Analyse- diagnostic et fixation des objectifs
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Par Mme Daoudi 1 Plan du cours I) Rappel des fondamentaux II) Les outils du marketing stratégique •Outils d’études et d’analyse & de fixation des objectifs • Outils pour les options stratégiques •Outils d’élaboration et d’évaluation du marketing-mix III) Les outils du marketing opérationnel Outils sur le produit Outils sur les prix Outils de communication et de promotion Outils internet Outils pour la distribution et la vente 2 Les fondamentaux du Marketing Le marketing est d’abord un état d’esprit qui consiste à être tourné vers son marché, à l’écoute des besoins et des attentes des consommateurs ou clients. A partir de la compréhension de ces demandes et attentes du consommateur, le marketing est une méthode qui permet de construire une offre de produits ou services adaptée. 3 Le marketing se définit comme l’ensemble des activités qui consistent à trouver le bon produit pour satisfaire les besoins et à le rendre accessible au consommateur visé, à l’endroit et aux moment appropriés , au prix qui lui convient et à le lui faire savoir de la façon qui le touchera le plus, le tout avec profit de l’entreprise. Mme Daoudi La démarche Marketing Posséder et partager un état d’esprit marketing, c’est mettre en œuvre des moyens pour connaitre son marché afin de le satisfaire au mieux tout en restant le plus conforme possible aux objectifs que s’est fixé l’entreprise. C’est dans cette optique que l’on parle de marketing stratégique et de marketing opérationnel. La démarche Marketing permet à une entreprise de s’adapter à ses clients potentiels. Mme Daoudi 2. Le champ d’application du marketing Aujourd’hui, Le champ du marketing s’est largement étendu à de nombreux secteurs: Biens de grande consommation (alimentation, détergents, cosmétiques,…) Biens semi durables (automobile, électroménager,..) (B to C) Services au grand public (banque, tourisme,…) Service aux entreprises (banque, transport, conseil…) (marketing des services) Biens industriels ( équipement, machines, …) (B to B) Marketing électoral (politique) Organisation à but non lucratif ( humanitaires, religieuses Organismes publics (gouvernement, administrations…) (B to G) 6 Evolution du marketing: Le marketing de masse a évolué ces dernières années d'une approche globale vers un marketing segmenté puis individualisé. Marketing indifférencié Marketing segmenté Marketing individualisé Fig 1: Evolution schématique du marketing 7 NB: Ces formes peuvent coexister dans une même entreprise Le rôle du marketing Le rôle du marketing est de créer de la valeur, Il met en œuvre une stratégie d’influence. Il a pour rôle de créer une valeur perçue supérieure à celle des concurrents. Dans un univers de concurrence, le meilleur moyen d’influencer est de proposer une offre meilleure que celle de ses concurrents. Le but du marketing n’est pas seulement de conquérir le client, mais aussi de le fidéliser. La valeur perçue est la perception que le client obtient pour ce qu’il donne. Elle est un rapport entre les bénéfices et les coûts. La valeur perçue correspond à la valeur que revêt un produit ou service dans l’esprit du consommateur. Les bénéfices perçus sont : le produit principal, la performance, la qualité, le service après-vente. Les coûts perçus sont : le prix, les efforts, le temps, le risque. 8 La valeur perçue par le consommateur est une notion subjective. Chaque consommateur a une perception différente de l’expérience de consommation. Les émotions sont personnelles et l’expérience vécue est unique. Toutefois, la valeur perçue n’est pas toujours liée à l’expérience de consommation. Même sans avoir consommé le produit, un individu peut avoir une perception de la valeur du produit par l’intermédiaire de la publicité ou du bouche à oreille . 9 Objectifs marketing : Optimiser l’adéquation entre l’offre de l’entreprise et la demande correspondante du marché tout en garantissant: les objectifs de profit la satisfaction des clients. 10 Le contrôle de la démarche marketing consiste à comparer les prévisions et les résultats obtenus des 4 p, en vue d’identifier et d’analyser les écarts pour y apporter des actions correctrices. 11 Partie: Les outils du marketing stratégique 12 I) Outils d’études et d’analyse 1. Outils d’études et d’analyse: Faire une étude de marché est un facteur-clé de réussite pour commercialiser de nouveaux produits. Plusieurs outils innovants pour détecter (et analyser) les attentes des consommateurs, la concurrence, les prescripteurs à forte influence et les tendances du marché… 13 1. Etude de marché Pourquoi, quand et comment réaliser une étude de marché ? Ce type d'analyse se positionne au tout début de la démarche marketing. Elle permet de mieux connaître les besoins et comportements des consommateurs face à ses produits et services. Elle porte également sur l'évaluation du potentiel des marchés de l'entreprise. L'objectif est de prendre des décisions marketing au vu des résultats des analyses menées. Trois approches coexistent : 1. L’étude documentaire: (ou « desk research ») consiste à recueillir des informations existantes concernant le problème posé. L’information peut être d’origine interne ou externe à l’entreprise . 