Les ressources humaines - Organisation Ouest Africaine de la Santé

Volume VIII, Numéro 1
1999
Le
C ON S EILS
Management
PRATIQUES POU R AMELIORER LES SERVICES DE SANTE ET DE PLANIFICATION FAMILIALE
Dans ce numéro
Examiner la Valorisation des
Ressources Humaines ..................... 2
Survol de votre système VRH actuel ... 3
Les questions de ressources humaines
au niveau national .......................... 4
Les ressources humaines :
Gérer et valoriser votre
bien le plus précieux
Avantages d’un système VRH solide ... 5
Priorité donnée à la VRH au niveau
organisationnel ............................... 5
Un rôle accru à la VRH ......................... 5
Valeurs organisationnelles ................. 7
Une direction pour les ressources humaines au niveau organisationnel 8
Mise en place et maintien d’un système
de gestion de la performance ......... 8
Investir dans la formation ................ 10
Améliorer la performance par le
biais de la VRH ............................... 11
Evaluer la capacité VRH de votre
organisation .................................. 14
Solutions pratiques—Albanie,
Zambie et Bolivie ........................... 16
Engagement face aux ressources
humaines ....................................... 18
Test d’auto-évaluation : Dissiper les
mythes sur la VRH ......................... 20
Etude de cas
Le Bureau de Santé du District examine
les implications de ses responsabilités sur les ressources humaines
Supplément
Outil d’évaluation de la Valorisation
des Ressources Humaines
Au lecteur
La Valorisation des Ressources Humaines (VRH) est un
domaine de gestion stratégique et globale qui implique le
développement de politiques, de pratiques et de structures
administratives portant sur la ressource la plus précieuse d’une
organisation—son personnel.
La VRH est une question de direction, de finances et de
gestion. Les frais de personnel consomment 70% à 80% du budget
de la plupart des organisations. Une gestion efficace des ressources
humaines est essentielle pour assurer un personnel satisfait et
motivé qui offre des prestations sanitaires de qualité. Cette gestion
est aussi critique pour améliorer la performance et la productivité
du personnel, renforcer l’avantage compétitif de l’organisation et
contribuer directement aux buts organisationnels.
Ce numéro du Management examine la VRH, ses composantes et son rôle critique dans l’amélioration de la performance
organisationnelle. Le supplément qui l’accompagne, Outil
d’évaluation de la Valorisation des Ressources Humaines, est
conçu pour aider les organisations des secteurs public et privé à
identifier les problèmes de leur système VRH et à élaborer un
plan d’action en vue d’y faire face.
—La Rédaction
Le Management
Commentaires techniques
Dr THIAM Aboubacry, AGETIP, Sénégal
Comité consultatif
Mme AGOUNKE Kekeli, ATBEF, Togo
Prof BULA-BULA Lielie R., Management pour la
Haute Performance, Zaïre
Dr CHADI Ridha, Office National de la Famille et
de la Population, Tunisie
Dr CONDE Mamadi, Ministère de la Santé
Publique et des Affaires Sociales, Guinée
M. DIENG Alpha, SANFAM, Sénégal
Dr RASAON Denis Charles, Hôpital JRA,
Madagascar
Mme SEBGO Pascaline, GTZ, Burkina-Faso
M. TRAORE Baba, CERPOD, Mali
Comité de revue
Dr Alfredo Ariñez, Med Bouzidi, Dr Borbala Köö,
María Isabel Plata, Dr Eléonore Rabelahasa,
Jewel Quallo Rosberg, Abu Sayeed, Dr Sin
Somuny, Dr Enrique Suárez, Dr A.B. Sulaiman,
Sixte Zigirumugabe
Les abonnements au Management reviennent à 15$
par an en Amérique du Nord, en Europe de l’Ouest, en
Japon et en l’Australie. Dans toutes les autres régions,
la publication est distribuée gratuitement. Prière
d’envoyer les changements d’adresse à : The Manager,
Management Sciences for Health, 165 Allandale Road,
Boston, MA 02130-3400 USA.
Responsables
de la rédaction
James Wolff
Janice Miller
Directrice, Edition
en français
Rédactrice
Janice Miller
Etudes de cas
Laura Lorenz
Claire Bahamon
Traductrice
Rédactrice consultante
Catherine Utz
Publication assistée
par ordinateur
Isabelle Guetta
Distribution
Mark Nevin
Ceallaigh Reddy
Editions de l’Internet
Jennifer Rodine
Le Management (ISSN 1073-0532) est publié
trimestriellement en anglais, en français et en
espagnol par le Projet FPMD de Management Sciences
for Health. Cette publication ne représente pas un
énoncé officiel de MSH ou de l’USAID.
Sallie Craig Huber, Directrice, FPMD
Family Planning Management Development
Management Sciences for Health
165 Allandale Road
Boston, Massachusetts 02130-3400 USA
Téléphone :
Fax :
Courrier électronique :
URL :
(617) 524-7799
(617) 524-2825
[email protected]
http://www.msh.org
Publié avec l’appui de l’Agence des
Etats-Unis pour le développement
international (USAID).
2
Examiner la Valorisation des
Ressources Humaines
La Valorisation des Ressources Humaines (VRH) est l’utilisation intégrée
des systèmes, politiques et pratiques de gestion en vue de recruter, maintenir
et renforcer les compétences des employés, afin que l’organisation puisse
atteindre les buts souhaités. Une gestion efficace des ressources humaines
devrait aider les employés à trouver un travail utile et leur apporter une satisfaction professionnelle. Elle aide également une organisation, un programme ou
une formation sanitaire à améliorer son niveau de performance et à accroître
ses chances de réussite.
A une époque où les gouvernements nationaux réforment le secteur de la
santé et où les organisations non gouvernementales (ONG) cherchent à être
plus viables, il est essentiel pour les organisations d’atteindre un niveau de
performance élevé. Ce nouvel environnement externe exerce une plus grande
pression sur les organisations qui doivent utiliser judicieusement leurs
ressources et réduire la taille de leur main-d’œuvre. Parallèlement, les clients
demandent aux prestataires d’améliorer la qualité de leurs services.
Un système global de ressources humaines offre aux responsables une
structure et des outils pour atteindre des niveaux de performance plus élevés et
une plus grande satisfaction de l’employé, de manière durable. Au niveau
national, cela suppose la mise en place de stratégies, de politiques et de pratiques dans le secteur de la santé afin de garantir une main-d’œuvre équilibrée
en nombre, qualification et affectation.
Ce numéro du Management traite de la VRH au niveau organisationnel et
suppose que l’on lie la gestion et la VRH au plan stratégique, aux buts et aux
objectifs de l’organisation. Le développement de ces liens constitue une stratégie de gestion essentielle qui évalue la capacité des ressources humaines d’une
organisation dans six domaines—capacité VRH, planification de la VRH,
politiques et pratiques du personnel, données de VRH, gestion de la performance et formation. Ces domaines de VRH sont pertinents pour toutes les
organisations, quels que soient leur taille, leur but et leur niveau de complexité,
qu’elles soient publiques ou privées.
Ce numéro du Management vous aidera à engager le processus d’évaluation du système VRH de votre organisation et à déterminer comment vous
pouvez l’améliorer. Ce numéro examine le rôle croissant de la VRH pour aider
une organisation à réaliser sa mission et revoie les facteurs liés à la gestion de
la performance. Il offre également des exemples de pays où des responsables
ont évalué le statut de leur système de ressources humaines et ont identifié et
assigné un ordre prioritaire aux domaines devant être renforcés. Le supplément
à ce numéro, Outil d’évaluation de la Valorisation des Ressources Humaines,
présente un instrument d’évaluation et des suggestions pour son application
dans une organisation, l’analyse de ses résultats et l’élaboration d’un plan
d’action afin de renforcer les ressources humaines.
