PDF995, Job 12

QUELLE ORGANISATION
LOGISTIQUE FACE
A LA CONTRAINTE TEMPORELLE ?
Thierry SAUVAGE
AUDENCIA Nantes.Ecole de Management
n°76 – décembre 2001
Les Cahiers de Recherche du CREA - n°76 – Thierry SAUVAGE – décembre 2001
RESUME
Une accélération des différents temps de l’entreprise s’est installée. L'
imprévisibilité du
consommateur associée à l'
innovation permanente dans la conception des couples produits/service
pousse l’organisation logistique à savoir gérer le changement et l'
adaptation. Les solutions
organisationnelles fondées sur la réactivité qui émergent exigent alors une forte intégration des
partenaires internes et externes. Telle semble être une des missions essentielles du management
logistique.
ABSTRACT
The unpredictability of the consumer together with the permanent innovation in product and
service design are forcing organizations to manage the logistics of change. The reactive
organizational solutions which are emerged demand a very tight integration between all partners,
both internal and external. This is one of the major challenges of logistics management.
MOTS-CLÉS - KEY-WORDS
Supply Chain
Supply Chain
Logistique
Logistics
ECR
Efficient Consumer Response
Juste-à-temps
Just-in-ime
Intégration
Integration
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Les Cahiers de Recherche du CREA - n°76 – Thierry SAUVAGE – décembre 2001
La question posée dans cet article est de savoir s'
il existe de la part de la firme un nouveau modèle
de création de valeur en riposte à un environnement commercial exigeant sur le plan de la
performance logistique de l'
organisation. Le point de départ de notre raisonnement est le constat
que l'
entreprise est confrontée à de nouveaux facteurs de succès, commerciaux notamment,
marqués par une surprenante accélération du temps et des flux entre tous les partenaires de la
chaîne logistique. De nouveaux modes relationnels et de nouveaux comportements d'
achat, aussi
bien du consommateur que de l'
acheteur professionnel, émergent et se structurent.
La première section présente le contexte d’accélération des flux et définit le concept d’intégration.
La seconde section examine les nouvelles valeurs logistico-commerciales auxquelles sont
assujetties les entreprises industrielles. Deux secteurs illustrent les propos tenus : le secteur des
produits de consommation courante et celui de l’automobile. Les modalités de l'
intégration utilisée
dans le cadre du Juste-à-temps, de l’externalisation logistique et de l’ECR sont analysées
respectivement dans les quatrième, cinquième et sixième sections.
I - ACCELERATION DES FLUX ET INTEGRATION DE L’ORGANISATION LOGISTIQUE
Tiberghien (1998), Président de Chronopost, s'
interroge dans ces termes : notre société "de plus en
plus marquée par l'
importance du temps", est orientée vers "une culture influencée par la rapidité,
voire l'
impatience". La nécessité de "synchroniser le temps de l'
entreprise avec le temps de ses
clients" émerge alors comme un objectif premier. Les firmes industrielles sont ainsi poussées vers
de nouveaux modèles d'
organisation logistique reposant sur l’accélération des flux et la gestion des
cycles. Ces modèles "d'
avenir" supposent de gérer au moindre coût et aux rythmes de la demande
une large gamme de références innovantes. Ils impliquent une organisation de l'
entreprise en réseau
de partenaires pour pouvoir à la fois « customizer » l’offre aux goûts de chaque client, centraliser
les stocks de base par famille de produits et desservir des zones géographiques élargies.
L’importance du temps est à rapprocher d’une tendance générale à l'
innovation-produit
permanente, facteur clé de succès commercial dans bon nombre de secteurs industriels. L’élévation
des rythmes d’innovation alimente l'
obsolescence des stocks, dont la constitution devient risquée.
Les parts de marché en deviennent plus volatiles. D’où la nécessité d’être capable de produire et de
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livrer rapidement uniquement à la demande pour réduire au mieux les risques d'
invendus. Cela
exige la mise en place d'
organisations logistiques réactives. La réactivité se définit comme la
capacité d'
identification puis de satisfaction des demandes non anticipées. Elle implique
nécessairement la flexibilité qui est la capacité à percevoir à temps les changements du marché ou
les nouvelles opportunités pour modifier les processus en-cours. La flexibilité globale d'
une chaîne
logistique est souvent associée à la notion d'
agilité définissable quant à elle comme la capacité de
reconfiguration rapide des ressources disponibles d'
une extrémité à l'
autre de la chaîne. Faute de
réactivité, les surcapacités productives guettent et risquent de freiner les possibilités de déstockage
des produits d'
ancienne génération arrivant à péremption. Depuis le milieu des années 1990, la
pression des délais est amplifiée par la dématérialisation des négociations et le développement du
e-business dans les relations d'
achat et d'
approvisionnement interentreprises. Le développement des
places de marchés sectorielles, c'
est-à-dire la mise en place de clubs d'
acheteurs ou de fournisseurs
s'
abonnant à des systèmes d'
enchères, constitue une initiative qui débouche sous réserve d’une
organisation logistique efficace sur une compression du délai global d’approvisionnement. Les
tâches administratives non créatrices de valeur et les coûts associés à la confrontation physique et
la négociation entre les acheteurs et les fournisseurs sont en effet minimisées.
Le besoin d’accélérer les flux se matérialise par des innovations et solutions organisationnelles
ayant toutes un même point commun quel que soit le secteur : un ancrage dans une approche
globale des flux circulant entre les partenaires. Ce principe est souvent associé au Management
Intégré des Processus Logistiques, plus communément identifié par l'
appellation de Supply Chain
Management (SCM), défini à l'
origine par Cooper et Ellram (1993) comme une philosophie
intégratrice permettant de gérer globalement l'
ensemble des flux depuis le fournisseur jusqu'
au
consommateur final dans un contexte de partage des gains pour tous les partenaires et dans une
optique de satisfaction du consommateur final. La compétition s'
effectue alors chaîne logistique
contre chaîne logistique. Nous émettons l’hypothèse que les solutions organisationnelles
implémentées par les entreprises sont subordonnées à une condition nécessaire de forte intégration
(des partenaires) de l’organisation logistique (figure 1). Faute de quoi, cette organisation ne peut
répondre de manière satisfaisante à des demandes révélées sans cesse plus complexes (Handfiel et
Nichols, 1999).