2. L’étude quantitative basée sur des techniques de sondage; 3.L’étude qualitative, où les outils utilisés sont les entretiens individuels et les réunions de groupe (focus group). Les informations qualitatives permettent d’expliquer un phénomène. ( comprendre le comportement du consommateur) 14 Une étude de marché est la mise en œuvre d'un ensemble de techniques: 1. de collecte et de traitements d'informations ayant pour objectif de mieux connaître un marché, dans le but 2. de réduire l'incertitude des décisions ultérieures. les paramètres à analyser lors de cette étude: Les paramètres 15 Les objectifs Etude de la concurrence (Offre) Analyser les ventes, se situer par rapport à ses concurrents Etude de la demande segmenter le marché, à tenter d'identifier les différents types de publics auxquels on s'adressera … (les clients potentiels). Etude d’impact Environnement Connaître les contraintes et opportunités du marché 2. SIM: système d’information Marketing Système d’information marketing est un ensemble organisé de ressources matérielles et humaines qui collecte, analyse, exploite et diffuse de l’information marketing au sein de l’entreprise. Le système d’information marketing (SIM) est un ensemble d’outils utile à la prise de décision. Il constitue un élément fondamental du processus marketing parce qu’il procure au gestionnaire l’information nécessaire pour prendre des décisions éclairées. 16 Informations internes Les informations internes sont disponibles dans l’entreprise. (rapports d’activité) Informations externes primaires Les informations primaires n’existent pas encore. Elles sont à créer. (études commerciales) Informations externes secondaires Les informations externes sont disponibles à l’extérieur de l’entreprise. ( internet…) 17 1. Etudes Ad hoc Étude ad hoc : Une étude ad hoc (ponctuelle) est une étude réalisée spécifiquement sur commande pour répondre à un besoin précis d’une entreprise. Etude omnibus : Une étude omnibus est une étude organisée par une société tierce menée simultanément pour le compte de plusieurs entreprises. Les études omnibus sont généralement périodiques et planifiées dans le temps. Etude barométrique : Pour les études de satisfaction et de suivi de notoriété. 18 2. Les études permanentes Les marchés de grande consommation ont besoin d’études permanentes car les besoins changent vite et la concurrence est active. Le panel: Un panel est une étude permanente de recueil d’informations auprès d’un échantillon représentatif d’un univers (consommateurs, ménages, collectivités, distributeurs etc.)Afin de mesurer le volume et l’évolution d’un marché. Les panels de consommateurs Ce sont des échantillons représentatifs de ménages que l’on consulte périodiquement pour connaître leurs comportements d’achat : exemple panels SECODIP ou SOFRES, en France. Les panels de distributeurs Une société spécialisée interroge périodiquement un échantillon représentatif de points de vente ou de prescripteurs: tels que : Nielsen, Intercor Etudes… Ils permettent un bon suivi des ventes . Mais ils posent les problèmes du coût, et de la représentativité de l’échantillon… 19 2. Les études permanentes Les marchés de grande consommation ont besoin d’études permanentes car les besoins changent vite et la concurrence est active. Le panel: Un panel est une étude permanente de recueil d’informations auprès d’un échantillon représentatif d’un univers (consommateurs, ménages, collectivités, distributeurs etc.)Afin de mesurer le volume et l’évolution d’un marché. Les panels de consommateurs Ce sont des échantillons représentatifs de ménages que l’on consulte périodiquement pour connaître leurs comportements d’achat : exemple panels SECODIP ou SOFRES, en France. Les panels de distributeurs Une société spécialisée interroge périodiquement un échantillon représentatif de points de vente ou de prescripteurs: tels que : Nielsen, Intercor Etudes… Ils permettent un bon suivi des ventes . Mais ils posent les problèmes du coût, et de la représentativité de l’échantillon… 20 2. Les études permanentes Les marchés de grande consommation ont besoin d’études permanentes car les besoins changent vite et la concurrence est active. Le panel: Un panel est une étude permanente de recueil d’informations auprès d’un échantillon représentatif d’un univers (consommateurs, ménages, collectivités, distributeurs etc.)Afin de mesurer le volume et l’évolution d’un marché. Les panels de consommateurs Ce sont des échantillons représentatifs de ménages que l’on consulte périodiquement pour connaître leurs comportements d’achat : exemple panels SECODIP ou SOFRES, en France. Les panels de distributeurs Une société spécialisée interroge périodiquement un échantillon représentatif de points de vente ou de prescripteurs: tels que : Nielsen, Intercor Etudes… Ils permettent un bon suivi des ventes . Mais ils posent les problèmes du coût, et de la représentativité de l’échantillon… 21 22 Les étapes d’une étude de marché 1. Phase de conception de l’étude 2. Phase de recueil de l’information 3. Phase de traitement de l’information 4. Phase de recommandations 1. Définition du problème à résoudre : transformation des questions marketing en questions d’étude ; 2. terrain (collecte des données) pour : Une étude quantitative : plan de sondage, conception et administration du questionnaire Une étude qualitative : guide d’animation, recrutement d’enquêteurs qualifiés, choix des personnes à interroger, réalisation des interviews 3. analyse des données : logiciels statistiques, analyses manuelles (selon grille de décodage) 4. rapport d’étude et recommandations : conclusions de l’étude doivent répondre à la question de départ. Ce document qui sert d'outil de décision, doit retranscrire les informations principales 23 La construction du questionnaire: Définition: Le questionnaire est un outil de recueil de données qu’il constitue une interface entre celui qui recherche l’information et celui qui la détient. C’est aussi un support par le quel on traduit les objectifs de l’enquête en interrogations pour obtenir des interviewés les informations susceptibles cde répondre à la question initiale, source de l’étude. 