Les rédacteurs invités à ce numéro sont Mary O’Neil et Sarah Johnson,
Officières principales du Projet FPMD de Management Sciences for Health
(MSH). Mary O’Neil compte plus de 20 années d’expérience dans le domaine
des ressources humaines. A MSH, elle a élaboré des outils et des ressources
pour aider à renforcer la capacité des organisations à gérer et à intégrer des
ressources humaines. Sarah Johnson travaille dans le secteur de la santé depuis
Le Management Vol. VIII, No 1, 1999
plus de 20 ans dans les domaines de VRH, de planification organisationnelle, d’élaboration et de réalisation de
programmes, de formation et de partenariats publicsprivés. Les rédacteurs invités souhaitent aussi faire
mention des contributions de Riitta-Liisa KolehmainenAitken, Associée principale au Projet FPMD de MSH, à
la section sur la réforme du secteur de la santé et à l’étude
de cas.
Survol de votre système VRH actuel
De nos jours, la VRH reste probablement le domaine de gestion le moins bien compris et le plus mal utilisé
du secteur de la santé. Par conséquent, il n’est pas facile de déterminer la situation actuelle des ressources
humaines de votre organisation et d’envisager comment en renforcer les systèmes. Que vous travailliez au
niveau national, régional ou local, le Questionnaire de ressources humaines, développé à l’intention des
responsables et présenté ci-dessous, facilitera votre réflexion sur certaines questions et vous permettra de
développer un système VRH qui améliorera la productivité et vous aidera à dispenser des prestations de qualité
qui répondent aux besoins des clients.
Questionnaire de ressources humaines développé à l’intention des responsables
Question
Oui
Non
Parfois
1. Les employés comprennent-ils comment leur travail contribue explicitement à la
mission et aux buts de l’organisation ?
2. Les employés considèrent-ils l’évaluation des performances comme une occasion
de mieux comprendre leurs propres compétences et aptitudes et de discuter de plans
futurs ?
3. Le rôle du superviseur est-il valorisé et soutenu par l’organisation ?
4. Les descriptions de postes sont-elles régulièrement mises à jour et facilement
disponibles à tous les employés ?
5. Les employés sont-ils considérés pour les postes vacants et pour d’autres possibilités de
promotion ?
6. Les employés comprennent-ils les politiques salariales de l’organisation et les jugent-ils
justes et équitables ?
7. L’organisation a-t-elle un système clair pour gérer ses bénévoles ?
8. L’organisation peut-elle entamer une planification à long terme sachant qu’elle dispose
ou qu’elle peut former, des ressources humaines nécessaires ?
9. L’organisation a-t-elle des stratégies pour offrir des emplois stimulants et motivants ?
10. L’organisation a-t-elle un esprit de réussite et de performance élevée ?
11. Les employés viennent-ils au travail à l’heure et sont-ils productifs pendant toute la
journée de travail ?
12. Les responsables passent-ils moins de 10% de leur temps à répondre aux plaintes des
employés ?
13. L’organisation peut-elle s’engager à de nouveaux objectifs ou à de nouvelles tâches
avec la collaboration de tous ?
Si vous répondez « oui » ou « parfois » aux questions posées ci-dessus, félicitations ! Si vous répondez
souvent « non » à ces questions, le moment est peut-être venu de repenser votre approche en matière de
ressources humaines et d’en envisager l’amélioration.
Le Management Vol. VIII, No 1, 1999
3
Les questions de ressources
humaines au niveau national
Dans bien des pays, le personnel du secteur de la
santé est mécontent, mal payé, peu motivé et sceptique
quant à la capacité des décideurs à résoudre les problèmes
que rencontre leur secteur. Et pourtant, ces mêmes personnes—les décideurs et le personnel du secteur de la
santé—sont responsables de l’exécution des changements
préconisés par la réforme du secteur de la santé. Un
système VRH global est essentiel pour garantir un
personnel efficace et motivé capable de contribuer au
succès des réformes.
Dans un contexte de réforme du secteur de la santé et
de réduction des budgets, la prestation de services de
qualité n’est possible qu’avec un bon leadership. Les
décideurs et les gestionnaires doivent avoir :
•
la capacité de prévoir avec précision les besoins en
ressources humaines pour fournir les services au
public ;
•
un personnel dont la formation et l’éducation sont
conformes aux besoins des clients et aux besoins
de gestion de leurs programmes ;
•
la capacité de déployer le personnel dans les zones
géographiques où ses services sont nécessaires ;
•
des relations constructives avec les dirigeants des
syndicats ;
•
une main-d’œuvre prête à faire face aux
changements sur les lieux de travail.
Ces questions de ressources humaines guideront l’élaboration de la politique nationale de formation et
d’éducation dont votre main-d’œuvre a besoin pour
fournir des services essentiels à vos clients.
Implications de la réforme du secteur
de la santé
Les pays du monde entier cherchent à mieux organiser
et à mieux financer leurs services sanitaires. Si votre pays
entreprend une réforme du secteur de la santé, on attendra
probablement de vous une participation active à cette
réforme tout en continuant d’offrir aux clients des services
de qualité. Pour cela, il vous faudra :
4
•
un personnel dévoué et qualifié, en nombre
suffisant et avec les compétences nécessaires pour
accomplir son travail ;
•
être en mesure de distribuer votre personnel de
manière équitable entre zones géographiques et
organisations ;
•
offrir une formation et des possibilités de recyclage conformes à vos priorités et à vos besoins ;
•
avoir de solides systèmes et politiques de gestion
des ressources humaines.
Votre personnel doit également comprendre et soutenir
les buts de la réforme du secteur de la santé, apprécier les
changements imminents dans les organisations et les
structures sanitaires et être prêt à s’adapter et à répondre
adéquatement à ces changements.
Les ressources humaines sont le moteur de la réforme
du secteur de la santé. Sans le soutien et la participation
de tous, les réformes sont impossibles à réaliser. Mais les
changements des structures organisationnelles, des
niveaux de responsabilité et des arrangements financiers
peuvent influencer la motivation et la productivité du
personnel. Vous rencontrerez autant de possibilités que de
défis en développant, maintenant et motivant une maind’œuvre qui sera efficace tant dans la mise en œuvre des
réformes que dans l’offre de services.
Réforme de la Fonction publique. La réforme de la
Fonction publique peut occasionner une majoration de
salaires pour certains types d’emplois, majoration qui
pourrait vous permettre d’attirer et de retenir un personnel
qualifié. La réforme de la Fonction publique peut également tenter d’améliorer le système informatique des
ressources humaines, et pourrait alors vous donner accès
à de meilleures données sur le nombre les types, la distribution et les coûts des employés. Ces données peuvent
renforcer de manière significative votre aptitude à planifier les ressources humaines. Par ailleurs, la réforme de la
Fonction publique peut impliquer un transfert d’agents de
santé du service national aux conseils sanitaires locaux
donnant ainsi aux responsables sanitaires locaux plus de
souplesse dans leur décision d’effectif et de salaire.
La réforme de la Fonction publique est également
source de défis. Par exemple, une réforme radicale de la
Fonction publique peut interrompre des fonctions essentielles de gestion des ressources humaines telles que le
recrutement, le licenciement et le paiement de salaires et
d’avantages divers. Si votre pays envisage la mise en
œuvre d’une réforme radicale de la Fonction publique,
vous devriez envisager à l’avance comment ces fonctions
seront exécutées afin d’éviter toute confusion et une
démoralisation rapide du personnel. Par ailleurs, si la
réforme de la Fonction publique comprend un programme
ambitieux de réduction du personnel, il vous faudra faire
preuve d’imagination pour envisager comment réaliser ces
réformes et offrir des services de qualité avec un personnel
limité.
Le Management Vol. VIII, No 1, 1999
Décentralisation : un outil de la réforme du secteur
de la santé. La décentralisation des responsabilités financières et programmatiques des services de santé du niveau
central aux niveaux locaux vise à rapprocher la planification et la gestion de ces services des clients. La réforme
vise également à rendre ces fonctions plus efficaces.