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Figure 1 – Modèle d’interprétation de l’intégration de l’organisation logistique
Facteurs de succès
commerciaux
Facteurs de succès
logistiques
Solutions
organisationnelles
créatrices de
valeur
Niveaux requis
d'
intégration de
l'organisation
logistique
- consommateur
- ressources internes
- prestataires externes
- fournisseurs
Qu'
entendre par Intégration ? Toutes les fonctions de l'
entreprise sont plus ou moins concernées par
l’organisation logistique, à des degrés différents selon les contraintes imposées par
l'
environnement. La qualité de l'
ajustement entre l'
offre et la demande, que l'
on peut par exemple
caractériser par le taux de service ou la réactivité à la commande, dépend de la gestion des
interfaces entre la fonction achats en charge des approvisionnements, la direction industrielle en
charge du développement produit et de la fabrication, la fonction commerciale en charge de la
distribution et du service après-vente... L'
intégration des partenaires de l'
organisation logistique se
définit ainsi comme la mise en œuvre d'
une cohérence globale dans les prérogatives logistiques
réparties entre les différentes composantes de l’entreprise. L'
objectif de cette cohérence est
l’élimination des non-conformités et des dysfonctionnements générateurs d’activités correctives ou
redondantes, consommatrices de temps. L'
intégration de l’organisation logistique permet de
rationaliser les différents temps intervenant dans le cycle de vie du produit, de la Recherche et
Développement en amont au retraitement des biens en aval. Elle ne peut alors que s'
insérer dans
une démarche collaborative globale fondée sur l'
animation et la communication entre les réseaux
de partenaires internes et externes, à laquelle la technologie ne fait qu’apporter un soutien. Le
concept d'
intégration dépasse la notion de coordination qui fait référence "au mécanisme formel
permettant de rendre cohérent et de synchroniser les actions" (Helfer et al, 1998, p.237).
L'
intégration "prend en compte le comportement des individus et leur volonté de coopérer afin de
résoudre les conflits ... au mieux des intérêts globaux". Différents mécanismes peuvent contribuer à
l'
intégration (tableau 1). L’intégration des partenaires ne constitue pas une finalité en soi. Elle
représente la mise en œuvre de valeurs communes et d’une interopérabilité des systèmes. Elle
permet l’épanouissement d’une efficacité de l’organisation indispensable dans un contexte
logistico-commercial marqué par la rareté du temps.
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Tableau 1 - Les mécanismes d'intégration
D'après Helfer et al (1998, p.238)
D'après Estampe et al (1999, p.8)
Ajustement mutuel (autonomie) : efficace si volonté commune
Unification de la chaîne logistique par des relations de
de collaborer
coopération
Hiérarchie, supervision directe : efficace si demeure
Adaptation des systèmes d'
information pour faciliter les
exceptionnelle
processus
Comités, groupes de travail : permet l'
échange d'
informations
Partage des informations
et des décisions communes
Interface, agent coordonateur : joue un rôle de conciliateur
Compatibilité à partir d'
un format approprié, réactif et
facilement utilisable par la chaîne logistique
Responsable de projet "transversal"
Standardisation avec mise en place de procédures communes
pour faciliter et améliorer les process
Responsable de produit : développe les stratégies produit
Simplification des procédures
Procédures : règles communes
Adhésion des hommes
Objectifs communs et transversaux
Valeurs communes, normes culturelles : doivent être
"partagées"
Formation : permet de développer des référentiels communs
II - DE NOUVELLES VALEURS LOGISTICO-COMMERCIALES
Un mouvement global de reconfiguration des chaînes de valeur s'
est amorcé depuis le milieu des
années 1980. Les entreprises ont reconsidéré leur arbitrage entre d’une part l’importance du prix du
produit comme facteur d’achat, et d’autre part l’importance de la valeur ajoutée au produit, en
particulier la prestation logistique. Cette reconsidération s'
est traduite par une réorganisation et un
repositionnement pour mieux intégrer les attentes réelles du client final, notamment sa sensibilité
croissante au temps (time sensitivity) ou à l’écologie. Attentes d'
autant plus pressantes que ce
consommateur fait preuve d'
une volatilité sans cesse plus forte, que ce soit par rapport aux
marques, enseignes ou formules de vente (Sauvage, 2000). Dans ce contexte, pour Emerson et
Grimm (1998) le succès logistique prépare le terrain au succès commercial. Avec Christopher
(1997), la logistique est source d'
avantages marketing nécessitant un pilotage des processus
logistiques par la demande. Dans tous les cas, le Management Logistique devient indissociable du
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management de la relation avec le consommateur, plus généralement de la relation avec le client.
L’adossement de la fonction logistique à l’analyse du marché peut être difficile à réaliser. La
difficulté tient notamment à ce que les responsables d’entreprises acceptent mal l’idée qu’il puisse
exister une incertitude sur la demande de leurs produits si forte qu’il faille la « couvrir » par une
organisation logistique efficace. Fischer (1997) remarque que face à leurs actionnaires, les
managers ne peuvent ouvertement donner de l’importance à des projets d’organisation logistique
réactive qui constituent l'
aveu d’une faiblesse potentielle de leur produit.
Tableau 2 - L'évolution des stratégies logistiques
1960 – 1980 : Logique de développements capacitaires
1980 – 1990 : Logique de rationalisation et de réduction des coûts
1990 – 1995 : Logique de différenciation par le service
1995 – 2000 : Logique de réactivité dans un contexte d’innovation-produit et de mondialisation
Historiquement, l'
organisation logistique fondée sur les stocks qui prévalaient jusqu’au début des
années 1980 (tableau 2), période de croissance économique, s'
est assise, surtout pour les produits
de consommation courante, sur des réseaux d’entrepôts multiproduits ou généralistes de couverture
régionale ou interrégionale. Le dynamisme de la demande stimulait la multiplication des capacités
productives et d’entreposage. La proximité des zones à livrer permettait la maîtrise des coûts de
transport dans un contexte financier favorable de taux d'
intérêt réels particulièrement faibles. A
partir des années 1980, les stocks deviennent coûteux (figure 4). Des mouvements de
rationalisation des stocks et de centralisation se sont alors développés, pour probablement atteindre
des seuils limites en l’espace de 10 années. La décennie 1990 est marquée par le service, vecteur
de différenciation. La faiblesse des stocks de proximité résultant de la phase de centralisation
semble d’ailleurs perturbante pour la qualité des livraisons. Elle se révèle paradoxale au souci de
fidéliser le client : le stock représente un confort pour livrer rapidement des clients impatients. En
même temps, la multiplication, la personnalisation et le renouvellement rapide des références,
associée à une élévation surprenante de la sensibilité du consommateur au temps pour reprendre
Christopher (1997), rendent risqué le schéma d'
organisation logistique fondé sur le stock. Fischer
(1997) fournit une illustration tout à fait intéressante de ce paradoxe à partir du cas de la grande
distribution. D'
un côté, le distributeur fait preuve d’un excès de confiance dans les pratiques de
prix promotionnels : il stocke de manière spéculative. De l'
autre côté, il recourt à la démarque pour
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éviter les invendus car le stock présente un risque fort. Fischer rapporte que le stockage pendant un
an d’un produit acheté d’avance représente au moins 25% du prix d’achat de ce produit. De ce
point de vue, la centralisation contribue à alléger la facture des stocks d’invendus. Le modèle de
Wilson permet d’ailleurs de démontrer qu’une diminution de n à p entrepôts s’accompagne d’une
réduction théorique du niveau du stock global dans un rapport de √(p/n) (Vallin, 1999).
