mde12-s

BREVET DE TECHNICIEN SUPÉRIEUR
ASSISTANT DE GESTION PME-PMI À RÉFÉRENTIEL COMMUN EUROPÉEN /
COMMUNICATION /
MANAGEMENT DES UNITÉS COMMERCIALES /
NÉGOCIATION ET RELATION CLIENT /
ASSISTANT DE MANAGER /
COMPTABILITÉ ET GESTION DES ORGANISATIONS /
TRANSPORT /
COMMERCE INTERNATIONAL À RÉFÉRENTIEL COMMUN EUROPÉEN
MANAGEMENT DES ENTREPRISES
SESSION 2012
Durée : 3 heures
Aucun matériel autorisé.
Dès que le sujet vous est remis, assurez-vous qu'il est complet.
Le sujet comporte 7 pages, numérotées de 1 à 7.
Après avoir pris connaissance du cas FENETREA et des ressources proposées, vous réaliserez
une étude en répondant aux questions suivantes :
Analyse de la situation de l'entreprise
1) En vous appuyant sur l'analyse d'ANSOFF, repérez la ou les stratégies adoptées par
FENETREA. Justifiez votre réponse.
2) Analysez la politique d'innovation de l'entreprise en présentant ses modalités et en
définissant son intérêt stratégique.
3) Décrivez la nouvelle organisation de la production et ses enjeux.
4) En vous appuyant sur la typologie d'Henry MINTZBERG, présentez les mécanismes de
coordination qui seront mis en œuvre.
Identification du problème de management et proposition de solutions
5) Identifiez les problèmes de management induits par la réorganisation de la production.
6) Proposez des solutions, en matière de gestion des ressources humaines, qui
permettraient à FENETREA d'assurer le succès de cette réorganisation. Argumentez votre
réponse.
Le dossier comprend :