24 Les formes de questions. Il existe une multitude de possibilité, il faut choisir les questions les plus adaptées au mode administration du questionnaire et au style d’individus. a. Les questions ouvertes. L’individu est totalement libre du choix de sa réponse (préférence). Le problème de ce genre de question réside dans le traitement des données, il faut des logiciels spéciaux, fort coûteux et peu adaptés. Les réponses peuvent être littéraires ou chiffrées. Exemple: que pensez - vous du nouveau centre commercial Ardys? 25 b. Les questions fermées: L’individu n’a pas le choix de la réponse, elle lui est imposée. Il existe trois types de questions fermées : •les questions dichotomiques ont deux réponses possibles, avec un seul choix. Exemple: Pendant vos études secondaires, avez-vous été initié à l'informatique ? Oui / Non •les questions multichotomiques proposent plusieurs réponses possibles avec un seul choix possible Exemple: Pouvez-vous indiquer approximativement le revenu mensuel de votre foyer ? moins de 1 000 EUR entre 3 000 et 6 000 EUR 26 Entre 1000 et 3 000 EUR plus de 6 000 EUR •Les questions multichotomiques à réponses multiples proposent plusieurs réponses possibles avec plusieurs choix possibles. Exemple: Parmi les marques d'eau minérale ci-dessous, cochez celles que vous connaissez, ne serait-ce que de nom : Perrier - Vichy - Badoit – Vittel- Contrex - Evian- Volvic - Hépar 27 c) Questions à l'échelles d'attitudes: Les questions avec échelle d'attitude : Une échelle d'attitudes est un instrument de mesure de l'intensité d'une attitude à l'égard d'un stimulus (produit, marque, message publicitaire, etc.). Les échelles les plus fréquemment utilisées en marketing sont les suivantes: Les échelles d'attitudes ont été définies par des psychologues ou des sociologues. Les deux principales sont: •L'échelle de Likert •L'échelle d'Osgood (échelle sémantique différentielle) 28 1.L'échelle de Likert: L'échelle de Likert : permet d'exprimer l'intensité de son approbation. Que pensez-vous de la qualité de nos produits ? Très satisfait 29 Plutôt satisfait Plutôt insatisfait Très insatisfait 2.L'échelle d'Osgood (échelle sémantique différentielle) On parle de support sémantique lorsque chaque échelon est affecté d’une évaluation (excellent, bon, moyen, passable, mauvais). Exemples : Que pensez-vous de la qualité de nos produits ? Excellent 30 Bon Moyen mauvais La structure du questionnaire Il faut que les questions s'enchaînent facilement et qu'elles respectent un ordre. Dans un premier temps, elles doivent être générales puis aboutir peu à peu à des questions plus précises et plus personnelles. Cette technique est appelée la technique de l'entonnoir. 31 Le dépouillement des résultats C'est la phase finale et la plus difficile à réaliser. Il est indispensable de collecter les résultats sous forme informatique en réalisant un tableur ou en utilisant un logiciel adapté (SPSS (statistiques) et Sphinx (Enquêtes)). 1. L'analyse des données peut se faire via la méthode des tris à plat. Il s'agit dans ce cas de ventiler les réponses. 32 2. Une autre méthode, dite de tris croisés, existe également. Elle est plus qualitative mais également plus complexe à mettre en place. Il s'agit de réunir sous un même tableau le croisement des résultats de deux variables ou plus. Le choix de croiser les résultats d'une question à une autre est motivé par l'analyse et la connaissance plus fine des réponses des personnes interrogées. Exemple : Les résultats des questions Q.1 et Q.20 sont croisés : Q.1 « Achetez-vous du pain ? » a. Oui b. Non Q.20 « Quelle est votre catégorie socioprofessionnelle ? » a. Agriculteurs exploitants b. Artisans, commerçants, Chefs d'entreprise c. Cadres d. Professions intermédiaires e. Employés f. Ouvriers g. Retraités h. Autres personnes sans activité 33 II. Analyse diagnostic 34 Le diagnostic stratégique doit être de deux types : un diagnostic externe et un diagnostic interne. Quant au diagnostic externe, il porte notamment sur trois éléments: l’étude du marché de l’entreprise, l’analyse PESTEL et l’analyse des cinq forces concurrentielles 35 Le diagnostic de l’activité Pour déterminer les orientations stratégiques d’une entreprise, il faut tout d’abord : Établir un diagnostic c'est-à-dire analyser et mesurer le potentiel et les ressources disponibles pour réaliser les bons choix. But du diagnostic stratégique : Permettre d’établir et de prendre les orientations stratégiques les plus rationnelles. Deux approches complémentaires : Diagnostic interne de l’entreprise Diagnostic externe de l’environnement 36 1. Le diagnostic interne: Un bilan des forces et des faiblesses de l’entreprise doit être régulièrement dressé pour chaque domaine d’activité. Ainsi, on est amené à examiner les différentes fonctions de l’entreprise et pour chacune d’entre elles, on mettra en évidence les points forts et les points faibles à la fois de façon absolue et aussi de façon relative, c’est à dire par rapport à la concurrence. 37 2. Le diagnostic externe: Ce type de diagnostic se fait en parallèle au premier. A pour objectif de déterminer dans son environnement les perspectives favorables ou défavorables à l’entreprise : •Les opportunités : chances de développement •Les menaces : mise en cause de la stratégie (menaces concurrentielles). De façon plus précise, l’étude doit porter sur les éléments du micro et du macro-environnement qui risquent d’affecter de façon positive ou négative la position de l’entreprise sur le marché. 