Les redéploiements au sein des infrastructures régionales de distribution physique présentent
néanmoins une légitimité par rapport au souci de réactivité, surtout s'
ils n'
empêchent pas la
poursuite éventuelle de la rationalisation de productions de base au niveau européen, voire
mondial. Cette légitimité est accessoirement confortée par la baisse depuis 1995 des taux d'
intérêt
réels, c'
est-à-dire du différentiel taux d’intérêt - taux d’inflation, rendant le coût d'
opportunité des
stocks de distribution un peu plus supportable (figure 2). Cette baisse ne remet pas encore en cause
les logiques centralisatrices développées à partir des années 80. Le coût de l’argent immobilisé
sous forme de stock reste encore important. Seule une inflation durable proche des taux d'
intérêt
des marchés financiers pourrait accroître les pressions en faveur de redéploiements massifs des
stocks.
Figure 2 - Evolution des taux d'intérêt réels
20
T a u x in té rê t 1 0 a n s (o b lg
d'
E ta t)
T aux d'
in fla tio n m o y e n
10
T a u x in té rê t ré e l
2002
2000
1998
1996
1994
1992
1990
1988
1986
1984
1982
1980
1978
1976
1974
1972
1970
1968
1966
1964
0
1962
5
1960
pourcentages
15
-5
années
Le pilotage traditionnel de l'
organisation logistique est focalisé sur les stocks et l’optimisation des
flux. Il exploite les prévisions de vente et repose sur une certaine stabilité des comportements
d’achat. Cette démarche est pertinente dans des contextes oligopolistiques ou pour des marchés
captifs ; elle s’avère en revanche antinomique à des environnements à haut contenu d’incertitude
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rendant les prévisions peu pertinentes. L’apport de Fischer (1997) est sur ce point essentiel : il
présente l’incertitude commerciale résultant du rythme d’innovation-produit comme un élément
devant déterminer l’organisation logistique. Fischer en déduit un modèle d’adéquation de la chaîne
logistique au produit. Plus exactement, la création de valeur attendue pour le client détermine
l'
orientation en termes de création de valeur par l'
organisation, elle-même constituant les
perspectives de richesse pour l’actionnaire et donc le maintien des équipes dirigeantes. Selon
Fischer, dans un contexte d’incertitude commerciale, la création de richesse pour l’actionnaire se
révèle fondamentale à cause du risque pris par l’investisseur.
Les investisseurs et propriétaires de l’entreprise attendent un management de la valeur qui se
traduit par des profits permettant de rémunérer non seulement le capital mais aussi le risque lié aux
investissements. Ce risque va de pair avec le degré d’incertitude de la demande. Dans un article
stimulant sur ce thème, en comparant les performances actuelles des emprunts d’Etat et des
actions, Christopher et Ryals (1999) notent qu’au Royaume Uni, la rémunération du risque est de
l’ordre de 8.5% sur le long terme. Pour dégager une richesse suffisante à la juste rémunération d’un
risque élevé, Christopher et Ryals (1999) considèrent que l’arbitrage entre coût et service devient
hors de propos : il faut à la fois accroître le niveau de service, et réduire les coûts pour améliorer
les cash-flows. Srivastava et al (1998) précisent que l'
amélioration des cash-flows passe par leur
accélération, leur accroissement, la réduction de leur vulnérabilité et l'
accroissement de leur valeur
résiduelle. L’accélération des cash-flows, qui a pour effet d'
augmenter leur valeur actuelle nette,
passe par une réponse rapide à la demande mais également par l’existence d’une relation de
confiance à laquelle contribue la logistique et incitant le client à l'
acheter sans hésitation le produit.
L’accroissement des cash-flows repose sur la réduction des coûts, mais également sur le
cofinancement des dépenses et le développement de nouveaux besoins chez les clients. Sur le plan
logistique, une solution peut consister par exemple à mettre en place une organisation permettant
de comprimer le temps dans l’ensemble de la chaîne logistique, en éliminant notamment toutes les
activités non créatrices de valeur. La vulnérabilité et la volatilité des cash-flows dépendent du
risque dont le coût est matérialisé par la rémunération consentie au capital. La vulnérabilité est
réduite par la satisfaction, la loyauté et la fidélité des clients. Srivastava et al (1998) notent sur ce
point que le recours massif aux ventes promotionnelles, en constituant une source d’instabilité de
l’activité, accroît le niveau de risque lié au cash-flows. La valeur résiduelle correspond aux cashflows prévisionnels. Elle dépend de la qualité et de la profitabilité potentielles des clients. La
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valeur résiduelle des cash-flows permet notamment de rassurer les investisseurs et de pouvoir lever
les capitaux nécessaires à la croissance.