L’ampleur des questions se rapportant aux ressources
humaines dans le cadre de la décentralisation dépend de la
forme et du type de décentralisation que votre pays a
adoptée. Par exemple, le transfert de l’autorité budgétaire
et de l’autorité d’allocation du personnel, d’un niveau
central à un niveau municipal, a des implications bien plus
profondes que la simple délégation de pouvoirs limités à
un bureau sanitaire provincial. Un système VRH parfaitement opérationnel et une bonne planification de la VRH
peuvent faciliter le transfert de pouvoir à des niveaux plus
bas en permettant de restructurer les postes, de revoir les
descriptions de postes, de superviser et de former de
manière continue le personnel des niveaux locaux qui
assumera de nouvelles responsabilités.
Priorité donnée à la VRH au
niveau organisationnel
Même si les dirigeants ajustent les cadres politiques et
réglementaires au niveau national, il reste bien des choses
que les responsables des services sanitaires locaux, des
ONG, des hôpitaux publics ou des centres de santé
peuvent faire pour renforcer le système VRH. De plus, la
mise en place d’un système solide et global comporte bien
des avantages pour les responsables à tous les niveaux des
organisations, tant publiques que privées. En effet, un tel
système permet au personnel de fournir des prestations
sanitaires de qualité aux communautés clientes. L’encadré
suivant récapitule certains des nombreux avantages—tant
pour l’organisation que pour l’employé d’un système
VRH solide.
Avantages d’un système VRH solide
Pour l’organisation
Pour l’employé
•
Accroît la capacité de l’organisation à atteindre
ses objectifs
•
Améliore l’équité entre la rémunération des
employés et les niveaux de responsabilité
•
Accroît le niveau de performance des employés
•
•
Utilise efficacement les compétences et les
connaissances des employés
Aide les employés à comprendre comment leur travail est lié à la mission et aux valeurs de
l’organisation
•
Economise au niveau des coûts grâce à une
efficacité et une productivité accrues des agents
•
Aide les employés à se sentir plus motivés
•
Accroît la satisfaction professionnelle des
employés
•
Améliore la capacité de l’organisation à gérer le
changement
Quand vous cherchez à établir un système VRH solide
dans votre organisation, vous devez tenir compte de plusieurs aspects clés, y compris :
•
accroître le rôle de la VRH dans l’organisation ;
•
encourager la direction des ressources humaines
au niveau organisationnel ;
•
développer et maintenir un système de gestion de
la performance ;
•
mettre en place un système de supervision souple ;
•
investir dans la formation.
Le Management Vol. VIII, No 1, 1999
Un rôle accru à la VRH
Dans le cadre de votre stratégie de gestion, il est
important d’envisager comment la VRH peut aider votre
organisation à remplir sa mission. Placer la VRH dans
cette optique stratégique vous aidera à mettre l’accent sur
la relation entre les ressources humaines et les mission,
stratégies et objectifs de l’organisation.
La VRH est souvent perçue comme ayant un rôle
administratif limité aux salaires et avantages divers, aux
politiques et procédures du personnel, aux descriptions de
postes et à la formation. Ce rôle administratif est très
important et constitue une partie essentielle d’un système
5
VRH, mais on ne saurait limiter le rôle des ressources
humaines à ces activités. La VRH doit aussi :
•
organiser des réunions confrontant le personnel
des ressources humaines à divers individus ou
groupes d’employés ;
•
soutenir le processus de planification du travail et
d’évaluation des performances ;
agir comme un expert administratif au niveau de
l’adoption et de la gestion des politiques, des
procédures et des structures administratives ;
•
conduire des enquêtes auprès des employés ;
•
parler aux employés sur les lieux du travail de
manière informelle ;
•
représenter et soutenir les employés ;
•
•
être un agent de changement pour l’organisation.
communiquer rapidement les problèmes des
employés aux cadres supérieurs ;
•
prendre des mesures correctives avec les
superviseurs et les employés, quand nécessaire ;
•
encadrer et orienter les responsables pour en faire
des dirigeants plus efficaces et plus sensibles.
•
•
être un partenaire stratégique pour développer et
atteindre les buts et les stratégies de
l’organisation ;
La VRH comme partenaire stratégique. Les cadres
supérieurs des secteurs public et privé peuvent utiliser la
VRH de manière stratégique en développant, avec les
professionnels des ressources humaines, des systèmes et
des pratiques qui alignent les ressources humaines aux
buts et aux stratégies de leur organisation. Parmi les
pratiques de ressources humaines capables de soutenir les
objectifs stratégiques, on trouve :
•
la création de nouvelles positions ;
•
la révision des descriptions de postes ;
•
le recrutement d’un nouveau personnel avec des
compétences différentes ;
•
la définition de politiques de transfert claires ;
•
la réalisation de séances d’orientation et de formation pour le personnel à tous les niveaux ;
•
la réalisation de séminaires pour les hauts
responsables ;
•
la formation des superviseurs.
La VRH comme expert administratif. La VRH
demande également que l’infrastructure administrative
d’une organisation soit gérée afin d’être plus efficace. Les
tâches liées à l’infrastructure administrative consistent
notamment à concevoir et à établir des procédures pour le
recrutement, la planification du travail et l’évaluation des
performances. Il s’agit également de développer des
politiques claires pour la classification professionnelle, les
rémunérations, les actions disciplinaires et la conformité
aux lois du travail ainsi que le maintien d’une base de
données sur les ressources humaines.
La VRH représentante et défenseur des employés.
La valorisation des ressources humaines peut également
devenir le défenseur des employés dans l’organisation en
leur offrant un mécanisme pour exprimer leurs besoins et
leurs problèmes, en plaidant la cause des employés et en
renforçant leurs compétences et leurs connaissances ainsi
que leur engagement face à l’organisation. La VRH peut
assumer ce rôle de défenseur de l’employé de différentes
manières. Elle peut :
6
La VRH en tant qu’agent de changement. La VRH
joue un rôle clé en identifiant et en adoptant des processus
de changement puis en préparant les employés à ce
changement. Il existe diverses activités de gestion des
ressources humaines qui soutiennent les changements :
l’analyse de la compétence, le soutien des processus de
réforme et la restructuration de systèmes permettant à
l’organisation d’atteindre de nouveaux objectifs, tels
qu’une meilleure viabilité organisationnelle ou un accès à
de nouvelles populations avec le personnel existant.
Le stress associé au changement peut se manifester à
tous les niveaux d’une organisation par une mauvaise
coopération et une baisse de la performance. Les professionnels des ressources humaines peuvent prendre
certaines mesures pour minimiser l’impact négatif que le
changement peut avoir sur les employés et, en fin de
compte sur l’organisation. Ils peuvent :
•
informer les employés des changements mis en
place et des avantages escomptés ;
•
donner aux employés l’occasion d’exprimer leurs
idées, de participer à la planification, de poser
des questions et de discuter de l’impact des
changements ;
•
être réaliste quant aux avantages escomptés des
changements ;
•
recueillir les points de vue des employés sur la
meilleure manière de se préparer aux
changements ;
•
encourager le travail en groupe et l’esprit d’équipe ;
•
traduire dans les faits les actions retenues.
Le schéma suivant montre comment des valeurs
organisationnelles centrées sur le personnel peuvent guider
la prise de décisions dans l’organisation.
Le Management Vol. VIII, No 1, 1999
Valeurs organisationnelles
Outre le fait de fournir une structure et un cadre pour la gestion stratégique du personnel, de l’infrastructure et du processus de changement, la VRH peut et doit jouer un rôle important dans la définition des valeurs
organisationnelles et leur diffusion sur l’ensemble de l’organisation. Comme le montre le diagramme cidessous, les valeurs orientées sur les employés sont au cœur même de l’organisation. Ces valeurs organisationnelles sont entourées des objectifs organisationnels qui guident la prise de décisions. Ces objectifs sont euxmêmes entourés des stratégies et pratiques organisationnelles qui varient d’une année sur l’autre en réponse aux
changements des contextes interne et externe.