38 L’organisation étudie son environnement qui est composé du : Microenvironnement : c’est l’ensemble des ses partenaires (clients, fournisseurs, concurrents…) ; Macro environnement : c’est le contexte dans le quel elle évolue (le PESTEL). 39 Cette méthode est appelée swot (Strengths, weakness, opportunities and threats). 40 Externe Interne Synthèse visuelle des points saillants de l’analyse diagnostic Positif Négatif (Forces) STRENGHTS (Faiblesses) WEAKNESSES OPPORTUNITIES (Opportunités) (Menaces) THREATS 41 L’analyse SWOT est un outil d’audit marketing de l’entreprise et de son environnement concurrentiel. C’est la première étape de la démarche d’analyse marketing. Elle aide toute entreprise à se concentrer sur les questions clés. Une fois la matrice SWOT complétée, il est nécessaire de mettre en place une stratégie : d’une part insister sur les points forts et profiter des opportunités du projet ; d’autre part surmonter les faiblesses pour prévenir les menaces. 42 Il existe quatre grandes stratégies à appliquer après une analyse SWOT : L’offensive de l’expansion, qui consiste à utiliser les forces en interne pour profiter des opportunités de l’environnement. Exemple : profiter de la forte valeur ajoutée de ses produits pour se positionner sur un nouveau marché. La défensive de l’expansion, qui s’axe sur l’amélioration et le développement en interne des points faibles de l’entreprise pour saisir les opportunités de l’environnement. Exemple : développer sa notoriété à l’international pour se positionner sur un nouveau marché. La défense, qui a pour objectif d’utiliser au mieux les forces et les atouts de l’entreprise pour se protéger des différentes menaces de l’environnement. Exemple : renforcer son positionnement haut de gamme pour diminuer l’influence des variations du cours de la monnaie sur les exportations. Le repositionnement ou la diversification, qui consiste à diminuer les faiblesses pour réduire la vulnérabilité de l’entreprise face aux menaces extérieures. Exemple : améliorer l’image de l’entreprise à l’étranger pour garder un niveau d’exportation stable malgré le désavantage causé par les fluctuations monétaires. 43 les cinq forces de Porter: Avantages concurrentiels : Cet outil examine les points d'avantage concurrentiel déjà obtenu ou potentiel, qui seul permettrait d'avoir une longueur d'avance sur les concurrents. On peut classer les avantages concurrentiels en deux grandes catégories : avantage par les coûts et avantage par la différenciation. Une stratégie doit viser uniquement un de ces deux types d'avantage pour un segment de marché considéré. 44 Analyse de l’ environnement concurrentiel L’analyse des cinq forces, ou menaces, aide votre personnel marketing à simuler une situation de concurrence. Elle a des similitudes avec d’autres outils d’audit et analyse, tel que l’analyse PESTEL. Cette analyse de Michaël Porter se concentre sur un seul DAS (Domaine d’Activité Stratégique) plutôt que sur un produit ou une gamme de produits. IBM, par exemple, analyserait le marché des ordinateurs professionnels c.-à-d. un de ses DAS. Les 5 forces (menaces) + la 6ème force le pouvoirs publics : Intensité de la concurrence Nouveaux entrants Pouvoir de négociation des clients Pouvoir de négociation des fournisseurs Produits de substitution 45 1- Concurrence Elle est susceptible d’être plus importante si l’entrée est facilitée. Il y a la menace de substitution de produits et, celle de fournisseurs et clients qui essayent de contrôler le marché. 2- Nouveaux entrants Une industrie connaissant de nombreuses entrées voit décroitre la profitabilité de chacune de ses entreprises. Plus le nombre d’entrants est important, plus la concurrence sera forte. Votre marché est plus ou moins protégé par ses barrières à l’entrée. Économies d’échelle (ex. : avantages associés à l’achat en gros) Les investissements matériels qui peuvent être considérables L’effet d'apprentissage qui permet de réduire de manière plus ou moins marquée d'une industrie à l'autre les coûts de production avec l'expérience (d'où la fameuse courbe d'expérience mettant en relation production cumulée et coûts de production unitaires). L'image et la notoriété peuvent jouer un rôle important dans les choix des consommateurs sur certains marchés. Les autorités peuvent également mettre en place des barrières réglementaires, par exemple pour protéger des producteurs nationaux (droits de douane, quotas) ou pour des raisons de sécurité (autorisation de mise sur le marché pour les médicaments). Les entreprises en place peuvent elles-mêmes avoir mis en place des obstacles de nature juridique comme par exemple les droits de la propriété intellectuelle (brevets, marques, droits d'auteur...) 46 3- Pouvoir de négociation des clients Le pouvoir de négociation des clients est définit par la capacité des acheteurs à négocier le prix et/ou les conditions de ventes. Cette capacité détermine donc la rentabilité du marché. Le rapport nombre de clients/nombre d’entreprises est déterminant dans ce cas, car par exemple un marché contenant peu de clients et beaucoup d’entreprises renforcera logiquement le pouvoir de négociation de ces même clients. 