Le cas FENETREA
Les ressources :
o Ressource 1 : Nos labels et garanties
o Ressource 2 : Les six mécanismes de coordination définis par MINTZBERG
LE CAS FENETREA
Une PME en croissance
Implantée dans le Morbihan (56), la société FENETREA fabrique sur mesure des portes d'entrée,
fenêtres et volets. Depuis sa création en 1993, cette PME s'est développée de façon constante.
Au tout début, 18 salariés travaillaient sur une unique chaîne de fabrication de menuiseries en
PVC. En 2010, la société emploie 330 salariés répartis sur 3 sites de production de menuiseries en
PVC, aluminium et mixte (PVC/Aluminium). FENETREA se situe aujourd'hui dans le top 10
des fabricants français pour le PVC.
La gamme de produits est large. Tous les produits sont sur mesure, non standardisés. Le client
choisit la taille, la teinte, la matière, la performance thermique, les poignées de sa menuiserie.
Le taux de répétitivité d'un produit est très faible. Les menuiseries FENETREA font l'objet
de nombreuses certifications et labellisations (NF, Cekal, Qualicoat, Qualimarine, Acotherm,
CSTB). Elles ont un excellent coefficient thermique et acoustique et utilisent des
quincailleries sans chrome et du PVC sans plomb.
Les clients sont principalement des menuisiers poseurs (75 %), des négociants et des
constructeurs de pavillons. FENETREA ne réalise pas de pose, pas de vente en négoce, pas
de vente en grandes surfaces de bricolage. Pour une approche directe des entreprises du
bâtiment, 25 technico-commerciaux couvrent 85 % du territoire français et environ 1000
clients. « Quand nous aurons atteint les 100 % du territoire national, on visera l'export »,
souligne Dominique Lamballe, le dirigeant, « avec une cible prioritaire : l'Angleterre ».
Un objectif ambitieux
FENETREA réussit à se développer dans un contexte hostile. « Nous arrivons à maintenir notre
développement car 75 % de nos activités se concentrent sur le secteur de la rénovation qui
n'est pas touché par la crise de l'immobilier. C'est en revanche plus difficile pour les 25 `)/0 de
nos activités dans le neuf ». Depuis plusieurs années, FENETREA est en constante évolution
tant sur le plan du chiffre d'affaires qu'au niveau des effectifs :
2007
2008
2009
2010
Chiffre d'affaires
(en millions)
35
42
44
46
Effectif
220
280
315
330
La baisse de l'activité dans la construction immobilière et l'inflation galopante du coût des matières
premières ne modifient pas la stratégie de FENETREA. Les dirigeants, Dominique et Christelle
Lamballe, souhaitent franchir la barre des 70 millions d'euros de chiffre d'affaires (« objectif 70
») d'ici quelques années.
Pour mener à bien le plan « Objectif 70 », le dirigeant table sur des prix de revient compétitifs
et les différentes innovations effectuées sur les gammes de portes et fenêtres. L'entreprise
va toujours de l'avant. « Dans notre profession, c'est un impératif si l'on veut garder un cran
d'avance. Nous devons proposer très régulièrement de nouveaux produits, de nouvelles
gammes. Les créatifs maison ne chôment pas », précise Dominique Lamballe. Jamais à
court de projet, FENETREA vient de mettre au point un produit révolutionnaire : le «précadre
plus», un produit breveté à l'Institut National de la Propriété Industrielle. « C'est une révolution,
pour accompagner les nouveaux bâtiments », selon le PDG. Ce cadre s'adapte sur toutes les
menuiseries PVC, aluminium et même bois avec des performances thermiques et
acoustiques inégalées. Il est recyclé à 80 %. En perspective aussi, « la fenêtre la plus
thermique en France ».
La réorganisation de la production
La production de menuiseries PVC est aujourd'hui réalisée sur trois sites de production. Cette
organisation se fait au détriment de la productivité. L'outil productif commence à coûter de plus
en plus cher en maintenance du fait de son obsolescence accrue au fil des années.
Les investissements de production ne permettent plus de répondre à l'évolution de la
demande. Il devient incontournable de repenser l'organisation de la production.
FENETREA se lance donc le défi de monter l'usine de fabrication automatisée la plus performante
d'Europe tout en s'appuyant sur son savoir-faire artisanal. Pour atteindre l'objectif 70, l'entreprise
planifie, malgré la crise, un programme de 12 millions d'euros d'investissement. Elle souhaite
étendre de 10 000 m2 son atelier principal de production de manière à regrouper les 3 ateliers
sur le même site. Cette nouvelle usine ultra-moderne sera unique en Europe et permettra de
produire jusqu'à 1 000 fenêtres par jour contre 600 aujourd'hui. Elle sera très fortement
automatisée : système d'alimentation automatique des postes de travail en matières premières,
robot de vitrage en ligne ... Elle désire investir également dans une plateforme logistique de
5000 m 2 pour l'expédition des produits et un bâtiment de stockage. FENETREA sera à terme
l'usine la plus automatisée et robotisée d'Europe. Ce nouvel outil permettra de diminuer les
coûts de production mais également les délais de fabrication. FENETREA sera à la pointe de
la technologie pour garantir la qualité de ses produits et répondre aux exigences de plus en
plus pointues de la réglementation.
Cette nouvelle tranche de travaux de l'entreprise est destinée à renforcer sa compétitivité et sa
réactivité, afin de s'imposer durablement face à une compétition future avec des fenêtres
étrangères sur le marché français. L'entreprise souhaite prendre une dizaine d'années d'avance
pour contrer la concurrence encore peu existante des fabricants d'Europe centrale et orientale.
L'entreprise va également changer de système informatique. Elle a choisi l'ERP 1 (Enterprise
Resource Planning) SILOG. Cette évolution va permettre d'unifier les bases de données clients et
produits, d'améliorer l'ordonnancement, le suivi informatique des commandes ...
De profonds bouleversements
Avec le recentrage de l'outil de production, les trois ateliers actuels ne formeront plus qu'un. Le
nouvel ensemble montera en cadence. Trois équipes de travail devront fusionner : une équipe
de 20 salariés dans l'atelier 1, une seconde équipe de 50 salariés dans l'atelier 2 puis une
troisième équipe de 100 salariés. Chacune a aujourd'hui ses propres compétences,
expériences. Chaque atelier a un mode d'action habituel, une manière propre d'aborder !es
problèmes. Les équipes ne se connaissant pas, ce sera un changement culturel important.
Tous ne devront faire plus qu'un avec un objectif commun.
Cette entreprise familiale passera d'un processus de production encore artisanal à un processus
industriel. La refonte de l'outil productif va révolutionner l'organisation du travail. 200 salariés
verront leurs postes modifiés. Ils devront changer leurs habitudes, se déplacer sur un nouveau
lieu de travail et s'adapter à un nouveau poste. La polyvalence sera accentuée. Les
opérateurs manuels qui travaillaient sur des machines simples devront se repositionner sur des
postes plus complexes : le pilotage d'une machine automatisée, un travail de supervision et de
contrôle plus fréquent et précis, avec une cadence accrue. Le travail se fera en équipe et de façon
successive : passage du 1x8 au 2x8. A présent, chaque salarié retrouve, le lendemain, son poste
comme il l'a laissé. Demain, l'information devra passer d'une équipe à l'autre.
L'effectif va s'accroître de 12 %, ce qui représente 35 salariés supplémentaires. Les nouveaux
entrants devront maîtriser des notions d'automatisme. L'entreprise privilégiera les candidats
titulaires de Bac pro industriel.
L'organisation managériale prévoit de nouvelles fonctions : les leaders. Un leader est un
animateur d'îlot de production. Actuellement, le chef d'équipe a une très bonne connaissance
technique du produit. Son travail consiste à s'assurer de la bonne exécution du travail. Demain, le
leader sera en plus un manager. Pour chaque production, il disposera de ressources (matières
premières, main d'ceuvre) dont il devra optimiser l'utilisation. Les écarts observés entre les
objectifs et la réalité seront analysés et déclencheront des actions correctives. Tous les jours, le
leader organisera avec son équipe une réunion Spot de cinq minutes afin de passer les consignes
entre les équipes et de présenter les points de vigilance. Le groupe des leaders se réunira
hebdomadairement, le but étant d'homogénéiser les pratiques de fonctionnement dans
toutes les équipes mais également d'analyser le rendement global. Parmi les 12 leaders
prévus, deux seront d'actuels chefs d'équipe, les 10 autres des opérateurs qui bénéficieront
d'une promotion.
Concernant les process de travail, les nouveaux standards seront définis par les services
fonctionnels puis exécutés au niveau du centre opérationnel. Les résultats à atteindre seront
clairement définis. De nouveaux tableaux de bord permettront de suivre la production pour
mesurer la performance de l'atelier.
Pour les salariés, ce sera l'occasion de développer une nouvelle trajectoire professionnelle et de
gagner en employabilité. Pour FENETREA, ce projet permettra de saisir des opportunités
stratégiques offertes par des compétences clés et d'offrir une gestion de carrière à certains
salariés.
Ressource 1 :
Nos labels et garanties