Recrutement
Pratiques et
stratégies VRH
Personnel VRH
Embauche
Objectifs
Mission et buts
organisationnels
Gestion des soins
de santé
Budget DRH
Accès
Valeurs
Planification
de la VRH
Renforcement
des capacités
Systèmes de
donnés de VRH
Personnel
formé
Respect des personnes
Intégrité personnelle
Travail en équipe
Optimisme
Responsabilisation
Services de
qualité
Classification
des postes
Enquête
salariale
Formation
Viabilité
Meilleure santé
pour tous
Valorisation des
cadres
Politique du
personnel
Gestion de la
performance
Supervision
Relations avec les
syndicats
Adapté de « HP Way » de la société Hewlett Packard [Letts et al., 1999].
Le Management Vol. VIII, No 1, 1999
7
Une direction pour les ressources
humaines au niveau organisationnel
Un grand nombre d’organisations traitent la VRH de
manière fragmentaire. Les dirigeants des ressources
humaines rassemblent toutes les composantes portant sur
les ressources humaines pour créer un système VRH
intégré et unique. Quand les dirigeants d’une organisation
créent ce type de système intégré, l’effet sur la perfor-
mance organisationnelle peut être percutant. En conférant
aux ressources humaines un rôle proéminent et stratégique
vous, gestionnaire et dirigeant, faites savoir à l’ensemble
du personnel qu’il sera traité de manière équitable et que
sa contribution à la réussite de l’organisation sera
respectée.
L’encadré suivant propose des suggestions sur la
manière d’assumer un rôle de leader en matière de
ressources humaines au sein de votre organisation.
Un rôle de leader en matière de ressources humaines
Toute organisation, tout programme a besoin d’une direction au niveau le plus élevé pour soutenir les
ressources humaines. Pour assumer ce rôle de leader vous devez :
•
créer un climat positif pour les ressources humaines ;
•
créer une structure de gestion pour les ressources humaines ;
•
définir ce qui doit être fait ;
•
établir de nouveaux arrangements organisationnels qui encouragent la participation des employés, le
travail en équipe et la croissance ;
•
vérifier que les activités des ressources humaines sont intégrées à tous les niveaux de l’organisation ;
•
faire participer le personnel de tous les niveaux et de tous les départements à la VRH ;
•
consacrer personnel et budget au renforcement de la capacité des ressources humaines au sein de
l’organisation ;
•
faire de l’apprentissage une priorité organisationnelle ;
•
établir un lien entre la gestion interne des ressources humaines et les parties externes concernées ;
•
influencer les décideurs politiques du secteur de la santé ;
•
influencer le programme des institutions de formation avant l’emploi ;
•
prendre de nouvelles directions pour la VRH dans l’organisation.
Mise en place et maintien d’un système de
gestion de la performance
L’une des tâches les plus importantes qui incombent à
un responsable des ressources humaines, est de soutenir,
sur l’ensemble de l’organisation, la mise en place d’un
système de gestion de la performance qui serait en mesure
de lier les plans stratégiques et opérationnels aux mesures
de performance des unités organisationnelles et des individus. Ce système aidera les employés à comprendre
comment leur travail contribue à la réussite de l’organisation ce qui devrait leur permettre de se sentir plus motivés
et d’être plus productifs. Quand elle est mise en place de
manière systématique, la gestion de la performance peut
améliorer la performance collective et individuelle et
rendre les organisations plus performantes.
8
Les éléments des ressources humaines d’un système
de gestion de la performance sont les suivants :
•
description écrite de poste pour chaque position de
l’organisation ;
•
relations de supervision définies ;
•
réunions de planification régulières entre les
superviseurs et leur personnel ;
•
réunions périodiques d’évaluation des performances ;
•
possibilités de formation et de valorisation du personnel.
La planification régulière des tâches ou du travail est
un élément clef d’un système efficace de gestion de la
performance. Pour planifier les tâches, le superviseur et
Le Management Vol. VIII, No 1, 1999
l’employé doivent définir ensemble les objectifs du plan de
travail de l’employé pour une période donnée, souvent six
mois. Ces objectifs se fondent partiellement sur les buts
du plan de travail annuel de l’organisation. Ils doivent
mettre par écrit le plan de travail de l’employé et le signer.
A la fin de la période donnée, ils se rencontrent à nouveau
pour revoir la performance de l’employé par rapport à ses
objectifs de performance et élaborer un plan de travail
pour la période suivante.
La planification du travail permet à l’employé de
comprendre les objectifs de son travail et de se sentir
directement responsable de leur atteinte. Si un employé est
incapable de travailler à un niveau satisfaisant, un bon
système VRH fournit également les procédures permettant
à l’employé d’acquérir les compétences nécessaires ou
alors au superviseur de prendre des mesures correctives.
La responsabilité dans l’atteinte des objectifs convenus est un élément important d’un système de gestion de la
performance. Des valeurs organisationnelles centrées
autour de la personne ne devrait pas diminuer le sens de
responsabilité de l’employé. Un responsable des ressources humaines traduit son respect envers les employés
en mettant en place un système de gestion de la performance qui permet une évaluation objective et constructive
des performances ainsi qu’une responsabilisation des
employés face à leurs objectifs professionnels. (Pour plus
d’informations et un exemplaire de l’outil de gestion de la
performance, veuillez consulter The Health Manager’s
Toolkit, situé au Centre des ressources électroniques de
MSH à http://erc.msh.org/toolkit.)
Mise en place d’un système de supervision
souple répondant aux besoins
Le rôle du superviseur dans un système efficace de
ressources humaines est très important car c’est lui qui
assure la liaison entre l’organisation et l’employé. Le
superviseur communique à l’employé les buts généraux de
l’organisation et, par le biais de la planification, il oriente
le travail de l’employé de manière à ce qu’il soutienne
directement ces mêmes buts. Le superviseur doit connaître
les lacunes de l’employé dans ses capacités à accomplir
certaines tâches et il doit soutenir l’acquisition des
compétences et des capacités nécessaires. Le superviseur
doit également connaître les problèmes de performance
Le Management Vol. VIII, No 1, 1999
des employés qui ne peuvent pas être résolus par le seul
biais de la formation ou par des activités de valorisation et
il doit songer à y faire face de manière positive et
constructive.
Les responsables doivent laisser aux superviseurs
assez de temps pour rencontrer et aider les personnes
qu’ils supervisent afin que le processus de supervision
réponde aux besoins du personnel et à ceux de l’organisation. De plus, l’organisation doit pleinement intégrer le
processus de supervision aux autres volets VRH, telles
que la gestion de la performance et la politique du
personnel.
Supervision individuelle et en équipe. A tous les
niveaux de l’organisation, les superviseurs du secteur de
la santé contribuent à la prestation de services de qualité
élevée. Ils le font de deux manières : par le biais de la
supervision individuelle et par la supervision en équipe.
Quelle que soit l’approche, le rôle du superviseur consiste
à faciliter le travail des employés ou des équipes de
manière à ce qu’ils puissent effectuer la tâche qui leur est
confiée.
La supervision individuelle est une supervision des
performances d’un employé par un superviseur. Cela
implique des réunions régulières entre le superviseur et
l’employé afin qu’ils planifient ensemble le travail et
évaluent la performance. Cela peut également impliquer
des conseils, une assistance par les mentors et une
assistance dans la résolution de problèmes au quotidien.