47 4- Produits de substitution La présence d’un produit pouvant remplacer le vôtre offre une alternative à vos clients. Par exemple, l’eau d’Evian est considérée comme un produit de substitution du Coca Cola. On peut boire l’un ou l’autre. Le Pepsi Cola est lui directement concurrente du Coca Cola. De la publicité sur les bienfaits de l’eau ferait perdre autant de parts de marché à Coca qu’à Pepsi. …. Il y a substitution d’un produit par un autre (ex. : l’email remplace le fax). Il y a substitution du besoin (ex. : un meilleur dentifrice réduit le besoin de dentiste) 5- Pouvoir de négociation des fournisseurs Un marché est moins attractif si les fournisseurs sont « puissants » et/ou organisés entre eux. C’est le cas pour les fournisseurs de matières premières, comme le pétrole, ayant un certain monopole. Ils peuvent réduire leurs quantités ou augmenter les prix. Ceci se marque d’autant plus si le produit est indispensable et ne connait aucun substitut. La meilleure solution est de diversifier au maximum vos sources d’approvisionnement et de travailler avec vos fournisseurs comme avec de véritables partenaires. 48 La chaine de valeur: L’analyse interne Toute entreprise cherche à fournir de la valeur au client de manière rentable, c’est-àdire construire une offre valorisée par les clients. Michael porter introduit la notion de chaine de valeur pour identifier les étapes nécessaires pour qu’une organisation arrive à satisfaire et à fidéliser ses clients. Cette notion permet de comprendre quelles activités contribuent ou non à la création de la valeur. La chaine de valeur s’articule autour de 9 pôles (5activités de base et 4 activités de soutien). 49 La chaine de valeur: L’analyse interne 50 La mission de l’entreprise ajouter de la valeur lors de toutes les phases de l’activité Comparer la chaîne de valeur à celle de l’industrie et des concurrents pour mesurer l’ajout de valeur et vérifier que l’on dispose d’un avantage compétitif Infrastructure de la firme Gestion des ressources humaines Activités de soutien Développement technologique Approvisionnements Logistique interne Production Logistique externe Commercialisation et vente Activités principales Services L’analyse de la chaîne de valeur 51 Conception Fabrication Commercialisation Distribution Soutien du produit. L’interdépendance de ces activités crée de la valeur (= de la marge) il s’agit donc de découper l’entreprise. en identifiant les fonctions qui dégagent la + grande marge.cet outil permet des comparaisons avec les concurrents ou avec les performances globales du secteur d’activité (Pts forts et pts faibles de l’entreprise).Ainsi, l’entreprise pourra externaliser (sous-traiter) les activités où elle n’a pas d’avantage compétitif. Matrice d’Ansoff Igor Ansoff a proposé une classification des stratégies de croissance. La matrice d’Ansoff est divisée en 4 cadrans, qui représentent les 4 stratégies possibles à adopter lorsque vous souhaitez faire croître votre entreprise. 52 1. Pénétration de marché Produits actuels/Marchés actuels La question qu’il faut se poser ici, c’est comment vendre plus de nos produits actuels à nos clients actuels? Plusieurs stratégies peuvent être envisagées: Repositionnement de la marque Ajout de nouveaux canaux de distribution (dans les marchés actuels) Implantation d’un programme de fidélité Implantation de CRM (customer relationship management system) Campagnes promotionnelles Rabais et offres selon segments de clientèle Dans tous les cas, l’objectif visé est d’aller chercher une plus grande part du marché existant, sans apporter de modifications à ses produits actuels. 53 2. Extension/développement de marché Produits actuels/Marchés futurs La question qu’il faut se poser ici, c’est comment vendre nos produits actuels à de nouveaux clients? Plusieurs stratégies peuvent être envisagées: Ajout de nouveaux canaux de distribution (vente en ligne, vente via catalogue, force de vente sur de nouveaux territoires, etc.) Ajout de partenaires de distribution sur de nouveaux territoires (agents, courtiers, distributeurs, revendeurs) Dans tous les cas, l’objectif visé est de couvrir un plus grand territoire, sans apporter de modifications à ses produits actuels. 54 3. Développement de produits Produits futurs/Marchés actuels La question qu’il faut se poser ici, quels nouveaux produits pouvons-nous proposer à nos clients actuels? Plusieurs stratégies peuvent être envisagées, mais d’abord, il faut connaître parfaitement sa clientèle. Pour ce faire, il est important de mettre en place des stratégies qui permettront de collecter de l’information pertinente sur les habitudes d’achats de ses clients et idéalement, cette analyse devrait se faire par segments de clients (regroupements par groupes d’âges, par région, par sexe, etc.). Dans tous les cas, l’objectif visé est de proposer continuellement le produit répondant le mieux aux besoins de ses clients actuels (fidèles). 55 4. Diversification Produits nouveaux/Marchés nouveaux La question qu’il faut se poser ici, c’est qu’elles sont les opportunités de marché intéressantes en ce moment, que notre entreprise ne couvre pas? Dans ce cas, vous commercialisez des produits complètement nouveaux à de nouveaux clients. Il y a deux types de diversification : diversification apparentée et non apparentée. La diversification apparentée, signifie que nous restons sur un marché familier : par exemple, un fabricant de potages peut se diversifier dans la cuisine de gâteaux (c.-à-d. l’industrie alimentaire). La diversification non apparentée se fait sur un marché sur lequel vous n’avez aucune expérience et aucune industrie. Par exemple un fabricant de potage investissant dans la construction automobile. 