L’organisation logistique contribuant à l’amélioration des cash-flows est nécessairement orientée
vers l'
accroissement de la valeur intangible du capital, plus exactement vers la qualité des relations
avec les partenaires ou clients. La qualité du système relationnel participe indirectement à la
fidélisation des clients et au détournement des prospects. Elle s’inscrit dans une logique de long
terme, qui se révèle nécessairement humaniste : l'
individu, le client aussi bien que l'
employé,
prenant une place centrale dans le processus de création de valeur. Pour Prahalad et Venkatram
(2000), le client en particulier devient une source de compétences incontournables, dont
l’exploitation exige la mise en œuvre d’une interactivité forte. Cette interactivité baignée par une
imprévisibilité croissante du client implique le développement de la flexibilité organisationnelle
qui permettra de « coller » au marché. La flexibilité semble fortement ancrée dans le capital
humain de l’organisation. Senge et Carstedt (2001) prétendent que la pérennité de l'
entreprise
trouve sa source dans ce capital humain qui, une fois qu'
il est stimulé et impliqué, permet
notamment de transformer les idées ou les innovations en actions créatrices de richesse. La mise en
œuvre d’un fonctionnement réactif de la chaîne logistique nécessite une remise à plat complète des
systèmes relationnels de l'
organisation au sens large que ce soit pour développer l’interactivité et la
proximité avec l'
individu ou pour assurer la connectivité et le décloisonnement avec les différents
partenaires, internes et externes.
Les nouvelles valeurs logistico-commerciales qui contraignent les organisations industrielles
apparaissent dans les analyses sectorielles effectuées par Samii (1997). Deux secteurs en
témoignent : le secteur des produits de consommation courante marqué par la forte influence des
grands distributeurs, et l’industrie automobile marquée par la contrainte de l'
innovation-produit.
III - LES SECTEURS DES PRODUITS DE CONSOMMATION COURANTE ET DE L’AUTOMOBILE
Le secteur des produits de consommation courante regroupe des produits de faible valeur : les
industries du savon, de l’alimentation, des cosmétiques, de l’hygiène… Il correspond à des
marchandises vendues essentiellement par l'
intermédiaire de la grande distribution non spécialisée
des Carrefour et Auchan, et pour lesquelles le poids relatif du coût logistique reste important. La
structure du marché est fondée sur la coexistence de quelques grands groupes multinationaux en
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concurrence avec un tissu riche de PME ayant néanmoins des visées sur le marché mondial. Les
produits de consommation courante sont confrontés dans les pays occidentaux à une stagnation des
débouchés, à une "satiété" du consommateur selon Perez (1997). L’objectif n’est pas seulement de
préserver ses clients et de trouver de nouveaux marchés, mais de subtiliser des parts de marché aux
concurrents. Les efforts de productivité et de baisse des coûts ne suffisent plus. Perez (1997) décrit
ainsi une nécessaire logique agressive de différenciation tous azimuts qui s’impose pour détourner
le client de ses produits et marques habituels, pour l'
exciter et le sortir de son assoupissement.
Cette logique repose sur l'
innovation, l’extension des gammes et la multiplication des opérations
promotionnelles qui génèrent autant de contraintes logistiques supplémentaires à gérer. Les
rythmes soutenus d’innovation et de renouvellement des références alimentent l'
imprévisibilité du
consommateur. Dans ce contexte, les risques d’échec commercial sont considérables et
l’intégration des partenaires à l'
organisation logistique commune permet de mieux gérer le coût de
production de la diversité et de la richesse de l'
offre. Cette intégration exige des chantiers de
progrès spécifiques. Lorsque ces derniers s'
accompagnent de difficultés sérieuses de mise en
oeuvre, l'
internalisation peut constituer une alternative sérieuse. Ghosh et John (1999) notent que
dans le secteur des sodas marqué par un environnement commercial volatil, Coca-Cola a pris le
parti de garder en interne tout le process d’embouteillage dans un souci de réactivité de
l'
organisation productive. En revanche, Pepsi qui a choisi la solution de franchiser des
embouteilleurs indépendants, semblerait confrontée à des difficultés d'
intégration et à une plus
faible capacité d’adaptation aux soubresauts de la demande.
Le contexte commercial de l’industrie automobile se révèle différent. Le secteur est fortement
concentré du fait du caractère très capitalistique de l'
industrie (Womack et al, 1992). Jusqu’au
milieu des années 1990, le marché européen a évolué au rythme des années de crise et des quotas à
l’importation imposés par les états. Les consommateurs, de leur côté, freinaient leurs besoins en
véhicules neufs. Les industriels stockaient sur leurs parcs tout en réduisant leur production dans
l’attente du début d’un nouveau cycle de consommation. La pression concurrentielle se révèle
particulièrement vigoureuse aujourd'
hui pour trois raisons. Premièrement, le remplacement des
véhicules particuliers en circulation se heurte à un marché de l’occasion florissant. Deuxièmement,
une surcapacité industrielle chronique s'
installe avec la mondialisation, ainsi qu’avec la
modernisation des outils de production en Europe de l’Est, manifestation d'
un rattrapage
technologique inévitable. La libéralisation de la distribution automobile européenne prévue pour
2002 selon le magazine Capital (2000) devrait amplifier les effets des surcapacités. Troisièmement,
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Internet introduit un canal de distribution concurrent balayant les règles d'
exclusivités territoriales
des concessionnaires.
Depuis 1997, le marché connaît une reprise de la demande, stimulée par un grand effort
d’innovation dans les airbags de série, l’esthétique, les motorisations TDI ou HDI, la moindre
consommation de carburant... L’innovation-produit se révèle capitale. Le secteur automobile est
une industrie cyclique qui se caractérise par une organisation logistique qui doit s’adapter à de
nouveaux cycles commerciaux, de plus en plus courts et tournés vers l’innovation-produit
permanente, principal facteur de succès commercial. Les constructeurs ont également abordé le
début du cycle de reprise de la consommation par le choix de s’implanter in situ, pour coller aux
marchés et "mieux vendre". Aujourd’hui, 80 % des pièces des véhicules vendus en Europe sont
fabriquées en Europe, y compris les marques japonaises (Samii, 1997). Selon Shimizu (2000,
p.111), entre 1994 et 1998, la part des véhicules produits par les constructeurs nippons hors du
Japon a augmenté de 26.6%. En 1994, les constructeurs japonais établis en Grande Bretagne
fabriquaient 400000 véhicules/an. En 2000, ce chiffre devait dépasser le million selon Samii
(1997). Ce type de redéploiements se retrouve chez tous les constructeurs européens, Volkswagen
(Jürgens, 2000) aussi bien que Renault (Freyssenet, 2000). Les redéploiements d’outils de
production s’intègrent dans une gestion globale des (sur)capacités productives intéressante en cas
d’inversement de la dynamique sur certains marchés. Les constructeurs ont été marqués par le
souvenir de leur captivité lors des années de récession par rapport à des marchés locaux saturés.