En ce qui concerne la supervision en équipe, les
superviseurs renforcent et appuient une équipe clinique
dont les membres travaillent ensemble pour analyser et
résoudre des problèmes de manière continue. L’approche
de la supervision en équipe ne s’attache à la performance
individuelle que si celle-ci concerne la capacité de l’équipe
à atteindre des buts communs. En utilisant la supervision
en équipe et en insistant sur la résolution de problèmes en
équipe, les superviseurs peuvent faire face à bien des
lacunes de la supervision traditionnelle qui se concentre
plus étroitement sur les programmes verticaux ou sur la
performance individuelle et qui n’est pas aussi facilitatrice
ou constructive. (Pour plus d’informations sur ces
approches de supervision, veuillez consulter « Améliorer
la supervision : L’approche d’équipe », Le Management,
Volume II, Numéro 5, 1993.)
9
Un système de supervision efficace :
•
définit par écrit tous les rôles de supervision ;
•
vérifie que tous les superviseurs et les employés
connaissent le système et les procédures ;
•
explique clairement tous les objectifs de performance au niveau individuel, les objectifs cliniques
généraux, ainsi que les résultats et les
conséquences escomptés ;
•
forme les superviseurs ;
•
alloue suffisamment de temps et de ressources
pour que superviseurs et supervisés puissent se
rencontrer et travailler ensemble ;
•
intègre pleinement le système de supervision à la
stratégie et aux buts généraux de l’organisation et
aux autres volets du système VRH.
Investir dans la formation
Dans le monde entier, les organisations sanitaires
investissent une large partie de leurs fonds et du temps de
travail de leurs employés dans la formation dans le but
d’améliorer l’efficacité et l’efficience de leurs agents et de
leurs programmes. Trop souvent, malheureusement, la
formation est conçue et exécutée sans diagnostique
préalable approprié ou sans planification véritable des
besoins de l’organisation ou de l’employé. Il en résulte
une formation parfois peu adaptée aux problèmes de
performance individuelle ou qui ne peut contribuer à
l’amélioration de la performance de l’organisation dans
son ensemble. De plus, de nombreuses organisations
sanitaires hésitent à payer une formation chère si elles
n’en voient pas les avantages concrets pour les employés,
l’organisation et la communauté. (Pour plus d’information
sur l’évaluation de l’impact de la formation, veuillez
consulter le Volume V, Numéro 3 du Management,
« Evaluer l’impact de la formation sur la performance du
personnel », 1996.)
10
Face à la formation, organisations et employés ont
souvent des objectifs différents. Les organisations souhaitent voir leurs investissements dans la formation
améliorer leur performance et contribuer directement à
leur capacité d’atteindre leurs objectifs. Les employés, de
leur côté, souhaitent que la formation leur soit utile dans
leur avancement professionnel.
De plus, la formation offerte dans les organisations
évolue. Par exemple, le secteur de la santé adopte
maintenant des approches de formation différentes qui
étaient, à l’origine, réservées au secteur commercial.
Outre leur efficacité dans l’amélioration des performances
et de la motivation du personnel, ces approches ont
souvent un bon rapport coût-efficacité. Il s’agit de :
•
affectations stimulantes et motivantes ;
•
apprentissage structuré sur le terrain ;
•
assistance par les mentors ;
•
présentations techniques internes offertes aux
employés ;
•
rotation des responsabilités.
De plus, la technologie moderne offre différentes
options nouvelles pour le transfert des connaissances.
L’accès à des ordinateurs et à l’Internet offre une variété
de ressources « électroniques » de formation et d’éducation que les employés peuvent consulter pour renforcer
leurs compétences sans quitter les lieux de travail. Ces
technologies peuvent renforcer les compétences du
personnel dans certains domaines, mais on ne sait pas
toujours comment les utiliser de manière productive et
efficace. A l’instar des programmes de formation traditionnelle, il vous faut d’abord déterminer les besoins de
formation et intégrer les plans de formation à l’ensemble
de votre système VRH. Cela vous permettra d’utiliser la
formation électronique de manière efficace pour résoudre
des problèmes de performance individuelle et améliorer la
performance de votre organisation.
Le Management Vol. VIII, No 1, 1999
Améliorer la performance par le
biais de la VRH
Les employés doivent être correctement payés, mais
l’argent à lui seul n’améliore pas la performance. Certaines études montrent que les effets positifs d’une majoration salariale ne durent généralement que six à sept
semaines. Par contre, un travail qui revêt un sens
aux yeux de l’employé, qui est conforme aux buts de
l’organisation, qui inspire le respect des collègues et qui
permet à l’employé de s’épanouir tend à renforcer la
performance de manière plus durable. Un système de
ressources humaines qui intègre la gestion de la performance aux buts organisationnels permettra à vos employés de comprendre comment leur travail contribue à la
mission de l’organisation.
Un système de ressources humaines soignement
planifié et exécuté, devrait adresser les types de problèmes
qui affecteraient directement la performance des employés. Les questions posées par les employés sur les lieux de
travail reflètent ces problèmes, par exemple :
•
Suis-je traité de manière juste ?
•
Que suis-je supposé faire ?
•
Est-ce que je le fais bien ?
•
Mon travail compte-t-il pour l’organisation ?
•
Comment puis-je me développer au sein de
l’organisation ?
Suis-je traité de manière juste ?
La perception d’être traité de manière plus ou moins équitable influe directement sur la motivation des
employés. Ceci est particulièrement important en ce qui concerne le salaire et les avantages divers. Un employé
peut déjà se sentir traité de manière plus ou moins équitable au moment de son recrutement. Ce sentiment de
justice résulte aussi de l’application quotidienne des politiques du personnel, de la distribution des tâches et des
responsabilités entre les employés, des politiques salariales et du soutien qu’offre l’organisation aux employés,
ainsi que de la reconnaissance du bon travail des employés.
La VRH responsable du traitement
équitable des employés sur les lieux
du travail
Une des responsabilités importantes de la direction
consiste à vérifier que tous les cadres et le personnel
appliquent quotidiennement les politiques afférentes au
personnel et distribuent les tâches et les responsabilités
entre employés de manière juste et équitable. Dans la mise
en place d’un système intégré de gestion des ressources
humaines, la classification des postes et les échelles
salariales connexes de l’organisation doivent être revues
de manière à s’assurer que les salaires correspondent bien
au niveau de responsabilité de chacun et sont compétitifs
Le Management Vol. VIII, No 1, 1999
par rapport aux conditions économiques locales. Dans
certains cas, il est difficile de corriger les déséquilibres des
salaires, mais tous les efforts possibles doivent être
entrepris pour engager les actions correctives internes
nécessaires afin de s’assurer que le personnel sera
compensé de manière juste et équitable.
Vous devez également revoir les politiques du personnel de votre organisation, les mettre à jour et, le cas
échéant, fournir toute l’information disponible au personnel. En outre, n’oubliez pas d’informer tous les superviseurs et les responsables de la nouvelle politique du
personnel afin qu’ils puissent appliquer les règles de
manière juste et équitable pour tous les employés.
11
Que suis-je supposé faire ?
Les employés aiment savoir précisément ce que l’on attend d’eux au travail. Dans bien des cas, les descriptions de postes ne sont pas claires, les superviseurs n’ont pas précisé leurs attentes ou encore, une personne est
recrutée pour une fonction spécifique puis elle est chargée, par son superviseur, d’accomplir des tâches
différentes. Si les employés ne comprennent pas leurs priorités professionnelles ou si leurs superviseurs
changent constamment de priorités de travail, il est difficile pour les employés de maintenir un niveau régulier de
productivité et une bonne confiance en soi au sein de l’organisation.
La VRH responsable de la définition
des priorités de travail
Pour renforcer un système VRH, vous pouvez vérifier
que tous les employés ont une description de poste qui
définisse leurs fonctions et responsabilités générales et qui
soit mise à jour régulièrement. La description de poste
devrait définir clairement toutes les responsabilités
professionnelles et les relations de supervision. Pour le
superviseur, elle peut également être un point de départ
dans la formulation du plan de travail d’un employé.