56 2. Fixation des objectifs A- Les choix de développement: Au terme de cette double analyse (voire interne et externe) et des conclusions que l’on a tirées (forces / faiblesses de l’entreprise et menaces/ opportunités du marché),l’entreprise est en mesure de choisir pour chaque activité ses grands objectifs: la maintenir, la développer ou l ’abandonner. Exemples d’objectifs: 1. Développer les produits actuels sur de nouveaux marchés ( stratégie d’extension). 2. Développer de nouveaux produits ayant des synergies technologiques avec les produits actuels et destinés à des nouveaux clients. (diversification apparentée)…… ( voir la matrice d’Ansoff). 57 B- La position recherchée sur le marché: Pour toute activité retenue il convient de se demander quelle place l’entreprise souhaite occuper sur le marché. Trois grandes possibilités sont offertes: être leader, challenger ou spécialiste. Etre « leader », c’est détenir une part de marché très importante, au moins le double de celle du concurrent le plus important. Cette position est sujette à des attaques de la part des concurrents situés juste derrière Le leader. Les entreprises qui souhaitent égaler ou dépasser un leader sont des « challengers ». Si au contraire, elles préfèrent consolider leurs positions actuelles, on les qualifie de suiveurs. Enfin, une entreprise peut renoncer à obtenir une part de marché importante et préférer se concentrer sur un créneau très précis ou elle sera compétitive. Elle se doit alors de posséder des compétences distinctives afin d’occuper une « niche » du marché. Dans ce cas, elle opte pour une stratégie de spécialiste. 58 c) Les objectifs d’activité: 1. Les objectifs MALINS 2. Les objectifs SMARTA MALINS est un acronyme utilisé pour caractériser un objectif. Cette caractérisation des objectifs est un élément clé lors de la construction d'un projet. 59 MALINS SMART Mesurable Spécifique (décrit précisément la situation à atteindre et les résultats à atteindre Accessible (atteignable) Mesurable : par des indicateurs nécessaires et suffisants. Limité dans le temps Acceptable: Les objectifs doivent être acceptés par le collaborateur, l’équipe, l’organisation, les clients, etc. Indiquant le résultat Réaliste : prend en compte les moyens, les compétences disponibles et le contexte. Spécifique Temporel : défini dans le Temps avec une durée, une date butoire, des étapes...etc. SMARTA: NB: A: attribué (qui est responsable de quoi) 60 1. La matrice BCG Le modèle du BCG évalue l’intérêt des domaines d’activités d’un groupe sur la base de deux critères objectifs : le taux de croissance du marché et la part relative de l’entreprise sur ce marché. Le taux de croissance du marché est mesuré, pour le passé, à partir des données statistiques disponibles, et le taux de croissance futur probable est estimé par différentes méthodes de prévision. La part relative de marché détenue par l’entreprise est mesurée par le rapport entre sa propre part de marché et celle de son concurrent le plus important. L'identification des domaines d'activité stratégiques (das) On peut définir le domaine d'activité par rapport à trois dimensions: la catégorie de clientèle les besoins que l'on veut satisfaire technologie privilégiée 61 Les stars: forte croissance et part de marché élevée. Avide de moyens financiers qui leur permettent de poursuivre leur croissance et de maintenir forte leur part de marché. Le jour où la croissance ralentira, ces stars passeront en vache à lait les vaches à lait: forte part relative d'un marché en faible croissance. Elles dégagent beaucoup de cash, ce qui permet à l'entreprise de financer des investissements (dilemmes). les dilemmes: ils correspondent à des activités à faible part dans un marché en forte croissance. Ils nécessitent de nombreux investissements et ne sont pas toujours rentables pour l'entreprise. les poids morts: ils n'ont ni croissance ni part de marché importante. Ils ne suivent plus et ne peuvent pas constituer un avenir pour l'entreprise. 62 Matrice BCG Rapportent de l’argent et s’autofinancent, contribuent à la à la croissance Contribuent peu à la croissance, rapportent de l’argent. 63 Coûtent de l’argent, mais contribuent croissance Ne rapportent pas d’argent, ne contribuent pas à la croissance. Forces et faiblesses de la matrice B.C.G Les forces: Permet d ́établir un diagnostic et des formuler des recommandations (Synthèse visuelle expressive) Indicateurs objectifs d ́attractivité et de compétitivité Les faiblesses: outil incomplet Difficulté de mesurer le taux de croissance du marché de référence Réduction abusive des questions stratégiques des entreprises à 2 dimensions (mesurées par des indicateurs purement quantitatifs) 64 L'étape suivante consiste à développer des objectifs. Quatre solutions sont envisageables: Développer On cherche à accroître la part de marché, même si pas de bénéfices à court terme. Stratégie classique pour transformer un dilemme en star Maintenir On préserve la part de marché. C'est souvent la stratégie adoptée vis-à-vis des vaches à lait à l'avenir encore assuré Exploiter On améliore la rentabilité à court terme par la limitation des investissements. Cette stratégie est souvent utilisée aux vaches à lait et aux dilemmes non prioritaires Abandonner On vend ou on liquide l'activité. C'est le cas des poids morts et des dilemmes qui coûtent trop cher à l'entreprisse. 65 1. La croissance par intégration 2. La croissance par diversification 66 La croissance par intégration 1. L'intégration en amont: Contrôler et parfois racheter ses fournisseurs. 2. L'intégration en aval: Contrôler et racheter des distributeurs. 3. L'intégration horizontale : Contrôler et/ou racheter certains de ses concurrents. La croissance par diversification 1. La diversification concentrique: Activités dont la technologie ou le marketing sont complémentaires de son métier actuel. 