NF
Norme Française AFNOR qui certifie l'aptitude d'un composant à remplir sa fonction et
garantit une sécurité d'utilisation maximale.

CSTB
Norme du Comité Scientifique et Technique du Bâtiment qui garantit les performances
acoustiques et thermiques des fenêtres. Le CSTB, à l'issue d'essais en laboratoire (test
usure, dégradation, déformation, décoloration), délivre une certification à prtir d'un
classement mini de A*2 E*5B V*A2 - Act Th5.

DTA
Label de garantie de la qualité de fabrication des menuiseries PVC. Le CSTB procède
régulièrement à des contrôles pour maintenir l'attribution de ce label.

Homologation
Label de garantie de la qualité de fabrication des menuiseries aluminium. Le CSTB procède
régulièrement à des contrôles pour maintenir l'attribution de ce label.

CEKAL
Label garantissant la qualité et l'étanchéité des doubles et triples vitrages pendant dix ans.

Acotherm
Certification attestant la conformité à un niveau de performances d'affaiblissement
acoustique (Ac) et d'isolation thermique (Th) du vitrage. Nos unités de production sont
soumises à de nombreux contrôles du CSTB pour conserver ce label.

Qualicoat
Label de qualité du thermolaquage de l'aluminium.

Qualimarine
Label de qualité de la préparation, avant laquage, des surfaces des profilés en aluminium
sujets aux agressions climatiques.

GARANTIE 10 ANS FABRICANT
Toutes les menuiseries FENETREA sont garanties 10 ans.

FENETREA Nature
Nos menuiseries PVC sont fabriquées à partir de profils « SCHÜCO » sans plomb ni métaux
lourds.
http://www.fenetrea.fr
Ressource 2 :
Les six mécanismes de coordination définis par MINTZBERG
Un certain nombre de mécanismes de coordination paraissent décrire les moyens
fondamentaux par lesquels les organisations peuvent coordonner leur travail [...] :
 L'ajustement mutuel réalise la coordination du travail par le simple processus de la
communication informelle [...] ;
 La supervision directe réalise la coordination du travail par le biais d'une seule personne qui
donne les ordres et les instructions à plusieurs autres qui travaillent en interrelations [...] ;
 La standardisation des procédés de travail réalise la coordination de ceux qui doivent
réaliser des tâches interdépendantes [...] ;
 La standardisation des résultats réalise la coordination du travail en spécifiant les résultats des
différents types de travail [...] ;
 La standardisation des qualifications (et du savoir) réalise la coordination des différents types
de travail par le biais de la formation spécifique de celui qui exécute le travail [...] ;
 La standardisation des normes, dans laquelle ce sont les normes qui dictent le travail, qui sont
contrôlées, et, en règle générale, qui sont établies pour l'organisation dans sa globalité, de
sorte que chacun de ses membres travaille à partir d'un même ensemble de données ou de
croyances.
[...]
Il n'existe pas, bien sûr, d'organisation qui n'emploierait qu'un seul de ces mécanismes de
coordination. [...]. Le point important [...] est de remarquer que beaucoup d'organisations
favorisent très nettement un mécanisme aux dépens des autres, du moins à un certain stade
de leur vie.
H. MINTZBERG, Le Management. Voyage au centre des organisations,
Editions d'Organisation, 2004