La description de poste est générale et ne comprend
pas les responsabilités ou les objectifs de performance
spécifiques qu’un superviseur a confiés à l’employé pour
une période donnée. Les priorités professionnelles et
organisationnelles évoluent et, pour la plupart, les
employés n’accomplissent pas tout le temps toutes les
tâches indiquées dans la description de poste, même si
cette description est mise à jour régulièrement. Comme
nous l’avons déjà noté, le superviseur et l’employé
devraient se rencontrer tous les six mois pour faire un
plan de travail et évaluer la performance. Ainsi, ils
pourront planifier conjointement et systématiquement les
objectifs de performance spécifiques dont l’employé sera
responsable pour une période de six mois. Ce processus de
planification commune du travail permet au superviseur
d’identifier de manière opportune les compétences et les
ressources nécessaires à l’employé pour accomplir les
tâches dont il est responsable.
Est-ce que je le fais bien ?
Les employés ont besoin d’un feed-back régulier sur leur performance professionnelle. L’angoisse d’un
employé qui craint de ne pouvoir atteindre les objectifs fixés, se répercute sur sa motivation et sa productivité.
Cette angoisse peut engendrer une dénégation, un refus des responsabilités ou d’autres comportements professionnels qui diminuent la productivité.
La VRH responsable d’une meilleure
performance
Le fait de tenir des réunions régulières pour planifier
conjointement est un élément important du système de
planification du travail et d’évaluation des performances.
Comme nous l’avons vu précédemment, c’est lors de ces
réunions que le superviseur et l’employé conviennent
d’objectifs de performance spécifiques. Ces objectifs, une
fois convenus, constituent la base de la prochaine évaluation des performances. Ce système permet au superviseur
et à l’employé d’évaluer la performance et, si nécessaire,
12
de planifier à l’avance les activités de formation ou
d’avancement de carrière. Un système de planification du
travail et d’évaluation des performances peut améliorer la
performance individuelle et motiver l’employé. Si le
système est utilisé comme fondements à un plan de
valorisation du personnel, il vous aidera également à
mieux aligner les activités de valorisation aux buts de
votre organisation. La supervision régulière entre les
réunions semi-annuelles de planification du travail et
d’évaluation des performances est tout aussi essentielle.
Le Management Vol. VIII, No 1, 1999
Mon travail compte-t-il pour l’organisation ?
Quand les employés sentent que leur travail est utile pour l’organisation pour laquelle ils travaillent et
important pour les personnes que l’organisation sert, ils travaillent de manière plus productive. Pour bien des
personnes, avoir les compétences et les aptitudes et être performant n’est motivant que si le résultat contribue à
la réussite de l’organisation.
La VRH responsable d’un travail
plus satisfaisant
Communiquer aux employés l’importance de leur
travail est un élément capital d’une stratégie VRH.
Planifier de manière systématique et s’assurer que le
travail quotidien de chacun soutient les objectifs de
l’organisation est essentiel si l’on veut atteindre ces
objectifs organisationnels. Ces objectifs représentent les
domaines stratégiques sur lesquels votre organisation a
décidé de se concentrer pendant une année donnée, et qui
ont été retenus lors de la planification annuelle. Ces
objectifs peuvent varier d’une année sur l’autre selon les
nouvelles priorités organisationnelles.
Vous pouvez relier le processus de planification et
l’évaluation des performances au cycle annuel de planification de votre organisation en utilisant les priorités de
l’organisation, du département ou de l’unité comme base à
la planification commune entre chaque superviseur et son
personnel. Cela assurera que le travail de chacun compte
effectivement, et permettra à chaque employé de comprendre que son travail est important pour l’organisation.
Comment puis-je me développer au sein de l’organisation ?
Les employés se sentent motivés et stimulés quand ils ont l’occasion d’apprendre, d’acquérir de nouvelles
compétences, d’assumer de nouvelles responsabilités et quand ils savent que leurs efforts les feront progresser
dans leur carrière. Offrir de telles occasions d’avancement peut être une manière importante de montrer de la
reconnaissance envers vos employés. La participation à des formations et à d’autres activités où les employés
partagent l’apprentissage et s’enrichissent de l’expérience de chacun renforce la collaboration du personnel et le
travail en équipe et peut globalement accroître la performance et la productivité.
La VRH responsable du développement du
personnel
Il est important de faire de la valorisation du
personnel une priorité dans un système VRH global.
Afficher les positions vacantes au sein de l’organisation et
soutenir les candidatures internes, démontrent à tous que
l’expérience actuelle du personnel est valorisée. Un
programme de formation et de valorisation du personnel
bien géré peut renforcer les aptitudes et les compétences
de votre personnel et rapporter bien des avantages. Une
formation professionnelle organisée n’est qu’un des
moyens de valoriser le personnel. Il en existe d’autres :
Le Management Vol. VIII, No 1, 1999
•
formation sur le terrain par le biais de relations
avec des mentors des cadres supérieurs ;
•
tâches interfonctionnelles ;
•
participation à des équipes spéciales et à des
comités ;
•
missions complémentaires ;
•
présentations techniques et discussions lors des
réunions du personnel.
Ils peuvent tous offrir les défis ou les occasions
nécessaires pour la croissance personnelle et professionnelle et pour accroître la connaissance commune des
membres en les exposant ainsi à de nouvelles manières de
réfléchir et de travailler.
13
Evaluer la capacité VRH
de votre organisation
L’un des éléments essentiels de la mise en place d’un
solide système VRH global, est de réunir l’information
nécessaire à la planification et à l’application du système.
Pour cela, vous devez déterminer les points forts et les
points faibles de votre organisation ainsi que les domaines
qui devraient être renforcés. Une fois que vous avez
identifié les domaines qui devraient être renforcés, vous
devez les classer par ordre prioritaire et élaborer un plan
d’action VRH pour les traiter.
Votre évaluation devra examiner tous les domaines de
votre système VRH y compris la capacité des ressources
humaines, la planification des ressources humaines, les
politiques et pratiques du personnel, les données sur les
ressources humaines, le système de gestion de la performance, ainsi que la formation. L’évaluation VRH
complète vous aidera à traiter de manière intégrée la
politique, la planification, la formation et la gestion de
votre organisation.
Il est utile de mettre en place une équipe de travail
composée de personnes provenant de différents départements et de différents niveaux de votre organisation afin
de :
•
conduire l’évaluation ;
•
discuter des résultats ;
•
classer par ordre prioritaire les domaines devant
être renforcés ;
•
élaborer un plan d’action ;
•
appliquer le plan ;
•
obtenir un soutien accru pour les efforts VRH
continus dans votre organisation.
Travailler en équipe permettra également de renforcer
la compréhension de tous et dans tous les départements,
des problèmes de ressources humaines, des priorités et des
craintes potentielles du personnel à tous les niveaux.
Le tableau suivant présente succinctement les volets
VRH que vous devez évaluer avec votre équipe.
Volets de la Valorisation des Ressources Humaines
Capacité VRH
Planification de la VRH
Politiques et pratiques du personnel
14
•
Budget VRH
•
Personnel VRH
•
Mission et buts organisationnels
•
Planification de la VRH
•
Système de classification des postes
•
Système de rémunération et d’avantages divers
•
Recrutement, embauche, transfert et promotion
•
Programme d’orientation
•
Manuel de politiques
•
Procédures de discipline, de licenciement et pour
plaintes
•
Relations avec les syndicats
•
Conformité aux lois du travail
Le Management Vol. VIII, No 1, 1999
Volets de la Valorisation des Ressources Humaines (continuation)
Données de VRH
Gestion de la performance
Formation
Utilisation de l’Outil d’évaluation de la
Valorisation des Ressources Humaines
Les organisations de toute taille et de tout niveau de
développement peuvent utiliser l’Outil d’évaluation de la
Valorisation des Ressources Humaines (supplément à ce
numéro) pour évaluer la situation actuelle de leur système
de ressources humaines, identifier les domaines qui
doivent être renforcés et prendre des actions pour
améliorer ces domaines.