2. La diversification horizontale: Activités susceptibles de satisfaire la même clientèle. 3. La diversification par conglomérat: Introduction de nouvelles activités destinées à de nouveaux clients. 67 Partie 2: marketing stratégique 68 CHAPITRE (VI) LES OPTIONS STRATÉGIQUES C'est la confrontation entre les résultats du diagnostic externe et ceux du diagnostic interne qui permet de formuler des options stratégiques. Cette formulation d'options stratégiques constitue l'intérêt de l'analyse SWOT. 69 Les options stratégiques: est une démarche en trois phases : 1. La segmentation du marché 2. Le ciblage (choix des segments) 3. Le positionnement 70 La segmentation marketing d’un marché peut se définir comme l’identification de sous-ensembles d’acheteurs partageant des besoins et des comportements d’achats similaires. 71 Mme Daoudi cours: options stratégiques 1. la segmentation Marketing , Vise à diviser les acheteurs en groupes caractérisés par les mêmes besoins, les mêmes habitudes, les mêmes comportements d'achat. Permet d'adapter les produits aux consommateurs, de sélectionner les cibles privilégiées, de définir le marketing-mix. 72 Mme Daoudi cours: options stratégiques 2. la segmentation stratégique, Vise à diviser les activités en groupes homogènes (DAS), qui relèvent de la même technologie, des mêmes marchés, des mêmes concurrents. 73 Mme Daoudi cours: options stratégiques 1. La segmentation A - La segmentation de marché La segmentation consiste à: découper la population totale du marché en sous-groupes distincts, relativement homogènes appelés segments. consiste à connaître les caractéristiques et comportements d’achat uniques des clients de façon à pouvoir leur proposer un message marketing qui leur corresponde. Cela permet également de mieux dépenser un budget marketing en se concentrant uniquement sur les segments identifiés. 74 B. Les critères de la segmentation de marché : Les critères de segmentation de ciblage peuvent être : Socio- démographiques: (sexe, taille du foyer, revenu, niveau d'instruction...) Géographiques: (lieu, climat, type d'habitation...) Psycho- graphiques: (opinions, styles de vie, attitudes, croyances, personnalités...) Comportementaux: (quantités consommées, modes de consommation, avantages recherchés...) 75 Exemple: 76 Les critères de segmentation Types de critères Sexe : homme ou femme Age : - de 15, 15-24, 25-34, 35-44, 45-54, 55-64, + de 64 ans Taille du foyer : 1, 2, 3, 4, 5 et plus Religion Niveau d’instruction Revenu : supérieur, moyen supérieur, moyen inférieur, inférieur Taille, poids : dans les normes ou hors normes Profession et catégories sociales (PCS) 77 Exemples d’utilisation Marchés du prêt-à-porter, des produits d’hygiène, des cosmétiques… Marché des loisirs, des produits d’assurance, des produits bancaires, de la presse. Marchés de l’automobile, de l’équipement de la maison, des produits de grande consommation alimentaire ou non alimentaire, des transports. Marché des produits de grande consommation alimentaire. Marché de l’édition, de la presse, des spectacles… Marchés des produits financiers, de l’automobile, du tourisme, des meubles, de la bijouterie… Marchés des produits diététiques, du prêt-àporter. Marché des vêtements de travail, de la presse, de l’édition, … c) Conditions d’une segmentation efficace : Segments homogènes : dans ce segment les consommateurs ont les mêmes besoins; Segments mesurables : on doit pouvoir évaluer la taille du segment; (en terme de taille et potentiel) Segments substantiels : il faut qu’il y a assez de consommateurs; Segments accessibles à toutes les actions marketing (ex : les médias nécessaires pour toucher le segment identifié) 78 2 - La ciblage Le ciblage est la seconde étape du processus. Après la construction de segments au sein du marché, le responsable marketing choisira un ou plusieurs segments qu'il ciblera. Les ressources et efforts se concentreront alors sur ce segment. 79 Les principes de ciblage de segment Le ciblage se base sur l’analyse de : Attractivité du segment (évolution dynamique de la demande dans le temps); Compétitivité du segment (situation concurrentielle, forces et faiblesses des concurrents); Les objectifs et ressources de l’entreprise jouent également un rôle déterminant. 80 A. Stratégie marketing indifférencié (un seul Marketing Mix) : le responsable marketing ignore les différences entre segments et choisi de cibler tous les segments avec un seul produit. C'est typique du « marketing de masse » 81 B. Stratégie marketing différencié: Le responsable marketing propose une seule offre de produit à un seul segment dans un marché en comportant plusieurs. Par exemple: secteur de l’automobile ex: Ex : Renault propose une gamme de produits différents qui vont des véhicules utilitaires au tourisme (Twingo à Vel Satis) / C. Stratégie marketing concentrée (niche): segment étroit aux besoins spécifiques 82 Les stratégies génériques de Porter: Trois grandes familles de stratégies génériques qui permettent à l’entreprise d’acquérir et conserver un avantage concurrentiel. 1. Domination globale par les coûts La stratégie de domination par les coûts consiste à produire moins cher que les concurrents et à dicter les prix du marché. 83 2. La stratégie de différenciation: La stratégie de différenciation consiste à mettre en œuvre des moyens autres que le prix pour rendre un produit ou un service difficilement comparable de ceux des concurrents. ( la qualité) Exemple: BMW, pionner… 84 3. La stratégie de concentration: La stratégie de concentration (niche) consiste à se concentrer sur un groupe de clients particuliers et à tailler sur mesure sa stratégie pour les servir à l'exclusion de tous les autres. 