Les redéploiements des capacités de production, en propre ou en sous-traitance, s’inscrivent dans
des stratégies d’organisation mondiale de la production soucieuses de la complémentarité et de la
cyclicité des débouchés. Les constructeurs asiatiques s’implantent en occident après avoir conquis
le continent américain, leurs confrères occidentaux visant des implantations dans les pays d’Europe
de l’Est. Pour les groupes ouest-européens comme Renault ou VAG sont à l’origine positionnés sur
des marchés saturés où les parts de marchés sont très fluctuantes selon le succès des nouveaux
modèles, l’Europe de l’Est est vite apparue comme une source de débouchés proches. Pour des
populations comparables, l'
Europe de l’Est capitalise 32 millions de véhicules particuliers, alors
qu'
à l’ouest le chiffre est de 350 millions. Et sur les 32 millions, seuls 2,5 millions sont produits par
les industriels locaux. Une partie des productions localement excédentaire par rapport à la demande
est temporairement réexpédiée vers l’Europe occidentale, où les capacités de production sont
saturées en période de reprise forte de la consommation. L’approche globale du système productif
permet de réduire considérablement le risque lié au surdimensionnement potentiel des
investissements par rapport au pouvoir d’achat local et aux débouchés réels. Lorsque les débouchés
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locaux s’affaiblissent les grands groupes internationalisés peuvent procéder à des réaffectations de
ressources, aussi bien en hommes qu’en matériels. Les taux de change élevés de la Livre Sterling
par exemple incitaient en 2000 les constructeurs à ralentir temporairement les productions en
Grande Bretagne, peu compétitives pour l’exportation, au profit d’autres pays de la zone euro.
Renault/Nissan annonçait dans le magazine La Vie Financière du 25 nov. 2000 (p6) avoir engagé
une réflexion pour “rapatrier la production de la future Micra sur le continent, en France et en
Espagne ”.
Le rapprochement culturel entre les constructeurs et les marchés locaux s’exprime aussi par la
revendication chez les fabricants d’une conscience citoyenne. L'
attitude citoyenne consiste à
contribuer à la préservation de la qualité du cadre de vie de la cité et de l'
environnement. Elle
constitue un axe de communication créateur de valeur. Les véhicules particuliers produisent 80%
de la pollution de l’air dans les villes. Toutes industries confondues, moins de 10% de tout ce qui
est extrait de la planète devient constituant d'
un produit fini (Senge et Carstedt, 2001). Des
positionnements "verts" se multiplient chez les constructeurs d’Europe occidentale. En Allemagne,
les industriels veillent aujourd’hui à ce que toutes les pièces utilisées puissent être recyclées par le
fournisseur d’origine. Pour être viable, ce recyclage suppose une rationalisation de la chaîne
logistique des retours (Reverse Supply Chain), avec éventuellement le recours à des spécialistes
externes. La nécessité d'
organiser le recyclage des matériels périmés s'
impose d'
autant plus
vivement que les volumes augmentent avec l’accélération des vitesses de développement des
nouveaux produits. Pour Senge et Carstedt (2001), un naturalisme d'
entreprise émerge et constitue
un champ majeur d'
innovations postindustrielles pour l'
entreprise : conception de produits propres,
systématisation du recyclage ou de la biodégration, réduction des déchets...
Examinons les conditions d'
intégration requises pour mettre en œuvre les deux solutions
organisationnelles que sont le Juste-à-temps et l’externalisation logistique.
IV - ORGANISATION EN JUSTE-A-TEMPS ET INTEGRATION DES SOUS-TRAITANTS
La complexité des flux est une conséquence d’une organisation logistique fondée sur le Juste-àtemps. Entre 1987 et 1995, l’usine Renault de Sandouville a connu cette complexification : en
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1987, 7,5% étaient de flux quotidiens, 7,5% des flux hebdomadaires et 17,5% des flux mensuels.
En 1995, 18% étaient en temps réels, 44% multiquotidiens, 28% quotidiens et 10% hebdomadaires.
Le juste à temps (JAT) a été développé à l’origine dans l’industrie automobile pour accroître la
réactivité de l’organisation confrontée à des demandes de plus en plus diversifiées auxquelles les
constructeurs souhaitaient apporter des réponses adaptées. Pour arriver à cela, une condition
nécessaire est de produire avec des délais minimums et en petites séries. Le stockage pour chaque
référence, d’un coût prohibitif, est abandonné. Le principe consiste à acheter et produire seulement
ce dont on a besoin et quand on en a besoin. La baisse des stocks n’est alors qu’une conséquence
de la recherche de la réactivité pour l’organisation toute entière (tableau 3).
Tableau 3 - Le Juste à Temps (JAT)
Le JAT est un principe d’organisation diffusé par l'
industrie automobile japonaise au début des années 1980 et fondé sur
la réactivité à la demande et donc sur la réduction des cycles de mise à disposition des produits finis. Il nourrit une
création de valeur par la production d'
une plus grande variété de produits.
Les gains financiers peuvent également être conséquents. Le passage au JAT peut permettre une baisse de 10 à 25% du
prix de revient, transformable en augmentation des parts de marché ou des marges. D'
après Woomack et al (1992), le JAT
peut générer une baisse de 75 à 95% des stocks, des temps de changement d’outils et des pannes, une réduction de 300%
des défauts sur produits et une diminution de 50% de la surface utilisée.
Le JAT suppose une série de propriétés caractérisant selon Béranger (1987) une organisation tournée vers la réduction des
cycles.
Produire ni plus ni moins que ce qui est commandé.
Avoir des délais de production les plus courts possibles pour être réactif par rapport à la commande
Développer une capacité à changer rapidement les outils et une rapidité des réglages (et ainsi pouvoir fabriquer en
petites quantités)
Acheter les fournitures et matières premières au dernier moment, en fonction de l'
évolution des commandes clients.
Eviter les gaspillages de temps : ne pas trop centraliser, ne pas rechercher trop de mise en commun des moyens pour
ne pas créer des goulets d’étranglement.
Fiabiliser les moyens : dispositifs de maintenance pour éviter les ruptures dans la production, appliquer une politique
sociale pour prévenir les grèves et mouvements sociaux susceptibles d'
affecter la continuité de la production.
Limiter les déplacements de pièces consommateurs de ressources et de temps
Contrôler systématiquement la qualité des achats des produits intermédiaires pour éviter les pertes de temps a
posteriori (litiges d'
approvisionnement., problèmes de fabrication...)
