif en 2015.
Courant 2016, un grand nombre de passations de marchés et
d'accréditations de libre-choix des soins aura lieu dans plusieurs
comtés. Grâce à son travail de qualité ciblé, Capio Psychiatrie est
bien placée pour relever ces défis.
36
Anita Lappalainen médecin chef et Shannon Magnusson,
soignante au service des urgences de Capio Maria à Stockholm,
en Suède.
Hôpital Capio S:t Göran
Situé dans le centre de Stockholm, l'hôpital Capio S:t Göran est
l'un des hôpitaux d'urgence les plus importants de Suède, en
termes de volume de patients en soins d'urgence dans la circonscription (420 000 habitants environ) et est le seul hôpital d'urgence
géré par un groupe privé de la région nordique. L'hôpital est géré
en vertu d'un contrat avec le comté de Stockholm (SLL) et propose
des soins de santé d'urgence et des soins programmés à des
patients adultes dans le cadre des soins d'urgence de base. L'hôpital comprend un service d'urgences et de traumatologie, un service orthopédique, un service de chirurgie, un service de médecine, un service neurologique, un service de radiologie, un service
d'anesthésie, un centre antidouleur et un centre de physiologie clinique. Il a également un centre de chirurgie mammaire tout en
offrant une expertise de pointe dans des domaines tels que la
chirurgie de l'épaule.
Pendant de nombreuses années, l'hôpital a occupé une position de premier plan en ce qui concerne la qualité, la productivité et
la disponibilité, ce qui est confirmé entre autres par le rapport
d'évaluation comparative des hôpitaux d'urgence à Stockholm de
cette année par le comté. Le rapport sur les « Temps d'attente et
les flux d'urgence aux services des urgences » indique que Capio
S:t Göran affiche davantage d'employés et de patients satisfaits,
une qualité et une disponibilité élevées, conjuguées à des coûts de
production de soins les plus bas. Le rapport du Conseil national
suédois de la santé et de la prévoyance sociale (décembre 2015)
sur « l'évaluation comparative de l'efficacité des hôpitaux d'urgence » pointe de grandes différences dans les temps d'attente
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
Capio Nordic
Rodrigo Roa, infirmer et Jennifer Ramirez, aide-soignante en route vers le
service des urgences à l'hôpital Capio S:t Göran, Stockholm, Suède.
moyens dans les services d'urgence et de traumatologie de
Suède. L'hôpital Capio S:t Göran enregistre le temps d'attente
le plus court avant d'être examiné par un médecin, évalué à
28 minutes, tandis que les patients qui ont attendu le plus longtemps avaient dû attendre quatre fois plus longtemps pour être
examinés par un médecin, dans un autre service d'urgence.
Événements clés en 2015
En cours d'année, le travail s'est intensifié pour mettre en œuvre
le Plan pour l'avenir des soins de santé du comté, qui revêt une
grande importance pour Capio S:t Göran. Selon le Plan pour l'avenir, l'hôpital doit se concentrer encore davantage sur les soins d'urgence, ce qui implique que la part des soins d'urgence devrait
augmenter de 2/3 des cas environ aujourd'hui à 3/4 des cas à
l'avenir. Le nombre total de patients admis aux urgences à l'hôpital
Capio S:t Göran devrait augmenter d'environ 25 % en 2016-2018,
passant à plus de 100 000 par an et le nombre de lits est prévu
d'augmenter progressivement afin de répondre à ce besoin.
Le Plan pour l'avenir implique une expansion des activités de
Capio S:t Göran, par exemple dans les soins du cancer du sein et
la neurologie. En conséquence, le service de neurologie est devenu
une clinique séparée en janvier 2015. En cours d'année, des préparations importantes ont également été réalisées afin d'ouvrir un
centre de chirurgie mammaire agrandi en janvier 2016. Cela signifie
que l'hôpital Capio S:t Göran, étant l'un des trois centres de chirurgie mammaire régionaux, sera responsable de toute la chaîne de
valeur des soins liés au cancer du sein : du dépistage et du diagnostic, au traitement et à la rééducation.
Afin de répondre au besoin accru en soins d'urgence, en 2013,
la société immobilière Locum du comté de Stockholm a commencé la construction d'un nouveau service d'urgences à Capio
S:t Göran. La première étape du nouveau service d'urgences
devrait être achevée au printemps 2016. Le nouveau service d'urgences complet sera terminé en 2017 – conçu conformément aux
méthodes de travail axées sur les flux de Capio S:t Göran. Un de
ces éléments est que la radiologie d'urgence fera partie intégrante
du service des urgences.
Malgré les limites des locaux actuels du service des urgences,
les activités en cours sur la qualité ont contribué à une productivité
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
élevée. En 2015, l'hôpital a enregistré 84 000 consultations d'urgence au service des urgences et 79 % ont été traitées dans un
délai de quatre heures, l'objectif étant de 80 %, même si le service
d'urgences actuel a été dimensionné initialement pour environ
35 000 consultations par an. La qualité et la productivité élevées
sont mises en évidence dans les enquêtes de référence du comté,
comme le rapport sur « l'évaluation comparative de l'efficacité des
hôpitaux d'urgence » de l'année, dans lequel Capio S:t Göran est
désigné comme l'hôpital d'urgence ayant la qualité et la productivité les plus élevées parmi tous les hôpitaux inclus dans le rapport.
En 2015, les efforts ont continué d'être concentrés sur les améliorations systématiques liées à la qualité, à la sécurité des patients
et à la productivité, conformément au plan qui a été adopté dans le
cadre du nouvel accord qui est entré en vigueur en 2013. Un autre
exemple de la qualité élevée obtenue est illustré par la nouvelle clinique neurologique, où un indicateur de processus clé est le temps
de « la porte à l'aiguille ». Dans la pratique, c'est le temps nécessaire pour qu'un patient admis avec des symptômes d'AVC
reçoive des anticoagulants. L'objectif, conformément aux directives du comté de Stockholm ne doit pas dépasser 40 minutes, ce
qui est réalisé avec une bonne marge. Le record à l'hôpital Capio
S:t Göran est de 14 minutes.
En cours d'année, des travaux d'envergure ont également été
entrepris dans le cadre du management moderne afin de créer des
rôles clairs au sein de l'équipe de soins et pour simplifier un certain
nombre d'éléments de travail qui absorbent une grande partie de la
journée de travail. Le projet s'appelle la « Délégation des tâches » et
vise à dégager plus de temps pour se consacrer aux patients. Il a été
introduit fin 2015 en tant que projet pilote.
Travailler d'une manière aussi normalisée que possible contribue à
une amélioration de la qualité, de la sécurité et de la productivité.
Ce principe s'applique à tout, du traitement médical aux soins infirmiers et au nettoyage. À l'automne 2015, une norme commune en
matière de soins infirmiers à l'hôpital a été créée, afin d'assurer une
qualité élevée des soins au quotidien, en matière d'hygiène personnelle par exemple. La norme sert à soutenir les employés et à
renforcer également la position du patient.
Le nettoyage à l'hôpital Capio S:t Göran a été décrit sous un jour
positif, courant 2015, dans une enquête réalisée par la Swedish
37
Capio Nordic
– Nous continuons à développer l'hôpital pour
rester à la pointe de la qualité et de la productivité.
L'ouverture de la nouvelle salle d'hospitalisation
pour malades aigus en 2016 augmente la capacité d'accueil des patients et l'hôpital a un rôle clé
dans le programme des soins de santé futurs du
comté de Stockholm.
Britta Wallgren, responsable du secteur d'activité,
hôpital Capio S:t Göran
Association of Local Authorities and Regions (SALAR). L'un des
facteurs clés d'amélioration est que l'hôpital gère lui-même le nettoyage, puisque le nettoyage, la lutte contre les infections et la
sécurité des patients sont étroitement liés. Combinée à d'autres
mesures, la qualité élevée du nettoyage a permis à l'hôpital Capio
S:t Göran d'avoir la plus faible proportion de patients ayant
contracté des infections nosocomiales dans le comté de
Stockholm.
Courant 2015, la création de flux de soins efficaces au-dessus
des seuils de soins à l'intérieur et à l'extérieur de l'hôpital a constitué un domaine hautement prioritaire. Cela a permis de faire en
sorte que plus de temps soit consacré aux patients qui se sentent
également plus sécurisés, grâce à la continuité des soins, ce qui
contribue positivement à leur guérison.
En outre, le travail de réduction du volume des tâches administratives inutiles s'est poursuivi. Cela inclut l'utilisation du système
informatique de manière plus efficace, afin de réduire les documents en double, éliminer les dossiers médicaux avec des long
textes descriptifs et réduire généralement les routines manuelles
des tâches administratives. Ce travail se poursuit en 2016, notamment en modernisant le registre électronique des patients. Une
nouvelle méthode de travail selon laquelle l'établissement du
registre se fait en collaboration avec le patient fait l'objet actuellement de test.
En 2015, l'hôpital S:t Göran a réussi son audit environnemental
pour le renouvellement de sa certification, ainsi, l'hôpital est certifié
selon la norme ISO 14001 depuis dix ans au total.
Patients
L'hôpital Capio S:t Göran dessert une zone avec une population
d'environ 420 000 personnes En 2015, 84 000 consultations ont
été enregistrées à l'hôpital d'urgence. En plus des consultations
d'urgence, 152 000 consultations programmées ont été enregistrées à l'hôpital. L'hôpital Capio S:t Göran a 333 lits au total.
La satisfaction des patients à l'égard de l'hôpital Capio S:t
Göran est confirmée par les enquêtes annuelles réalisées auprès
des patients par le comté de Stockholm, dans lesquelles l'hôpital
occupe la première place du comté. En 2015, une nouvelle
méthode de compilation des points de vue des patients a été testée dans trois services. Au lieu de s'appuyer uniquement sur une
enquête annuelle de grande ampleur, des mesures sur une base
continue, réalisées à l'aide de tablettes, ont lieu rapidement et simplement au moment de la sortie des patients. Grâce à cette
réponse immédiate, le personnel peut découvrir les points à améliorer et prendre les mesures appropriées plus rapidement.
En 2015, l'hôpital Capio S:t Göran a impliqué des patients dans
ses activités dans une plus large mesure qu'auparavant, Ainsi, les
patients peuvent mettre toutes leurs connaissances à disposition
lors de l'établissement de nouvelles unités, comme dans le cas du
Centre pour le cancer du sein, qui a ouvert en janvier 2016. Pour
permettre aux patients du Centre pour le cancer du sein de participer à cette expansion, un « Conseil des patients » spécial a été
créé, dans lequel dix patients participent, afin de s'assurer que
rien n'est oublié, du point de vue du patient.
38
Services de nettoyage de haute qualité gérés par l'hôpital ­­luimême à l'hôpital Capio S:t Göran.
Courant 2015, l'hôpital Capio S:t Göran s'est également efforcé
d'impliquer les patients davantage dans leur propre traitement, y
compris en introduisant des « dossiers médicaux en ligne », de
sorte que les patients peuvent lire leurs propres dossiers électroniques dans un environnement sécurisé. Cela renforce la communication entre l'hôpital et le patient et crée une plus grande implication dans le traitement, ce qui a un effet positif sur la guérison.
Employés
En 2015, l'hôpital Capio S:t Goran a employé 1 500 personnes
environ, converties en équivalents temps plein. Le comté de
Stockholm réalise des enquêtes annuelles auprès des employés
dans les hôpitaux du comté. L'enquête de 2015 a montré une fois
de plus que les employés de Capio S:t Göran sont très satisfaits
(les données provenant d'autres hôpitaux d'urgence dans le comté
de Stockholm ne sont pas disponibles pour cette publication). Une
très bonne réputation en matière de lieu de travail attractif est un
avantage en raison de la forte rivalité pour s'attacher les services
d'employés au sein des soins d'urgence, notamment en ce qui
concerne les infirmières.
En plus d'offrir un bon environnement de travail, Capio dispose
d'un modèle de salaire à points attractif pour la rémunération du
travail en équipe, appelé le « Modèle S:t Göran ». Cela permet aux
employés de pouvoir influer sur leurs propres heures de travail, tout
en partageant la responsabilité des activités de l'hôpital. Même si
le modèle du salaire à points permet aux employés de bénéficier
d'une rémunération plus élevée, la qualité et la productivité plus
élevées signifient que les coûts totaux des soins est inférieur à l'hôpital Capio S:t Göran par rapport aux autres hôpitaux d'urgence
dans le comté de Stockholm.
Un autre axe prioritaire de l'année a été l'accent mis sur les
valeurs de Capio et ce qu'elles signifient pour les employés, les soins
et les patients à l'hôpital Capio S:t Göran. Beaucoup d'efforts ont
également été entrepris afin de créer des rôles clairs dans l'équipe
de soins et simplifier un certain nombre d'éléments de travail qui
absorbent une grande partie de la journée de travail. Le projet s'appelle la « Délégation des tâches » et vise à dégager plus de temps
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
Capio Nordic
pour se consacrer aux patients, tel que mentionné à la page précédente. Il a été introduit fin 2015 en tant que projet pilote.
Dans le cadre du Plan pour l'avenir du comté de Stockholm,
Capio S:t Göran jouera un rôle encore plus important au sein de la
recherche, de la formation, du développement et de l'innovation
(REDI). Aujourd'hui, l'hôpital Capio S:t Göran et le comté de
Stockholm ont tous deux comme objectif clair que l'hôpital intègre
les soins universitaires, et de contribuer au REDI. L'hôpital Capio
S:t Göran a lancé de vastes initiatives dans les domaines respectifs
courant 2015. Par exemple, les compétences éducatives et universitaires ont été considérablement renforcées, notamment en ajoutant dix enseignants cliniciens dans les services des soins de l'hôpital. Leur tâche consiste à être responsable de la supervision des
étudiants qui entreprennent une formation axée sur les travaux et
de contribuer à un bon environnement universitaire.
Dans le classement des internats des médecins internes de
l'année, l'hôpital Capio S:t Göran a fait un grand pas en avant, passant de la place 37 à la place 24, grâce à des travaux d'amélioration systématiques avec les internes et à la focalisation sur les REDI.
Le résultat place Capio S:t Göran devant d'autres grands hôpitaux
universitaires et d'urgence à Stockholm.
Il existe également d'excellentes opportunités pour les
employés de poursuivre leur formation et développer leurs compétences. Le Centre de compétences cliniques de l'hôpital dispense
régulièrement un enseignement et une formation ainsi qu'une introduction aux différents domaines de soins. Au sein de chaque unité,
une formation complémentaire a lieu en fonction des besoins et
l'hôpital Capio S:t Göran encourage tous les employés à avoir un
plan de développement de compétences personnelles. Les managers reçoivent régulièrement des formations sur le leadership et la
gestion d'entreprise. Courant 2015, 17 d'entre eux par exemple,
ont participé au programme de gestion suédois destiné au personnel encadrant de Capio, en même temps que des collègues
d'autres domaines d'activités de Capio.
L'hôpital Capio S:t Göran contribue également au partage des
connaissances en dehors de sa propre organisation et participe activement à des réseaux de partage des connaissances à l'échelle régionale, nationale et internationale. En 2015, par exemple, l'hôpital a
organisé une conférence internationale sur la chirurgie mondiale lors
de laquelle un réseau scandinave de prestataires dans ce domaine a
été créé.
Investissement
L'hôpital Capio S:t Göran investit continuellement dans des activités afin d'assurer les améliorations continues de la qualité et de la
productivité. Les investissements au cours de l'année ont été liés
à la construction du nouveau service d'urgences et au remplacement de la tuyauterie du bâtiment de plusieurs étages sur le site.
Les nouvelles technologies médicales sont un autre domaine d'investissement en cours. Un investissement supplémentaire au
cours de l'année a été dans la technologie de surveillance cardiaque avancée. Il y a eu aussi des investissements liés aux activités élargies au sein de la clinique de neurologie et dans les soins
du cancer du sein.
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
Axes prioritaires à l'avenir
• Via le management moderne, libérer plus de temps pouvant
être consacré directement aux patients grâce à l'amélioration des méthodes de travail et à l'utilisation efficace des
ressources, par exemple via le projet pilote « Délégation des
tâches »
• Attention soutenue sur les améliorations continues de la
qualité et de la productivité, basées sur le Plan pour l'avenir
du comté et la structure du modèle Capio
• Continuer d'impliquer les patients dans le développement
des unités, les traitements disponibles et leur propre
­guérison
• Continuer à favoriser la responsabilisation des employés et
à assurer la division adéquate du travail dans les équipes de
soins, afin de garantir des flux de patient efficaces
• Continuer à développer le service informatique, les locaux
et autres infrastructures afin de soutenir le travail de Capio
S:t Göran. Rationalisation importante des tâches administratives prévue pour 2016, par exemple dans la gestion des
dossiers médicaux, dans le but de « un patient, un seul
ensemble de dossiers médicaux »
• Inauguration du nouveau service d’urgences. Début des
travaux pour la construction de deux bâtiments supplé­
mentaires
Marché
Dans la période de 2010 à 2020, la population du comté de
Stockholm est prévue d'augmenter de 35 000 personnes par an.
Le nombre d'enfants et de personnes âgées augmente à un rythme
plus rapide que les autres groupes d'âge, tandis que la longévité
des habitants de Stockholm s'accroît. Cette évolution est positive,
mais présente aussi un défi de santé majeur, du point de vue des
ressources. Afin de satisfaire les besoins futurs en matière de soins
sur une base axée sur la qualité et l'optimisation des ressources,
le comté de Stockholm a lancé une des initiatives les plus importantes dans la santé et les soins médicaux. À cet égard, l'hôpital
Capio S:t Göran a un rôle important à jouer pour accueillir l'augmentation des flux de patients d'urgence, qui devraient augmenter
de 25 % dans les années à venir et pour élargir également la
gamme des soins spécialisés, conformément aux modifications
décrites dans le Plan pour l'avenir.
39
Hôpital Capio St Göran
Données qualité de l'hôpital Capio S:t Göran
La Suède est à l'avant-garde en ce qui concerne la mesure et le
suivi de la qualité médicale grâce à des registres qualité nationaux
et à des exigences de déclaration dans des registres régionaux
pour les prestataires de soins. La satisfaction des patients et les
statistiques du personnel sont également évaluées lors des
enquêtes annuelles. Cette longue tradition dans les mesures de la
Réalisation des objectifs des indicateurs de qualité du
comté de Stockholm entre 2011 et 2015 (%)
2011 2012 2013 2014 2015
Hôpital Capio S:t Göran
Autres hôpitaux de
Stockholm*
96
99
98
96
99,7
95
94
90
90
–
92
92
87
88
–
90
90
92
94
–
93
93
97
94
–
95
93
96
97
–
qualité a conduit à des données détaillées concernant les résultats
du traitement et les mesures des processus. Les méthodes de
traitement peuvent être évaluées et les données permettent de
comparer les méthodes et les centres de soins au niveau national
et régional. Les mesures des processus soutiennent le développement de l'accessibilité au système de santé.
Temps d'attente, durée de séjour totale, par hôpital
­d'urgences
Capio S:t
Göran 2015
Capio S:t
Göran 2014
SCC 2014
Autres
hôpitaux de
Stockholm
2014*
0
20
40
60
80 100 %
Dans un délai de 4 heures
Dans un délai de 4 heures
Dans un délai de 4 heures
Dans un délai de 4 heures
>80 ans
>80 ans
* Données des autres hôpitaux de Stockholm au sein du CSC 2015 non
­disponibles à la publication de ce rapport annuel.
* Données des autres hôpitaux de Stockholm au sein du CSC 2015 non
disponibles à la publication de ce rapport annuel.
Source : Récapitulatif HSF/Comté de Stockholm 2014
Source : Récapitulatif HSF/Comté de Stockholm 2014
Réalisation de la garantie de soins au sein du comté de Stockholm par mois, entre 2014 et 2015
Réalisation de la garantie de soins de santé – rendez-vous Réalisation de la garantie de soins de santé – traitement
%
100
%
100
90
90
80
80
70
70
60
60
50
Jan
Mar May
Jul
Capio St Göran
Sep Nov
Jan
Mar May
Jul
Sep Nov
Autres hôpitaux de Stockholm
Source : Données des rapports du CSC, Registre central des temps
d'attente 2016
40
50
Jan
Mar May
Jul
Capio St Göran
Sep Nov
Jan
Mar May
Jul
Sep Nov
Autres hôpitaux de Stockholm
Source : Données des rapports du CSC, Registre central des temps
d'attente 2016
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
Hôpital Capio St Göran
Le comté de Stockholm a une vision bien développée de la qualité
des soins et leurs mesures couvrent un large éventail d'indicateurs
de qualité pour les hôpitaux d'urgence du comté.
L'hôpital Capio S:t Göran participe à tous les registres requis et pertinents qui, avec sa propre gestion de la qualité, contribuent au
développement de la qualité et de la disponibilité de l'hôpital.
Part des infections nosocomiales (%)
Les graphiques ci-dessous montrent des résultats qualité essentiels pour Capio S:t Göran comparativement à d'autres hôpitaux
dans le comté de Stockholm et les données nationales.
Indice de satisfaction des employés et taux
­d'absentéisme pour maladie 2015
Capio S:t Görans Sjukhus
Indice de satisfaction des employés
12
10
Autres hôpitaux du CSC
80
2015
H1
79
2013 2014
8
78
Objectif
national : 5%
6
4
77
76
75
2
74
8,9 8,9 9,6
0
Suède
9,3 5,2
6,4 5,4
SCC
2013
SCC
2014
6,3* 3,7
6,0* 3,9
4,7 3,9
Capio
Capio
S:t Görans S:t Görans
2013
2014
Capio
S:t Görans
2015
Total des infections
Infections nosocomiales
contractées pendant les soins
nosocomiales
* Toutes infections nosocomiales y compris celles qui n'ont pas été
* Tcontractées
outes les infections
à l'hôpital nosocomiales
Capio St Görany compris les infections non
contractées à l'hôpital Capio S:t Göran.
Source : Hôpital Capio S:t Göran, SCC, SKL
Nombre de surpeuplement* pour 100 lits disponibles
(soins somatiques), 2015
73
72
71
Taux d'absentéisme pour maladie par an
70
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
Source: Other Stockholm hospital in SCC show data from 2014
Source : Données de l'hôpital respectif. Hôpital Capio S:t Göran à partir
de 2015. Les autres hôpitaux de Stockholm au sein du CSC affichent
des données à partir de 2014
Nombre de patients externalisés* pour 100 lits
­dAntal
isponibles
(soins
somatiques),
utlokaliserade
patienter
per 100 disponibla2015
vårdplatser
2,0
4,0
3,5
1,5
3,0
2,5
1,0
2,0
1,5
0,5
1,0
0,5
0,0
Jan
Feb
Mar
Capio S:t Göran
Apr
May
CSC
Jun
Jul
Aug
Sep
Oct
Nov
Dec
Suède
0,0
Jan
Feb
Mar
Capio S:t Göran
Apr
May
SCS
Jun
Jul
Aug
Sep
Oct
Nov
Dec
Suède
* L
e surpeuplement
est défini
un événement
lorsqu'un
admis
Overcrowding
is defined
as ancomme
event when
an admitted
patient ispatient
cared for
without
est
en chargefor
sans
que soient
the pris
requirements
available
beds satisfaites
being met. les exigences de lits disponibles.
**UAn
n patient
externalisé
définias
comme
unbeing
patient
admisand
et pris
en for
charge
dans
outsourced
patient isest
defined
a patient
admitted
cared
at a different
une
de soins
différente
de l'unité
de soins
ayant
responsabilité
dupatient.
careunité
unit than
the care
unit holding
specialist
expertise
andlareponsibility
for the
­patient et les compétences spécialisées.
Source : SKL 2016
Source : SKL 2016
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
41
Capio Nordic
– Grâce à notre présence à l'échelle nationale, nous
renforçons l'offre de soins de Capio en Norvège par
le biais de programmes de soins étendus et une
attention soutenue sur la poursuite de l'expansion.
Per Helge Fagermoen, responsable du secteur
­d'activité Capio Norvège
Norvège
Aperçu
En Norvège, Capio offre à la fois des soins primaires et des soins
somatiques spécialisés. Capio Norvège gère huit centres médicaux sous la marque Volvat, offrant des services de santé préventifs et généraux ainsi que des soins spécialisés et deux cliniques
spécialisées qui proposent des traitements respectivement pour
les troubles de l'alimentation et la kinésithérapie. Les soins dispensés par Capio Norvège sont principalement des soins à financement
privé financés par des compagnies d'assurances, des personnes
morales ou des patients. Volvat a été créée à Oslo en 1985 et 2015
marquait son 30e anniversaire d'existence. Elle s'est fortement
développée ces dernières années grâce à un travail de qualité continue et à une augmentation des volumes de patients. Aujourd'hui, elle
est présente dans tout le pays, via des activités à Oslo, Bergen,
Fredrikstad, Hamar, Tromsø et Trondheim.
Événements clés en 2015
Les opérations ont été restructurées en 2015 afin de donner une
plus grande responsabilité aux managers de première intention,
conformément au modèle Capio. L'ambition est d'améliorer la
qualité de manière plus efficace, en se basant sur les besoins du
patient, par exemple en se libérant davantage des tâches administratives et en consacrant ainsi plus de temps au traitement des
patients.
À l'automne 2015, deux cliniques spécialisées de pointe ont été
acquises respectivement à Trondheim et à Tromsø. Les cliniques
sont des organisations au fonctionnement efficace ayant des compétences spécialisées dans la chirurgie orthopédique et la chirurgie
plastique et comptent une importante base de patients. Les deux
cliniques permettent à Volvat d'avoir une présence nationale en
tant que prestataire de soins dans toutes les régions sanitaires de
Norvège.
Le secteur de la santé en Norvège
Le marché total des soins spécialisés privés dans lequel Capio
exerce ses activités en Norvège était estimé à 7,9 milliards de couronnes norvégiennes environ (0,9 milliard d'euros)1 en 2013.2 Les
prestataires privés représentent encore une petite part de l'ensemble du marché des soins, à 6 % environ du marché actuel en
Norvège en 2013.3
Les dépenses de santé ont atteint 9,3 % du PIB en 2012,
conformes à la moyenne de l'OCDE de 9,2 %.4
• L'OCDE classe la Norvège au troisième rang en termes de
dépenses de santé par habitant, qui est 70 % de plus que la
moyenne de l'OCDE5
Sur la base d'un taux de change NOK/EUR de 0,1283 (février 2015).
Helsedirektoratet, Finans Norge.
3 Helsedirektoratet, Finans Norge, études de marché de Capio.
4 Données sur la santé de l'OCDE 2014.
1
2
42
Christina Stiris, secrétaire médicale, accueille un patient au Volvat
Medical Centre Nationatheatret au centre d'Oslo, en Norvège.
En cours d'année, les services de soins offerts aux entreprises
clientes ont été renforcés dans un certain nombre de domaines de
traitement. Les examens médicaux préventifs sont l'un des nombreux services requis par ce groupe de clients et Volvat dispose
d'un large éventail de services de qualité. Par exemple, en plus des
bilans de santé, Volvat possède une méthode exceptionnelle de
dépistage du cancer de l'intestin et de l'estomac, afin de détecter
toute anomalie cellulaire en temps utile. La capacité de ce bilan de
santé, qui est en forte demande, a été doublée en cours d'année.
En outre, une nouvelle méthode d'investigation des problèmes de
reflux, des difficultés de déglutition et de douleurs dans la poitrine a
été lancée. Volvat est le seul prestataire qui propose ces méthodes
en Norvège.