L’outil est organisé par composante VRH dans une
matrice comprenant quatre phases de développement.
Le Management Vol. VIII, No 1, 1999
•
Données sur les employés
•
Informatisation des données
•
Dossiers du personnel
•
Descriptions de postes
•
Supervision du personnel
•
Planification du travail et évaluation des
performances
•
Formation du personnel
•
Developpement de la gestion et du leadership
•
Relation avec la formation professionnelle externe
préalable à l’emploi
Chaque phase décrit les caractéristiques communes à ce
niveau de développement de la VRH. Ces caractéristiques
sont également utiles pour élaborer un plan d’action
permettant à votre organisation d’améliorer les domaines
VRH qui doivent être renforcés.
L’encadré ci-dessous décrit les expériences de trois
organisations qui utilisent cet outil pour :
•
évaluer la situation actuelle de leur système VRH ;
•
déterminer les domaines devant être renforcés ;
•
prendre des actions pour procéder aux améliorations.
15
Solutions pratiques—Albanie, Zambie et Bolivie
Evaluer et renforcer la capacité des ressources humaines
Les trois Solutions pratiques mentionnées ici représentent l’expérience d’organisations des secteurs public
et privé qui ont utilisé l’Outil d’évaluation VRH pour évaluer leurs systèmes de ressources humaines, noter les
domaines devant être renforcés, les classer par ordre prioritaire et finalement, élaborer un plan d’action pour les
traiter.
En Albanie, le Ministère de la Santé (MS), avec 24 000 employés sur l’ensemble du pays, a utilisé l’outil
pour évaluer la capacité de ses ressources humaines avant d’entreprendre la décentralisation d’une grande
partie des responsabilités de gestion du système de santé publique vers les districts. En Zambie, la Society for
Family Health (SFH) [Société pour la Santé familiale], ONG de planification familiale avec 80 employés dans
cinq bureaux, a utilisé l’outil pour évaluer la capacité de ses ressources humaines dans le cadre d’un effort
organisationnel stratégique et en Bolivie, le Centre pour la Recherche, l’Education et les Services (CIES), ONG
comptant 124 employés offrant des services de santé reproductive à l’ensemble du pays s’est servi de l’outil
pour planifier le renforcement de son système VRH.
Albanie
En avril 1998, dans le but de renforcer son capital en ressources humaines, le personnel du MS (y compris
le Directeur du Personnel et les hauts cadres) a utilisé l’Outil d’évaluation VRH pour évaluer la capacité des
ressources humaines du MS en vue de gérer un système de santé décentralisé. Les résultats de l’évaluation ont
indiqué que le MS devait renforcer ses capacités dans tous les domaines des ressources humaines, notamment
la planification, les systèmes et les compétences. Le MS a utilisé ces résultats pour élaborer un plan d’action
pour les ressources humaines qui devait :
•
améliorer les compétences et la capacité des responsables des districts pour qu’ils puissent s’occuper des
responsabilités qui étaient traitées auparavant au niveau central ;
•
entamer un processus de planification des ressources humaines en fixant notamment des normes de
niveau d’effectif ;
•
élaborer des descriptions de postes pour l’ensemble du personnel du MS aux niveaux central et local.
La première initiative du MS a été d’envoyer à l’étranger pour une formation intense cinq des employés des
ressources humaines du niveau central qui seront responsables de l’exécution de l’initiative de décentralisation
et de la gestion du personnel local une fois de retour en Albanie. Ces employés vont concevoir et réaliser des
ateliers VRH pour le personnel aux niveaux central et local dans le but d’élaborer un Manuel de Politiques du
Personnel. En développant le système VRH, ils s’occuperont aussi d’autres domaines dont la gestion de la
performance, la définition des objectifs de performances, l’élaboration des descriptions de postes et l’évaluation
des compétences des superviseurs.
Zambie
Lors d’un exercice de planification stratégique en avril 1998, le SFH a noté que l’organisation devait se
concentrer davantage sur les ressources humaines. En décembre de cette même année, une équipe de huit
responsables de niveaux intermédiaire et supérieur a appliqué l’Outil d’évaluation VRH qui leur a permis de
cerner plusieurs actions importantes à entreprendre, notamment :
16
•
nommer et renforcer le personnel responsable des ressources humaines ;
•
élaborer des descriptions de postes pour tout le personnel ;
•
revoir les fonctions actuelles de supervision et procéder aux changements nécessaires ;
•
revoir la classification des postes et le système salarial pour vérifier qu’il est équitable ;
•
élaborer un manuel des employés ;
Le Management Vol. VIII, No 1, 1999
•
élaborer et appliquer un système de gestion de la performance ;
•
concevoir et réaliser un plan de formation du personnel.
Le personnel SFH a élaboré un plan d’action pour une année et a identifié le personnel qui allait assumer
les responsabilités VRH. Il a également l’intention d’améliorer ses capacités en matière de gestion de la performance, de formulation des objectifs de performance, d’élaboration des descriptions de postes et d’évaluation
des compétences de supervision.
Bolivie
En avril 1999, une équipe composée de membres du personnel du CIES a utilisé l’Outil d’évaluation VRH
dans le cadre d’un processus participatif pour renforcer les systèmes de ressources humaines de l’organisation.
Le facilitateur a organisé des interviews avec les membres du personnel et a revu les données sur le personnel,
le matériel de supervision, la politique salariale, l’organisation et le manuel des fonctions du personnel, le plan
de formation, le système de planification du travail et d’évaluation des performances, ainsi que les plans
stratégiques et opérationnels de l’organisation. Ensuite, l’équipe a utilisé l’Outil d’Evaluation VRH pour
analyser le niveau de développement des différents volets du système de ressources humaines du CIES.
L’évaluation a montré que le CIES maintient des dossiers de personnel à jour, compte une bonne base de
données informatisées sur le personnel, a un certain nombre de manuels VRH et offre des possibilités de
formation au personnel. L’évaluation a également montré que le CIES devait :
•
revoir sa politique salariale ;
•
élaborer du matériel d’orientation pour les nouveaux employés ;
•
mettre au point et appliquer un système de supervision intégrée ;
•
accorder une plus grande importance non seulement au renforcement de capacité du bureau central
concernant la supervision des bureaux/centres régionaux, mais également au renforcement de capacité
des directeurs régionaux concernant la supervision du personnel à leur niveau ;
•
finaliser les plans de travail et le système d’évaluation des performances de l’organisation ;
•
créer un plan de formation annuel couvrant tout le personnel de l’organisation ;
•
renforcer la formation en gestion aux niveaux central et régional ;
•
mettre à jour les descriptions de postes en général et les redéfinir dans le contexte de la décentralisation.
A la mi-juin 1999, le CIES avait élaboré et avait commencé à appliquer un nouveau plan de formation, un
nouveau système de supervision et un système de planification du travail et d’évaluation des performances qui
comprend des descriptions de postes remises à jour, une formation en matière de supervision pour le personnel
central et régional, ainsi qu’un examen de la politique salariale de l’organisation.
Conclusion
Les cadres et le personnel de ces trois organisations ont reconnu que l’Outil d’évaluation VRH les avait
aidés à cerner ensemble les lacunes de leur système de ressources humaines et à déterminer la manière de les
combler. Ce processus participatif a conduit chaque organisation à s’engager de manière concrète dans l’amélioration de leur système de ressources humaines, d’où un meilleur moral des employés.