Développer l’autonomie : pour cela, il faut assurer la polyvalence du personnel invité à assurer un éventail élargi de
responsabilités opérationnelles.
Selon Béranger (1987), une organisation en JAT nécessite une démarche globale reposant sur :
- la simplification au maximum des flux de personnes, de matières, d’informations (exemple : la
technique Kanban), impliquant une collaboration interentreprises,
- la formation et la polyvalence,
- une gestion de la performance fondée sur la réactivité et les délais.
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Chacune de ces exigences sous-entend un effort d’intégration des partenaires de l’organisation
logistique.
La simplification des flux a pour finalité que les délais de production et de distribution soient les
plus courts possibles afin de mettre sur le marché à la demande et rapidement des produits
sensibles au temps, innovants ou personnalisés. Les gaspillages de temps et les erreurs de
conformité, sources de litiges ou de traitements redondants, sont proscrits. La simplification des
flux implique souvent une qualité totale (au niveau des méthodes de production, des délais…)
permettant l’éradication des gaspillages de temps. Elle nécessite un contrôle continu de la qualité
(Total Qualité Control), dans lequel les sous-traitants jouent un rôle de premier plan. Pour garantir
la qualité, en particulier dans le développement des composants de haute précision, les
équipementiers sont fortement intégrés dans l’organisation des constructeurs, si ce n’est parce
qu’ils doivent être « formés » par les constructeurs aux dernières technologies et aux nouveaux
process. L’émergence d’une proximité technique et culturelle entre le sous-traitant et le
constructeur contribue à la fiabilité. L’intégration des sous-traitants constitue l’antidote aux
dysfonctionnements qui favoriseraient le mécontentement des clients ou des partenaires.
L’intégration peut être facilitée par des stratégies d’essaimage visant à inciter des collaborateurs à
la création d’entreprise de sous-traitance. Qui mieux qu’un ancien collaborateur connaît les
exigences de qualité, les normes et les réseaux internes permettant de piloter la relation de soustraitance. Les prises de participations1 et les restructurations des portefeuilles de fournisseurs2 se
multiplient également. L’idée sous-jacente est de favoriser la coopération et de fortes interactions
avec des interlocuteurs en nombre limité adhérent à des valeurs et des normes communes.
La simplification implique également une forte coordination et une centralisation décisionnelle. Le
groupe VAG (VW, Audi, Seat, Skoda) a ainsi créé une fonction logistique centrale, le Konzern
Logistik, permettant d’harmoniser les stratégies logistiques pour chaque marque (Samii, 1997).
Cette fonction coordonne les méthodes propres à chaque marque, établit des plans
d’approvisionnement transversaux à plusieurs marques pour chaque composant, gère les rapports
entre les différentes marques, optimise les moyens de transport… La consolidation des flux des
différentes marques a rendu pertinent pour VAG le recours au transport ferré, sous certaines
conditions de desserte, dans un contexte de forte européanisation et de pressions écologistes
1
2
Le groupe Peugeot s’est par exemple renforcée en 2000 dans le capital des équipementiers Sommer-Allibert et
Faurécia, la Snecma dans celui de Labinal.
Nissan actionnaire de 27 équipementiers en août 2000 annonçait souhaiter se désengager d’une vingtaine d’entre eux...
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(tableau 4). La centralisation des décisions au sein de la fonction logistique facilite par ailleurs la
réactivité le long de la chaîne logistique grâce à une meilleure synchronisation des transferts des
marchandises (produits, sous-ensembles, pièces détachées…). La fonction logistique gère dans
cette perspective des réseaux de plates-formes régionales, souvent auprès de prestataires,
permettant des livraisons multiquotidiennes. Seuls les flux de pièces de rechange déroge à cette
règle. Les références sont trop nombreuses et peu vendues, légitimant un stockage sur un petit
nombre de sites assorti d’un recours intensif aux transports express.
Tableau 4 - Répartition modale chez VAG
1990
2000 (objectif)
Rail
Route
Rail
Route
Approvisionnements
51%
49%
80%
20%
En cours
66%
34%
80%
20%
Véhicules finis
88%
12%
90%
10%
Source : Samii, 1997
Devant le haut degré de complexité atteint, la formation et l’internalisation de compétences
logistiques fortes sont nécessaires. Le travail à la chaîne qui existait jusque dans les années 1990
dans le Toyotisme a disparu pour laisser la place à un travail "humanisé" selon une expression de
Shimizu (2000). L’humanisation ne correspond pas ici à des préoccupations sociales de type
humaniste. Elle traduit surtout le souci de développer les compétences individuelles, l'
autonomie et
la créativité des groupes de travail, indispensables à la mise en œuvre du principe de réactivité.
Autrement dit, les ambitions du juste-à-temps imposent une nouvelle organisation sociale. Elles
reposent sur l’intégration du personnel interne dans une organisation logistique marquée par la
simplification des niveaux hiérarchiques et par la polyvalence.
L’innovation permanente et le sur-mesure imposent le pilotage de l’organisation logistique par des
indicateurs mesurant les cycles et les délais. L’organisation en JAT suppose l’utilisation d’outils et
de procédures de pilotage par les délais favorisant la réactivité de tous les partenaires. Un tel
pilotage se révèle difficile à généraliser. Il n'
est d’ailleurs que partiellement mis en œuvre dans le
secteur automobile (Fischer, 1997). Résultat symptomatique, en France, le délai global de livraison
demeure encore important ; il est en moyenne de quinze jours, décomposé en deux jours
d’approvisionnement, une journée de production et deux semaines de distribution physique
(Stratégie Logistique, 2000). Certains constructeurs semblent plus avancés. Nissan, en Angleterre,
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fabriquerait et livrerait en dix jours et envisagerait, selon un dossier du magazine Capital (2000,
n°109)), de ramener ce délai à trois jours : le Three days car program. La production automobile
reste encore aujourd’hui pilotée non pas par la demande réelle mais par les commandes des
concessionnaires. A l’arrivée, l’automobiliste obtient rarement le véhicule désiré : le
concessionnaire s’échine à lui octroyer des rabais pour liquider les anciens modèles en stock. Ce
qui est contradictoire avec la philosophie du JAT où la performance dépend de la qualité et du
délai de la réponse à la demande du consommateur. L’intégration du consommateur, imprévisible,
au centre de l’organisation logistique modifie ici la conception de la performance. Le stock ne
devient alors qu’une conséquence du délai et du niveau de service souhaités par le client.