En 2015, une toute nouvelle méthode de dépistage a été lancée
pour un diagnostic du cancer de la peau plus efficace. Cette
méthode permet des améliorations de la productivité, car davan-
• Du point de vue du financement, le système de santé norvégien
est financé principalement par des sources publiques (85 %
environ)6
–l'Agence régionale de la santé la plus importante est Sör-Ost
(région d'Oslo), qui représente 54 % de l'ensemble des
dépenses de santé dans les soins spécialisés7
–les contributions privées sont l'assurance maladie privée, le
ticket modérateur et les paiements entièrement privés
• Du point de vue du prestataire, le système de santé norvégien
est divisé en soins primaires et en soins spécialisés :
–les soins primaires sont financés par les municipalités et prodigués par des médecins privés indépendants
orrigé des PPA : Parité de pouvoir d'achat (taux de conversion monétaire qui égalise le pouvoir
C
d'achat des devises en éliminant les écarts de prix), Données sur la santé de l'OCDE 2014.
Helsedirektoratet, Finans Norge.
7 SSB.
5
6
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
Capio Nordic
Une envergure nationale
désormais en Norvège
L'acquisition de deux cliniques spécialisées en Norvège a été
finalisée en novembre 2015. Les cliniques, qui sont des cliniques
de pointe, spécialisées en orthopédie et en chirurgie plastique,
sont situées respectivement à Tromsø et Trondheim. Cela permet
à Capio Norvège d'offrir des soins à l'échelle nationale, ce qui est
requis par les compagnies d'assurance qui sont les principaux
clients des soins spécialisés.
Volvat Trondheim est réputée être l'une des meilleures cliniques de Scandinavie pour la chirurgie esthétique et plastique.
En outre, l'orthopédie, la chirurgie générale, la neurochirurgie et
la chirurgie bariatrique sont également proposés. 7 000 patients
environ sont pris en charge chaque année, dont la moitié environ
grâce à l'accord avec l'Agence régionale de la santé, Helse MidtNorge RHF. Volvat Tromsø est spécialisée en chirurgie plastique
et soins esthétiques. Elle propose également la chirurgie orthopédique, la chirurgie bariatrique, l'ORL et la chirurgie générale.
tage de patients peuvent être soignés dans un délai plus court et
les ressources sont ainsi utilisées plus efficacement.
Le traitement des varices est un autre domaine dans lequel la
qualité et la productivité ont augmenté considérablement en 2015,
grâce à une nouvelle méthode de traitement non invasif.
En cours d'année, la capacité des diagnostics et du traitement
avancé du dos et du cou a été étendue à Oslo et Bergen.
En Norvège, comme dans d'autres pays, le besoin d'un traitement associé à des symptômes liés au stress et à des diagnostics
psychiatriques augmente. En cours d'année, l'opportunité a été
proposée pour examen par un neuropsychologue à la clinique
dans le centre d'Oslo.
La gamme de soins au sein de l'ORL (oto-rhino-laryngologie) a
été également étendue en cours d'année. Un exemple est la nouvelle méthode très efficace de traitement des sinusites chroniques
grâce à une méthode de ballon, afin d'élargir la région des sinus.
Ce traitement est moins invasif et les études montrent que les
effets à long terme sont très satisfaisants.
Un recrutement dans le domaine de la chirurgie plastique a eu
lieu au cours de l'année. L'acquisition des cliniques à Tromsø et
Trondheim ont permis à Volvat de renforcer son rôle au sein de ce
domaine de traitement.
En cours d'année, l'ablation cardiaque a également été introduite comme méthode de traitement pour les patients atteints de
fibrillation auriculaire.
En 2015, l'accord du secteur public entre le Centre Capio Anorexia à Fredrikstad et la région sanitaire Helse Sør-Øst concernant
le traitement des troubles de l'alimentation a été renouvelé
jusqu'en 2018.
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
Inger Louise Paulsen, chef de secteur et Tom Henry Sundøen,
chirurgien orthopédiste au Volvat Medical Centre à Fredrikstad en
Norvège.
Patients
Les activités de Volvat sont financées principalement par chaque
patient, puis par les compagnies d'assurances, les entreprises
clientes et une petite part d'accords du secteur public. Des particuliers ont la possibilité de devenir membres de l'association des
patients de Volvat. En 2015, le nombre d'adhésion a augmenté de
3 % passant à 60 000 membres. Les membres ont droit à des
rabais sur les services médicaux et l'accès à un service d'assistance santé, 24 heures sur 24, tout au long de l'année.
Les activités de Capio Norvège sont généralement très bien
notées dans les enquêtes de satisfaction. Les enquêtes auprès
des patients réalisées par les compagnies d'assurance en 2015
ont une fois de plus accordé à Volvat d'excellents résultats, avec
un taux moyen de satisfaction des patients de 95 % environ, ce qui
place Volvat au premier rang au niveau national. Les excellentes
appréciations des patients sont le résultat des travaux d'amélioration systématiques depuis de nombreuses années. Ainsi, la réorganisation du service clientèle de Volvat, en cours d'année a contribué à une disponibilité accrue, avec une réduction considérable du
temps d'attente au téléphone. D'autres améliorations qui soutiennent les patients et contribuent à permettre au personnel de
passer plus de temps avec les patients comprennent l'installation
de distributeurs automatiques au cours de l'année. Actuellement,
l'enregistrement automatique à l'arrivée qui est relié aux dossiers
médicaux, est également mis en place.
43
Capio Nordic
Employés
En 2015, les activités de Capio Norvège ont employé près de
400 personnes, converties en équivalents temps plein. L'enquête
auprès des employés la plus récente, à partir de 2015, a indiqué
que les employés sont très satisfaits de leur lieu de travail.
La restructuration en cours d'année a contribué à une transparence accrue en termes de responsabilité, d'autorité et de suivi, ce
qui devrait assurer un environnement de travail agréable dans le
temps. Il existe une forte rivalité pour s'attacher les services d'employés dans les domaines d'activité de Volvat et plus particulièrement pour les médecins spécialistes. L'ambition est d'avoir une
part relativement élevée de médecins salariés en permanence, afin
d'avoir des porteurs de culture dans l'organisation. La solide réputation de Volvat en tant que lieu de travail attractif et prestataire de
soins de qualité est déjà un gros avantage, comme l'illustre le
recrutement de grands spécialistes en cours d'année.
Les employés ont de bonnes perspectives de formation complémentaire dans leurs spécialités respectives, ainsi que dans
d'autres domaines dans lesquels l'individu ou le groupe a besoin
de compétences fortes. En outre, des initiatives de formation tant
locales que générales ont lieu.
Investissement
Capio Norvège investit régulièrement dans l'augmentation de la qualité et de la productivité et dispose par conséquent d'un parc d'équipements médicaux moderne.
Des investissements importants dans les équipements médicaux ont eu lieu en 2015, plus précisément, l'achat d'un nouveau
scanner perfectionné d'imagerie par résonance magnétique (IRM).
Cette technologie permet de détecter, de localiser et de classer
certaines maladies et blessures. Cela inclut les tumeurs, les
varices, les maladies ophtalmiques et les maladies cérébro-vasculaires, mais aussi les maladies affectant divers organes et tissus mous
et certaines maladies du squelette.
En 2015, Volvat a également investi dans la technologie de
l'électromyographie (EMG) pour des applications neurologiques,
ainsi que le laser vert, qui est utilisé pour le traitement urologique. En
outre, des investissements dans la technologie pour l'arthroplastie
de la hanche et du genou ont été réalisés à Fredrikstad et afin de
rationaliser les tâches administratives et libérer plus de temps pour les
patients, l'organisation a procédé à d'importants investissements
dans les systèmes informatiques.
Le centre de consultation externe en centre-ville d'Oslo, Volvat
Nationaltheatret, a été agrandi, ce qui a permis de doubler sa
capacité depuis son ouverture, début 2014. La clinique agrandie a
ouvert fin 2015 et a reçu un accueil positif.
44
Axes prioritaires à l'avenir
• Amélioration continue de la qualité et de la productivité afin
de libérer plus de temps à consacrer aux patients
• Poursuite des études sur les possibilités d'expansion, de
façon organique et par le biais d'acquisitions
• Croissance dans les nouveaux domaines de traitement,
comme la neurochirurgie
• Se préparer à l'expansion vers les soins du secteur public
• Obtention de la certification ISO de l'ensemble du groupe
Volvat dans la qualité et l'environnement courant 2016
• Contribution à l'édification d'une base de connaissances
pour des améliorations systématiques de la qualité
Marché
Depuis bien longtemps, les soins publics sont affectés par de longs
délais d'attente. Afin de réduire les délais d'attente tout en augmentant la qualité et la productivité, l'actuel gouvernement a introduit le
libre-choix des soins. En 2015, le libre-choix des soins a été introduit dans le traitement de la toxicomanie, la psychiatrie et certaines
interventions chirurgicales spécifiques dans l'orthopédie et la cardiologie. Il existe cependant une incertitude concernant les modalités du
libre choix des soins introduit, et de nombreux opérateurs privés
attendent de voir comment la situation évolue.
Le marché des soins en plus des soins du secteur public est
composé de deux acteurs principaux, Aleris et Volvat, parmi lesquels Aleris est le plus grand opérateur après l'acquisition de Teres
Medical Group en 2015. Dans les soins à financement privé, Volvat
est l'acteur le plus important du marché norvégien. Le marché des
soins du secteur privé est encore fragmenté, avec de nombreux
petits opérateurs. Pour Volvat, cela présente des opportunités de
développement à long terme grâce à des acquisitions supplémentaires.
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
Capio France
Capio France
Objectif stratégique : une médecine moderne
conduisant à une récupération rapide des
patients après chirurgie, des durées d'hospitalisation réduites et une part de soins en
ambulatoire plus importante.
Événements clés en 2015
• La stratégie médicale a continué de produire des résultats positifs.
Le nombre de patients en ambulatoire a augmenté de 5,7 % et la
part des patients opérés en ambulatoire était de 67 %, soit une
hausse de 2 points de pourcentage par rapport à 2014
• La hausse des volumes a été positivement impactée par l'achèvement
des projets d'expansion et l'arrivée de nouveaux médecins
• Le réseau local en étoile de la région parisienne a été renforcé par
l'acquisition de la clinique Capio du Parisis
• La nouvelle clinique Capio Belharra a ouvert ses portes à Bayonne. La
clinique fait partie du programme d'investissement ambitieux de Capio
France pour soutenir la mise en œuvre de la médecine moderne
• Deux grèves nationales ont été appelées par des médecins pour
s'opposer à la nouvelle Loi santé ayant un impact sur les prestataires
privés. Ces grèves ont eu un impact négatif sur le chiffre d’affaires,
avec une perte de -23 millions de couronnes suédoises en 2015, soit
2,46 millions d'euros
• La baisse importante et inattendue des tarifs fixée par le gouvernement a fortement impacté les conditions du marché en France au
cours de l'année. En France, les 22 cliniques, à l'exception de
quatre, sont parvenues à compenser entièrement la baisse de tarif et
les deux grèves nationales de médecins
Guy Sockeel, chirurgien orthopédiste et Magalie Chevalier, infirmière
réalisant une intervention chirurgicale à la clinique Capio d'Orange à Orange,
Provence, France.
Chiffre d’affaires
Part du Groupe, en %
Résultat opérationnel
courant (EBITA)
Nombre d'employés (ETP)
42%
43%
38%
37% 2014
37% 2013
50% 2014
50% 2013
2015
2014
2013
Nombre de patients en ambulatoire
556,5
526,7
502,9
Nombre de patients en hospitalisation complète
133,1
137,8
142,4
Nombre de patients
689,6
664,5
645,3
5 296
5 187
5 268
Production, Knombre
Ressources, nombre
Nombre d'employés (ETP)
Compte de résultat, en millions de couronnes suédoises
5 098
4 869
Croissance organique, en % du chiffre d'affaires
Chiffre d’affaires
0,7
2,4
1,9
Excédent brut d'exploitation (EBITDA)1
529
566
538
Marge d'exploitation (EBITDA), en %1
10,4
11,6
11,8
Résultat opérationnel courant (EBITA)1
286
314
287
Marge d'exploitation (EBITA), en %1
5,6
6,5
6,3
-210
-252
-212
4,1
5,2
4,7
Investissement net, en millions de couronnes suédoises
En % du chiffre d’affaires, %
1
Part du Groupe, en %
Part du Groupe, en %
ériodes de comparaison 2013 –2014 corrigées de l'opération française de vente et
P
cession-bail en 2014.
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
4 552
42% 2014
43% 2013
• La croissance organique des ventes est liée entièrement à la hausse
des volumes, positivement impactée par l'achèvement des projets
d'expansion et l'arrivée de nouveaux médecins. La croissance organique des ventes a été négativement impactée en cours d'année par
une réduction générale des tarifs de -2,5 % à partir du 1er mars 2015
combinée à deux grèves de médecins. La croissance des ventes et
l'augmentation du nombre de patients ont été positivement impactées
par les acquisitions réalisées
• Le résultat et la marge ont été positivement impactés par la croissance
des ventes combinée à des améliorations de la productivité qui ont permis une réduction du nombre d'ETP pour des unités comparables.
Le résultat 2015 a été impacté négativement par la baisse des prix, les
grèves de médecins, l'intégration de la clinique Parisis et l'ouverture de la
clinique Belharra à Bayonne. Ces effets ont impacté le résultat négativement de -83 millions de couronnes suédoises
• Le ratio d'investissement net a été principalement lié à des investissements de maintenance. Les écarts entre les années sont principalement
liés au calendrier des projets de développement
45
Capio France
– Nous sommes à l'avant-garde de la mise en
œuvre de la médecine moderne et de la récupération rapide après chirurgie, en transformant le
système de santé français. Notre modèle opérationnel nous aidera à poursuivre l'amélioration
de la qualité et de la productivité dans nos cliniques, en dépit d'un contexte tarifaire difficile.
Philippe Durand, responsable du secteur
Capio France
Aperçu
Capio France gère huit cliniques d'urgence, onze cliniques locales
et trois cliniques spécialisées dans des domaines tels que les SSR
et la psychiatrie. Capio France est implanté dans sept régions,
avec une forte présence dans les villes de Bayonne, de Lyon, de
Toulouse, ainsi qu'en région parisienne. Capio France réalise une
grande variété de traitements médicaux, dont notamment les traitements orthopédiques, gastro-intestinaux, urologiques, gynécologiques et le traitement du poumon ainsi que les traitements neurologiques, la chirurgie bariatrique et cardiaque. Une grande importance est accordée à la mise en œuvre de la médecine moderne à
un rythme soutenu afin d'améliorer la qualité, réduire la durée
moyenne de séjour et encourager le transfert des soins en hospitalisation complète vers des soins en ambulatoire.
Événements clés en 2015
En mars 2015, le gouvernement français a sensiblement baissé le
niveau de rémunération des soins du secteur privé à financement
public. Cette réduction a été plus importante que prévu, s'élevant
à -2,5 %, contre une réduction des tarifs de -1 % dans le secteur
public. Pour compenser cette baisse, Capio France a introduit à
partir du premier trimestre 2015, plusieurs programmes pour stimuler la mise en œuvre de la médecine moderne, encourageant la
récupération rapide après chirurgie. Ces initiatives se poursuivent
en 2016.
Notre travail en cours d'année a porté essentiellement sur
l'ajustement des activités aux nouveaux tarifs. Pour l'année 2015,
les 22 cliniques, à l'exception de quatre, sont parvenues ensemble
à compenser entièrement la baisse des tarifs et les deux grèves
nationales de médecins. Par rapport à 2014, la proportion de
patients opérés en ambulatoire est en hausse de 2 points de pourcentage. Elle atteint ainsi 67 % du nombre total de patients opérés.
Le taux moyen de chirurgie ambulatoire dans les hôpitaux français
était de 45 % en 2014. On constate également que la durée
moyenne de séjour (DMS) continue à baisser, de 2,9 % pour des
GHM comparables (Groupes homogènes de malades) en MCO
(médecine, chirurgie et obstétrique) au cours de l'année.
Ce développement stable est le résultat de l'introduction systématique de la médecine moderne, favorisant une récupération plus
rapide après chirurgie pour le patient, ce qui réduit progressivement la durée moyenne de séjour. Par exemple, de plus en plus
d'arthroplasties de la hanche et du genou sont réalisées en ambulatoire. 7 % de toutes les arthroplasties de la hanche et du genou en
2015 ont été réalisées en ambulatoire, ce qui permet au patient de
quitter l'hôpital le jour même. Il y a quelques années encore cela
aurait été jugé impossible.
Employés
En 2015, Capio France comptait 5 300 employés environ, convertis en équivalents temps plein, sans compter les 1 070 médecins
avec lesquels Capio France collabore et qui sont des professionnels libéraux au regard du système de santé français.
La connaissance de l'évolution positive des méthodes de traitement de Capio France en termes de médecine moderne commence à se répandre, incitant de plus en plus de personnel soignant à rejoindre les unités de Capio France.
Capio France dispense une formation régulière afin de renforcer
l'expertise médicale, ainsi que les compétences en management.
Le secteur de la santé en France
Le marché des soins hospitaliers dispensés par le secteur privé1
était estimé à environ 20 milliards2 d'euros en 2013, avec un marché total des soins hospitaliers au sein duquel des prestataires
publics et privés, dont Capio, dispensent des soins, estimé à
87 milliards d'euros environ.3 Les prestataires privés représentent
23 % environ du marché adressable en France en 2013.4
• La France était située au troisième rang des pays de l'OCDE
pour ses dépenses de santé en pourcentage du PIB, 11,6 % en
2012, par rapport à la moyenne de l'OCDE de 9,2 % et huitième en
ce qui concerne les dépenses par habitant5
• Du point de vue du financement, le système de santé français est
basé sur le régime de sécurité sociale qui assure 83 % de son
financement, 17 % seulement étant financés par des fonds privés6
• Le gouvernement et le parlement statuent sur les règles concernant la santé et l'attribution des fonds, avec des objectifs budgétaires annuels en matière de santé publique
• Les agences régionales de santé sont responsables de l'exécution de la politique réglementaire, à savoir « gérer le plan de
santé » l'octroi des autorisations, le contrôle de la conformité et
la mise à disposition de ressources complémentaires, etc
• Les dépenses de santé françaises continuent de croître, pourtant, le taux de croissance est en baisse (2,9 % par an de 2007
à 2013),7 en raison des réformes de santé engagées par le
­gouvernement, en jouant à la fois sur le levier volume et le levier
tarifaire
• En incluant les généralistes et les spécialistes, les prestataires
privés représentent 51 % des dépenses totales de santé8
1 En incluant le MCO (Médecine Chirurgie Obstétrique) et le SSR, les soins en phase postaiguë et
5 Données sur la santé de l'OCDE 2014.
la psychiatrie.
2 Comptes de la santé, DREES 2013.
3 Comptes de la santé, DREES 2013.
4 Comptes de la santé, DREES 2013.
6 Comptes de la Santé, DREES.
46
7 Comptes de la Santé, DREES.
8 Études de marché de Capio.
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
Capio France
L'organisation cherche également à assurer les conditions idéales
favorables au partage des connaissances. Un exemple est le
nombre croissant de centres d'excellence mis en place, grâce à la
bonne coopération entre les cliniques et les employés. Un domaine
pour lequel Capio France a ouvert le premier centre d'excellence
est l'arthroplastie de la hanche et du genou en ambulatoire, il y a
seulement quelques années. Aujourd'hui, cette procédure est réalisée, en principe, dans toutes les cliniques Capio en France, grâce au
transfert systématique des connaissances. Cela aura également lieu
systématiquement dans d'autres domaines de traitement.
En 2013, Capio France a identifié un certain nombre de
domaines clés susceptibles d'amélioration et a davantage mis l'accent sur la formation, les possibilités d'évolution des employés et la
stratégie basée sur le modèle Capio. En 2014 un programme de
formation intensif a été lancé et en 2015 la première phase du programme a été achevée. Le but est de créer une vision commune
des conditions et des solutions pour l'avenir des soins de santé.
La première phase, qui a commencé au printemps 2014 et s'est
achevée à l'été 2015, inclut tous les managers de l'organisation.
Un élément clé de la formation était que chaque manager crée un
plan d'actions pour mettre en œuvre le modèle Capio au sein de
son équipe. La deuxième phase de la formation est la mise en œuvre
des plans d'actions, impliquant tous les employés. Cette phase
devrait être terminée courant 2016.
Les travaux en cours ont montré des améliorations significatives,
démontrées par les résultats des dernières enquêtes de satisfaction des employés, fin 2015. Ainsi, cela s'est traduit par une augmentation de la sensibilisation à la stratégie et à la méthode Capio,
ainsi que de l'intérêt à leur égard et une plus grande adhésion aux
valeurs de Capio. Les résultats montrent également une organisation plus autonome avec des améliorations telles qu'une plus
grande autonomie et des objectifs clairs. Toutefois, les résultats
varient d'une clinique à l'autre et bien qu'il existe des cliniques avec
des taux de satisfaction très élevés, il y a également des cliniques
où des améliorations sont encore nécessaires.
Capio encourage un dialogue constructif et transparent avec les
instances représentatives du personnel au niveau local et national.
Par conséquent, plusieurs groupes de travail avec les représentants du personnel ont été organisés dans toutes les unités principales afin de développer ensemble un programme commun propice à l'ouverture et à la transparence. Les IRP et les responsables
des unités principales ont donc défini ensemble une « Charte du
partenariat social » qui définit la base de leur collaboration.
Marché
Ces dernières années, le marché français des soins de santé du
secteur privé a été sensiblement affecté par la baisse des tarifs. La
réduction des niveaux de rémunération du secteur privé à financement public observée en cours d'année a amplifié cette tendance,
soulignant la nécessité d'améliorer la qualité et la productivité. Les
grèves nationales des médecins en janvier et novembre ont également eu une incidence défavorable sur la situation.
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
Label Capio RRAC (récupération rapide après chirurgie)
Le label RRAC est décerné à une équipe médicale lorsqu'elle
a réalisé 80 % de la mise en œuvre intégrale du plan qualité
RRAC. Cela exige un haut niveau d'expertise dans la mise en
œuvre de la RRAC par l'équipe. Le plan est composé de 45
paramètres environ qui présentent une vision globale,
puisque des paramètres tels que le traitement bienveillant et
une bonne information sont aussi importants que les paramètres médicaux. Le label RRAC est une certification de
Capio démontrant le haut niveau d'expertise d'une équipe
médicale, encourageant la mise en œuvre de nouvelles
méthodes de traitement pour les patients.
Cette situation a contribué à exercer une pression croissante en
faveur d'une concentration du marché et deux opérations de
grande envergure ont eu lieu en 2015. Ramsay Healthcare a
fusionné avec Générale de Santé pour former ensemble la nouvelle
société Ramsay GDS, 1er acteur privé de soins et services à la
santé en France. Vedici a acquis Vitalia, prenant de fait la deuxième
place sur le marché, sous le nom d'Elsan.
Capio France est à l'avant-garde du développement organisationnel et médical, suscitant un intérêt sans cesse croissant de la
part des hommes politiques et des autorités.
La récupération rapide après chirurgie est à la pointe
de la médecine moderne
L'orientation stratégique de Capio France est claire : une médecine
moderne conduisant à une récupération rapide des patients après
chirurgie, préférable pour le patient ; et une durée moyenne de
séjour (DMS) plus courte, ce qui permet une utilisation plus efficace
des ressources et de promouvoir le transfert des soins en hospitalisation complète vers l'ambulatoire. C'est l'axe principal des actions
quotidiennes et du programme d'investissement à long terme dans
le système de santé français, entrepris par Capio France.
Le développement de la réduction des séjours des patients
hospitalisés est devenu de plus en plus populaire parmi les
patients, qui sont passés de la pensée « Je suis en sécurité à l'hôpital » à « Je suis en sécurité à la maison ». L'analyse de Capio sur
la satisfaction des patients à l'égard de la chirurgie ambulatoire au
sein de Capio France montre, par exemple, que 99 % des patients
sont satisfaits de leur séjour global (sur 50 745 personnes interrogées courant 2015).
La capacité excédentaire et des durées de traitement longs
demandent de nouvelles méthodes de traitement et des processus
de soins efficaces. La Cour des comptes a évalué la capacité excédentaire globale à 18 000 lits en France, dans son rapport à la Sécurité
sociale publié en 2013 (Cour des Comptes – La Sécurité Sociale –
rapport sur l'application des lois de financement de la sécurité
sociale, septembre 2013).
47
Capio France
Gregory Biette, chirurgien orthopédiste et Martha Rodriguez,
infirmière de bloc opératoire réalisant une opération de prothèse de
la hanche en ambulatoire.
Les établissements modernes sont construits pour réaliser une
médecine moderne, encourageant la consolidation de la stratégie
de la récupération rapide après chirurgie. Capio est en voie de réaliser ou a réalisé des investissements dans des établissements de
santé dans toutes les régions françaises dans lesquelles la société
est implantée, afin de combiner les bonnes pratiques cliniques et
organisationnelles (chemin clinique) et la gestion des flux de patients,
afin d'améliorer la qualité, la sécurité et l'efficacité des soins.
Les réseaux en étoile intègrent des pôles régionaux, améliorent
l'accessibilité et attirent de nouveaux patients. L'objectif est d'avoir
de petites cliniques dédiées à l'ambulatoire intégrant des centres
de consultations, travaillant en étroite collaboration avec des structures plus grandes comprenant des équipes spécialisées et des
équipements de haute technicité. Cela combine la qualité et les
soins au niveau le plus pertinent. La création en 2015 d'une nouvelle entité appelée « Groupement Hospitalier de Territoire » (GHT)
par le gouvernement français valide le bien-fondé de cette stratégie, qui est destinée principalement, mais pas exclusivement aux
hôpitaux publics (Projet de loi de modernisation de notre système
de santé – Article 107, adopté par l'Assemblée nationale le
17 décembre 2015). Capio porte un intérêt croissant au concept
des réseaux en étoile dans les régions où elle est présente.
Capio France est à l'avant-garde de la médecine moderne et de
la récupération rapide après chirurgie. Les seuils de « borne
basse » (niveau 1) ont été supprimés en 2014, afin de pouvoir rembourser intégralement les séjours inférieurs à deux et quatre jours.
La reconnaissance médicale et politique des efforts de Capio axés
sur la médecine moderne et la récupération rapide après chirurgie
48
sont des éléments essentiels soutenant la poursuite de notre développement. La suppression des seuils dits « borne basse » pour le
traitement chirurgical montre la prise de conscience des acteurs
politiques quant à la nécessité d'éliminer tous les obstacles techniques et financiers au développement de la chirurgie ambulatoire
et des courts séjours en hospitalisation complète. En 2014, la
Haute Autorité de Santé (HAS) a lancé le premier groupe de travail
dédié entièrement à la récupération rapide après chirurgie. Capio
est le seul Groupe de soins privé à être mentionné dans ce rapport
en tant que promoteur de la récupération rapide (HAS - Programme de réadaptation rapide après Chirurgie – État des lieux et
Perspectives – 2014).
Un autre exemple démontrant la reconnaissance de la médecine moderne dans le cadre des arthroplasties de la hanche et du
genou est le cofinancement par l'Agence régionale de FrancheComté pour sa mise en œuvre à la clinique Capio Saint Vincent à
Besançon. Cela vient s'ajouter au remboursement basé sur le
nombre d'interventions réalisées en ambulatoire. Il ne fait aucun
doute que de telles initiatives accélèrent la mise en œuvre de la
médecine moderne et de la récupération rapide après chirurgie.