Le Management Vol. VIII, No 1, 1999
17
Engagement face
aux ressources humaines
Il faut un engagement à long terme de la part des
responsables de l’organisation pour mettre en place des
systèmes politiques et des procédures VRH. Il faut qu’ils
soient prêts à prendre le temps nécessaire pour faire
participer les employés à l’élaboration et au maintien de
ces systèmes ainsi qu’à leur application régulière et
équitable. En effet, un système dynamique et participatif,
suffisamment souple pour être adapté aux nouveaux
besoins de l’organisation, permettra de répondre aux
besoins des clients et à ceux des employés.
Les responsables doivent devenir les défenseurs des
ressources humaines. A eux de prendre la responsabilité
de créer des liens entre les secteurs public et privé, ainsi
qu’avec les différents acteurs qui influencent les décisions
afférentes aux ressources humaines, telles que les syndicats, les organismes réglementaires et les universités.
La mise en place durable d’un système VRH juste,
équitable et efficace permettant de valoriser le personnel
motivera les employés et augmentera leur satisfaction
professionnelle. Cela vous permettra aussi d’améliorer la
qualité des services et de renforcer votre avantage compétitif grâce à des ressources humaines plus efficaces. La
VRH devrait être une partie importante de votre stratégie
à long terme pour rendre votre organisation plus viable.
En fin de compte, un système VRH est la responsabilité de tout le personnel—dirigeants, gestionnaires,
prestataires de services et personnel administratif. Les
responsables en ressources humaines créent la structure
organisationnelle et administrative de VRH et les responsables et le personnel à tous les niveaux appliquent le
système VRH. Un partenariat en ressources humaines
entre les hauts cadres, les superviseurs, les professionnels
des ressources humaines et le personnel est nécessaire
pour assurer le succès de votre système VRH.
Le Coin des commentaires
Forum pour discuter des applications additionnelles des concepts et des techniques
du Management
Sur la relation entre une organisation et ses employés… Un commentateur indique, « Les employés
doivent faire confiance aux responsables des ressources humaines et savoir que ceux-ci appliquent les
politiques de ressources humaines de l’organisation avec un souci d’égalité pour tous les employés. »
Sur la VRH et la réforme du secteur de la santé… Un commentateur se plaint, « Dans mon pays, la
réforme du secteur de la santé se concentre uniquement sur les aspects financiers d’où un faible moral du
personnel sanitaire et une diminution de la qualité des services. Il serait utile de mettre en place des mécanismes
de ressources humaines qui garantissent une meilleure couverture des zones rurales et renforcent les
compétences du personnel. »
Sur la relation entre le superviseur et l’employé… Un commentateur suggère, « Un système VRH
global devrait inclure des mécanismes qui aideraient le personnel à se défendre face à des superviseurs
incompétents ou injustes, même si ces derniers sont soutenus par la direction. »
Sur les responsabilités du personnel VRH… Un commentateur indique, « Les professionnels des
ressources humaines devraient faire attention à la forte rotation du personnel et au faible moral dans certains
services ou départements qui pourraient être des indicateurs d’un système imparfait ou d’un superviseur
inadapté. Il est important que le personnel VRH soit en contact avec les superviseurs et les employés
supervisés. »
18
Le Management Vol. VIII, No 1, 1999
Références
Adams, O.B. et M. Hirschfeld. Human Resources for Health—Challenges for the 21st Century. Genève :
Organisation Mondiale de la Santé, 1994.
Cassels, A. « Health Sector Reform: Key Issues in Less Developed Countries. » Forum sur la réforme du
secteur sanitaire, Document de discussion No. 1. Genève : Organisation Mondiale de la Santé, 1995.
Egger, D. et O. Adams. « Imbalances in Human Resources for Health: Can Policy Formulation and Planning
Make a Difference? » Human Resources for Health Development Journal. Nonthaburi, Thaïlande : Media
Promotion Project of the Health Manpower Development Institute, Ministère de la Santé Publique, Volume
3, Numéro 1, janvier-avril 1999.
Kolehmainen-Aitken, R-L. et W. Newbrander. Decentraliser la gestion des programmes de santé et de
planification familiale. Séries des Leçons du FPMD. Boston : Management Sciences for Health, 1997.
Kolehmainen-Aitken, R-L. « Human Resources Development under Decentralization. » Myths and Realities
about the Decentralization of Health Systems. Boston : Management Sciences for Health, 1999.
Letts, C., W. P. Ryan et A. Grossman. High Performance Nonprofit Organizations: Managing Upstream for
Greater Impact. New York : John Wiley & Sons, Inc., 1999.
Martinez, J. et T. Martineau. « Rethinking Human Resources: An Agenda for the Millennium. » Health Policy
and Planning. Oxford : Oxford University Press, 1998.
Organisation Mondiale de la Santé. Ninth General Programme of Work Covering the Period 1996-2001.
Série Santé pour Tous, No.11. Genève : Organisation Mondiale de la Santé, 1994.
Projet FPMD. « Améliorer la supervision : L’approche d’équipe. » Management de la planification familiale.
Boston : Management Sciences for Health, Volume II, Numéro 5, 1993.
Projet FPMD. « Décentralisation des services de santé et de planification familiale. » Management de la
planification familiale. Boston : Management Sciences for Health, Volume IV, Numéro 2, 1995.
Projet FPMD. « Evaluer l’impact de la formation sur la performance du personnel. » Management de la
planification familiale. Boston : Management Sciences for Health, Volume V, Numéro 3, 1996.
Ulrich, Dave. Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results.
Boston : Harvard Business School Press, 1997.
Le Management Vol. VIII, No 1, 1999
19
Test d’auto-évaluation : Dissiper les mythes sur la VRH
Ce numéro examine l’importance pour les organisations sanitaires de traiter les questions de VRH si elles
veulent gérer efficacement la décentralisation, atteindre leurs buts et poser les fondements de leur viabilité dans
le long terme. Il faut comprendre que la VRH est un système de gestion globale qui aide une organisation à
retenir ses employés, à les motiver et à améliorer leur productivité. En répondant aux questions suivantes, vous
pouvez tester votre position autour de certains des mythes les plus courants sur la gestion des ressources
humaines. Vos réponses vous aideront à examiner la VRH dans une option stratégique comme une manière
d’améliorer la performance générale de votre organisation.
Mythe
Vrai
Faux
1. La VRH, c’est la même chose que la formation.
2. Une gestion efficace des ressources humaines coûte cher.
3. La VRH est une question de leadership au sein une organisation.
4. La VRH n’est pas aussi importante dans la réforme du secteur de la santé
que l’ajustement structurel et financier.
5. Entre 70% et 80% du budget de l’organisation est alloué aux frais
de personnel.
6. La VRH n’est que la responsabilité du service VRH.
7. La VRH est très mal comprise et très mal gérée dans la plupart des
organisations.
8. La fonction VRH devrait contrôler les employés par le biais de règles
et de procédures strictes.
9. Des salaires plus élevés et des incitations financières sont les seules solutions
pour augmenter la performance des employés.
10. Pour s’assurer d’une offre adéquate d’agents de santé, le niveau national
doit participer à la formulation des politiques.
[Réponses : 1. Faux. 2. Faux. 3. Vrai. 4. Faux. 5. Vrai.
6. Faux. 7. Vrai. 8. Faux. 9. Faux. 10. Vrai.]
Le Management a pour objectif d’aider les responsables de services de santé à mettre au point et appuyer la prestation de services
de santé et de planification familiale de bonne qualité. La rédaction reçoit avec plaisir tous commentaires, questions ou demandes d’abonnement.
Veuillez les envoyer à l’adresse suivante :
Le Management
Family Planning Management Development
Management Sciences for Health
165 Allandale Road
Boston, Massachusetts 02130-3400 USA
Téléphone :
(617) 524-7799
Fax :
(617) 524-2825
Courrier électronique : [email protected]
Le projet FPMD est financé par l’Agence des Etats-Unis pour le développement international (USAID). Ce projet fournit une assistance
en management aux programmes nationaux et aux organisations de planification familiale afin d’améliorer l’efficacité des prestations.
Imprimé sur
papier recyclé