V - EXTERNALISATION LOGISTIQUE ET INTEGRATION DES PRESTATAIRES
Dans un contexte d’incertitude commerciale forte, le niveau de rémunération attendu par les
investisseurs qui prennent un risque important est tel, qu’il peut être pertinent de recourir à
l’externalisation ou à la location, le coût de l’investissement étant supérieur aux profits nets qu’il
génère. De plus, des choix d'
affectation des capitaux peuvent venir se greffer compte tenu des
besoins de financement croissants, notamment en recherche et développement. Pour autant, le
choix d'
externaliser la logistique pose des problèmes spécifiques de coordination, interne et
externe, et de fiabilité d'
autant plus épineux que les chaînes logistiques sont tendues sous la
pression d'
exigences de délais courts. Les travaux d’Useem et Harder (2000) auprès de 423
entreprises nord-américaines insistent sur le rôle prééminent des compétences internes dans la
préparation et le suivi d’une relation d’externalisation. Pour les auteurs, outre les compétences
techniques, des qualités de négociation et d’animation se révèlent indispensables pour notamment
faire « accepter » en interne le recours à des compétences externes. La coordination externe
implique que les partenaires extérieurs soient intégrés à une organisation commune "virtuelle"
fondée sur la collaboration et une communauté d'
intérêts. La dimension collaborative ne se trouve
pas nécessairement enracinée dans le contrat, simple recueil de garanties et d'
obligations. Elle
repose avant tout sur une intensité et une continuité temporelle de la relation. L'
intégration idéale
consiste à donner aux partenaires les moyens de gérer de manière autonome et de prendre seuls les
bonnes décisions. Les gaspillages de temps si critiques pour la réactivité au marché s'
en trouvent
ainsi réduits.
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Les Cahiers de Recherche du CREA - n°76 – Thierry SAUVAGE – décembre 2001
Dans les produits de consommation courante, la concentration sectorielle est cruciale pour d’une
part, comme le souligne Colla (1997), reconstituer un pouvoir de négociation fragilisé par les
rapprochements dans la grande distribution, et d’autre part trouver de nouvelles économies
d’échelle (publicité, recherche et développement, services après-vente…) dans un contexte
d’extension des gammes et du nombre de références. Une course au gigantisme s'
est engagée. Les
groupes industriels sont à la recherche de la standardisation, mais en même temps ils doivent
multiplier et produire des marques adaptées à chaque pays, voire à chaque consommateur. Par
exemple, en Allemagne, la loi impose de préciser sur l’étiquetage si l’emballage est recyclable, pas
en Italie ni en Espagne. Une solution s’est ainsi imposée : la "différenciation retardée"
(postponnement) initialement définie par Bucklin (1965) comme la capacité à repousser au dernier
moment la personnalisation du produit final. La finition s’effectue sur place par le recours
notamment à des prestataires (logistiques) externes. La différenciation retardée permet de
rationaliser la tenue des stocks en réduisant de manière sensible les risques d'
accumulation de
produits finis obsolètes. Ce schéma logistique se traduit souvent par une concentration des unités
de fabrication des produits de base relayée par un réseau de sites régionaux, nationaux ou
transfrontaliers, garantissant l’identité des habitudes de consommation locale. L’attribution de
missions logistiques au niveau d’échelons locaux permet d'
assurer la réactivité commerciale, plus
exactement une proximité physique et culturelle avec le client. Pour les produits de consommation
courante sensibles au poids du coût logistique, le stock physique local ne gonfle pas forcément, il
est simplement transformer en un stock virtuel : l'
échelon local n'
intervient que dans des activités à
valeur ajoutée comme la passation et le suivi des commandes, les emballages, le service aprèsvente... Le stock physique est réduit à un simple stock de sécurité, par exemple pour répondre à des
besoins urgents des clients locaux. Le prestataire logistique s’érige ici comme un partenaire
incontournable, sous réserve qu’il soit capable d’assurer efficacement les diverses activités de
différenciation et de transferts des produits. Il ne peut assurer efficacement ces activités dans un
contexte de flux tendus que s’il est intégré à l’organisation logistique globale. Cette intégration du
prestataire passe par la normalisation de l’information logistique et l’interopérabilité des systèmes.
Elle lui permet en particulier de gérer le recomplètement automatique des stocks (figure 3).
Le degré d’intégration et de responsabilisation des prestataires logistiques dans les organisations de
leurs donneurs d’ordres reste encore limité. Les conclusions de l'
étude de Van Laarhoven et al
(2000) sur l'
évolution du rôle des prestataires entre 1993 et 1998 défendent ce point de vue : malgré
des efforts de sophistication et de diversification conséquents, les prestataires n'
ont toujours pas
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Les Cahiers de Recherche du CREA - n°76 – Thierry SAUVAGE – décembre 2001
réussi à devenir des partenaires autonomes et coresponsables. Pour autant, l’enquête de Gentry
(1996) sur les transporteurs routiers nord-américains indique que plus les prestataires sont
impliqués en tant que partenaires plus la performance de la relation est forte.
Figure 3- L’intégration du prestataire logistique dans l’organisation de l’ECR
Distributeur
Firme industrielle
Flux d'infos
Prestataire
logistique
Points de
vente
Flux de produits
L’intégration du prestataire logistique semble indispensable afin que ce dernier soit capable de
traiter rapidement des commandes complexes. Dans les productions à haut contenu technologique
comme l’informatique et l’automobile, cette propriété est critique compte tenu de la sensibilité des
produits au temps nécessaire à leur mise à disposition sur le marché. Une commande d'
unités
centrales, câbles, écrans, cartes, composants ne peut être préparée localement que par un
prestataire ayant intégré des compétences industrielles spécialisées. Le contrat signé en 1999 entre
Géodis Logistics et IBM fournit une illustration de l'
ampleur de l'
intégration nécessaire : le
prestataire français a du racheter à IBM 500000m² de surface d’exploitation et reprendre une partie
du personnel, le tout financé par une augmentation de capital. La nécessité d’intégration des
prestataires est encore plus forte dans l’automobile où le rythme de sortie des nouveaux véhicules
s'
accroît d'
année en année. Dans ce contexte, les constructeurs adaptent leurs chaînes de production
pour plusieurs modèles, et renoncent aux chaînes complètement dédiées à un modèle de véhicule.