Le marché de l'assurance privée prend également acte de cette
évolution dans le système de santé français. La première tentative
de sélection des hôpitaux et cliniques les plus efficaces dans la
mise en œuvre de la récupération rapide après chirurgie a été lancée par les assureurs en 2015. En développant la récupération
rapide après chirurgie dans toutes ses cliniques depuis 2010,
Capio est loin devant et bien positionnée, grâce à ses bons
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
Capio France
r­ ésultats et résultats médicaux, ainsi qu'à la reconnaissance dont
elle bénéficie auprès des parties prenantes.
En raison d'une DMS plus courte, la durée du contact avec le
patient est maintenant beaucoup plus longue que la durée du
séjour à la clinique. Étant donné que la relation avec le patient commence bien avant l'admission et se poursuit après sa sortie, la
mise en œuvre de nouveaux modes de communication avec les
patients est essentielle. Après avoir lancé un appel national pour un
logiciel de suivi des patients, le PRM (Patient Relationship Management) en 2015, Capio a commencé à mettre en œuvre un nouvel
outil qui marque le début d'une ère nouvelle pour la préparation
des patients avant le traitement et le suivi après sa sortie. Trois
agences régionales de santé (ARS) ont déjà choisi de soutenir le
développement et le déploiement de cet outil novateur. Capio est
le seul prestataire de soins à utiliser un tel outil en France, ce qui
renforce notre position de leader dans la mise en œuvre de la
médecine moderne et de la récupération rapide après chirurgie.
Investissement dans la médecine moderne
En 2010, Capio a adopté un plan d'investissement afin d'accélérer le
développement et la mise en œuvre de la médecine moderne et de la
récupération rapide après chirurgie en France. Ces investissements
s'inscrivent dans la stratégie de Capio, axée sur l'amélioration de la
qualité médicale et de la productivité dans les processus de soins,
grâce à la consolidation des établissements et au développement de
programmes de soins et des flux de travail. Le programme d'investissement ambitieux de 600 millions d'euros démontre l'engagement à
long terme de Capio à renforcer et à participer à l'évolution du secteur des soins en France. De nouvelles méthodes de pratiques
médicales permettent des DMS plus courtes et encouragent le
transfert des soins coûteux en hospitalisation complète vers les
soins plus efficaces en ambulatoire et une proportion croissante
d'activités de chirurgie ambulatoire, les arthroplasties de la hanche
et du genou, par exemple. Capio utilise son savoir-faire en médecine moderne pour concevoir et développer des cliniques, en se
concentrant sur les besoins et parcours du patient à travers les
processus de traitement.
Au cours des dernières années, plusieurs projets stratégiques
ont été terminés, tandis que d'autres sont encore en construction.
Certains projets sont des rénovations et des extensions de cliniques existantes pour répondre aux nouvelles demandes d'offre
de soins efficaces. D'autres projets sont des cliniques entièrement
neuves, dont certaines sont conçues exclusivement pour les soins
et la chirurgie ambulatoires.
À l'avenir, de nouvelles cliniques modernes avec une large
gamme d'activités seront complétées par plusieurs petites unités
spécialisées, telles que des centres de consultation, des cliniques
de Soins de Suite et de Réadaptation (SSR) et des centres de
soins de jour. Ces unités spécialisées constituent avec une unité centrale, un réseau en étoile qui améliore l'accessibilité pour les patients
et attire de nouveaux patients et médecins vers ces pôles régionaux. En savoir plus sur les projets dans la section sur le développement régional page 50.
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
Axes prioritaires à l'avenir
• Poursuite des initiatives pour compenser la baisse des
niveaux de rémunération
• Poursuite du taux élevé de mise en œuvre de médecine
moderne, grâce aux investissements nécessaires dans
la technologie et les établissements, ainsi que la mise en
place de réseaux en étoile avec un centre de soins principal
soutenu par plusieurs centres d'excellence (cliniques spécialisées)
• Focalisation accrue sur l'organisation et le management afin
de soutenir le développement de la qualité et la productivité
• Travail systématique sur la qualité en continuant de mettre
en œuvre et de mesurer les indicateurs de performance
qualité (QPI) dans toutes les activités
• Développement continu du dialogue avec les patients et
mesure du développement de la qualité, afin d'offrir la
bonne qualité de soins, à un bon niveau de soins et de la meilleure manière
• Recrutement de nouveaux médecins pour soutenir la spécialisation et l'augmentation du nombre de patients
Tarifs de remboursement des soins de santé en France 2016
Le 8 mars 2016, le gouvernement français a annoncé que les tarifs
de remboursement des soins de santé en France seront réduits de
-2,15 %, par rapport aux tarifs de 2015. Les nouveaux tarifs prendront effet à compter du 1er mars 2016. En 2015, les tarifs ont été
réduits de -2,5 %.
Le modèle opérationnel de Capio, basé sur la médecine moderne
et le management moderne, est conçu pour favoriser la qualité et la
productivité dans les soins de santé. D'importants programmes ont
été mis en place depuis le premier trimestre de l'année dernière pour
compenser la réduction de tarif de 2015, Capio est donc mieux préparé pour affronter celle de cette année. Capio France accélère
désormais ces programmes au sein de ses 22 cliniques afin de
­commencer à compenser la baisse des tarifs de 2016.
49
Capio France
Aperçu régional
Capio est implanté dans sept régions en France :
• Midi-Pyrénées
• Rhône-Alpes
• Aquitaine
• Île de France
• Est
• La Rochelle
• Provence Alpes Côte d'Azur
Les 22 cliniques sont toutes centrées sur la médecine moderne et
la récupération rapide après chirurgie et sont gérées conformément
aux autorisations délivrées par l'ARS (Agence régionale de santé).
Toutes les activités de soins sont conçues pour répondre aux
besoins des patients dans la région, en étroite collaboration avec
l'ARS. Face à une capacité de lits excédentaire à l'échelle nationale,
Capio se concentre sur le transfert des soins en hospitalisation complète vers l'ambulatoire au niveau régional, prenant ainsi part à la
consolidation en cours. De nouvelles méthodes de traitement, de
nouveaux parcours et processus de soins sont partagés entre les
régions de Capio, afin d' échanger les bonnes pratiques et d'accélérer le développement de la médecine moderne et de la récupération
rapide après chirurgie.
Capio Clinique Sainte Odile
ÎLE DE FRANCE
Capio Clinique Claude Bernard
Capio Clinique du Parisis
Capio Clinique de Domont
EST
LA ROCHELLE
Capio Clinique
de l’Atlantique
Capio Polyclinique du Beaujolais
Capio Clinique
du Tonkin
Capio Clinique
Capio Centre
de la Sauvegarde
Bayard
Capio Clinique du Mail
AQUITAINE
Capio Clinique Jean Le Bon
Capio Clinique Aguiléra
GCS Centre de Cardiologie du Pays Basque
Capio Clinique Saint Pierre
Capio Clinique Saint Vincent
Capio Clinique
de Beaupuy
Capio
Clinique
des Cèdres
Capio
Clinique Belharra
Capio Polyclinique
du Parc
Capio Clinique
d’Orange
LYON
PROVENCE ALPES
CÔTE D'AZUR
Capio Clinique Fontvert
Avignon Nord
Capio Clinique Saint Jean Languedoc
MIDI-PYRÉNÉES
50
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
Capio France
– La région toulousaine est connue pour
être fortement axée sur la médecine
moderne et la récupération rapide, qui se
reflète aussi dans la sensibilisation des intervenants clés. La région poursuit sa stratégie
de consolidation avec la clinique Capio Croix
du Sud qui a débuté en 2015.
Véronique Dahan, directrice régionale
Région Midi-Pyrénées
Aperçu régional
Capio gère quatre cliniques dans la région Midi-Pyrénées, la clinique
Capio des Cèdres, la clinique Capio Saint Jean Languedoc, la
Polyclinique Capio du Parc et la clinique Capio de Beaupuy, toutes
situées à Toulouse ou dans ses environs proches. Il s'agit de la plus
grande région au sein de la structure de Capio en France.
La clinique Capio des Cèdres est la plus grande clinique privée
de France (nombre de lits) et est située au nord-ouest de Toulouse.
Ses principales activités sont la neurochirurgie, la chirurgie digestive, l'endoscopie digestive, la cardiologie interventionnelle, l'orthopédie, l'urologie, l'ORL (Oto-rhino-laryngologie), la stomatologie,
la chirurgie gynécologique, la chirurgie thoracique, la pneumologie,
la neurologie et la cancérologie. Une caractéristique de la clinique
Capio des Cèdres est son positionnement pour les maladies complexes grâce à son accès à des équipements techniques
modernes tels que la tomodensitométrie peropératoire (tomographie par ordinateur) et la neuroradiologie interventionnelle. La clinique a été également la première en France à réaliser des hystérectomies (ablation de l'utérus) en ambulatoire.
Les principales activités de la clinique Capio Saint Jean Languedoc sont l'endoscopie digestive, l'urologie, la chirurgie gynécologique, la chirurgie digestive, la proctologie, l'ophtalmologie, l'ORL
(Oto-rhino-laryngologie), l'orthopédie, la gynécologie et la médecine
(gastro-entérologie et pneumologie). La clinique dispose également
d'un centre de procréation médicalement assistée (PMA) (laboratoire
de biologie, banque de sperme, don d'ovules et préservation de la
fertilité). La clinique a une part plus élevée d'activités de chirurgie
ambulatoire par rapport à la moyenne nationale et une proportion
importante d'activités innovantes.
Les principales activités de la Polyclinique Capio du Parc sont
l'endoscopie digestive, l'ORL (Oto-rhino-laryngologie), la stomatologie, la cardiologie interventionnelle, l'ophtalmologie, l'orthopédie,
la chirurgie du rachis, la chirurgie viscérale, un centre de gestion de
la douleur et la pneumologie.
La clinique Capio Beaupuy est une unité de psychiatrie reconnue pour la qualité de ses soins par l'ARS, les autorités nationales
de psychiatrie et l'hôpital public.
À Toulouse, la concurrence entre les hôpitaux publics et les
autres prestataires de soins privés est très forte.
Médecine moderne et récupération rapide après chirurgie
En ce qui concerne la médecine moderne et la récupération rapide
après chirurgie, six équipes dans les cliniques de Capio dans la
région ont obtenu le label RRAC. La clinique Capio des Cèdres a
par ailleurs organisé son offre de soins autour de centres spécialisés dans le traitement de l'obésité, la gestion des maladies périnéales, les plaies chroniques et la pathologie de la colonne vertébrale. Ces centres assurent une couverture des soins en ambulatoire. Lors de ces séjours, les médecins offrent une évaluation multidisciplinaire et des soins appropriés et fournissent les bonnes
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
informations aux patients avant et après la chirurgie. La mise en
œuvre de la récupération rapide après chirurgie est ainsi facilitée, et
les durées de séjour sont plus courtes.
La Polyclinique Capio du Parc et la clinique Capio Saint Jean
Languedoc seront regroupées et transféreront leurs activités dans un
établissement flambant neuf axé sur des centres d'excellence avec
une activité de chirurgie ambulatoire élevée à travers des flux de
patients spécifiques, favorisant le transfert vers les soins ambulatoires et la consolidation dans la région de Toulouse. La construction de la nouvelle clinique Capio Croix du Sud a démarré fin 2015
et devrait s'achever en 2018.
La clinique Capio de Beaupuy offre au patient un niveau d'informations important afin de l'impliquer dans son traitement. Le traitement est structuré autour d'entretiens infirmier(ère)s, d'un atelier de
bienvenue, des contrats et des projets de soins personnalisés, des
ateliers thérapeutiques et la coordination nécessaire à l'autorisation
de sortie du patient.
Stratégie du réseau en étoile
La clinique Capio de Beaupuy, en coopération avec l'unité de psychiatrie de la clinique Capio des Cèdres, a développé un réseau
avec l'hôpital public à Toulouse pour gérer les cas d'urgence avec
des médecins généralistes, mais aussi pour fournir des soins psychiatriques à domicile. Cette structure a été initiée avec succès en
2015.
Médecine
générale
Centre de
soins
primaires
Clinique
spécialisée
Unité
principale
Capio
Soins à
domicile
Hôpital
de jour
SSR
Exemple d’un réseau en étoile. Étroite collaboration avec les autres structures Capio
ou d'autres prestataires privés ou publics de la région.
51
Capio France
– L'année 2015 a été une année charnière pour la
Région Rhônes-Alpes. Pour relever les défis auxquels nous sommes confrontés sur notre marché,
nous avons accéléré le rythme de mise en
œuvre de la médecine moderne et du modèle
Capio. En 2016, suite à la finalisation de nos
accords avec la Mutualité, nous débuterons la
construction du Médipôle.
Pierre-Yves Guiavarch, directeur régional
Région Rhône Alpes
Aperçu régional
Capio gère quatre cliniques dans la région de Lyon : la clinique
Capio de la Sauvegarde, la clinique Capio du Tonkin, la polyclinique
Capio du Beaujolais et le centre Capio Bayard. La clinique Capio
de la Sauvegarde a un rôle de service public dans l'ouest de Lyon
(le service des urgences accueille près de 17 500 patients chaque
année) et est reconnue pour l'excellence de toutes les interventions
chirurgicales réalisées par ses équipes médicales et paramédicales. La clinique Capio de la Sauvegarde exerce ses activités principales dans les domaines suivants : une couverture cardiovasculaire globale, une unité d'oncologie pluridisciplinaire et diversifiée,
une unité spécialisée dans l'appareil digestif et endocrinien reconnue comme étant un centre spécialisé dans le traitement de l'obésité (C.S.O.) par le Ministère de la santé et une unité de chirurgie
orthopédique spécialisée dans la pathologie de l'arthrose et des
sports. D'autres activités comprennent l'urologie, la gynécologie, la
chirurgie viscérale, la chirurgie thoracique, la chirurgie rachidienne,
la stomatologie et l'oto-rhino-laryngologie (ORL). L'unité d'urgence
dispose d'un accès 24 heures sur 24.
La clinique Capio du Tonkin est considérée comme étant une clinique offrant une gamme complète de soins à Villeurbanne. Toutes
les activités avec des durées de séjour courtes, à l'exception de la
pédiatrie, sont présentes dans la clinique : un service d'urgences,
la médecine, la chirurgie, la chirurgie du cancer, la chirurgie cardiaque, la neurochirurgie, la dialyse, la réanimation, les soins continus, la chimiothérapie et un centre de prélèvements d'organes et
de tissus. De plus, la clinique a été autorisée à accueillir les futurs
médecins (internes) depuis plus de 20 ans.
Les principales activités sont regroupées dans une couverture
cardiovasculaire complète, la chirurgie lourde et le fort développement de la chirurgie ambulatoire, la robotique, l'offre de soins de dialyse diversifiée et un service de réanimation polyvalent ouvert aux
patients provenant d'autres hôpitaux. La clinique Capio du Tonkin
est le seul établissement privé dans la région, titulaire d'une autorisation pour la neurochirurgie et également pour le prélèvements d'organes et de tissus.
Les principales activités de la Polyclinique Capio du Beaujolais
sont la chirurgie artérielle et endovasculaire, la chirurgie digestive,
Clinique Capio de la Sauvegarde à Lyon.
52
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
Capio France
endocrinienne et thoracique, la chirurgie de l'obésité, la gynécologie,
l'orthopédie,la chirurgie esthétique et plastique, la chirurgie rachidienne, l'urologie, l'andrologie, la gastro-entérologie, l'ophtalmologie, l'ORL, la chirurgie maxillo-faciale, la chirurgie obstétrique et la
chirurgie de la main.
Le centre Capio Bayard est spécialisé dans le SSR pour les
patients atteints de maladies cardiovasculaires, neurologiques,
pneumologiques et orthopédiques. Des programmes innovants
spécifiques ont été développés pour les patients atteints de maladies chroniques telle que l'obésité, le cancer du sein, ainsi que des
SSR intensifs pour les patients souffrant de la maladie de Parkinson.
Il s'agit d'un nouveau centre offrant des conditions d'accueil confortables et de qualité et des équipements techniques efficaces.
Les cliniques doivent faire face à la concurrence à la fois des
hôpitaux publics et d'autres prestataires de soins privés.
L'équipe chirurgicale digestive à la clinique Capio de la Sauvegarde
a réalisé la première colectomie en ambulatoire, une première mondiale et a obtenu le label Capio RRAC. La clinique a également été
la première en France à opérer une hernie discale lombaire en
ambulatoire.
En ce qui concerne la mise en œuvre de la médecine moderne
et de la récupération rapide, des plans d'action ont été lancés,
analysés et suivis. Les équipes médicales se consacrent à la réalisation des objectifs chaque année.
Ces efforts ont été couronnés de succès, en particulier pour
l'équipe orthopédique, qui a réalisé en septembre 2015 la première
arthroplastie totale de la hanche de la région en ambulatoire.
D'autres équipes (urologie, viscérale et orthopédie) obtiennent des
améliorations continues grâce au transfert vers l'ambulatoire, sur la
base de protocoles de la récupération rapide après chirurgie.
Médecine moderne et récupération rapide après chirurgie
Toutes les cliniques sont fortement axées sur la médecine moderne et
la récupération rapide après chirurgie en développant des méthodes
de traitement et de parcours des patients. Le taux de chirurgie ambulatoire a continué de s'améliorer dans la région courant 2015.
En 2010, Capio a lancé un programme important d'extension et
de rénovation afin de faire évoluer la clinique Capio de la Sauvegarde vers la médecine moderne et la récupération rapide, grâce à
un bâtiment moderne, confortable et adapté aux besoins et aux
attentes des patients.
Le nouveau bâtiment, qui double la taille de la clinique, a été
ouvert en septembre 2012. Il répond aux nouvelles exigences en
termes de qualité et intègre une plate-forme technique améliorée.
Les travaux de conformité et de rénovation de l'ancien bâtiment
ont commencé en novembre 2015 et devraient être terminés en
juin 2017. Ce projet permettra d'accroître la capacité des soins en
ambulatoire et réduira la capacité des patients en hospitalisation
complète de plus de 30 %. La réduction de la capacité des
patients en hospitalisation complète est portée par la réduction de
la DMS et un transfert plus rapide vers les traitements en ambulatoire. La nouvelle entité assurera une meilleure prestation de soins,
permettant à la clinique de répondre encore mieux aux besoins des
patients, et renforcera sa position importante dans la prestation de
soins au niveau régional. Le projet ne se résume pas aux travaux
d'architecture, car il soutient le développement de la médecine
moderne et de la récupération rapide après chirurgie, en se basant
sur les compétences élevées des médecins et une organisation
innovante pour prendre soin des patients. La réduction de la DMS
correspond ainsi à de bonnes pratiques médicales et est encouragée par une organisation innovante et des parcours des patients
efficients. Le développement de la chirurgie ambulatoire est de
plus en plus reconnu comme offrant la meilleure qualité pour le
patient, la clinique est ainsi bien positionnée dans la région pour
répondre aux nouvelles demandes et attentes des patients.
Stratégie du réseau en étoile
La clinique Capio du Tonkin est impliquée dans un projet qui
intègrera à terme six cliniques, dont quatre appartenant à la Mutualité Française, dans un seul bâtiment. Ce projet est appelé
Médipôle Lyon-Villeurbanne et est le seul projet de ce type en
France.
Les cliniques appartenant à la Mutualité Française (Resamut)
sont la clinique Mutualiste de Lyon, la clinique du Grand Large, la
clinique de l'Union et le centre SSR Les Ormes. Les cliniques
Capio concernées sont la clinique Capio du Tonkin et le centre
Capio Bayard spécialisé dans les SSR.
Le projet prévoit la restructuration complète de l'offre de soins
dans le Nord-Est de Lyon, pour laquelle les partenaires ont défini
une répartition des spécialités médicales et chirurgicales, afin de
proposer une offre de soins complète en MCO (Médecine Chirurgie
Obstétrique) et en SSR dans un seul site. La construction du nouveau bâtiment a démarré durant l'été 2015 et le Médipôle devrait
ouvrir fin 2018.
La clinique Capio Tonkin développe actuellement le réseau en
étoile en coopération avec l'équipe de la clinique du Grand Large, en
mettant en place trois centres de consultation dans l'Est de Lyon : le
premier à côté du Médipôle, le second près du Stade des Lumières,
et enfin, dans la zone actuelle de la clinique Capio Tonkin.
Conformément à la stratégie de réseau en étoile de Capio, la
Polyclinique Capio du Beaujolais a ouvert un deuxième centre de
consultation à Tarare, une ville située à 45 km de la clinique. Ce
centre de consultation multidisciplinaire (sept spécialistes y donnent
des consultations régulières) permet aux patients de bénéficier
d'une consultation pré et post-opératoire sans avoir à se rendre à la
clinique principale. En créant ce réseau en étoile, le but est de développer les activités de la clinique en optimisant son attractivité.
Des projets de rénovation sont en cours, afin d'améliorer les
flux de patients et améliorer l'environnement général.
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
53
Capio France
– 2015, l'année du sprint final après
un long marathon avec l'ouverture
du centre de cardiologie et de la toute
nouvelle clinique Belharra, et la base
de l'unité gériatrique de courte durée
à la clinique Aguilera.
Nicolas Bobet, directeur régional
Région Aquitaine
Aperçu régional
Dans la région Aquitaine, Capio est le principal prestataire de soins
du secteur privé. En août 2015, l'événement le plus important a été
l'ouverture de la Clinique Capio Belharra, qui regroupe trois
anciennes cliniques Capio réparties auparavant sur des sites différents (St Etienne, Paulmy et Lafourcade). Pour toutes les spécialités comparables représentées à la clinique Capio Belharra, selon les
estimations de Capio, la clinique compte environ 55 % de parts de
marché dans la région, contre 25 % pour les hôpitaux publics. Les
principales activités incluent la médecine, la chirurgie (digestive,
orthopédique, urologique, thoracique, vasculaire, gynécologique,
oto-rhino-laryngologique (ORL), stomatologique, ophtalmologique,
obstétrique, oncologique, la procréation médicalement assistée
(PMA)), et la médecine d'urgence.
La clinique Capio Belharra a également obtenu les autorisations
requises pour pouvoir utiliser l'imagerie médicale, détenues par les
radiologues.
C'est la première clinique qui dès le départ a été conçue selon le
concept de la médecine moderne au sein de Capio, en se concentrant sur des flux de patients hautement efficaces et une meilleure
expérience des patients. Ces flux de patients modernes ont été
créés dans un environnement lumineux et spacieux, améliorant l'expérience agréable du patient tout en soutenant des parcours de
patients efficaces. La conception soutient également un flux de travail moderne pour le personnel médical et permet une grande efficacité du personnel dans la planification et le travail des soins.
La clinique Capio Aguiléra est située à Biarritz et ses principales
activités sont la médecine (gastroentérologie, pneumologie et
gériatrie), l'oncologie et les services d'urgence (le service d'urgence privé le plus important de la région Aquitaine).
Les principales activités du GCS Centre de Cardiologie du Pays
Basque incluent la médecine et la cardiologie interventionnelle.
98 % des activités de cardiologie sont réalisées par le Centre de
Cardiologie de la région Aquitaine.
Une quatrième clinique est située à Dax, la clinique Capio Jean Le
Bon, qui propose une offre de soins dans les Landes. Ces activités
principales comprennent la chirurgie (ophtalmologie, gastro-entéro­
logie, stomatologie, ORL, varices, chirurgie plastique) et la médecine.
Les cliniques doivent faire face à la concurrence à la fois du
secteur public et de prestataires de soins privés.
Médecine moderne et récupération rapide après chirurgie
Quatre équipes médicales de la Clinique Capio Belharra ont obtenu
le label RRAC en 2015, ce qui démontre la transition en douceur
vers la nouvelle structure. Le label RRAC a été décerné en gynécologie (pour l'hystérectomie et la césarienne), en urologie pour la résection transurétrale de la prostate (RTUP) et la résection transurétrale
de la vessie (RTUV), en orthopédie pour l'arthroplastie totale de la
hanche et en chirurgie rachidienne (pour l'opération d'une hernie
discale lombaire en ambulatoire).
Une équipe de la clinique Capio Aguiléra a obtenu le label RRAC
en 2015 pour la chirurgie de l'hallux valgus. La clinique Capio Aguiléra est également reconnue pour l'organisation de son activité
ambulatoire et la chirurgie ambulatoire innovante.
L'ancienne clinique Capio Paulmy a été la première en France
à réaliser une arthroplastie totale de la hanche en ambulatoire.
En 2015, la clinique Capio Aguiléra a ouvert une activité de
soins aigüs gériatriques de court séjour (récupération rapide après
médecine) qui a été créée en recrutant des médecins salariés ayant
une expérience professionnelle de la gériatrie. L'augmentation de
la part de la chirurgie ambulatoire combinée à des DMS réduites
ont permis de libérer des capacités en lits pouvant être utilisées
pour les patients gériatriques. L'utilisation de protocoles inspirés
de Capio en Suède (protocoles de récupération rapide en gériatrie)
permet une autorisation de sortie anticipée et des séjours plus
courts pour le patient gériatrique.
Stratégie du réseau en étoile
2015 a également été marquée par l'ouverture du GCS Centre
de Cardiologie du Pays Basque en février. Il s'agit d'un établissement privé, situé à l'intérieur de l'hôpital public de Bayonne, qui
centralise toute la cardiologie interventionnelle et médicale (publique
et privée). Cette unité est privée, détenue majoritairement et gérée
par Capio. La réalisation de ce projet est le fruit d'une coopération
avec les institutions sanitaires de la région Aquitaine. Elle deviendra
une unité pour la médecine moderne, la récupération rapide et le
développement des soins ambulatoires.
Le centre de cardiologie du Pays Basque préfigure ce que pourraient être les collaborations public/privé, permettant l'allocation
optimale des ressources d'assurance maladie grâce à la qualité et
l'efficience des soins offerts aux patients. Cette collaboration marque
un tournant et démontre une véritable coopération entre les secteurs
de la santé privé et public.
Clinique Capio Belharra à Bayonne.
54
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
Capio France
– La région Île de France reflète la
stratégie du réseau en étoile de Capio
basée sur un projet médical construit
autour d'une clinique à spécialisations
multiples et deux cliniques satellites
dédiées entièrement à la chirurgie
ambulatoire.
Frédéric Pecqueux, directeur de pôle
Région Île de France
Aperçu régional
La présence de Capio dans la région Île de France comprend trois
cliniques. La clinique Capio Claude Bernard (Ermont) propose les
principales activités de la chirurgie, la médecine, l'obstétrique, la dialyse, la chimiothérapie, la cancérologie, les services d'urgence,
l'imagerie médicale, les procédures chirurgicales robotisées et de
laboratoire. La clinique Capio de Domont est dédiée à la chirurgie
ambulatoire et c'est la première clinique en France exclusivement
dédiée à l'ambulatoire. La clinique comprend des spécialités telles
que l'endoscopie, l'urologie, l'ophtalmologie, la gynécologie et
l'orthopédie. La clinique Capio du Parisis (Cormeilles) propose les
principales activités de chirurgie, de médecine, de dialyse et de procréation médicalement assistée (PMA). L'objectif est de transformer
également la clinique Capio Parisis en un centre de chirurgie ambulatoire. Ensemble, ces trois cliniques sont des éléments essentiels
de la stratégie du réseau en étoile de Capio dans la région.
Les cliniques doivent faire face à la concurrence à la fois du
secteur public et de plusieurs prestataires de soins privés.