85 86 Définitions du positionnement Le positionnement est un choix stratégique qui cherche à donner à une offre (produit/ marque ou enseigne) une position crédible, différente et attractive au sein d’un marché et l’esprit des clients. (Mercator 8ème édition) 87 La trilogie du positionnement Attentes de la cible POSITIONNEMENT CHOISI Positionnements des concurrents Attributs du produit Les qualités d’un bon positionnement : •La simplicité : un positionnement doit être clair et simple (par exemple on peut souligner les attributs du produit qu'on est le seul à posséder), •La pertinence : il doit correspondre aux attentes relativement importantes des consommateurs potentiels. •La crédibilité : il n'est pas contradictoire avec les caractéristiques du produit considéré ou avec l'image de la marque sous laquelle il est vendu. •L'originalité: faire preuve d'imagination pour se positionner à partir d'une qualité supérieure par rapport aux concurrents. 89 Distinguer entre le positionnement perçu et le positionnement voulu? 90 Le choix d’un positionnement d’un produit est une étape importante dans la stratégie du produit. A) Le positionnement voulu: Est la concrétisation des souhaits de l’entreprise. Il se traduit par des choix qui ont pour but de donner au produit une position spécifique dans l’esprit des consommateurs et des prospects, pour qu’il se distingue clairement des concurrents et pour qu’il corresponde aux attentes les plus déterminantes de la cible visée. ( la trilogie du positionnement) 91 B) Le positionnement perçu: Est la place qu’occupe un produit au sein du marché, telle qu’elle est appréhendée par le consommateur à partir des caractéristiques qu’il associe aux différents produits. Le positionnement perçu va conditionner la formation de l’ensemble des différentes marques, puis celle des préférences (perception). 92 on symbolisera le positionnement par le mapping, ou carte perceptuelle déterminer deux axes, correspondant aux principaux attributs mis en avant dans le positionnement situer le produit et les produits concurrents sur cette matrice afin de mettre en avant les spécificités de chaque marque. La marque 94 Par Mme Daoudi La notion de marque Définition: La marque est un signe distinctif qui permet au consommateur de distinguer le produit ou service d’une entreprise de ceux proposés par les entreprises concurrentes. A l'origine, les marques étaient : des noms patronymiques : ex. Henri Ford, Renault, André Citroën, Michelin Edouard MICHELIN dit à ses ingénieurs 1 : « Attention, mon nom est sur les pneus que je fabrique. » ou des dérivés : Mercedes (prénom de la fille du directeur de l'entreprise), adiddas (Adolph Dassler), Harpic (Harry Picman) Marque géographique: VITTEL (eau)… …………………………… 95 Les composantes de la marque Une marque correspond à : un nom (Findus, par exemple) ; un logo (pour Findus, un texte en blanc dans un drapeau rouge entouré d’un trait blanc) ; des couleurs (rouge et blanc pour Findus) ; une signature (« Heureusement il y a Findus parfois un personnage (comme Mr Propre ou Pépito). 96 L’image de la marque L’image de marque d’une entreprise, d’un produit, c’est la façon dont son marché les perçoit. Les entreprises veulent créer une marque forte, qui sera immédiatement identifiée. L’image de la marque est l’ensemble des perceptions et des croyances des consommateurs à propos de la marque, telles qu’elles apparaissent dans les associations mentales stockées en mémoire. 97 Le capital marque Le capital marque est la valeur apportée par la marque aux produits et services qu’elle couvre. Cette valeur dépend des pensées, des sentiments et des actions des clients par rapport à la marque, ainsi que des prix de ses produits, de sa part de marché et de sa rentabilité. 98 Les 4 stratégies de la marque 1. Marque- produit : L'entreprise donne à chacun de ses produits un nom de marque différent. Cette stratégie permet de donner un positionnement différent à chacun des produits. 99 2. Marque – gamme : Cette stratégie consiste à associer sous un même nom et une même promesse un ensemble de produits homogènes. 100 3. Marque – ombrelle Désigne un nom de marque sous lequel est commercialisé un ensemble hétérogène de produits. C'est la stratégie dite « à la japonaise » car c'est la stratégie utilisée par les sociétés japonaise telles que Honda (moto, auto, tondeuses à gazon), Yamaha (moto, piano, guitare). 101 4. Marque caution ou signature: elle consiste à associer à la marque produit le nom du producteur. Cette signature rappelle au consommateur l’image de marque générale de l’entreprise et favorise l’identification et la différenciation du produit. (Le cas de Nestlé ou de Danone ou Lu ). 102 5. Brand stretching (extension de la marque) Brand stretching (extension de la marque) l'extension de marque est pour les marques une façon de les décliner, en utilisant la notoriété acquise sur leur métier de base et conquérir ainsi de nouveaux marchés. 103 6. Co-Branding (La réunion des deux marques ) Le co-branding est une pratique marketing ou commerciale qui vise à promouvoir simultanément les marques ou produits de deux entreprises distinctes. La réunion des deux marques peut se faire sous la forme d’une création d’un produit co-brandé mélangeant deux produits à l’origine distincts (Marque de yaourt + marque chocolat ex: Yoplait/Côte d’Or ) ou d’une publicité associant deux marques… . 104