Médecine moderne et récupération rapide après chirurgie
La clinique Capio Claude Bernard a obtenu le label RRAC Capio
(récupération rapide après chirurgie) pour l'intervention chirurgicale
du ligament croisé antérieur (LCA) en 2014. La clinique Capio de
Domont est un centre d'excellence de chirurgie ambulatoire,
notamment pour la chirurgie orthopédique complexe. Plus de
30 % des arthroplasties totales de la hanche sont effectuées en
ambulatoire, ce qui est de loin un record national. Les équipes
orthopédiques de la clinique Capio de Domont pratiquent également à la clinique Capio Claude Bernard. Elles ont obtenu le label
RRAC Capio pour l'arthroplastie totale du genou et l'intervention
chirurgicale du ligament croisé antérieur (LCA). Puisque c'est un
centre entièrement dédié à l'ambulatoire, la clinique Capio de
Domont est en tête de l'indice national des soins ambulatoires et
affiche des résultats très élevés pour la chirurgie ambulatoire innovante. D'ici la fin de l'année, les activités de la clinique seront transférées dans un bâtiment flambant neuf, lui permettant de renforcer
encore sa position même en tant que centre ambulatoire, ce qui
est unique dans le paysage actuel du système de soins en France.
Stratégie du réseau en étoile
En 2015, selon la stratégie du réseau en étoile, le service de maternité de la clinique Capio du Parisis a été transféré à la clinique
Capio Claude Bernard. Les locaux de Capio Claude Bernard vont
être rénovés afin d'accueillir des activités de procréation médicalement assistée (PMA) de la clinique Capio du Parisis, en 2016. Une
nouvelle extension sera également construite à la clinique Capio
Claude Bernard afin d'accueillir des activités de dialyse lourde provenant de la clinique Capio du Parisis, en raison d'une nouvelle
autorisation octroyée à la clinique pour la dialyse. Grâce au soutien
des médecins de la clinique Capio Claude Bernard, la clinique
Capio du Parisis se transforme actuellement en centre ambulatoire,
et positionne ainsi son offre de soins dans la structure du réseau en
étoile. La construction de la clinique Capio Bois Rochefort débutera en 2016. La clinique, entièrement dédiée à la chirurgie ambulatoire, fonctionnera en étroite collaboration avec la clinique Capio
Claude Bernard et la clinique Capio de Domont, renforçant les activités du réseau en étoile. Les cliniques Capio dans la région Île de
France sont soutenues par l'ARS (Agence régionale de santé) pour
promouvoir le développement de la chirurgie ambulatoire à la clinique Capio de Domont et à la clinique Capio Claude Bernard.
La stratégie du réseau en étoile commence à prendre forme en
Île de France et constitue une offre de soins étendue et moderne
pour ses patients de la région parisienne en pleine croissance.
Nouvelle extension à la clinique Capio Claude Bernard, Ermont.
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
55
Capio France
– Le développement de la récupération
rapide après chirurgie et de la chirurgie
ambulatoire, ainsi qu'un hôpital de jour
pour les Soins de Suite et de Réadaptation (SSR) apportent une nouvelle dynamique dans nos cliniques.
Valérie Fakhoury, directrice régionale
Région Est
Aperçu régional
Capio gère trois cliniques dans la région : La clinique Capio Saint
Vincent, la clinique Capio Saint Pierre et la clinique Capio Sainte Odile.
La clinique Capio Saint Vincent occupe une place centrale dans la
région, avec 15 % de la totalité des opérations chirurgicales réalisées.
Les principales activités sont l'orthopédie, l'urologie, la chirurgie digestive, la chirurgie vasculaire, la gastro-entérologie (endoscopie), la cardiologie, l'ophtalmologie et l'oto-rhino-laryngologie (ORL).
La clinique Capio Saint Pierre est un centre de SSR (Soins de
Suite et de Réadaptation) spécialisé dans les soins aux personnes
âgées. La clinique a fait l'objet d'une extension en 2015 pour
atteindre une taille critique (70 lits installés) et pour accueillir davantage de patients. Elle est très bien placée dans son bassin sanitaire. La clinique Capio Saint Vincent accueille les patients lourds
équivalents à des patients gériatriques.
Le développement des activités de Soins de Suite et de Réadaptation en hôpital de jour, qui participent au réseau en étoile,
sont le traitement suite au cancer du sein, avec une activité physique adaptée et deux programmes pour la prévention de l'obésité.
La clinique Capio Sainte Odile est spécialisée dans l'orthopédie,
l'urologie, la chirurgie vasculaire, l'ophtalmologie, l'ORL, la stomatologie et la gastro-entérologie. La clinique est fortement impliquée
dans la chirurgie ambulatoire et se classe à 98 % dans le palmarès
national de la chirurgie ambulatoire novatrice par rapport à la
moyenne nationale.
Les cliniques doivent faire face à la concurrence à la fois d'un
hôpital public et d'un prestataire de soins privé.
première arthroplastie totale du genou en ambulatoire en France.
Il s'agissait d'un point de départ important pour les activités de
Capio en termes de médecine moderne et de récupération rapide
pour l'orthopédie, ce qui a poussé Capio à se focaliser sur le développement des méthodes chirurgicales dans les cliniques françaises. Aujourd'hui, plus de 50 % des procédures d'arthroplastie
totale du genou sont réalisées en ambulatoire, un résultat inégalé
dans le reste de la France.
La clinique Capio Sainte Odile a un taux élevé d'ambulatoire
innovant. La chirurgie ambulatoire se développe via le projet de
rénovation d'une unité (31 places, environ 75 patients/jour) avec
le soutien de l'ARS, car la clinique a été choisie comme pilote pour
ce type de projet dans la région.
En ce qui concerne la médecine moderne, les équipes de la clinique Capio Saint Vincent ont obtenu le label Capio RRAC pour
l'arthroplastie totale du genou, l'arthroplastie totale de la hanche et
l'intervention chirurgicale du ligament croisé antérieur (LCA), grâce
à l'harmonisation des pratiques entre huit chirurgiens orthopédistes.
Le développement en cours dans le domaine de la récupération
rapide après chirurgie porte sur l'intervention sur l'épaule par arthro­
scopie. L'arthrodèse avec un séjour de 24 heures ainsi qu'une inter­
vention en ambulatoire fait l'objet actuellement d'essais cliniques.
D'autres domaines incluent l'anévrisme aortique, le trépied fémoral
et la bifurcation carotidienne ; la chirurgie digestive : l'obésité, la
mastectomie, les ablations du côlon, la chirurgie du côlon et l'urologie : la résection transurétrale de la prostate (RTUP) et les prostatectomies (chirurgie robotique).
Médecine moderne et récupération rapide après chirurgie
La clinique Capio Sainte Odile est l'une des pionnières de la récupération rapide. En 2012, la clinique Capio Sainte Odile a réalisé la
Stratégie du réseau en étoile
La clinique Capio Saint Vincent a adopté la stratégie du réseau en
étoile pour créer un parcours des soins intégré pour les patients,
avec notamment la chirurgie, la médecine et le SSR, puisque
l'unité de SSR est maintenant entièrement intégrée à la clinique.
Basées sur le savoir-faire des SSR, des activités telles que l'évaluation gériatrique et onco-géritriaque ainsi que l'évaluation nutritionnelle, ont été développées en 2015, liées à la préparation du
patient pour l'intervention (afin d'accélérer la mise en œuvre de la
récupération rapide après chirurgie) et répondre aux attentes spécifiées par l'INCa (Institut National de Cancérologie) en matière de
cancérologie. Ces évaluations peuvent également intervenir dans
le parcours des SSR en ambulatoire. Elles peuvent être développées dans le réseau en étoile, en particulier en ce qui concerne les
futurs partenariats avec d'autres structures dans la région.
Le développement des activités de Soins de Suite et de Réadaptation en ambulatoire, comprises dans le réseau en étoile sont les
traitements suite à un cancer du sein, avec une activité physique
adaptée, la prévention des chutes et la prévention de l'obésité.
En outre, la coopération avec l'unité locale de soins à domicile
est sujette à des développements, afin de soutenir la fin de la prise
en charge des patients et le suivi après la sortie de la clinique.
Clinique Capio Sainte Odile, Haguenau.
56
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
Capio France
– Mobilisée et renforcée par la fusion
prévue des deux cliniques en 2018,
La Rochelle ouvre de nouvelles perspectives de développement grâce à
l'ouverture des unités de soins sans
rendez-vous et la nouvelle autorisation obtenue pour les SSR.
Olivier Le Borgne, directeur de pôle
La région de La Rochelle
Aperçu régional
Capio est le seul prestataire de soins privé dans la région de La
Rochelle et gère deux cliniques : Clinique Capio du Mail et clinique
Capio de l'Atlantique. La clinique Capio du Mail est spécialisée dans
la chirurgie, l'obstétrique et les soins intensifs et a mis en place un
accueil des patients non programmés, afin d'augmenter l'accessibilité aux soins. La clinique Capio de l'Atlantique est spécialisée dans
les urgences de la main, une activité de chirurgie ambulatoire importante avec des flux courts et une organisation dédiée.
Les cliniques doivent faire face à la concurrence d'autres
­hôpitaux publics.
Médecine moderne et récupération rapide après chirurgie
L'équipe orthopédique de la clinique Capio du Mail a obtenu le
label Capio RRAC pour l'arthroplastie totale du genou et l'arthroplastie totale de la hanche en 2015.
La Clinique de l'Atlantique a développé un parcours du patient
selon le concept de la médecine moderne tel qu'un parcours
rapide pour traiter les varices.
En ce qui concerne les volumes de la chirurgie ambulatoire au
niveau national, la clinique Capio de l'Atlantique se situe nettement
au-dessus du taux national de la chirurgie ambulatoire, ce qui est
démontré par ailleurs dans les données HospiDiag publiées par
l'ANAP (Agence nationale d’appui à la performance) et l'ATIH
(Agence technique de l’information sur l’hospitalisation). Les deux
cliniques de Capio dans la région Poitou-Charentes ont reçu un
soutien de la part de l'ARS pour mettre en œuvre le nouvel outil
PRM (Patient Relationship Management). Cela renforcera le développement des soins ambulatoires dans ces cliniques grâce à de
nouvelles façons de communiquer avec le patient avant et après
la chirurgie.
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
Un projet de regroupement est prévu à La Rochelle au sein du programme d'investissement pour la médecine moderne. L'octroi du
permis de construire devrait aboutir au premier semestre 2016. Ce
projet soutiendra le développement de la chirurgie ambulatoire et
fournira un environnement médical de haut niveau, tout en améliorant l'efficacité des flux de patients et en réduisant les coûts.
Stratégie du réseau en étoile
En ce qui concerne la stratégie du réseau en étoile, la clinique
Capio de l'Atlantique met en place un accueil médical polyvalent
dans le cadre duquel les patients peuvent se présenter sans rendez-vous. Les horaires de l'accueil sont de 08h00 à 20h00, afin
d'augmenter l'accessibilité des patients.
Les autres activités incluent des améliorations de la qualité dans la
chirurgie bariatrique grâce à un nouveau programme d'éducation
thérapeutique lancé en octobre 2015, et à une nouvelle autorisation obtenue en SSR. L'autorisation, obtenue en octobre 2015, est
dédiée au traitement des maladies musculo-squelettiques, tant en
ambulatoire qu'en hospitalisation complète, ce qui permet une sortie anticipée des patients qui, pour des raisons médicales ou
sociales, ne peuvent pas rentrer chez eux directement.
En 2015, la clinique Capio du Mail a ouvert un accueil similaire
pour les traumatismes de la main. Il s'agit clairement d'une porte
d'entrée pour de nouveaux patients. Des réunions spécifiques sont
organisées afin de renforcer notre coopération avec des sagesfemmes indépendantes et donner par conséquent une nouvelle
dynamique aux activités de maternité de la clinique Capio du Mail.
57
Capio France
– La fusion réussie de deux cliniques dans un
établissement tout neuf à Orange, permet une
spécialisation plus poussée. Nous sommes
maintenant prêts à intégrer de nouvelles activités et de nouvelles cliniques pour accélérer
notre croissance.
Sofien Khachremi, directeur de pôle
Région Provence Alpes Côte d'Azur
Aperçu régional
Les cliniques Capio en région PACA sont : La clinique Capio Fontvert
Avignon Nord et la clinique Capio d'Orange. La forte culture des
soins ambulatoires dans ces cliniques a participé à l'augmentation
de la part de l'ambulatoire, la plus élevée parmi les cliniques Capio
en France. La clinique Capio Fontvert présente un taux élevé de
chirurgie ambulatoire et est le seule clinique de la région équipée de
la gamme complète d'équipements d'imagerie médicale à offrir des
services de radiologie. La clinique Capio Fontvert est organisée pour
des services hautement spécialisés : le SOS Mains et l'institut de
l'épaule. La clinique est également le premier centre à proposer la
chirurgie du pied et des activités à fort volume, telles que la chirurgie
de la main, l'ophtalmologie et l'endoscopie, ayant développé dans
la clinique, des parcours de patients efficients et sûrs.
La clinique Capio d'Orange a été créée après la fusion en 2015
de la clinique Capio du Parc et de la clinique Capio de Provence.
La fusion des deux cliniques a créé une taille critique afin d'améliorer
ses efforts en matière de médecine moderne et des synergies de
coûts. Les principales activités de la clinique sont l'orthopédie, la
chirurgie digestive, l'urologie, la chirurgie bariatrique, l'ophtalmo­
logie et l'oto-rhino-laryngologie (ORL). Un parcours du patient spécifique a été développé pour la chirurgie bariatrique.
Les cliniques doivent faire face à la concurrence à la fois d'un
hôpital public et de plusieurs prestataires de soins privés.
Médecine moderne et récupération rapide après chirurgie
La mise en œuvre de la récupération rapide après chirurgie à la
clinique Capio Fontvert est particulièrement visible en orthopédie,
dans l'arthroplastie totale du genou et l'arthroplastie totale de la
hanche avec une diminution du nombre de jours-lits de 27 % en
2015. La première prothèse d'épaule réalisée en chirurgie ambulatoire en France a eu lieu à la clinique. La clinique a également mis
en place une « école du patient » avec une forte focalisation sur
les informations dispensées aux patients.
La clinique Capio d'Orange bénéficie d'une plate-forme technique flambant neuve et d'un bâtiment conçu pour la médecine
moderne et pour la chirurgie ambulatoire. La clinique est clairement
orientée vers la récupération rapide après chirurgie et a été la première clinique à réaliser des arthroplasties totale de la hanche et du
genou en ambulatoire dans la région du Vaucluse. En outre, des
urologues de la clinique Capio d'orange ont formé la première
équipe au sein de Capio France à mettre en œuvre des protocoles
de récupération rapide en urologie, après un partage des connaissances avec des collègues de Capio Suède.
Stratégie du réseau en étoile
La stratégie du réseau en étoile permet de développer la coopération entre les deux cliniques, situées à 30 km l'une de l'autre, surtout pour la médecine et la gastro-entérologie.
Clinique Capio d'Orange à Orange, Provence.
58
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
Capio France
Poursuite des bons résultats de la
médecine moderne et de la
récupération rapide après chirurgie
En 2010, Capio France a mis en œuvre un travail de qualité systématique conforme au modèle Capio. Le but était
d'améliorer la récupération des patients après les interventions chirurgicales. Un plan qualité a été créé sur la
base de preuves médicales publiées, mais également de
facteurs tels que l'information et la formation des patients
et de leurs proches. L'ensemble du plan est composé
de 45 paramètres environ tout au long du parcours du
patient, couvrant les techniques cliniques et les processus organisationnels avant l'admission jusqu'au suivi
post-opératoire après la sortie du patient. Préparer le
patient, donner une vision complète du traitement et de
la phase postopératoire au patient est très important.
Tout aussi importante est la mise en œuvre des techniques
de médecine moderne pour prévenir toute réaction indésirable au traumatisme chirurgical, comme l'inflammation
douloureuse, etc.
Les résultats des travaux stratégiques sur la qualité montrent un
fort développement cinq ans après le démarrage. Les mesures des
résultats cliniques déclarés sont utilisées pour évaluer la récupération après chirurgie. Cela peut se mesurer également dans la durée
moyenne de séjour (DMS), pour les patients après une intervention
spécifique. Pour certaines interventions, telles que l'arthroplastie
totale du genou, la durée moyenne de séjour est passée de 6,8 jours
à 3 jours en 2015 à la clinique Capio Sainte Odile. Parallèlement, le
nombre d'interventions chirurgicales réalisées en chirurgie ambulatoire est passé de 0 % en 2010 à 29,8 % en 2015.
Label RRAC Capio
RRAC désigne la Récupération rapide après chirurgie en français.
Le label RRAC repose sur le plan qualité et la façon dont il est mis
en œuvre. Le label RRAC présente une vision globale, puisque des
paramètres tels que le traitement bienveillant et une bonne information sont considérés comme étant aussi importants que des
paramètres médicaux. L'équipe médicale autour du patient est
responsable de la mise en œuvre du plan qualité, tandis que la
direction assure le suivi du plan qui fait partie intégrante du processus budgétaire. Chaque paramètre du plan est évalué comme
n'étant pas encore mis en œuvre, partiellement ou totalement mis
en œuvre et de nouveaux objectifs sont ensuite fixés pour l'année
à venir. L'étendue de la mise en œuvre peut être présentée sous
la forme d'un pourcentage d'une mise en œuvre complète. Les
équipes et non la clinique sont récompensées par l'obtention d'un
label Capio RRAC lorsqu'elles réalisent 80 pour cent de la mise en
œuvre complète du plan qualité.
Clinique Capio Sainte Odile, Haguenau
Depuis 2010, 29 équipes en France ont reçu le label RRAC. La première équipe à recevoir le label a été l'équipe orthopédique de la
clinique Capio Sainte Odile à Haguenau pour leur plan qualité sur
l'arthroplastie totale du genou. Le résultat pour les patients s'est
considérablement amélioré dans le temps, comme l'illustre la figure
ci-dessous. Leur plan qualité a été élaboré en 2011 et l'équipe a
reçu le label RRAC en 2012. Depuis lors, les protocoles ont été
­affinés et la qualité continue encore de s'améliorer.
Résultats des améliorations pour l'arthroplastie totale du genou, (DMS),
clinique Capio Sainte Odile
Jours
%
8
30
25
6
20
4
15
10
2
5
0
2010
2011
2012
2013
DMS en jours
2014
2015
0
% en ambulatoire
A la clinique Capio Sainte Odile, la durée moyenne de séjour après une arthroplastie totale du genou est
passée de 6,8 jours en 2010 à 3 jours en 2015. Parallèlement, le nombre d'interventions chirurgicales
réalisées en chirurgie ambulatoire est passé de 0 % en 2010 à 29,8 % en 2015.
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
59
Capio France
travaillé individuellement depuis de nombreuses années, qu'ils soient
médecins ou infirmières. Lorsque les médecins et les anesthésistes
sont des professionnels libéraux, nous ne pouvons pas demander un
changement de comportement, seulement chercher à les convaincre
que c'est la bonne façon de travailler avec la médecine moderne.
Nous faisons cela en leur montrant les données. En fonction de leur
état d'esprit, nous leur montrons des données objectives, le quoi, ou
des données subjectives, le comment.
Entretien avec François Demesmay, Directeur Médical Adjoint, Capio.
Comment sont formées les équipes et comment sont
distribués les rôles pour le travail sur la qualité ?
– Deux équipes sont impliquées dans le processus ; l'équipe médicale soigne le patient et enregistre les données. L'autre équipe compile et évalue les données au niveau du groupe. L'équipe médicale
est composée de 5 à 20 personnes en fonction du domaine de spécialisation. L'équipe est multidisciplinaire et les membres sont des
médecins, des infirmières, des chirurgiens, des anesthésistes et des
kinésithérapeutes. Ces équipes travaillent en étroite coopération.
Dans chaque clinique, on trouve un soutien et expert local, appelé
référent qui coordonne chaque équipe. Le référent réunit les équipes
régulièrement pour mesurer le travail quotidien et ce qui peut être
amélioré à l'avenir.
Il existe un réseau pour tous les référents locaux couvrant chaque
domaine de spécialisation. Ils travaillent en étroite collaboration et se
rencontrent aussi souvent que possible. Ils reçoivent une formation et
un soutien de la part d'autres fonctions support.
Comment cette façon de travailler est-elle perçue
par les employés ?
– Ils l'apprécient énormément. Les équipes sélectionnées ont un état
d'esprit positif et elles aiment travailler selon le protocole et le développement continu, en d'autres mots la médecine moderne ! Au début,
c'était un véritable défi parce qu'elles voulaient toutes travailler comme
elles l'avaient toujours fait. Maintenant, travailler selon des protocoles
est très bien accueilli et aussi, le niveau de qualité généré par cette
façon de travailler est très apprécié. Les patients sont très satisfaits
et les employés sont fiers de leur travail.
Y a-t-il un élément spécifique du processus de travail qui a été
plus difficile à adopter pour les équipes ? Des défis spécifiques ?
– Techniquement, il n'y a pas eu de problème. Les défis étaient et
sont encore d'ordre psychologique. Il y a toujours ceux qui ne sont
pas favorables à de nouvelles façons de travailler. Ils peuvent avoir
60
Efforcez-vous d'une certaine façon à perfectionner
le processus ?
– C'est un processus continu. Notre plan qualité est composé de 45
paramètres environ que chaque équipe doit mettre en œuvre. Lorsqu'un progrès scientifique dans le domaine est présenté, de nouveaux paramètres sont ajoutés au plan qualité. L'ajout de nouveaux
paramètres est précédé d'une discussion avec les référents. Le plan
qualité est mis à jour régulièrement, mais pas trop souvent. Chaque
version doit être mise en œuvre avant la mise à jour et il est important
de trouver la bonne fréquence. Le plan est utilisé comme boussole
pour faire progresser le développement et est considérée comme
une transposition du modèle Capio. Il est également utilisé comme
outil de travail chaque semaine pour aider les équipes à établir des
priorités dans les plans d'actions.
Comment travaillez-vous sur la diffusion des résultats
et le fonctionnement entre les cliniques ?
– Nous travaillons sur la diffusion des résultats à la fois en interne, au
sein de la clinique, mais aussi à l'échelle nationale au sein de Capio.
Nous essayons de nous réunir aussi souvent que possible afin de
comparer les résultats. Ces réunions sont réellement une source
d'inspiration et profitent à l'ensemble de l'organisation.
Nous utilisons également les résultats lors du recrutement. Beaucoup de jeunes professionnels de santé sont attirés par ce type de
méthode de travail. Nous travaillons avec la médecine moderne ! Cela
est assez inhabituel dans le marché du travail de la santé aujourd'hui.
Ainsi, nous utilisons notre avantage comme un outil de communication.
Nous avons également fait l'objet d 'une attention externe accrue
pour notre travail. Dans le rapport annuel de la Caisse Nationale d'Assurance Maladie, la RRAC a fait l'objet d'un chapitre spécial, sur la
qualité croissante et le contrôle des coûts. Capio France est mentionné comme le seul prestataire de soins privé qui a progressé dans
ce processus. La Haute Autorité de santé (HAS) a également lancé
un groupe de travail sur la RRAC. Elle a réalisé une première évaluation
de la RRAC en France et Capio France est le seul prestataire de soins
privé mentionné qui est parvenu à ce stade.
Pouvez-vous donner un exemple de ce qu'ont fait les autres
équipes avec le label RRAC ?
– Tous nos domaines de spécialisation sont impliqués. En plus
des arthroplasties de la hanche et du genou, des équipes dans les
domaines de spécialisation suivants : le système digestif, la colonne
vertébrale, la gynécologie, la chirurgie bariatrique et l'urologie utilisent également cette méthode.
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
Capio Allemagne
Capio Allemagne
Objectif stratégique : une médecine moderne
conduisant à des durées d'hospitalisation
réduites et une part de soins en ambulatoire
plus importante.
Événements clés en 2015
• Les efforts visant à accélérer la mise en œuvre de la médecine
moderne ont continué en cours d'année en mettant l'accent
sur des durées moyennes de séjour plus courtes pour les
arthroplasties de la hanche et du genou
• De nouvelles spécialités médicales ont été introduites dans
certains hôpitaux généraux
• Le développement de l'hôpital de Dannenberg continue de
s'améliorer, en partie suite à l'introduction de nouvelles spécialisations médicales, par exemple en gériatrie
• Le développement des cliniques spécialisées était stable
• L'hôpital à Bad Kötzting (Klinikum Maximilian), incluant le
centre de SSR et une maison de repos, a été cédé car jugé
comme ne faisant pas partie du cœur de métier de l'activité
allemande
Chirurgie vasculaire à Capio Mosel Eifel Klinik à Bad Bertrich,
Allemagne.
Chiffre d’affaires
Part du Groupe, en %
Résultat opérationnel
courant (EBITA)
Nombre d'employés (ETP)
11%
10%
Part du Groupe, en %
Part du Groupe, en %
8%
9% 2014
8% 2013
9% 2014
9% 2013
2015
2014
2013
168,7
164,0
152,4
39,0
40,6
40,2
207,7
204,6
192,6
1 275
1 320
1 292
Production, Knombre
Nombre de patients en ambulatoire
Nombre de patients en hospitalisation complète
Nombre de patients
Ressources, nombre
Nombre d'employés (ETP)
Compte de résultat, en millions de couronnes suédoises
Chiffre d’affaires
1 145
1 123
1 031
Croissance organique, en % du chiffre d'affaires
2,0
3,5
2,4
Excédent brut d'exploitation (EBITDA)
94
78
74
Marge opérationnelle (EBITDA), en % du chiffre d'affaires
8,2
6,9
7,2
Résultat opérationnel courant (EBITA)
74
55
52
Marge opérationnelle (EBITA), en % du chiffre d'affaires
6,4
4,9
5,0
Investissement net, en millions de couronnes suédoises
-40
-27
-20
En % du chiffre d’affaires, %
3,5
2,4
1,9
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
11% 2014
11% 2013
• La croissance organique des ventes était liée entièrement à la
hausse des volumes au sein des hôpitaux généraux combinée à un case-mix élevé et à des tarifs légèrement plus élevés. L'augmentation du nombre de patients a été plus faible
que la croissance organique des ventes en 2015, après la
cession de l'hôpital de Bad Kötzting le 30 juin 2015
• Le développement du résultat et de la marge était principalement lié à l'augmentation de la croissance des ventes,
combinée à des améliorations de la productivité dans les hôpitaux généraux (principalement l'hôpital de Dannenberg).
L'augmentation du nombre de patients a été supérieure à
l'augmentation des équivalents temps plein (ETP) suite aux
améliorations de la productivité
• Le ratio d'investissement net en % du chiffre d'affaires a
augmenté entre les années, dû principalement à un projet
de construction dans l'un des hôpitaux généraux
61
Capio Allemagne
– Nous continuons de renforcer les
opérations en Allemagne et nous
nous préparons à une mise en œuvre
étendue de la médecine moderne et
de la récupération rapide.
Martin Reitz, responsable du secteur
Capio Allemagne
Aperçu
Capio Allemagne offre des soins à tous les niveaux de la chaîne de
valeur, en dehors des services des hôpitaux universitaires. Les activités sont composées de cinq hôpitaux généraux offrant une large
gamme de soins médicaux, sept centres de soins médicaux (CSM)
et quatre cliniques spécialisées dans la chirurgie vasculaire, un
domaine de traitement dans lequel Capio Allemagne est leader du
marché pour les soins en hospitalisation complète, avec une part de
marché de 15 % environ. Les activités de Capio Allemagne sont
réparties sur dix sites : Otterndorf, Dannenberg, Büdingen, Bad
Brückenau, Aschaffenburg, Hilden, Laufen, Weissenburg, Blaustein
et Bad Bertrich.
Événements clés en 2015
En cours d'année, Capio Allemagne a continué à créer le socle de
la médecine moderne, conformément au modèle Capio. Ces initiatives incluent le partage des connaissances en matière de pratiques exemplaires, l'augmentation de la part des soins ambulatoires et la réduction des durées moyennes de séjour.
Les arthroplasties de la hanche et du genou sont un domaine
dans lequel la durée moyenne de séjour a été réduit sensiblement.
Le transfert de connaissances à partir d'unités en France et en
Suède a joué un rôle clé dans cette démarche.
Courant du deuxième semestre 2015, un audit a amorcé l'achat
d'implants pour l'ensemble de Capio Allemagne. L'ambition est de
réduire le nombre de fournisseurs, ce qui se traduit par une meilleure position de négociation, une réduction des coûts et une qualité et une productivité plus uniformes.
En 2015, la phase de clôture a débuté dans le vaste projet de
construction à l'hôpital Capio Mathildenl à Büdingen, qui devrait
être terminée courant 2016. Ce projet de construction va créer des
conditions favorables à la médecine moderne grâce, par exemple
à des salles d'opération modernes qui peuvent aider à rationaliser
les flux de patients et à augmenter la qualité et la productivité. En
outre, la clinique psychiatrique sera agrandie avec 20 lits supplémentaires. Des progrès importants ont déjà été réalisés à l'hôpital
en 2015, ainsi, la durée moyenne de séjour au sein de la médecine
interne a diminué de près de 5 % au cours du deuxième semestre.
En 2015, un nouveau service de soins intensifs a ouvert et un
grand nombre de nouveaux accords et collaborations ont démarré
au cours de l'année.
Les hôpitaux généraux en Allemagne sont relativement petits,
mais sont pourtant tenus d'offrir un large éventail de soins, ce qui
représente un défi du point de vue des ressources. Il est donc stratégiquement important que chaque hôpital établisse des unités
spécialisées, des centres d'excellence, dans les domaines de spécialisation généralement requis dans la région. Cela permettra d'attirer plus de patients, tandis que les unités peuvent augmenter leur
qualité et leur productivité. Les activités de chirurgie vasculaire de
Capio Allemagne sont le parfait exemple d'un centre d'excellence
bien établi. En cours d'année, un nouveau centre d'excellence a
été créé sur le lancement du concept Demenzsensibles Krankenhaus à l'hôpital Capio Mathilden à Büdingen. Il s'agit d'un traitement spécialisé pour les personnes souffrant de démence, un
domaine pour lequel la demande augmente rapidement. Un autre
centre d'excellence est axé sur la chirurgie réparatrice, qui com-
Le secteur de la santé en Allemagne
Capio estime que le marché privé global dans lequel Capio est actif
a réalisé des ventes de 15 milliards d'euros environ en 20132. Les
prestataires de soins privés représentent encore une petite part de
l'ensemble du marché de la santé, soit environ 16 % du marché
actuel en Allemagne3.
• Les dépenses de santé étaient équivalentes à 11,3 % du PIB
en Allemagne en 2012, contre 9,2 % en moyenne pour les pays
de l'OCDE4
• De 1991 à 2013, les subventions gouvernementales ont diminué de 27 %,5 ce qui a entraîné un déficit d'investissements
dans les hôpitaux. Cela a conduit à une consolidation importante sur le marché et à la privatisation d'un certain nombre
d'établissements publics
• Les chaînes de soins privés à but lucratif ont continué d'augmenter leur part de marché au cours de la dernière décennie6
• Beaucoup de petits hôpitaux qui ont été confrontés à des problèmes économiques importants ont été vendus à des chaînes
de soins privés avec l'objectif de les réorganiser en entreprises
rentables7
• Le marché allemand du secteur de la santé reste très fragmenté
• Capio est le leader du marché dans la chirurgie vasculaire, avec
15 %8 environ de part de marché en 2014, et occupe une position de niche dans le marché des hôpitaux plus étendu
• Avant la réforme de la santé de 2004, le secteur ambulatoire
était séparé du secteur de l'hospitalisation complète et les hôpitaux ne recevaient qu'un nombre limité de services en ambulatoire. De nouvelles réglementations ont été introduites, qui élimineront cette séparation des secteurs
1 Estimation
5 Groupes
2
6 D estatis
de Capio.
estatis (Bureau fédéral des statistiques de l'Allemagne), rapport de notation
D
Krankenhaus.
3 D estatis (Bureau fédéral des statistiques de l'Allemagne), rapport de notation
des hôpitaux Allemagne, études de marché de Capio.
4 Données sur la santé de l'OCDE 2014.
62
de travail de l'association de l'hôpital, Stat BA, EIU.
(Bureau fédéral des statistiques de l'Allemagne), association allemande
des hôpitaux, sites Web de société.
7 D estatis (Bureau fédéral des statistiques de l'Allemagne), association allemande
des hôpitaux, sites Web de société.
8 Estimation de Capio.
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
Capio Allemagne
prend des méthodes modernes dans le but de rétablir et réparer
une fonction ou un aspect physique après un accident, un cancer
ou des anomalies congénitales. Capio Schlossklinik Abtsee à
Laufen a recruté l'un des meilleurs chirurgiens au monde [dans ce
domaine] fin 2015. Elle est présidente de l'Organisation mondiale
de la chirurgie régénératrice, qui a pour but de récréer le fonctionnement d'organes et de tissus à l'aide de cellules souches. Nous
observons une demande internationale accrue dans ce domaine.
Patients
Les activités de Capio Allemagne obtiennent généralement des
appréciations élevées de la part des patients, des demandeurs et
des payeurs du secteur de la santé. Capio Mosel-Eifel-Klinik à Bad
Bertrich, par exemple, a obtenu la note « très satisfaits » auprès
de 96 % des patients, attribuée par le Klinikbewertungen.de, un
organisme indépendant. Ces résultats peuvent être comparés à
la moyenne de 58 % pour tous les hôpitaux en Allemagne.
En 2015, des travaux ont commencé à ajuster les enquêtes
auprès des patients afin d'identifier plus efficacement le déve­
loppement au sein de la médecine moderne et la façon dont
celle-ci est liée à la satisfaction des patients. Capio Allemagne
a investi dans un nouveau système d'informations afin de faciliter
ce processus.
Les résultats des enquêtes des compagnies d'assurance sont
également très positifs. Un exemple est l'enquête de la compagnie
d'assurance AOK Rheinland, dans laquelle Capio Klinik im Park
a obtenu la meilleure appréciation de toute la région Rheinland.
Au total, plus de 400 hôpitaux et cliniques spécialisées sont inclus
dans l'enquête.
Employés
En 2015, les activités de Capio Allemagne ont employé près de
1 300 personnes, converties en équivalents temps plein.
Il existe une forte rivalité pour s'attacher les meilleurs médecins
en Allemagne, ce qui représente un défi, surtout en dehors des
métropoles. Capio Allemagne travaille donc de façon systématique
pour attirer de nouveaux employés en leur offrant de bonnes
conditions de travail et des possibilités d'évolution. Le fait que
Capio Allemagne puisse offrir des opportunités de partage international des connaissances entre les unités de Capio présente un
avantage pour la carrière d'un médecin.
Les hôpitaux et les cliniques de Capio Allemagne proposent
une formation continue adaptée aux besoins spécifiques au sein
de diverses spécialisations médicales ou domaines de gestion.
Globalement, des initiatives ont lieu régulièrement conformément
au modèle Capio, afin de partager les expériences et les idées
entre les différentes unités et disciplines. Un exemple est la conférence de cette année sur les arthroplasties orthopédiques de la
hanche et du genou à Berlin, où des spécialistes provenant de
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
Un patient à l'accueil de la clinique Capio Elbe-Jeetzel-Klinik
à Dannenberg, Allemagne.
Sur la bonne voie grâce
à la médecine moderne
Signe évident que les efforts entrepris conformément au
modèle Capio et aux principes de la médecine moderne
portent leurs fruits est le développement positif de cette année
à l'hôpital général Capio Elbe-Jeetzel-Klinik de Dannenberg,
après quelques années de croissance plus faible. À la suite
des améliorations systématiques de la qualité basées sur les
principes du modèle Capio, la durée moyenne de séjour à
l'hôpital a été réduite à 4,6 jours courant 2015. C'est 18,8 %
de mieux que la moyenne de tous les hôpitaux en Allemagne,
selon l'indice national compilé par l'Institut InEK, dans lequel
toutes les unités de Capio Allemagne sont comparées sur une
base mensuelle. L'évaluation comparative des hôpitaux de
Capio Allemagne montre également une nette amélioration de
la qualité et de la productivité.
En cours d'année, l'hôpital Capio Elbe-Jeetzel-Klinik a ouvert
un centre de soins médicaux ambulatoires (CSM), qui est
important d'un point de vue stratégie pour augmenter le nombre
de visites de patients à l'hôpital, et a augmenté également le
nombre de lits en soins gériatriques et intensifs. L'établissement
a également introduit un nouveau concept de logistique afin de
rationaliser la gestion des ressources.
divers secteurs du groupe se sont réunis pour partager leur expertise. Le partage systématique des connaissances a lieu également
entre les directeurs de divers hôpitaux, qui se réunissent régulièrement pour mettre en commun leurs connaissances. Il en va de
même pour les contrôleurs et les responsables des ressources
humaines, afin d'assurer une gestion et un suivi optimisés.
63
Capio Allemagne
Investissement
Capio Allemagne investit en permanence tant dans les environnements de soins que dans les technologies médicales, afin de maintenir un taux élevé de mise en œuvre de la médecine moderne et
de la récupération rapide.
Les investissements de l'année dans la phase finale du vaste
projet de construction à l'hôpital Capio Mathilden-Hospital à
Büdingen sont un exemple des investissements stratégiquement
importants favorisant cette transformation. Les investissements
se sont élevés au total, à un peu plus de 20 millions d'euros, dont
la majorité est financée par des subventions gouvernementales
conformément au plan de l'hôpital régional. Les investissements
dans les technologies médicales ont lieu de façon systématique.
En 2015, par exemple, une nouvelle unité de stérilisation a été
établie à Capio Krankenhaus Land Hadeln à Otterndorf, afin de
garantir les normes les plus strictes en matière d'hygiène.
En 2015, une décision a été également prise concernant l'assistance informatique via un système permettant de recueillir
toutes les informations liées à chaque patient et à son traitement,
et qui peuvent ensuite être récupérées sur un iPad durant les
visites du médecin. Cela permet de réduire l'administration et les
risques d'erreurs et de travail en double en raison d'informations
manquantes. Cela libère également du temps précieux pouvant
être consacré aux patients.
Marché
Jusqu'à présent, le système actuel de remboursement en Allemagne, qui fait la distinction entre les soins aux patients en hos­
pitalisation complète et les soins ambulatoires, n'a pas donné
l'incitation nécessaire pour encourager l'introduction de nouvelles
méthodes de traitement modernes menant à des durées moyennes
de séjour plus courtes. Toutefois, le gouvernement allemand a
défini un agenda clair afin de développer le système de remboursement des soins dans un système qui met l'accent sur une qualité
supérieure. À terme, cela devrait conduire à l'ajustement de la
tarification des soins ambulatoires par rapport aux soins en hospitalisation complète. Aujourd'hui, les soins en hospitalisation complète font l'objet d'un remboursement trois fois plus élevé environ
que les soins ambulatoires, ce qui fait obstacle au développement
de l'augmentation de la part de l'ambulatoire et de la réduction
de la durée moyenne de séjour.
À moyen terme, la réforme devrait ouvrir des possibilités importantes pour Capio Allemagne. En appliquant la médecine moderne
de la même manière qu'en Suède et en France, les améliorations
de la qualité et de productivité peuvent permettre à davantage de
patients d'accéder aux soins, avec une utilisation responsable des
ressources. C'est dans l'intérêt des patients et de la société dans
son ensemble.
64
Les hôpitaux généraux de petite taille en Allemagne sont confrontés à des défis majeurs car ils sont tenus d'avoir des capacités au
sein d'un large éventail de domaines de traitement et de services
d'urgences, vingt-quatre heures sur vingt-quatre. Cela nécessite
une forte utilisation des capacités, ce qui augmente la pression en
faveur d'une consolidation sur le marché. Une façon de gérer cette
situation difficile est d'établir des compétences spécialisées dans
des domaines de traitement attractifs ou centres d'excellence,
afin d'attirer davantage de patients. C'est une stratégie gagnante
pour Capio Allemagne.
Les circonstances en faveur des soins spécialisés sont différentes, en raison des possibilités d'utilisation efficace des capacités grâce à la spécialisation. Les activités de chirurgie vasculaire
de Capio Allemagne en est un exemple.
L'afflux considérable de réfugiés en Allemagne à l'automne
2015 pose des exigences élevées sur les services de santé allemands. Il est trop tôt, cependant pour tirer des conclusions définitives. Jusqu'ici, il a été demandé à Capio Allemagne d'assister par
des examens médicaux. En outre, Capio Allemagne a soutenu les
employés souhaitant proposer leur aide sur une base volontaire,
via par exemple la formation dans les centres d'accueil.
Axes prioritaires à l'avenir
• Accélérer la mise en œuvre de la médecine moderne et
de la récupération rapide en augmentant la part des soins
ambulatoires et en réduisant la durée moyenne de séjour
(DMS)
• Développer la stratégie des centres d'excellence, afin
d'accroître le volume des patients vers des domaines
de traitement attractifs dans lesquels Capio Allemagne
dispose de compétences spécialisées exceptionnelles
• Croissance soutenue, organique et par le biais
d'acquisitions
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
Le rôle de Capio dans la société
Responsabilité pour les patients, les
employés et l'environnement – la société
au sein de laquelle nous opérons
Nous avons une mission : guérir, soulager et réconforter toute personne souhaitant bénéficier de soins dans un établissement Capio.
C'est notre engagement le plus important, ce qui implique une grande
responsabilité envers les patients, les investisseurs, les politiciens, les
concitoyens et vis-à-vis de la société en général. La vision de Capio
est d'assurer la meilleure qualité de vie possible pour chaque patient
et cet effort est lié également à notre responsabilité majeure envers la
société, avec les mêmes avantages pour le patient et la société. Une
qualité et une accessibilité élevées garantissent des conditions propices pour un prompt rétablissement et un retour à une vie normale
du patient, ce qui, pour beaucoup de gens, implique un emploi rémunéré. Étant donné que Capio vise également à fournir des soins avec
une utilisation efficace des ressources, cela implique également une
prudence vis-à-vis des ressources combinées de la société, en
dépensant l'argent avec discernement. La garantie d'une qualité élevée et du principe de prudence vis-à-vis des ressources de la société
repose sur nos employés. Les résultats des soins sont étroitement
liés à notre capacité à attirer, fidéliser les employés idoines avec les
compétences adéquates et leur permettre d'évoluer.
concerne non seulement la conduite de nos activités sur une base
viable à long terme du point de vue du patient, mais aussi du point de
vue environnemental et de celui d'un employé. C'est notre rôle dans
la société et constitue l'approche de Capio en faveur de la durabilité.
Fournir des soins est une question de confiance
En tant que prestataire de services de soins, nos patients nous font
confiance pour garantir les meilleures conditions possibles en vue de
leur récupération rapide. Cela est attendu également par la société en
général, qui s'attend en outre à ce que nos activités soient gérées de
façon responsable et que Capio fournisse des soins de qualité dans la
durée en se basant sur une situation financière solide. Fournir des
soins c'est contribuer à une meilleure santé de la population. Cela
Responsabilité à l'égard de la société, au sein de laquelle
nous opérons :
• Responsabilité à l'égard du patient – qualité et productivité
élevées tout en se souciant des ressources de la société
• Responsabilité à l'égard de l'employé – attirer, fidéliser les
employés compétents et leur permettre d'évoluer
• Responsabilité à l'égard de l'environnement – utilisation efficace
des ressources et impacts réduits sur l'environnement
Nos valeurs définissent le socle
Les activités de Capio reposent sur trois valeurs fondamentales : la
qualité, la compassion et la responsabilité, qui sont le socle de notre
modèle opérationnel et des travaux de développement durable. La
première priorité de Capio est la qualité médicale – sur laquelle nous
ne transigeons jamais – même si la compassion et une compréhension de la situation du patient sont également extrêmement importantes dans la façon dont le patient perçoit les soins. Nos valeurs
comprennent également la responsabilité. Cela signifie prendre soin
du patient, mais aussi de chacun d'entre nous et de la société qui
nous entoure. Afin de répondre aux attentes des patients, des
employés et des intervenants externes, nous nous efforçons d'obtenir
des améliorations continues sur des sujets qui affectent les patients,
les employés et l'environnement.
Modèle destiné aux intervenants de Capio
Instances
Représentatives
du personnel
Payeurs
Politiciens
Employés
Santé publique
Capio
Patients/
parents ou proches
Université/
recherche
Investisseurs/
marché
financier
Autorités
Le public
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
ONG
65
Le rôle de Capio dans la société – Patients
Focalisation du patient basée
sur la qualité
Nos patients sont notre priorité essentielle chez Capio et notre mission est
d'offrir à tous les patients traités par Capio les meilleurs soins possibles. La
qualité est le point de départ de tout ce que nous faisons, dans les soins
médicaux et dans notre coopération et contacts avec les patients, employés
et intervenants externes.
Un travail méthodique de qualité favorise les améliorations
Par un travail de qualité méthodique et résolu sur les quatre pierres
angulaires : la médecine moderne, une bonne information, un traitement bienveillant, un environnement agréable et des équipements adéquats, nous veillons à poursuivre nos efforts pour obtenir de meilleurs
résultats de traitement et un bénéfice accru pour les patients. La qualité stimule la productivité, et en plus des bénéfices pour les patients,
un travail de qualité comporte également des avantages économiques,
car les ressources peuvent être utilisées pour fournir des soins de qualité élevée à davantage de patients. Capio a publié un rapport de qualité pour 2015 dans lequel ces initiatives de qualité sont détaillées, ainsi
que les mesures supplémentaires prises dans le travail structuré de ces
dernières années pour définir et mesurer la qualité au sein de toutes les
activités de Capio. Le rapport présente les objectifs et les résultats des
indicateurs de performance de qualité clés (QPI). Mesurer la qualité et
le fait que les activités au sein de Capio développent la qualité à partir
d'un point de départ commun renforcent la base des améliorations de
qualité et les comparaisons entre les pays et les entités. Grâce à ce travail, Capio contribue à une plus grande transparence et ouverture
concernant la qualité des soins.
Contribuer au rapprochement des connaissances en Europe
La plus haute ambition de Capio est également de contribuer à l'évolution et à la transformation des soins en Europe. En tant que pionnier de
la médecine moderne, nous soutenons et appuyons également, en plus
d'améliorer la qualité des soins, le transfert de l'hospitalisation complète
plus coûteuse vers l'ambulatoire, moins coûteux pour la société. Grâce
à notre présence dans plusieurs pays, nous voyons une opportunité et
une responsabilité à diffuser les bonnes pratiques qui nous permet
d'identifier des activités similaires dans plusieurs pays différents n'ayant
pas autant progressé dans cette transformation. Un de ces domaines
est la chirurgie ambulatoire, pour laquelle une part plus importante d'interventions est réalisée en ambulatoire en Suède par rapport à l'Allemagne et la France, par exemple. Des durées moyennes de séjour plus
courtes et une part plus élevée d'activités de chirurgie ambulatoire sont
importantes pour veiller à ce que la société puisse continuer à répondre
à la demande croissante de prestations de soins, en dépit de ressources publiques limitées. Cette transformation a lieu actuellement en
France, et Capio fait partie intégrante de ce développement puisque
depuis de nombreuses années, nous avons bénéficié du développement de la médecine moderne en Suède et ainsi été en mesure d'influencer les organismes français. À titre d'exemple, Capio fait office de
pionnier en ambulatoire en construisant actuellement la première clinique dédiée aux soins ambulatoires en France, à Domont dans les
environs de Paris. La clinique est conçue pour la chirurgie ambulatoire,
avec notamment les arthroplasties de la hanche et du genou en ambulatoire. C'est seulement devenu possible récemment avec la même
qualité ou une qualité améliorée et en 2015, Capio en France a réalisé
450 arthroplasties de la hanche et du genou en ambulatoire. À titre de
comparaison, la durée moyenne de séjour en France pour des procédures équivalentes était de neuf jours environ (Scansanté, 2014). Des
séminaires médicaux réguliers ont lieu afin de créer une plate-forme
favorisant le transfert de connaissances et l'échange d'expérience au
sein du Groupe. L'exemple le plus récent est le séminaire orthopédique
qui s'est tenu à Berlin en avril 2015, qui a réuni environ 80 médecins et
managers provenant d'unités de toute l'Europe pour des conférences
et des discussions sur les arthroplasties de la hanche et du genou.
Le nouvel accord avec le comté de Stockholm de Capio (SLL) est
entré en vigueur le 1er janvier 2013. Cet accord porte sur la gestion
de l'hôpital Capio S:t Göran à Stockholm jusqu'au 4 janvier 2022
avec la possibilité pour SLL de prolonger l'accord de quatre années
supplémentaires et implique un remboursement plus faible que celui
d'hôpitaux comparables à Stockholm et un engagement de qualité
plus élevé que pour des accords précédents. Cela est possible grâce
à nos efforts axés sur les améliorations de la qualité et de la productivité basées sur des méthodes de travail améliorées et une définition
claire de l'hôpital comme hôpital d'urgence. Pour s'assurer que les
améliorations de la qualité et de la productivité peuvent continuer
d'être réalisées avec succès dans le cadre des activités de Capio,
nous devons exercer des activités solides et financièrement rentables
qui permettent de ré-investir dans la médecine moderne, ainsi que de
bénéficier d'un environnement agréable et d'équipements adéquats.
Sur cette base, nous pouvons offrir des soins de qualité élevée à
encore plus de patients, il s'agit d'un processus continu.
Soutien de la recherche axée sur le patient – la fondation de recherche Capio
En 2001, Capio a créé une fondation de
recherche afin de soutenir la recherche centrée
sur le patient et d'autres recherches importantes au profit de la santé publique en général.
La recherche a pour objectif d'accroître les
connaissances sur la façon dont les activités de
soins peuvent réduire la souffrance des patients et
améliorer leur qualité de vie. La recherche peut
également mettre l'accent sur l'amélioration des
méthodes de travail et des processus de soins. La
recherche peut également accroître les connaissances sur la qualité et la sécurité dans la santé et
les soins médicaux ainsi que les systèmes de
reporting financiers.
Les demandes de subventions peuvent être
soumises une fois
66
par an et l'on constate un niveau d'intérêt stable.
Le conseil d'administration est composé de cinq
membres, dont trois membres indépendants de
Capio et extérieurs au Groupe. Le processus de
sélection des subventions est effectué par un
comité de travail comprenant les quatre membres
du conseil d'administration disposant d'une
expertise médicale. Les demandes de subventions sont évaluées sur la base de la qualité, de la
pertinence et des avantages pour les patients.
En 2015, 27 projets au total ont reçu des subventions de la fondation, pour une somme totalisant 685 000 couronnes suédoises. Depuis sa
création, la fondation a attribué plus de 16 millions
de couronnes suédoises en subventions.
Soutien à Médecins sans
frontières (MSF).
En septembre 2015, Capio a
fait don d'1 million de couronnes suédoises à l'organisation Médecins Sans Frontières (MSF) pour une aide
d'urgence aux nombreuses
personnes qui fuient dans la
situation de crise des réfugiés
que nous connaissons
actuellement en Europe. Ce
soutien fait de Capio un partenaire de MFS sur le terrain
en 2016.
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
Le rôle de Capio dans la société – Employés
Nos employés
les responsables opérationnels sont investis de la responsabilité
appropriée, soutenu par les politiques générales du Groupe.
Les activités du Groupe Capio sont gérées par nos unités principales, unités et centres de soins. Les soins médicaux, à proprement dit sont dispensés à ce dernier niveau de l'organisation. Dans
la plupart des cas, le niveau organisationnel de l'unité principale est
un hôpital ou une clinique, alors qu'une unité peut, par exemple,
être un centre de soins primaires ou un autre groupe de centres de
soins réunis sous la même direction. Un centre de soins est équivalent à, par exemple un ou plusieurs services de soins ou blocs opératoires. Dans le cas d'unités plus petites, comme un centre de
soins primaires de taille réduite, un centre de soins est souvent la
même chose qu'une unité. Fin 2015, l'organisation et le reporting
de Capio faisaient état de plus de 600 centres de soins, correspondant à respectivement 400 unités et 65 unités principales.
Florence Raymond et Fabienne Gourdol, infirmières à la clinique
Capio d'orange à Orange, France.
Dans la pratique, ce sont nos employés qui constituent
Capio et qui font avancer les choses, pour nos patients.
Sur la base du modèle Capio, nous œuvrons donc à créer
une organisation dans laquelle les employés ont l'autorité
nécessaire et assument la responsabilité de leurs tâches
et suscitent également des améliorations continues. De
bonnes relations avec nos employés fondées sur la confiance
et le respect mutuels sont donc de la plus haute importance
à nos yeux.
Une organisation locale forte qui reflète la façon dont nous
travaillons avec les patients
Afin de soutenir le travail important que nous menons auprès des
patients, Capio est structuré selon un modèle décentralisé qui
délègue la responsabilité, l'autorité et les ressources à l'équipe, ainsi
qu'aux individus. Nous nous assurons ainsi que les décisions sont
prises au plus près des patients et que les exigences locales de chacune de nos activités sont respectées. Les conditions favorables sont
créées pour le développement des centres de soins locaux sur la meilleure base possible à la faveur d'un leadership local fort dans lequel
Les employés de Capio
En moyenne, le nombre d'employés Capio à temps plein s'est
élevé à 12 360 en 2015 dont environ 10 % de médecins1, 44 %
environ d'infirmier(ère)s et 16 % environ d'autres membres du personnel médical. Les employés Capio restants apportent un soutien
direct ou indirect aux activités de soins de Capio. Les patients
étant à la base de l'organisation de Capio, tous les groupes de personnel médical sont d'importance équivalente et se complètent
mutuellement. Ensemble, les membres des équipes de soins respectives créent les meilleures conditions possibles pour la récupération des patients et une expérience positive des soins. L'équipe
est également essentielle dans la prestation de soins en utilisant
les ressources partagées avec discernement et précaution, car une
attention continue sur les améliorations des méthodes et des processus entraîne une productivité accrue et une répartition des
tâches de travail plus efficace.
Selon une évaluation de l'OCDE, il existe une grande variation du
nombre de consultations annuelles chez le médecin entre les différents pays européens. En Suède, il y a beaucoup moins de consultations annuelles par médecin qu'en France et en Allemagne, par
exemple. De plus, des études dans certains hôpitaux de Capio
indiquent que 12 à 14 % seulement du travail quotidien des infir-
Données des employés
Profession
Médecins1, 10%
Infirmières, 45%
Autre personnel
médical, 16%
Autres membres
du personnel, 29%
1
Âge
Sexe
18–29 ans, 15%
30–39 ans, 22%
40–49 ans, 26%
50–59 ans, 28%
60– ans, 9%
Femmes, 81%
Hommes, 19%
Veuillez noter que les médecins en France sont des professionnels libéraux et ne sont pas inclus à ce titre dans les salariés de Capio. En savoir plus à ce sujet page 68.
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
67
Le rôle de Capio dans la société – Employés
mier(ère)s est lié à un travail direct avec les patients, tandis que la
documentation, l'établissement de rapports et la gestion des produits
pharmaceutiques représentent 40 % environ. D'autres observations
montrent une grande variation dans le nombre de patients par équipe,
les consultations par médecin par jour et le nombre d'heures de personnel par heure d'opération. Ces études ont maintenant été étendues et converties en plans d'action locaux au sein de Capio Nordic,
afin d'accroître le temps que les médecins et infirmier(ère)s passent
directement auprès des patients. Ce processus de changement se
déroule en collaboration avec les syndicats, et en plus de libérer des
ressources limitées, l'objectif est également de réduire le stress lié au
travail afin de mieux utiliser l'expertise et les compétences du Groupe.
Lorsque les médecins et les infirmier(ère)s consacrent plus de temps
aux patients, cela améliore également la qualité pour le patient,
compte tenu du niveau d'expérience accru, car plus les médecins et
les infirmier(ère)s rencontrent de patients, plus ils deviennent qualifiés
et expérimentés.
La répartition selon le groupe d'âge des employés de Capio est relativement égale. Sur les 12 360 employés du Groupe, 9 969 étaient des
femmes contre 2 391 hommes (respectivement 81 % et 19 %).
En moyenne, 97 pour cent du personnel médical de Capio étaient
employés directement par Capio en 2015. Pour les infirmier(ère)s et
autres personnels médicaux, la proportion de personnel salariés était
respectivement de 98 %et de 99 % La part de médecins salariés était
de 91 %. L'objectif de Capio est d'avoir une part élevée d'employés
permanents, puisque la continuité du contact des soins apporte une
sécurité pour les patients, tandis que la continuité du personnel assure
de meilleures conditions pour un développement solide des soins. Les
difficultés à recruter une expertise spécifique sont un facteur qui influe
sur la proportion des collaborateurs employés. Nous rencontrons principalement cette difficulté dans certains domaines de spécialisation
médicale. En Suède, il y a une pénurie de médecins généralistes et de
psychiatres, entre autres, ce qui est un véritable enjeu national. Les
employés permanents représentent 84 % du personnel employé
directement par Capio, tandis que 16 % ont des contrats temporaires.
Professionnels libéraux travaillant pour Capio
L'organisation de Capio et ses conditions d'exploitation varient entre
les différents pays. Ainsi, en Suède les médecins sont employés par
Capio, tandis qu'en France les médecins ne sont ni employés ni payés
par Capio et ne sont donc pas inclus à ce titre dans les effectifs. En
France, les médecins sont des professionnels libéraux, alors que tous
les autres membres du personnel médical, ainsi que les locaux, matériels et équipements, sont fournis par Capio. Cela pose de très hautes
exigences en termes de planification des activités, ainsi que de
bonnes relations et une coopération étroite avec les médecins, qui
sont libres de recevoir et de soigner les patients à la clinique s'ils le
souhaitent. Les revenus provenant des services des médecins ne sont
pas déclarés dans le chiffre d'affaires de Capio et Capio ne prend pas
en charge les frais de personnel pour ces médecins. En plus des
12 360 personnes des effectifs de Capio, 1 070 médecins libéraux
environ, étaient actifs dans les activités françaises de Capio en 2015.
Les opportunités de développement sont un facteur
clé de réussite
Les connaissances acquises par Capio ont été accumulées et
gérées par des employés qualifiés, dévoués. Il est donc essentiel
68
pour la réussite de Capio que nous puissions attirer, fidéliser les
employés compétents et leur permettre d'évoluer. Nous travaillons
activement à être considérés comme un employeur de premier
choix et le développement des employés et un bon leadership sont
pour nous des éléments clés. Du fait que nos employés participent
à des activités qui posent des exigences élevées en matière de
connaissances, de souplesse et de volonté de changement, notre
ambition est d'offrir en permanence à la fois des opportunités professionnelles et de formation et des possibilités d'évolution.
Un moyen de fidéliser et de favoriser le développement de nos
employés compétents est d'encourager la mobilité interne. Créer des
opportunités pour que les salariés puissent assumer un nouveau
domaine de responsabilité ou un nouveau rôle ou changer d'unité,
contribue au développement des compétences, à une meilleure adhésion et à une approche holistique. L'initiative Capio Academy en Allemagne illustre la façon dont nous utilisons la formation et la mobilité
interne. Les atouts importants de l'Académie sont un programme de
stagiaires, un programme d'échange, une bourses d'études et des
congrès médicaux. Un autre exemple est la plate-forme de formation
en ligne lancée en France en 2013 et développée depuis, afin de soutenir la formation continue et le partage des connaissances au sein de
ce secteur. Le nombre d'employés utilisant cet outil mensuellement a
continué d'augmenter en 2015.
La recherche est également d'une importance vitale pour développer la gamme des services de soins et renforcer davantage la
fidélité de nos employés. La recherche est menée au sein du
Groupe, par exemple à l'hôpital Capio S:t Göran ainsi qu'à la clinique Capio Artro en Suède. En 2001, Capio a créé une fondation
de recherche pour promouvoir la recherche clinique axée sur le
patient. La fondation de recherche est ouverte aux candidatures
émanant de particuliers, internes ou externes à Capio, qui sont
impliqués dans les soins aux patients, ou qui sont actifs dans le
domaine de la médecine et de la santé. La recherche peut également être axée sur des améliorations des méthodes de travail et
des processus de soins, un domaine considéré par Capio comme
d'une importance primordiale pour pouvoir répondre à l'augmentation des demandes de soins à l'avenir. En savoir plus sur la fondation de recherche de Capio page 66.
Leadership fort et parcours de carrière internes
Nos près de 400 responsables opérationnels jouent un rôle important
pour renforcer les compétences et la continuité et Capio offre un programme de développement destiné aux managers et au personnel
clé à différents niveaux. Tous les managers, à tous les niveaux, doivent
recevoir le soutien et la formation dont ils ont besoin pour leur permettre d'évoluer ainsi que leur équipe. Un exemple est la formation en
leadership organisée par Capio en Suède en 2015 pour environ 90
managers et directeurs du personnel au sein de l'organisation suédoise. Le programme était composé de quatre parties, chacune
d'une durée de trois jours et donnait un bon aperçu de plusieurs activités grâce à des conférences, des études de cas et des travaux de
groupe, par exemple. Un autre exemple, en 2014 et 2015, tous les
managers de Capio en France ont reçu une formation en stratégie et
modèles de gouvernance Capio, connaissances qui seront transmises à tous les employés au sein de l'organisation française en 2016.
La plus grande partie de notre recrutement se fait en interne au
sein du Groupe, et la plupart des managers de Capio sont des infirEXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
Le rôle de Capio dans la société – Employés
Jessica Reau, Guillaume Lienard, Elsa Loustau Chartez, infirmier(ère)s
à la salle de reveil de la clinique Capio Belharra à Bayonne.
mier(ère)s ou des médecins. La proportion de femmes dans l'organisation est élevée (81 %), ce qui se reflète également dans la proportion de femmes cadres : 70 % (2014 : 71 %). 80 % des managers de
Capio ont une formation médicale, dont 23 % de médecins, 63 %
d'infirmier(ère)s et 14 % d'autres professionnels médicaux.
Les managers de Capio apportent également leur expérience
pour développer les capacités de leadership en dehors de leur
propre organisation. Un exemple de leur implication est le « Healthcare Leadership Academy », qui est un programme annuel de
mentorat et de gestion pour le personnel encadrant dans le secteur des soins et de la recherche en Suède. En 2015, Capio a participé à cette initiative pour la cinquième fois.
Dialogue avec les employés
Capio traite tous ses employés de manière égale et avec respect.
Nous nous employons à faire en sorte d'avoir de bonnes relations
avec les employés et les organisations syndicales et nous respectons le droit de tous les employés de créer et d'adhérer à un syndicat de leur choix et de participer à des conventions collectives.
Capio est l'un des rares prestataires de soins à avoir établi un
Comité d'entreprise européen (CEE), avec les instances représentatives du personnel, ainsi que des représentants de la direction.
Le CEE est un forum de concertation entre les représentants des
employés de tous les pays dans lesquels Capio est présent ainsi
que la direction de Capio. Des réunions ont lieu deux fois par an,
avec pour objectif l'échange d'expériences, contribuant à améliorer la qualité des soins dispensés aux patients. En savoir plus à ce
sujet page 74.
Tous les secteurs d'activité travaillent régulièrement avec des initiatives de suivi et des enquêtes auprès des employés. Les résultats
des enquêtes sont suivis et analysés, et des plans d'action sont établis. En savoir plus à ce sujet dans la section Aperçu des activités.
Santé et environnement de travail
Capio fait tout son possible pour assurer un environnement de travail
sûr et sain. Cela est décrit dans le Code de conduite de Capio et
dans la politique RH globale du Groupe, ainsi que dans les programmes et les politiques locales. Le modèle Capio et notre culture
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
d'entreprise assurent des conditions propices à un bon environnement de travail. Lorsque les salariés se sentent responsabilisés et
sont convaincus qu'ils peuvent influer sur leur situation professionnelle, cela a un effet positif. Pour Capio en tant qu'employeur, il est
important d'offrir un lieu de travail avec de bonnes conditions de travail et des procédures en matière de santé et de sécurité. Un niveau
élevé de leadership local actif et des possibilités d'évolution professionnelle en sont des aspects importants.
Les initiatives en matière d'environnement de travail de Capio sont
bien organisées et systématiques, conformément aux exigences
légales et réglementaires dans chacun des pays dans lesquels Capio
exerce ses activités. L'environnement de travail est élaboré dans les
activités quotidiennes, en collaboration avec les salariés. Au sein des
Soins de proximité Capio, les initiatives concernant l'environnement
de travail sont réalisées principalement par des représentants locaux
de la sécurité qui reçoivent une formation annuelle dans des domaines
tels que le droit de l'environnement du travail et le rôle du représentant
de la sécurité. Ils reçoivent également un soutien dans par exemple, la
gestion des risques et l'exécution des inspections de sécurité. Les cliniques françaises de Capio ont des comités d'hygiène et de sécurité
au travail pour améliorer la sécurité et les conditions de travail. Conformément à la loi, ces comités sont chargés de prendre certaines
mesures, et peuvent avoir recours à des consultants externes si
besoin. Au travers d'un accord professionnel, Capio France a ajouté à
ces comités une personne dédiée aux questions relatives aux conditions de travail et à la charge de travail. En plus des inspecteurs de la
sécurité prévus par la loi, Capio Allemagne s'est doté également d'un
programme concernant la médecine du travail, ainsi que d'un programme de soutien pour les salariés qui, pour diverses raisons,
comme des congés maladie, ne sont pas actuellement actifs dans la
société. En 2015, l'absentéisme pour cause de congés maladie s'est
élevé à 7 % pour le groupe (2014 : 7 %). Les congés maladie ont été
légèrement plus élevées que l'année précédente, dues en partie à une
saison grippale particulièrement intense en Allemagne. Le taux de
turn-over du personnel du Groupe était de 12 % dans la même
période, ce qui est conforme à l'année précédente (2014 : 12 %).
69
Le rôle de Capio dans la société – Employés
Focus sur le management
– 90 managers suédois
ont suivi le programme
de formation destiné
au personnel encadrant
de Capio
En 2015, l'accent a été placé sur le développement des
cadres dans les activités suédoises. En cours d'année,
90 managers et personnes dans des postes clés ont suivi
le programme interne de formation destiné au personnel
encadrant de Capio. Le but du programme est de renforcer
les compétences en leadership et la capacité à analyser et
comprendre la nécessité d'un changement dans les différentes activités de soins de Capio. Le modèle Capio est la
base du programme, qui a également donné un bon aperçu
de plusieurs activités et, surtout, un réseau élargi de collègues avec qui partager connaissances et expérience.
L'objectif du programme est que nous puissions créer ensemble
une meilleure compréhension des activités de Capio et d'analyser,
comprendre et préparer le changement qui améliore la qualité, l'accessibilité et les résultats financiers. Le principe de base est que
« nous sommes les meilleurs dans ce que nous faisons » et la
méthode s'appuie sur les connaissances et l'expérience dans l'organisation aujourd'hui, pour que nous puissions apprendre les uns
des autres et acquérir de nouvelles connaissances afin de soutenir
nos propres domaines de responsabilité et tâches quotidiennes.
Le programme était composé de quatre parties, chacune d'une
durée de trois jours et donnait un bon aperçu de plusieurs activités
grâce à des conférences, des études de cas et des travaux de
groupe, par exemple. Dans un premier temps, les participants se
sont réunis à Paris pour étudier l'une des cliniques françaises de
Capio, la clinique Capio Claude Bernard et voir comment leurs collègues français utilisent aujourd'hui le modèle Capio dans le cadre
de leurs activités. En deuxième lieu, des centres de soins au sein
des Soins de proximité Capio ont été étudiés et en troisième lieu,
des activités des cliniques spécialisées Capio et de Capio Psychiatrie.
Pour finir, l'hôpital Capio S:t Göran a été visité et étudié. Dans leur
audit des activités, les participants ont utilisé le modèle Capio en se
basant sur quatre questions fondamentales : Où sommes-nous ?
Comment sommes-nous arrivés là? Où voulons-nous aller ? Comment y parviendrons-nous ?
Sur la base de ces questions, les activités ont été soumises à
une analyse approfondie : les tâches, l'organisation, les groupes de
patients et les besoins des patients, les chaînes de soins, le travail
de qualité et les chiffres-clés. Des défis et des opportunités ont été
identifiés et des recommandations remises au manager concerné.
70
« Grâce à ce programme, en tant que participants, nous avons identifié de nombreuses méthodes de bonne collaboration
dont nous récolterons les fruits pendant
longtemps encore, tout en créant un bon
esprit d'équipe. Cela nous a également
donné un langage commun avec lequel
nous pouvons décrire nos activités. L'étape
suivante consistera à former les responsables d'unités de soins en utilisant le
modèle Capio dans leurs activités quotidiennes à un degré plus élevé. »
Alexander Ahlberg, responsable de l'unité de soins et médecin
­spécialiste, Capio Ear Nose Throat Globen et Capio CFTK.
« Le programme de formation de Capio
renforce nos valeurs communes et crée
une meilleure compréhension de notre
modèle opérationnel. Le programme établit des relations entre les secteurs d'activité de Capio, ce qui facilite les collaborations en cours et favorise les nouvelles,
dans l'intérêt des patients. À titre personnel, le programme, grâce au travail effectué
avec le modèle opérationnel, m'a donné
des outils que je peux utiliser dans l'exercice de mes fonctions ».
Karin Steinberg, directrice régionale, Soins de proximité Capio, région
de Stockholm Nord.
Le programme est dirigé par des membres de la direction du
Groupe de Capio et de la direction suédoise, conjointement avec
les personnes responsables des centres de soins visités.
« Notre tâche est de diriger Capio, afin d'obtenir de meilleurs soins,
dans l'intérêt de nos patients et de la société en général. Notre intention et approche logique afin d'améliorer les normes de soins sont
décrites dans le modèle Capio, qui est un bon début, mais non une
fin en soi. C'est seulement lorsque nous appliquons les différents
étapes en réalité et observons l'interaction et les résultats, que
nous ferons avancer les choses tant pour les patients que pour les
investisseurs », explique Thomas Berglund, Président-directeur
général.
Courant 2016, les managers diffuseront les connaissances et
l'expérience acquises lors du programme de gestion dans leurs
propres organisations en mettant l'accent sur l'achèvement de
programmes de gestion spécifiques au secteur d'activité.
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
Le rôle de Capio dans la société – Environnement
Utilisation efficace des ressources
Fournir des soins c'est contribuer à une meilleure santé de
la population. Nous estimons dès lors que le fait que nous
gérons nos activités de façon durable, y compris d'un point
de vue environnemental fait partie de la confiance placée en
Capio par la société. L'ambition de Capio est de faire un
usage efficace des ressources et de réduire progressivement les impacts environnementaux du Groupe.
Impacts environnementaux des soins
Dans la plupart des pays du monde, le secteur de la santé représente une part significative de l'économie globale et les activités
dans ce secteur sont par conséquent susceptibles d'avoir des
impacts environnementaux. L'impact général sur l'environnement
concerne principalement le chauffage et d'autres consommations
d'énergie, la production de déchets, le transport et la consommation
de matériaux. Les domaines plus spécifiques dans lesquels les
impacts environnementaux sont surtout liés aux activités de soins
concernent, par exemple, le rejet de produits pharmaceutiques dans
l'environnement, la désinfection/stérilisation et l'utilisation étendue
de matériaux contenant du PVC/des phthalates.
Directives de Capio sur les questions environnementales
L'approche de Capio sur le travail environnemental est résumée
dans le Code de conduite du Groupe qui soutient le développement
durable à long terme. Nous cherchons à faire une utilisation plus efficace de l'énergie et des ressources naturelles, en faisant la promotion de systèmes pour le recyclage et la réutilisation des matériaux et
nous travaillons à la prévention et à la réduction de la pollution. Les
initiatives environnementales dans chaque secteur d'activités doivent
être adaptées au type d'activité et à ses impacts sur l'environnement. Le travail du Groupe dans le domaine de l'environnement met
l'accent surtout sur la consommation d'énergie, la gestion des
déchets, l'approvisionnement, le transport et les produits chimiques.
L'ambition de Capio est de réduire progressivement les impacts
environnementaux de ses activités, et le niveau d'exigence minimale
est de respecter les lois et règlements existants en matière d'environnement dans les pays où Capio exerce ses activités. De plus, Capio
Suède, par exemple, travaille dans le cadre d'un système de gestion
de l'environnement. La plupart des activités suédoises, dont l'unité la
plus importante, l'hôpital Capio S:t Göran, sont certifiées selon la
norme internationale ISO14001: 2004 pour les systèmes de gestion
de l'environnement. Quelques activités suédoises de petite taille sont
titulaires au lieu de cela, de diplômes environnementaux. En 2014,
Capio a lancé un processus de certification ISO en Norvège et fin
2015, la moitié des centres médicaux de Volvat avaient obtenu la certification ISO 14001: 2004. Le reste des centres médicaux devraient
compléter leur processus de certification au cours du premier
semestre 2016.
Efforts en matière d'environnement chez Capio
Une initiative a été lancée en France il y a quelques années afin de
réduire l'impact environnemental des cliniques françaises par une
sensibilisation accrue et des procédures améliorées. Les mesures
incluent la réduction de la consommation d'eau, un meilleur traitement des déchets et une augmentation de l'utilisation de produits
portant le label écologique et ce travail s'est poursuivi courant
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
2015. Ainsi, toutes les cliniques de Capio en France ont commencé à recycler les déchets alimentaires en 2015, en partie dû à
de nouvelles exigences réglementaires qui concernent les quatre
plus grosses unités.
En cours d'année, l'hôpital Capio S:t Göran a continué de mettre
l'accent sur des repas nutritifs et savoureux servis à ses patients. L'hôpital utilise progressivement de plus en plus d'ingrédients issus de
l'agriculture biologique, ce qui a représenté 30 % environ du volume
total en 2015. En cours d'année, les emballages-portions ont été remplacés par une alternative plus respectueuse de l'environnement qui
a permis de réduire la consommation de plastique d'un peu plus de
70 %. Les déchets alimentaires sont recyclés sous forme de biogaz
dans six départements et le recyclage est prévu d'augmenter pour
inclure tous les déchets alimentaires dans le futur.
Tous les secteurs d'activités de Capio font des efforts pour réduire
leur consommation d'énergie, notamment en utilisant des lampes à
faible consommation d'énergie, des interrupteurs automatiques pour
économiser l'énergie dans les zones qui ne sont pas utilisées en
continu et des technologies économes en énergie. Courant 2015
Capio a collaboré avec une société de conseils externe en France
pour revoir le système de ventilation et de chauffage et identifier les
améliorations possibles. Également en 2015, Capio a commencé les
travaux requis pour respecter les engagements du Groupe afin d'établir un plan précis de sa consommation d'énergie et identifier les
points à améliorer, conformément à la Directive de l'UE relative à l'efficacité énergétique et à la législation des pays respectifs. Les calendriers de mise en œuvre de la Directive dans leur législation nationale
varient entre les États membres de l'UE. En France, Capio a entrepris
cette cartographie énergétique en 2015, alors que l'examen des activités allemandes de Capio devrait être achevé au premier semestre
2016. En Suède, des données ont été enregistrées par l'Agence suédoise de l'énergie en décembre 2015, tandis que la cartographie
énergétique des activités suédoises débutera en 2016.
Les questions environnementales sont également importantes
pour les nouvelles constructions et projets de transformation du
Groupe, tels que les projets immobiliers de ces dernières années en
France et en Allemagne. Ainsi, la nouvelle clinique moderne à
Bayonne, en France a été construite selon des principes qui en font
la première clinique Capio à respecter les exigences conformes au
label de Haute Qualité Environnementale, une norme française pour
des constructions compatibles avec l'environnement. Dans le cadre
du regroupement de trois cliniques en une seule à Bayonne pour
constituer la nouvelle clinique Belharra, Capio en France a fait don
de plus de 200 m3 de matériels et d'équipements à un hôpital au
Cameroun. La clinique Capio de Provence a également fait don de
matériels à des hôpitaux en Afrique du Nord conjointement au
déménagement vers la clinique Capio d'Orange.
Parmi d'autres exemples de nouvelles mesures environnementales au sein du Groupe courant 2015, on peut citer l'adoption par
Capio en France d'une nouvelle politique d'impression, afin de
réduire les volumes imprimés et la consommation de papier. Pour
atteindre cet objectif, un logiciel pour suivre les volumes imprimés
a été installé et des photocopieuses ont été remplacées. En 2015,
Capio S:t Göran a commencé à utiliser une nouvelle collection de
vêtements pour patients, pour laquelle les impacts environnementaux du choix des matériaux et des procédés de fabrication ont
71
Le rôle de Capio dans la société – Environnement
représenté un aspect essentiel de ce travail. Par exemple, les serviettes des patients utilisées à présent sont fabriquées à partir de cellulose de bois de hêtre. Par rapport au coton, cela réduit l'utilisation
des insecticides et de l'eau dans le procédé de fabrication.
Au sein des Soins de proximité Capio, des coordonnateurs centraux
chargés de l'environnement mènent à bien les travaux environnementaux en collaboration avec les représentants chargés de l'environnement
dans chaque unité. Les modalités de ce travail sont compilées dans le
manuel de protection de l'environnement du secteur d'activités y compris les objectifs et directives pour réduire le rejet de résidus pharmaceutiques dans l'environnement. Les mesures visant à atteindre cet objectif
sont par exemple de choisir des produits pharmaceutiques avec un
impact réduit sur l'environnement, ou encore la remise de sacs de médicaments pour retourner les médicaments résiduels expirés ou excédentaires aux pharmacies et éviter inutilement de grosses boîtes pour un
traitement ponctuel. En 2015, Soins de proximité Capio a pris l'initiative
de lancer une coopération avec une grande chaîne de pharmacies afin
d'améliorer la sensibilisation au problème des résidus pharmaceutiques
dans l'environnement et pour accroître le retour des médicaments aux
pharmacies et par conséquent, le recyclage de ces produits. L'évaluation du projet pilote à la fin du printemps 2015 a montré de bons résultats et cette initiative a par conséquent été élargie à des centres de soins
primaires supplémentaires au deuxième semestre 2015. L'hôpital Capio
S:t Göran travaille aussi systématiquement afin de réduire les impacts
environnementaux négatifs des résidus pharmaceutiques dans l'environnement. Par exemple, une méthode est utilisée pour optimiser l'utilisation des anesthésiques, avec le moins de déchets possible. Cette
méthode diminue de moitié l'utilisation de ces produits et ainsi l'impact
environnemental, tout en administrant les mêmes doses aux patients.
L'hôpital Capio S:t Göran forme des médecins et d'autres membres
clés du personnel sur les effets environnementaux des produits médicaux et accorde beaucoup d'attention à la « Liste avisée » (Wise List),
des produits médicaux recommandés pour le traitement des maladies
courantes, y compris d'un point de vue environnemental.
Amélioration du suivi à l'avenir
Certaines activités de Capio ont beaucoup progressé dans la mesure
et la définition d'objectifs pour leur travail environnemental et nous
étudions la possibilité de fournir un suivi combiné à l'ensemble du
Groupe. Nous considérons cela comme un domaine du développement où notre objectif dans un premier temps est de recueillir des
données sur, en premier lieu, la consommation d'énergie du Groupe
et le traitement des déchets, qui serviront alors de base à notre travail
d'amélioration continue.
Réutilisation des équipements médico-techniques
Depuis 2012, la clinique Capio Artro collabore avec Human Bridge,
une organisation qui collecte, répare et envoie des équipements auxiliaires et des équipements hospitaliers d'occasion, principalement à
des pays d'Afrique et d'Europe de l'Est. La clinique Capio Artro fait
don d'articles tels que des orthèses d'occasion (par exemple, différents types d'attelles de genou et de supports Vulkan), béquilles,
orthèses d'épaule et autres équipements médico-techniques. Depuis
le début de la collecte en 2012, la clinique Capio Artro a contribué à la
réutilisation de 500 kg environ d'équipements médico-technique.
Trois questions à Karna Karlsson, PDG de la clinique Capio Artro
Pouvez-vous nous décrire votre coopération avec Human Bridge ?
Elle s'inscrit dans un contexte qui nous a fait prendre conscience que
de grandes quantités d'équipements auxiliaires étaient mises au
rebut dans le cadre de nos activités. C'est par conséquent une
bonne chose de faire quelque chose qui profite à la fois à l'environnement et aux êtres humains. Au lieu d'être mis au rebut, l'équipement
est maintenant utilisé à bon escient ailleurs dans le monde, où des
équipements auxiliaires que nous ne pouvons plus utiliser nousmêmes peuvent être réutilisés après être rafraîchis et réparés. Nous
collectons principalement des équipements auxiliaires utilisés après
les opérations, mais certains équipements médicaux peuvent également être utilisés. Par exemple, une ancienne table chirurgicale et
une ancienne machine de stérilisation ont trouvé une autre (ré)utilisation grâce à la collaboration avec Human Bridge.
dans les salles d'attente. À la clinique, il existe des conteneurs dans lesquels les patients peuvent retourner des équipements et lorsqu'une
quantité suffisante a été retournée, ils sont collectés par Human Bridge.
Ils s'assurent que les équipements sont en bon état de fonctionnement puis les envoient à de nouveaux utilisateurs par l'intermédiaire
des partenaires de Human Bridge.
Quels sont les résultats de cette coopération jusqu'à présent ?
Nous avons débuté cette coopération en 2011 et commencé à collecter
des équipements auxiliaires à petite échelle en 2012. Nous mesurons la
réutilisation des équipements médicaux et auxiliaires en kilos, et la quantité d'équipements transmis à Human Bridge a augmenté fortement
chaque année depuis 2012. Ainsi, en 2014 nous avons envoyé plus de
165 kilos d'équipements à Human Bridge tandis que le chiffre pour 2015
était de 230 kilos, soit une augmentation de presque 40 % ! Un autre effet
important est la fierté de notre personnel à faire partie de cette initiative.
Nous sommes très
heureux de présenter cet exemple qui
illustre ce que signifient pour nous les
valeurs de compassion et de responsabilité de Capio dans
la pratique !
Que faites-vous pour augmenter la réutilisation de l'équipement
auxiliaire ?
Tout d'abord, il s'agit d'informations. Nous distribuons des documents
d'information aux patients lorsqu'ils viennent chercher leurs équipements
auxiliaires. Nous avons également mis en place des tableaux d'affichage
72
Préparation d'une opération du genou à la
clinique Capio Artro à Stockholm en Suède.
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
Code de conduite
Code de conduite de Capio
Dr Quang Nguyen, chirurgien viscéral, à l'écoute d'un patient de
la clinique Capio d'orange à Orange, France.
Le code de conduite de Capio énonce les principes de prise
des décisions par le Groupe, son Conseil d'administration et
les employés dans le cadre de ses activités et dans les relations avec ses patients, ses employés, ses clients, ses partenaires, actionnaires et la société en général.
Le code de conduite s'appuie sur les pierres angulaires Honnêteté
et Intégrité et intègre les valeurs de Capio dans les activités quotidiennes.
Les employés de Capio doivent respecter le code de conduite
et chaque manager a la responsabilité de s'assurer que les
employés et partenaires commerciaux sont informés de son
contenu. Les employés sont tenus de signaler tout écart par rapport au Code de conduite à leur supérieur pour enquête et pour
que celui-ci, le cas échéant, prenne une mesure corrective. Le suivi
continu de la conformité avec le Code de conduite fait partie intégrante de la gestion de l'entreprise. Chaque directeur est responsable du suivi local et du signalement des problèmes. Des écarts
graves et répétés conduisent à des mesures correctives.
Le groupe Capio respecte et soutient la protection des droits
de l'homme à l'échelle internationale dans le cadre de sa sphère
d'influence et respecte également les conventions fondamentales
de l'OIT (Organisation internationale du Travail) en matière de droits
de l'homme.
Parallèlement à la mise à jour du Code de conduite de Capio en
2013, de nouvelles politiques ont également été mises en œuvre
afin de détecter et de décourager les actes de corruption. Les politiques générales sont complétées par des directives spécifiques à
chacun des pays dans lesquels Capio est présent. Toute violation
présumée de ces politiques devra faire l'objet d'une enquête et les
mesures nécessaires devront être prises. Tous les employés au
sein du Groupe Capio ont reçu des informations détaillées sur les
politiques de l'entreprise concernant la transparence ainsi que les
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
routines et les procédures qui s'appliquent pour respecter ces
normes. L'initiative en matière d'information a été entreprise en
coopération avec le Comité d'entreprise européen (CEE) et est
suivie au niveau local. Des informations supplémentaires sont
disponibles sur le site Web de Capio.
Une fonction de rapporteur a été créée courant 2013 grâce à
laquelle Capio encourage les employés et d'autres personnes en
relation avec les activités de Capio à signaler tout acte répréhensible
grave qu'ils ont pu rencontrer. Les actes répréhensibles graves
peuvent être des actes illégaux, des conflits d'intérêts, des déclarations douteuses ou des abus de pouvoir du personnel encadrant.
La fonction est complémentaire au système de signalisation interne,
c'est à dire le supérieur hiérarchique responsable ou le service des
ressources humaines. Tout acte répréhensible grave commis par
le personnel encadrant ou d'autres employés clés au sein de Capio
peut être signalé de manière anonyme. La fonction de rapporteur
de Capio est gérée par un cabinet d'avocats indépendant en Suède
et toutes les notifications devront faire l'objet d'une enquête.
En 2011, Capio a signé une convention collective avec les
syndicats suédois qui garantit à tout le personnel de Capio en
Suède la liberté de divulguer des renseignements. Tout employé
de Capio en Suède est en droit de contacter et de commenter
personnellement ou de donner des informations aux médias soit
de façon anonyme soit en son nom propre. La direction de Capio
et les managers ne devront pas enquêter sur la source des informations publiées dans les médias. Les employés qui font des
commentaires aux médias ne peuvent faire l'objet de discriminations à la suite de cela.
La liberté de communiquer des renseignements a déjà été
pratiquée au sein du Groupe Capio et cette convention collective
formalise et vient préciser les droits des employés. L'accord octroie
au personnel de Capio en Suède le même droit de divulguer des
informations que celui des salariés du secteur public, conformément à la loi suédoise sur l'accès public à l'information et la confidentialité, à l'exception des informations protégées par un devoir
de confidentialité ou de ce qui relève de la loi suédoise sur la protection des secrets commerciaux.
73
Comité d'entreprise européen
Comité d'entreprise européen
de Capio
Capio cherche à assurer de bonnes relations avec les organisations syndicales. Le Groupe est l'un des rares prestataires de soins à avoir créé un Comité d'entreprise européen
(CEE), avec les instances représentatives du personnel,
ainsi que des représentants de la direction.
En 2015, deux sessions ordinaires entre Capio et son Comité d'entreprise européen ont eu lieu respectivement à Francfort (Allemagne)
et à Stockholm (Suède).
En 2015, le Comité d'entreprise européen a continué de travailler sur les résultats de l'enquête menée en France, en Allemagne
et en Suède en 2014, afin d'étudier le climat de coopération et
les points à améliorer entre Capio et les représentants syndicaux
locaux. Des plans d'action ont été établis et mis en œuvre en cours
d'année aux niveaux local et du secteur d'activités. Les plans font
maintenant l'objet d'un suivi afin de s'assurer que toutes les activités de Capio sont animées d'un esprit d'ouverture et d'un souci
de collaboration sur cet important travail consultatif.
Lors des réunions, les stratégies et le développement opérationnels de Capio ont également été examinés, ainsi que l'importance de parvenir à une meilleure qualité des soins et de favoriser
de nouvelles méthodes de travail, tout en conservant un environnement de travail agréable et des niveaux de dotation en personnel
adéquats.
En cours d'année, Kevin Thompson a été réélu représentant
des employés du Comité d'entreprise européen Capio et Michèle
Goya a été élue vice-représentante des employés. Au Comité restreint, les représentants ci-après ont été réélus : Michèle Goya,
France, Johannes Heuer, Allemagne et Kevin Thompson, Suède.
Tous les postes ont été élus à l'unanimité par les membres du CEE.
Kevin Thompson, représentant des employés, Comité d'entreprise
européen de Capio.
– Il existe un consensus quant à l'importance d'un bon dialogue
entre les organisations syndicales et Capio. Les employés de
Capio veulent avoir la possibilité d'influer sur les décisions qui
les concernent. De bonnes conditions d'emploi et un personnel
satisfait constituent la condition indispensable pour être en mesure
de produire des soins efficaces et de qualité, ajoute Kevin Thompson, représentant des employés, Comité d'entreprise européen
de Capio.
Faits sur le Comité d'entreprise européen
La directive de l'UE relative au Comité d'entreprise européen
s'applique aux entreprises comptant au moins 1000 salariés
au sein de l'UE dont au moins 150 salariés dans deux États
membres différents de l'UE. Capio est l'un des rares prestataires de soins européens à avoir pris l'initiative de créer un
comité d'entreprise européen. Le Comité d'entreprise européen a été créé en 2006 par Capio et des instances représentatives du personnel dans les pays dans lesquels Capio
exerce des activités.
74
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
GROUPE | Rapports financiers
Compte de résultat opérationnel
En million(s) de couronnes suédoises
Chiffre d'affaires net total
2015
Croissance organique, en % du chiffre
d'affaires
Coût direct total
%
13 486
2,9
-11 447
Marge brute
Marge brute, en %
Total des frais généraux
%
2014
13 200
4,0
84,9
-11 181
2013
2,3
84,7
-10 571
2 039
2 019
1 849
15,1
15,3
14,9
-1 541
11,4
-1 567
11,9
-1 456
Résultat opérationnel courant (EBITA 1)
498
452
393
Marge d'exploitation, en %
3,7
3,4
3,2
Résultat immobilier
94
193
215
Résultat opérationnel courant (EBITA)
592
645
608
Marge d'exploitation, en % du chiffre
d'affaires
4,4
4,9
4,9
Survaleurs
-75
Restructuration et autres éléments
non-récurrents
Coûts liés aux acquisitions
Résultat d'exploitation (RAII)
Intérêts financiers nets
0,6
-106
-42
0,3
-4
0,0
471
3,5
11,7
-91
0,7
-128
1,0
20
-0,2
-4
0,0
-5
0,0
407
3,1
532
4,3
-135
-248
-320
-92
-78
-60
Résultat avant impôt
244
81
152
Impôt sur le résultat courant de l'exercice
-70
-468
-116
21
380
19
195
-7
55
Résultat de l'exercice
85,1
0,8
Autres postes financiers nets
Impôt sur le résultat différé de l'exercice
%
12 420
La partie opérationnelle dont la responsabilité incombe à l’activité même.
La partie opérationnelle avec un supplément pour les activités immobilières – responsabilité au niveau du secteur d’activité.
Partie non opérationnelle, les responsabilités juridiques, par exemple, soit au niveau du groupe ou du secteur d’activité.
Partie financière avec responsabilité soit au niveau du groupe (trésorerie) soit au niveau du secteur d’activité.
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
75
GROUPE | Rapports financiers
Bilan opérationnel – capitaux employés
par l’exploitation et financement
En million(s) de couronnes suédoises
2015
2014
2013
Capitaux employés par l'exploitation 1
Immobilisations d'exploitation (à l'exclusion des biens immobiliers)
1 174
1 062
1 075
Créances nettes client
1 160
1 169
1 074
Délai moyen de recouvrement1
Autres actifs d'exploitation
Autres charges d'exploitation
32
32
31
634
711
627
-2 463
-2 594
-2 454
Capitaux employés par l'exploitation 1
505
348
322
En % du chiffre d'affaires
3,7
2,6
2,6
Capitaux employés par l'exploitation 2
Immobilier d'exploitation
Capitaux employés par l'exploitation 2
En % du chiffre d'affaires
883
1 055
2 347
1 388
1 403
2 669
10,3
10,6
21,5
Autres capitaux employés
Biens immobiliers – bâtiments et terrains, plus-values
298
309
1 098
6 729
6 872
6 636
Actifs et passifs d'impôt
-118
-488
-580
Autres actifs, passifs et provisions hors exploitation
-360
-476
-306
Autres capitaux employés
6 549
6 217
6 848
Capitaux employés
7 937
7 620
9 517
7,5
8,5
6,4
Écarts d'acquisition et autres goodwill d'acquisition
Retour sur capitaux employés, en %
Dette nette
Trésorerie et équivalents de trésorerie
Emprunts externes
Autres actifs, passifs et provisions portant intérêt
118
561
207
-3 104
-4 033
-5 614
50
32
5
-2 936
-3 440
-5 402
Total des capitaux propres
-5 001
-4 180
-4 115
Financement total
-7 937
-7 620
-9 517
Dette nette totale
Capitaux propres
1 Délai
moyen de recouvrement des créances clients nombre moyen de jours de recouvrement des créances clients sur les Chiffre d’Affaires, à la date du bilan.
La partie opérationnelle dont la responsabilité incombe à l’activité même.
La partie opérationnelle avec un supplément pour les activités immobilières – responsabilité au niveau du secteur d’activité.
Partie non opérationnelle, les responsabilités juridiques, par exemple, soit au niveau du groupe ou du secteur d’activité.
Partie financière avec responsabilité soit au niveau du groupe (trésorerie) soit au niveau du secteur d’activité.
76
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
GROUPE | Rapports financiers
Flux de trésorerie
%
Résultat opérationnel courant (EBITA)
592
4,4
645
4,9
608
4,9
Investissements corporels et incorporels
-432
-3,2
-433
-3,3
-498
-4,0
41
0,3
4
0,0
116
0,9
-391
-2,9
-429
-3,3
-382
-3,0
409
3,0
457
3,5
476
3,8
18
0,1
28
0,2
94
0,8
Investissement net
Amortissements
Investissement net net
-5 402
2013
%
2015
-3 440
Désinvestissements corporels et incorporels
2014
%
En million(s) de couronnes suédoises
Dette nette à l'ouverture de l'exercice
-5 181
Variation des créances nettes client
-11
-0,1
-76
-0,6
-55
-0,4
Autres variations des capitaux employés par l'exploitation
-25
-0,2
-46
-0,3
-166
-1,3
Trésorerie provenant des activités d'exploitation
574
4,3
551
4,2
481
3,9
Taux de conversion des flux de trésorerie, en %2
97,0
85,4
79,1
-42
-126
-130
Impôts payés
Flux de trésorerie disponible avant les postes
financiers
532
425
351
Taux de conversion des flux de trésorerie, en %2
89,9
65,9
57,7
Éléments financiers nets payés
-153
-258
-332
Flux de trésorerie disponible après les éléments
financiers
379
167
19
Taux de conversion des flux de trésorerie, en %2
64,0
25,9
3,1
-63
51
148
-4
-4
-3
-410
2 029
-100
–
9
–
669
–
–
-2
-4
-2
Acquisitions/cessions de sociétés (impact dette nette)
Coûts d'acquisitions payés
Coûts de restructuration payés/reçus et autres éléments
non-récurrents
Apport de capital
Émission d'actions nouvelles
Dividendes versés aux actionnaires minoritaires
Taux de conversion des flux de trésorerie1
569
2 248
62
Taux de conversion des flux de trésorerie, en %2
96,1
348,5
10,2
Dette liée aux locations financières
-106
-54
-115
Effets de change
126
-172
-118
Autres éléments affectant la dette nette
-85
-60
-50
-2 936
-3 440
-5 402
Dette nette à la clôture
1 Les
flux nets de trésorerie sont définis comme la variation dans la dette nette de l'emprunt et la trésorerie et équivalents de trésorerie.
2 La conversion des espèces, en % est définie comme le flux lié au résultat d'exploitation (RAIIA).
La partie opérationnelle dont la responsabilité incombe à l’activité même.
La partie opérationnelle avec un supplément pour les activités immobilières – responsabilité au niveau du secteur d’activité.
Partie non opérationnelle, les responsabilités juridiques, par exemple, soit au niveau du groupe ou du secteur d’activité.
Partie financière avec responsabilité soit au niveau du groupe (trésorerie) soit au niveau du secteur d’activité.
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
77
Direction du Groupe
Direction du groupe 2016
THOMAS BERGLUND
HENRIK BREHMER
SVENERIC SVENSSON
OLOF BENGTSSON
FRANÇOIS DEMESMAY
PHILIPPE DURAND
Thomas Berglund
Henrik Brehmer
Sveneric Svensson
Président Directeur Général depuis 2011
Vice-président Directeur communication et
Relations Publiques du Groupe depuis 2012
Directeur Médical depuis 2013
Année de naissance : 1952.
Membre de la direction du Groupe depuis : 2007.
Formation : BSc en finance et gestion d'entreprise.
Expérience professionnelle : Président Directeur
Général du Groupe Securitas. Antérieurement consultant pour le Groupe Swedish Management et conseiller
auprès du gouvernement suédois.
Autres nominations : Vice-président ISS A/S.
Détention : 1 207 643 actions.
Olof Bengtsson
Directeur financier depuis 2013.
Année de naissance : 1961.
Membre de la direction du Groupe depuis : 2010.
Formation : BSc en finance et gestion d'entreprise.
Expérience professionnelle : Responsable de la trésorerie du Groupe, finance d'entreprise et assurance du
Groupe au sein du Groupe Securitas. Postes liés à
la trésorerie et aux finances des entreprises, avec le
Groupe STORA et avec le Groupe Atlas Copco.
Autres nominations : –
Détention : 82 791 actions.
78
Année de naissance : 1964.
Membre de la direction du Groupe depuis : 2012.
Formation : BSc en administration du personnel et
finance de l'entreprise et diplômé (au grade de lieutenant) de l'Académie militaire.
Expérience professionnelle : Vice-président directeur
Communication du groupe dans Swedish Match AB.
Vice-président directeur Relations avec les investisseurs
et Communication du Groupe Securitas AB au Royaume
Uni Directeur Communication chez Ericsson AB en
Suède et au Royaume Uni. Officier dans l'armée
suédoise.
Autres nominations : Membre du conseil d'administration de Vårdföretagarnas sjukvårdsavdelning.
Détention : 60 000 actions.
Année de naissance : 1953.
Membre de la direction du Groupe depuis : 2007.
Formation : MD, PhD et spécialisé en chirurgie
cardiothoracique.
Expérience professionnelle : Directeur de Capio
Suède, Responsable du secteur Capio France. Directeur
de la gestion des performances et Directeur médical,
Capio AB. Médecin chef Capio Sjukvård Norden.
Antérieurement chef du service de chirurgie thoracique
et cardiovasculaire, Sahlgrenska University Hospital,
Gothenburg, Suède.
Autres nominations : –
Détention : 68 364 actions.
François Demesmay
Directeur Médical adjoint depuis 2016
Philippe Durand
Responsable du secteur Capio France depuis 2013
Année de naissance : 1969.
Membre de la direction du Groupe depuis : 2013.
Formation : École supérieure de commerce EM Lyon.
Expérience professionnelle : Directeur général adjoint
et directeur régional de Capio France et Directeur financier Capio France. Contrôleur financier chez Infogrames.
Auditeur chez Arthur Andersen.
Autres nominations : –
Détention : 139 982 actions.
Année de naissance : 1965.
Membre de la direction du Groupe depuis : 2016.
Formation : MD
Expérience professionnelle : Directeur régional et
Directeur des Activités Médicales, Directeur Général
Délégué Capio France, Directeur des opérations TMT
Télémédecine, Directeur médical LVL médical, directeur
régional Emerysy, directeur d'hôpital privé, médecin
au Centre Hospitalier Saint Ylie Jura.
Autres nominations : –
Détention : 17 252 actions.
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
Secteur d'activité et responsables régionaux
Secteur d'activité et responsables régionaux
Segment Capio Nordic
Suède
Norvège
Susanne Wellander1
Per Helge Fagermoen
Responsable du secteur d'activités
Responsable du secteur Capio Norvège
Capio Proximity Care
Peter Holm1
Responsable du secteur des cliniques
spécialisées Capio
Lotta Olmarken Ingler1
Responsable du secteur Capio Psychiatrie
Britta Wallgren1
Responsable du secteur d'activité,
Hôpital Capio S:t Göran
Segment Capio France
Segment Capio Allemagne
Catherine Viatge
Martin Reitz1
Directeur Général Délégué du secteur d'activité,
Capio France
Responsable du secteur Capio Allemagne
Frédéric Pecqueux
Directeur de pôle, Île de France
Nicolas Bobet
Directeur régional, Aquitaine
Véronique Dahan
Directrice Régionale, Midi-Pyrénées
Sofien Khachremi
Directeur de pôle, Provence Alpes Côte d'Azur
Pierre-Yves Guiavarch
Directeur régional, Rhône Alpes
Valérie Fakhoury
Directrice régionale, Est
Olivier Le Borgne
Directeur de pôle, La Rochelle
1
Membre de la direction du Groupe Capio au cours de 2015.
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
79
Conseil d'administration
Conseil d'administration
Anders Narvinger
Gunnar Németh
Membre du conseil d'administration et Président
du Conseil d'administration depuis 2011
Membre du conseil d'administration et vice-président du Conseil d'administration depuis 2011
Président du Comité de rémunération et membre du
Comité de la qualité médicale
Année de naissance : 1948.
Formation : MSc en ingénierie de l'Institute of
Technology, Lund, BSc en économie et gestion de
l'université d'Uppsala.
Expérience professionnelle : Postes de PDG chez
ABB dont celui de PDG de ABB Sweden et PDG de
l'Association of Swedish Engineering Industries.
Autres nominations : Président du Conseil d'administration d'Alfa Laval AB, de Coor Service Management
Group AB et d'ÅF AB. Vice-président de ICC Sweden.
Membre du Conseil d'administration de JM AB et de
Pernod Ricard SA.
Détention : 33 975 actions.
Président du Comité de la qualité médicale.
Année de naissance : 1952.
Formation : MD et spécialisé en chirurgie orthopédique
et algologie. Phd et professeur de chirurgie orthopédique. MBA de l'Université de Francfort (School of
Finance and Management).
Expérience professionnelle : Directeur général et
Directeur Médical du Groupe Capio, PDG de l'hôpital
Capio S:t Göran et de Capio AB. Ancien professeur et
chef de service, Orthopédie, Karolinska University
Hospital, Stockholm. Conseiller au niveau du comté et
au niveau national sur des questions de santé et de
soins médicaux.
Autres nominations : Président du conseil d'administration de Swedish Hospital Partners AB, d'Ortoma AB,
d'UroClinic AB, de Scandinavian Robotic Surgery Group
AB et du comité consultatif du secteur privé de l'Université de Francfort (School of Finance and Management).
Membre du conseil d'administration de Research
Sweden Foundation, d'EnCare AB, de CareLigo AB et
de G Németh Associates AB.
Détention : 327 620 actions.
Gun Nilsson
Fredrik Näslund
Membre du conseil d'administration depuis 2014
Membre du conseil d'administration depuis 2006
Président du Comité des finances et d'Audit depuis
2015.
Année de naissance : 1955.
Formation : BSc en sciences économiques.
Expérience professionnelle : Directeur financier du
Groupe IP-Only, de Sanitec Oyj et du Groupe Nobia,
PDG de Gambro Holding AB, Directeur général de Indap
Sweden AB et Directeur général adjoint et vice-président
directeur de Duni AB.
Autres nominations : Membre du conseil d'administration d'Hexagon Aktiebolag, de Dometic Group AB et
de Bonnier Holding AB. Membre suppléant du conseil
d'administration de la Art Photo Foundation et de
Vinpröjsarn AB.
Détention : 10 000 actions.
Membre du Comité d'Audit et des finances et membre
du Comité de rémunération.
Année de naissance : 1971.
Formation : MSc en génie physique, MSc dans la gestion d'entreprise.
Expérience professionnelle : Associé chez NC
Advisory AB (conseiller pour les fonds de Nordic Capital),
Vice-président service financier de l'entreprise, Capio
(Bure Healthcare).
Autres nominations : Président du conseil d'administration de Näslund & Nordin Aktiebolag. Membre du
conseil d'administration d'Unilabs Holding AB, d'Handicare Group AB, de Cidron Ollopa Investment B.V.
(Holding financière de Sunrise Medical), de Bambora Top
Holding AB, d'Itiviti AB, de Vizrt Group Holding AS, de
Cidron Ross TopCo AB, d'Eyre Invest Svenska AB, de
Naslerto AB et de SRN Holding AB. Membre suppléant
du conseil d'administration de Näslund Arkitektur &
Fastighet AB.
Détention : –
80
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
Conseil d'administration
Håkan Winberg
Neal Dignum
Membre du conseil d'administration depuis 2013
Membre du conseil d'administration depuis 2013
Membre du Comité des finances et d'Audit
Année de naissance : 1956.
Formation : BSc en finance et gestion d'entreprise.
Expérience professionnelle : Directeur financier et
vice-président directeur du Groupe Capio, directeur de
la comptabilité et des finances, directeur financier et
vice-président directeur chez Securitas Group, contrôleur chez Investment AB Skrinet et auditeur chez PwC.
Autres nominations : Membre du Conseil de Swedish
Chamber of Commerce UK et consultant via CFO
Metrics Ltd.
Détention : 1 207 435 actions.
Membre du Comité d'Audit et des finances et membre
du Comité de rémunération.
Année de naissance : 1985.
Formation : MBA de la Wharton School, Université
de Pennsylvanie; BA en économie de l'université de
Middlebury.
Expérience professionnelle : Associé principal chez
Apax Partners depuis 2013. A travaillé précédemment
chez Advent International et Morgan Stanley.
Autres nominations : –
Détention : –
Représentants du personnel
Kevin Thompson
Julia Turner
Membre du conseil d'administration
(représentant des employés) depuis
2010
Membre du conseil d'administration
(représentant des employés) depuis
2012
Année de naissance : 1958.
Formation : Formation assistant infirmier
et formation syndicalisme.
Expérience professionnelle : Dans le
secteur des soins de santé depuis 1978.
Activités syndicales importantes depuis
1991.
Autres nominations : –
Détention : –
Année de naissance : 1956.
Formation : Infirmière diplômée.
Expérience professionnelle : Dans le
secteur des soins de santé depuis 1981.
Autres nominations : –
Détention : –
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
Membre suppléant du conseil d'administration
Alexandra Ekengren
Bengt Sparrelid
Membre suppléant du conseil d'administration (représentant des
employés) depuis 2014
Membre suppléant du conseil d'administration (représentant des
employés) depuis 2010
Année de naissance : 1972.
Formation : Infirmière diplômée.
Expérience professionnelle : Dans le
secteur des soins de santé depuis 2008.
A travaillé précédemment comme assistant comptable dans différentes sociétés
avant sa formation d'infirmière.
Autres nominations : –
Détention : –
Année de naissance : 1954.
Formation : MD, spécialisé en cardio­
logie et médecine interne.
Expérience professionnelle : Dans le
secteur des soins de santé depuis 1985.
Autres nominations : Membre du
conseil d'administration de PRO DIE
Aktiebolag.
Détention : –
Commissaire aux
comptes
Ernst & Young AB
Staffan Landén
Expert comptable agréé,
Année de naissance : 1963.
Commissaire aux comptes pour Capio
AB (publ) depuis 2009. Solide expérience dans l'audit des sociétés cotées
en bourse et actives sur le marché international. Parmi d'autres missions, il est
commissaire aux comptes pour Vattenfall
AB, Papyrus AB, AcadeMedia AB,
Nederman Holding AB et Viking Supply
Ships AB. Staffan Landén est également
vérificateur de la bourse pour Nasdaq à
Stockholm.
81
L'action
L'action
Nom court : CAPIO
Code ISIN : SE0007185681
Développement du capital social
Depuis le 30 juin 2015, l'action de Capio est cotée sur le Nasdaq Stockholm
et se négocie sur la liste des moyennes capitalisations De la date d'introduction en bourse jusqu'à fin 2015, la valeur de l'action a augmenté de 19 %.
Cotation à la bourse Nasdaq de Stockholm
Le 30 juin 2015, l'action de Capio a été cotée à la bourse Nasdaq de
Stockholm à un cours d'ouverture de 48,50 couronnes suédoises par action.
Au premier jour de cotation cela représentait un cours du marché de
6 846 millions de couronnes suédoises environ pour toutes les actions émises
par Capio. Incluant l'option en vue d'une attribution supplémentaire, qui a été
exercée intégralement, l'offre comprend un total de 52 934 872 actions
Capio, ce qui équivaut à 37,5 % du nombre total d'actions. Les actions de
l'offre ont été vendues par Ygeia Equity AB1, une société contrôlée par Nordic
Capital Fund VI (« Nordic Capital »), Apax Europe VI fund (conseillé par Apax
Partners LLP) (« Apax Partners ») et Apax France Fond VII (géré par Apax
Partners S.A.,« Apax France »). Quatre investisseurs phares : R12 Kapital AB
(la famille af Jochnick), Fourth Swedish National Pension Fund, Swedbank
Robur Fonder AB et Handelsbanken Fonder AB se sont engagés à acquérir,
et ont été alloués, des actions dans l'offre équivalentes à respectivement
6,2 %, 5,5 %, 5,5 % et 2,9 % des actions de Capio.
Évolution du cours de l'action et volume des transactions
Le 31 décembre 2015 le cours de clôture était de 57,50 couronnes suédoises par action, soit une augmentation de 19 % par rapport au cours de
l'offre. Dans la même période, l'indice PI OMX de Stockholm demeurait
stable. Le cours le plus bas payé au cours de la période du 30 juin au
31 décembre a été de 48 couronnes suédoises le 12 octobre et le cours le
plus élevé payé a été de 64,25 couronnes suédoises le 31 juillet. Fin 2015,
la capitalisation boursière de Capio était de 8 117 millions de couronnes
suédoises sur la base du cours de clôture. De la date d'introduction en
bourse jusqu'à fin 2015, un total de 24,5 millions d'actions Capio a été
négocié, ce qui équivaut à une valeur de 1 286 millions de couronnes
­suédoises. Le nombre moyen d'actions négociées par jour était de
188 287 actions.
Au 31 décembre 2015, le capital social de la société s'élevait à 72 millions
de couronnes suédoises réparties en 141 159 661 actions, qui sont toutes
des actions ordinaires avec une part égale de capital et de voix. Chaque
action a une valeur de quota de 0,5 couronne suédoise. Lors des assemblées générales annuelles, chaque action bénéficie d'une voix et chaque
actionnaire est habilité à exercer son droit de vote correspondant au nombre
total d'actions Capio détenues, sans aucune limitation des votes.
Dans le cadre de l'introduction en bourse, une nouvelle émission d'actions de 15 463 918 actions a été effectuée. Le produit brut était de 750 millions de couronnes suédoises et l'émission de nouvelles actions a contribué
au flux de trésorerie en 2015 à hauteur de 669 millions de couronnes suédoises, déduction faite des coûts de transaction.
Structure de participation
Les actions de Capio sont disponibles via le système de titres électronique utilisé par Euroclear Sweden AB. En fin d'année, Capio comptait 4 725 actionnaires. Les dix principaux actionnaires connus représentaient 86 % du capital
et des votes. La propriété étrangère était de 68 % fin 2015 (source : Holdings).
Au cours de la période suivant la date d'introduction en bourse jusqu'à la fin
de l'année, les quatre investisseurs de référence de Capio : R12 Kapital AB,
the Fourth Swedish National Pension Fund, Swedbank Robur Fonder AB et
Handelsbanken Fonder AB ont augmenté leurs participations dans Capio et
en fin d'exercice détenaient respectivement 7,2 %, 6,3 %, 7,2 % et 4,1 %.
Le 30 septembre 2015, R12 Kapital AB a exercé son droit d'acquérir une participation supplémentaire de 1 % des actions dans Capio à partir de Ygeia
Equity AB 1. Le droit d'acquérir des actions supplémentaires est décrit dans le
prospectus émis dans le cadre d'introduction en bourse de Capio.
Le Conseil d'administration a décidé qu'une proposition sera faite à l'assemblée générale annuelle d'émettre un emprunt obligataire convertible
courant 2016, comme un programme d'intéressement à long terme pour
les employés. Les conditions provisoires sont une durée de cinq ans et une
valeur totale maximale de 200 millions de couronnes suédoises qui donnera
une dilution approximative de 2,5 % à un cours par action de 50 couronnes
suédoises et avec 20 % de prime de conversion.
Évolution
du cours de l'action du 30 juin 2015* au 31 décembre 2015
Aktiekurs Capio 30 juni 2015-31 december 2015
Nombre d'actions,
en milliers
Couronnes suédoises
65
7 500
60
6 000
55
4 500
50
3 000
45
1 500
Capio
OMX Stockholm PI
0
40
Juin
* Date
Juil
d'introduction en bourse 30 juin 2015.
Aoû
Sep
Oct
Nov
Nombre d'actions
négociées, en milliers
Déc
Source : SIX Financial Information
1 Au
cours du quatrième trimestre 2015 la participation d'Ygeia Equity dans Capio a été transférée aux sociétés contrôlées directement par Apax Europe, Nordic Capital et Apax France,
­proportionnellement aux valeurs détenues par chacune des parties avant le transfert. La participation totale des sociétés dans Capio était la même avant et après les opérations.
82
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
L'action
Dividende
Communication avec les actionnaires
En vertu de la politique de dividende adoptée par le Conseil d'administration
de Capio en 2014, Capio entend cibler des dividendes annuels qui reflètent
dans le temps un ratio de distribution de 30 % environ des revenus du Groupe
après impôts par an, ce qui permet un réinvestissement significatif dans l'entreprise. Les décisions relatives aux dividendes tiennent compte des revenus
futurs, de la situation financière, des besoins en capitaux, des opportunités
commerciales de Capio et de la situation du Groupe en général.
Pour l'exercice 2015, le Conseil d'administration de Capio propose un
dividende de 0,50 couronne suédoise par action. Cette proposition équivaut
à 36 % environ du bénéfice après impôts et à un rendement de dividende
de 0,9 % environ par rapport au cours de l'action en fin d'année. Aucun
­dividende n'a été distribué aux actionnaires lors de l'exercice précédent.
Capio se félicite de la transparence accrue suite à l'introduction en bourse
du Groupe et le dialogue avec les actionnaires et d'autres groupes d'intervenants est important pour le Groupe. De plus, la communication de l'assemblée générale annuelle entre Capio et le marché des actions s'effectue par le
biais de conférences téléphoniques concernant la publication de rapports, la
participation à des réunions organisées par l'Association des actionnaires
suédois et des séminaires, et de visites des investisseurs et roadshows lors
desquels des représentants de Capio rencontrent les investisseurs existants
et potentiels. Capio a tenu sa première journée investisseurs le 15 mars 2016 à
l'hôpital Capio S:t Göran à Stockholm. Le programme comprenait des informations supplémentaires sur la stratégie et le modèle de Capio. Des informations actualisées sur les activités des investisseurs de Capio sont disponibles dans le calendrier financier du Groupe sur www.capio.com.
Analyses
Fin 2015, les analystes suivants ont couvert Capio :
• Carnegie
• Deutsche Bank
• John Pierpont Morgan
• SEB Enskilda
Calendrier financier
11 mai 2016, Rapport intérimaire Janvier – mars 2016
11 mai 2016, Assemblée générale annuelle 2016 (Gothenburg)
22 juillet 2016, Rapport intérimaire Janvier – juin 2016
3 novembre 2016, Rapport intérimaire Janvier – septembre 2016
10 février 2017, Rapport annuel Janvier – décembre 2016
Pour obtenir une liste actualisée des analystes couvrant Capio et son
­développement, veuillez consulter le site www.capio.com.
Initiés
Capio est soumis à l'obligation de notifier les personnes enregistrées
comme étant des initiés à l'Autorité suédoise de surveillance financière
(Finansinspektionen). Une liste des personnes enregistrées comme étant
des initiés chez Capio AB (publ) est disponible sur le site Web de l'Autorité
suédoise de surveillance financière : www.insynsok.fi.se.
Actionnaires
Les dix principaux actionnaires connus de Capio AB (publ) au
31 décembre 2015 étaient :
Actionnaires
Pour plus d'informations sur l'Assemblée générale annuelle de Capio du
11 mai 2016 à 16h00 (CET) à Stenhammarsalen, Gothenburg Concert Hall
(Göteborg) consultez www.capio.com.
Structure de l'actionnariat au 31 décembre 2015
Nombre Part des Part des
d’actions votes, % votes, %
Participation
Nombre
d'actionnaires
Nombre
Part du
d’actions capital, %
Part des
voix, %
Apax Europe par le biais de sociétés*
37 437 688
26,5
26,5
1–1 000
3 891
996 235
0,7
0,7
Nordic Capital par le biais de sociétés*
36 605 644
25,9
25,9
1 001–5 000
570
1 340 582
1,0
1,0
Swedbank Robur Fonder
10 226 703
7,2
7,2
5 001–10 000
99
771 288
0,6
0,6
R12 Kapital SPVI AB
10 174 483
7,2
7,2
10 001–20 000
58
894 924
0,6
0,6
9 153 545
6,5
6,5
20 001 –
107
137 156 632
97,2
97,2
Total
4 725
141 159 661
100,0
100,0
Apax France par le biais de sociétés
The Fourth Swedish National Fund
8 828 477
6,3
6,3
Handelsbanken fonder
5 824 249
4,1
4,1
Thomas Berglund
(incl. assurance de fonds propres)
1 207 643
0,9
0,9
Håkan Winberg
1 207 435
0,9
0,9
SEB-Stiftelsen
1 000 000
0,7
0,7
121 665 867
86,2
86,2
19 493 794
13,8
13,8
Somme des dix principaux
actionnaires connus
Autres
Total
141 159 661
100,0
100,0
Source : Euroclear
Chiffres clés
1,45
Bénéfice corrigé par action, en couronnes suédoises1
2,44
Dividende proposé par action, en
couronnes suédoises
0,50
* Apax Europe Group Fund VI et Nordic Capital Fund VI.
Ratio cours/bénéfice
Source : Euroclear, Holdings
Cours de l'action au 31 décembre,
en couronnes suédoises
1
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
2015
Bénéfice par action, en couronnes
suédoises1
24
57,50
e bénéfice par action et le bénéfice par action corrigé avant et après la dilution, cf.
L
note 26 pour connaître le mode de calcul.
83
Définitions
Définitions
Bénéfice par action Résultat de l'exercice attribuable aux actionnaires
de la société mère par rapport au nombre moyen d'actions ordinaires en
circulation au cours de la période. Cf. note 26 pour connaître le mode
de calcul du bénéfice par action (avant et après la dilution).
Bénéfice par action corrigé Résultat de l'exercice attribuable aux actionnaires de la société mère, corrigé de l'amortissement des plus-values du
Groupe, coûts liés à des restructurations et autres éléments non récurrents,
à des acquisitions et radiation des coûts d'emprunt capitalisés, nets d'impôts sur le revenu, par rapport au nombre moyen d'actions ordinaires en
circulation au cours de la période Cf. note 26 pour connaître le mode de
calcul du bénéfice par action corrigé (avant et après la dilution).
Capitaux employés Capitaux employés comprend tous les actifs et les
passifs qui ne portent pas intérêt ainsi que les provisions pour les avantages
du personnel.
Investissement net Investissements en immobilisations, nets
de cessions d'immobilisations de l'exercice.
Investissement net net Investissements en immobilisations, nets
de cessions d'immobilisations, d'amortissements et de dépréciations
de l'exercice.
Nombre d'employés Nombre d'employés équivalent temps plein
en moyenne au cours de l'année.
Nombre de patients en ambulatoire Nombre de patients avec
une durée de séjour inférieure à 24 heures.
Nombre de patients en hospitalisation complète Nombre de patients
avec une durée de séjour supérieure à 24 heures.
Conversion des espèces La conversion des espèces, en % est définie
comme le flux lié au résultat d'exploitation (RAIIA).
Excédent brut d'exploitation (EBITDA) ­
Résultat d'exploitation corrigé des amortissements et dépréciations relatives
aux immobilisations d'exploitation.
Créances nettes clients Comptes débiteurs et frais de production moins
provisions pour créances douteuses et avances des clients.
Résultat opérationnel (EBIT) Résultat d'exploitation avant intérêts
et impôts sur le revenu.
Croissance organique ,% Augmentation du chiffre d'affaires pour la
période, corrigée des effets des acquisitions/cessions et des variations des
taux de change, en pourcentage du chiffre d'affaires de l'année précédente,
corrigé des effets des cessions.
Résultat opérationnel courant (EBITA) Résultat d'exploitation avant
amortissements des plus-values du Groupe, coûts liés à des restructurations, à des acquisitions et autres éléments non récurrents.
Croissance totale du chiffre d'affaires, corrigée des variations de
change, % Augmentation du chiffre d'affaires pour la période en pourcentage du chiffre d'affaires de l'année précédente en calculant le chiffre d'affaires
de l'année précédente au taux de change de la période actuelle afin de comparer le chiffre d'affaires entre les périodes à taux de change comparables.
Croissance totale du chiffre d'affaires, en % Augmentation du chiffre
d'affaires pour la période en pourcentage du chiffre d'affaires de l'année
précédente.
Dette nette Actifs et passifs externes portant intérêts du Groupe corrigés
des opérations de liquidités et équivalents de liquidités.
Résultat de l'exercice corrigé Résultat de l'exercice attribuable aux
actionnaires de la société mère corrigé de l'amortissement des plus-values
du Groupe, coûts liés à des restructurations et autres éléments non récurrents, à des acquisitions et radiation des coûts d'emprunt capitalisés,
nets d'impôt sur le revenu.
Rendement des capitaux engagésRésultat d'exploitation (RAIIA) en
pourcentage des capitaux engagés.
Trésorerie provenant des activités d'exploitation La trésorerie provenant des activités d'exploitation est liée au résultat d'exploitation (RAIIA)
corrigé des investissements nets et des variations du besoin en fonds
de roulement.
Effet de levier financier L'effet de levier financier est le solde de clôture
de la dette nette par rapport au résultat d'exploitation (Excédent brut
­d’exploitation).
Flux de trésorerie disponible après les postes financiers Correspond
au flux de trésorerie disponible avant les postes financiers moins les postes
financiers nets versés.
Flux de trésorerie disponible avant les postes financiers Correspond
à la trésorerie provenant des activités d'exploitation moins l'impôt versé
sur le revenu.
84
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
Historique
Historique
1994–2015
Plus de 20 ans avec Capio
2015
2009
• Capio acquiert la clinique Capio du Parisis qui renforce le réseau local en
étoile de la région parisienne
• La nouvelle clinique Capio Belharra ouvre ses portes à Bayonne
• Capio acquiert deux cliniques en Norvège, conférant à Capio une
­présence nationale et une offre de soins dans chacune des régions
­sanitaires de la Norvège
• Capio est coté au Nasdaq Stockholm le 30 juin
• C
apio incorpore l'acquisition de Kvalita Närsjukvård avec les centres
de soins primaires à Stockholm et Örebro, en Suède
2014
• C
apio acquiert Vena Fachkliniken avec des cliniques spécialisées dans
la chirurgie vasculaire en Allemagne
• C
apio acquiert deux centres de soins primaires à Falkenberg et une
clinique de cardiologie à Varberg, Suède
• Volvat ouvre un nouveau centre médical dans le centre d'Oslo, en Norvège
2013
• C
apio Movement obtient un contrat de rhumatologie dans la région
de Halland, Suède
• Capio étend ses activités à la gériatrie, aux soins à domicile avancés
et aux soins palliatifs à l'hôpital local Nacka à Stockholm, en Suède
• Capio signe un nouvel accord pour Nacka Geriatrics à Stockholm,
en Suède
2012
• C
apio acquiert l'Hôpital Ulriksdal à Bergen, en Norvège
• Capio acquiert Carema Healthcare en Suède, augmentant le nombre
de Centres de soins primaires en Suède à plus de 70 et les activités
de soins spécialisés de 25 % environ
• Capio acquiert Blausteinklinik, une clinique spécialisée dans la chirurgie
vasculaire dans le sud de l'Allemagne
• Capio remporte le contrat de gestion de l'hôpital d'urgence Capio S:t
Göran à Stockholm jusqu'en 2021 inclus, avec la possibilité de prolonger
le contrat de quatre années supplémentaires
• Capio procède à des acquisitions supplémentaires de centres de soins
primaires en Suède
2011
• C
apio obtient la reconduction du contrat d'exploitation de l'hôpital local
de Lundby, Gothenburg, Suède pour une durée de six ans
• Capio acquiert la clinique Aguiléra à Biarritz, France
• Capio acquiert la clinique de Domont en France
• CAPIO renforce les soins spécialisés en Suède avec la clinique de chirurgie
ambulatoire Capio Arena, ainsi que par l'acquisition d'un établissement
chirurgical, CFTK (Centre de chirurgie laparoscopique) et d'un établissement spécialisé en gynécologie, le Centre spécialisé Capio Kista, à
Stockholm et l'acquisition du centre orthopédique spécialisé Movement
Medical à Halmstad
• Capio acquiert deux centres de soins primaires en Suède et se développe en Allemagne grâce à un centre de consultations externes
2008
• C
apio acquiert des unités de soins primaires à Stockholm et débute
des activités de soins primaires en Suède
2007
2006
• C
apio a été rachetée par de nouveaux actionnaires et est détenue par
des fonds conseillés par Apax Worldwide, Nordic Capital et Apax France
Capio est radiée de la Bourse de Stockholm
• Capio acquiert le groupe de soins allemand Deutsche Klinik GmbH,
avec notamment cinq hôpitaux
• Capio acquiert neuf cliniques en France spécialisées dans la chirurgie,
la médecine et l'obstétrique
2003
• C
apio acquiert la plus grande clinique privée de France, la Clinique des
Cèdres, à Toulouse
2002
• C
apio s'introduit sur le marché français en acquérant la deuxième société
privée de soins de santé du pays avec 16 cliniques à son actif
2000
• Capio est côté à la Bourse de Stockholm
1999
• Capio acquiert et commence à exploiter l'hôpital S:t Göran à Stockholm
• Capio s'introduit sur le marché britannique et acquiert l'hôpital Florence
Nightingale à Londres, Royaume Uni
1997
• C
apio s'introduit sur le marché norvégien à travers l'acquisition du
groupe privé Volvat
• Capio acquiert les centres de soins primaires Svenska Cityklinikerna
créant une base solide pour les services de soins dans le sud de la Suède
1994
• Capio acquiert l'hôpital Lundby, Gothenburg
• Capio est établie sous le secteur d'activité "Bure Healthcare" au sein de
Bure Equity AB, en Suède
2010
• C
apio obtient des contrats pour des soins des troubles de la toxicomanie
à Stockholm, Capio Maria et des soins psychiatriques en consultations
externes à Östergötland, Capio Psychiatry, en Suède
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
85
Contact
Contact
Capio AB (publ)
(le Groupe)
Box 1064
SE-405 22 Gothenburg
Suède
Adresse d'accueil :
Lilla Bommen 5
Capio AB (publ)
Box 8173
SE-104 20 Stockholm
Suède
Adresse d'accueil :
S:t Eriksgatan 44
Tél. : +46 31 732 40 00
E-mail : [email protected]
www.capio.com
Tél. : +46 8 737 87 80
E-mail : [email protected]
www.capio.com
Bergen
OSLO
STOCKHOLM
Gothenburg
Personnes de contact
Malmö
Hamburg
Linda Wallgren
Directrice de la Communication du groupe
Tél. : +46 31 732 40 16
E-mail : [email protected]
BERLIN
PARIS
Munich
Lyon
Kristina Ekeblad
Directrice des relations avec les investisseurs
Tél. : +46 31 732 40 30
E-mail : [email protected]
Toulouse
Bayonne
Marseille
Capio Suède
Hôpital Capio S:t Göran
SE-112 81 Stockholm
Adresse d'accueil :
S:t Göransplan 1
Suède
Tél. : +46 8 5870 10 00
www.capiostgoran.se
Unité de soins
Lieu
Hôpital Capio S:t Göran
Stockholm
Cliniques spécialisées Capio
Tél. : +46 8 737 87 80
Box 8173
www.capio.se
SE-104 20 Stockholm
Adresse d'accueil :
S:t Eriksgatan 44
Suède
Unité de soins
Lieu
Capio Medocular
Gothenburg
Capio Medocular
Jönköping
Capio Medocular
Lidingö
Capio Medocular
Lund
Capio Medocular
Malmö
Capio Medocular
Stockholm
Capio Medocular (satellite)
Västerås
Unité de soins
Lieu
Capio Medocular (satellite)
Sundsvall
Capio Advanced Home Healthcare Dalen
Stockholm
Capio Medocular
Uppsala
Capio Advanced Home Healthcare Nacka
Stockholm
Capio Medocular (satellite)
Örebro
Clinique Capio Artro
Stockholm
Capio Movement
Halmstad
Capio Artro Clinic Rehab Bosön
Stockholm
Capio Movement
Varberg
Capio Artro Clinic Rehab Globen
Stockholm
Capio Ortopediska Huset
Stockholm
Capio Geriatrics Dalen
Stockholm
Soins palliatifs Capio Dalen
Stockholm
Capio Geriatrics Nacka
Stockholm
Soins palliatifs Capio Nacka
Stockholm
Capio Gynécologie Globen
Stockholm
Capio Rehab Dalen
Stockholm
Hôpital local Capio Lundby
Gothenburg
Capio Rehab Saltsjöbaden
Stockholm
Capio Läkargruppen
Örebro
Capio CFTK
Stockholm
Capio Medocular (satellite)
Falun
Capio Ear Nose Throat (ORL) Globen
Stockholm
86
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
Contact
Capio Psychiatrie
S:t Göransgatan 66
SE-112 33 Stockholm
Suède
Tél. : +46 8 737 87 80
www.capio.se
Unité de soins
Lieu
Unité de soins
Lieu
Centre de troubles de l'alimentation Capio
Malmö
Capio Psychiatrie
Munkedal/Sotenäs
Centre de troubles de l'alimentation Capio
Stockholm (Sollentuna, Jakobsberg)
Capio Psychiatrie
Nacka
Centre de troubles de l'alimentation Capio
Varberg
Capio Psychiatrie
Norrköping
Capio Maria
Stockholm
Capio Psychiatrie
Nynäshamn
Capio Maria
Helsingborg
Capio Psychiatrie
Tyresö
Capio Maria
Landskrona
Capio Psychiatrie
Värmdö
Capio Psychiatrie
Haninge
Capio Psychiatrie Jeunes adultes
Haninge
Capio Psychiatrie
Linköping
Capio TILMA
Halmstad
Capio Psychiatrie
Lysekil
Capio TILMA
Varberg
Soins de proximité Capio
Box 1064
SE-405 22 Göteborg
Adresse d'accueil :
Lilla Bommen 5
Suède
Tél. : +46 31 732 40 00
www.capio.se
Unité de soins
Lieu
Unité de soins
Lieu
Capio City Clinic Båstad
Båstad
Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Orust
Orust
Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Enköping
Enköping
Capio City Clinic Ronneby
Ronneby
Centre spécialisé Capio Eslöv
Eslöv
Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Simrishamn
Simrishamn
Capio General Practitioners Falkenberg
Falkenberg
Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Solna
Solna
Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Grästorp
Grästorp
Stockholm
Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Bomhus
Gävle
Capio Children’s Healthcare Centre
Bagarmossen/Hammarbyhöjden
Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Brynäs
Gävle
Gävle
Capio Children’s Healthcare Centre
Eken Södermalm
Stockholm
Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Gävle
Capio Health Centre Wasahuset
Gävle
Capio Children’s Healthcare Centre Farsta
Stockholm
Capio Rehab Gävle
Gävle
Capio General Practice Serafen
Stockholm
Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Amhult
Gothenburg
Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Bro
Stockholm
Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Axess
Gothenburg
Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Farsta
Stockholm
Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Hovås/Billdal
Gothenburg
Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Gubbängen
Stockholm
Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Gårda
Gothenburg
Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Gullmarsplan
Stockholm
Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Lundby
Gothenburg
Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Hagsätra
Stockholm
Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Sävedalen
Gothenburg
Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Högdalen
Stockholm
Capio City Clinic Halmstad
Halmstad
Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Ringen
Stockholm
Capio City Clinic Helsingborg Mariastaden
Helsingborg
Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Rågsved
Stockholm
Capio City Clinic Helsingborg Olympia
Helsingborg
Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Skogås
Stockholm
Capio City Clinic Helsingborg Söder
Helsingborg
Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Slussen
Stockholm
Capio Göingekliniken Hässleholm
Hässleholm
Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Södermalm
Stockholm
Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Viksjö
Järfälla
Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Vårberg
Stockholm
Capio City Clinic Klippan
Klippan
Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Årsta
Stockholm
Capio City Clinic Kristianstad
Kristianstad
Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Östermalm
Stockholm
Capio General Practitioners Kungsbacka
Kungsbacka
Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Lina Hage
Södertälje
Capio General Practitioners Vallda
Kungsbacka
Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Wasa
Södertälje
Capio City Clinic Landskrona
Landskrona
Capio Health Centre Dragonen
Umeå
Capio Stadshusdoktorn Lidingö
Lidingö
Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Väsby
Upplands
Väsby
Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Lidingö
Lidingö
Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Liljeforstorg
Uppsala
Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Berga
Linköping
Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Sävja
Uppsala
Capio City Clinic Lund Clemenstorget
Lund
Clinique de cardiologie Capio Varberg
Varberg
Capio City Clinic Lund S:t Laurentiigatan
Lund
Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Vallby
Västerås
Capio City Clinic Bunkeflo-Hyllie
Malmö
Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Västerås City
Västerås
Capio City Clinic Limhamn
Malmö
Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Hovshaga
Växjö
Capio City Clinic Malmö Centrum
Malmö
Capio City Clinic Ängelholm
Ängelholm
Capio City Clinic Malmö Singelgatan
Malmö
Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Haga
Örebro
Capio City Clinic Malmö Stortorget
Malmö
Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Lekeberg
Örebro
Capio City Clinic Malmö Västra Hamnen
Malmö
Capio City Clinic Broby
Östra Göinge
Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Mölndal
Mölndal
EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015
87
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Unité de soins
Lieu
Volvat Medical Centre
Oslo
Volvat Medical Centre Nationaltheatret
Oslo
Volvat Medical Centre
Bergen
Volvat Ulriksdal
Bergen
Volvat Medical Centre
Fredrikstad
Volvat Medical Centre
Hamar
Volvat Medical Centre
Trondheim
Volvat Medical Centre
Tromsø
Centre Capio Anorexia
Fredrikstad
Mensendieck Clinic
Oslo
Capio France
Capio Santé
113 Boulevard Stalingrad
F-69100 Villeurbanne
France
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Télécopie : +33 4 37 47 16 51
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Capio Deutsche Klinik
Flemingstraße 20-22
D-36041 Fulda
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Tél. : +49 661 242 92 0
Télécopie : +49 661 242 92 299
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Unité de soins
Lieu
Unité de soins
Lieu
Capio Clinique Belharra
Bayonne
Capio Franz von Prümmer Klinik
Bad Brückenau
Capio Centre de Cardiologie du Pays Basque
Bayonne
Capio MVZ Bad Brückenau
Bad Brückenau
Capio Clinique Jean Le Bon
Dax
Capio Elbe-Jeetzel-Klinik
Dannenberg
Capio Clinique Aguiléra
Biarritz
Capio MVZ Dannenberg
Dannenberg
Capio Clinique du Mail
La Rochelle
Capio Krankenhaus Land Hadeln
Otterndorf
Capio Clinique de l'Atlantique
Puilboreau
MVZ Cuxhaven Rohdestrasse
Cuxhaven
Capio Clinique Sainte Odile
Haguenau
Capio Klinik an der Weißenburg
Uhlstädt-Kirchhasel
Capio Clinique Saint Pierre
Pontarlier
Hôpital Capio-Mathilden
Büdingen
Capio Clinique Saint Vincent
Besançon
Capio MVZ am Mathilden-Hospital
Büdingen
Capio Clinique Claude Bernard
Ermont
Capio Hofgartenklinik
Aschaffenburg
Capio Clinique de Domont
Domont
Capio MVZ Aschaffenburg
Aschaffenburg
Capio Clinique du Parisis
Cormeilles en Parisis
Capio Mosel-Eifel-Klinik
Bad Bertrich
Capio Clinique de Beaupuy
Beaupuy
Capio MVZ Venenzentrum Bad Bertrich
Bad Bertrich
Capio Clinique des Cèdres
Cornebarrieu
Capio Klinik im Park
Hilden
Capio Clinique Saint Jean Languedoc
Toulouse
MVZ Klinik im Park
Hilden
Capio Polyclinique du Parc
Toulouse
Capio Schlossklinik Abtsee
Laufen
Capio Clinique Fontvert Avignon Nord
Sorgues
Capio Blausteinklinik
Blaustein
Capio Clinique d'Orange
Orange
Centre Capio Bayard
Villeurbanne
Clinique Capio de la Sauvegarde
Lyon
Capio Clinique du Tonkin
Villeurbanne
Capio Polyclinique du Beaujolais
Arnas/Villefranche sur Saône
88
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Capio AB (publ)
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SE-405 22 Göteborg, Suède
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