Dans cet élan de réorganisation autour du client, la tendance à externaliser certaines activités de
production et de finition s’impose compte tenu du niveau des investissements à consentir pour
produire par petites séries. Des prestataires externes sont ainsi commandités (ou créés de toutes
pièces) pour effectuer des opérations d’assemblage pour le compte de plusieurs constructeurs à
partir de chaînes de montage modulaires. L'
effort d’intégration de ces partenaires externes doit
permettre de faire en sorte que les flux, en particulier les cascades de commandes de pièces qui
remontent, par étapes, toute la chaîne de la sous-traitance, soient traités le plus vite possible. Dans
19
Les Cahiers de Recherche du CREA - n°76 – Thierry SAUVAGE – décembre 2001
ce schéma, l’intégration suggère des relations contractuelles complexes. En Europe de l’Est,
l’inexistence de prestataires locaux suffisamment fiables et compétents impose un effort
d’intégration exceptionnel de la part des constructeurs européens. Cet effort passe d’abord par une
présélection des quelques sous-traitants susceptibles de pouvoir à terme produire selon les canons
de l’industrie automobile moderne. Ensuite, les constructeurs comme Renault en Roumanie sont
amenés à cofinancer les heureux élus qui n’ont pas les moyens et les ressources pour lancer seuls la
fabrication de composants nouveaux. L’intégration de ces partenaires locaux vise enfin à les
amener à l’esprit capitaliste du profit. Elle peut se traduire par des prises de participations
minoritaires, par le détachement de personnel, et par la mise en place de chantiers de progrès copilotés.
L’intégration des partenaires dans une organisation logistique commune n’est pas une démarche
naturelle. Elle rentre souvent en conflit avec les avantages que supposent des relations clientfournisseur ou client-prestataire de type opportuniste. Seule l’évolution vers un contexte
commercial et financier risqué consacrant la réactivité comme principe d’organisation essentiel
place les efforts d’intégration sur le devant de la scène. L’exemple de l’ECR illustre ce propos.
VI - L’INTEGRATION
DES FOURNISSEURS PAR L’ECR DANS UNE PERSPECTIVE DE GESTION DU
RISQUE
L’Efficient Consumer Response (ECR) constitue une innovation organisationnelle majeure dans le
secteur des produits de consommation courante (figure 4). Il se traduit par la mise en œuvre d’un
recomplétement automatique des stocks du distributeur par le fournisseur pour mieux s’adapter aux
attentes réelles des consommateurs. L‘ECR permet des processus simplifiés, par exemple
l’élimination des bons de commande physiques avec les fournisseurs. Ces derniers n’envoient plus
de factures à leurs clients, mais uniquement des relevés de compte mensuels. Des contrats d’achat
avec des quantités et des dates de livraison réversibles sont le cadre général prédéfini en amont. La
réactivité que promet le recours à l’ECR doit s’accompagner d’une fiabilité au niveau des délais de
livraison. La perspective de ruptures de stock y est théoriquement impossible. Les distributeurs
n'
ont normalement plus lieu d’utiliser les dispositifs de bonus/malus, d’amendes, de pénalités ou de
retenues, le manque à gagner dont ils seraient victimes. L'
élimination des ruptures de
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Les Cahiers de Recherche du CREA - n°76 – Thierry SAUVAGE – décembre 2001
stocks constitue d’ailleurs un objectif important : les dates de mise à disposition des produits,
surtout celles relatives aux opérations commerciales, représentent une partie de l'
engagement
contractuel du vendeur.
21
Les Cahiers de Recherche du CREA - n°76 – Thierry SAUVAGE – décembre 2001
Figure 4 - l'ECR
Le concept d’Efficient Consumer Response a été lancé lors de la conférence du Food Marketing Institute (FMI) en 1992. Cette
technique est arrivée en Europe en 1994 dans le cadre de partenariats entre enseignes de distribution et industriels leaders sur leur
marché (Coca-Cola, Mars, Danone, Nestlé,…).
L’ECR, ou “ Efficacité et Réactivité au Service du Consommateur ”, s’applique à éliminer les tâches destructrices de valeur le long du
cycle de commercialisation, de la production à la vente finale. L’objectif final est la réactivité pour satisfaire le consommateur en lui
offrant une meilleure prestation de services (fraîcheur, disponibilité, qualité du produit). L'
adaptation du linéaire peut se concevoir en
fonction de l'
heure de la journée et constituer un vecteur d’optimisation des moyens et d’assortiment efficace (Vandaele, 1998). L’ECR
implique une extraction en temps réels de l’information commerciale et un traitement immédiat de telle sorte que les flux de
marchandises soient accélérés et sans rupture. Le pilotage des flux s’effectue alors par la compilation des informations historiques et des
informations factuelles (Martin, 1997). L’ECR s'
assoit sur l'
exploitation de systèmes d’information interentreprises permettant de
transmettre l’évolution des ventes, via les données de sorties de caisses.
Le développement de l’ECR bénéficie d’une baisse considérable du coût de traitement de l’information depuis quelques années. Selon
Betbèze (2001), cette déflation peut être attribuée à trois facteurs concomitants : la chute du prix des équipements, la baisse du coût de
transport de l’information avec le développement de la fibre optique et l’essor des réseaux électroniques d’acheteurs ou de vendeurs
permettant de mutualiser les investissements. Plus spécifiquement, l’amélioration des techniques de scanning et d’identification
électronique des références renforce la viabilité économique de l’ECR. La baisse des coûts de traitement de l’information se révèle
essentielle pour les distributeurs, surtout les groupes internationaux comme Carrefour, qui travaillent avec une multitude de fournisseurs
ayant chacun des systèmes d'
information plus ou moins compatibles. Pour Colin et Paché (2000), le coût de ces investissements
technologiques reste d’autant plus considérable qu’il s’accompagne d’une difficulté d’estimation des gains espérés. En cela, il constitue
une barrière à l'
implication des PME dans le système ECR : Wal-Mart et ses principaux partenaires ont dépensé l’équivalent de 2,5
milliards de francs pour connaître les ventes dans 2000 points de vente (Martin, 1997). L'
enquête de Closs et Xu (2000) auprès de 3670
firmes européennes et américaines confirme que les technologies d'
information logistique, en particulier l'
utilisation des codes barres,
des communications en temps réel et de l'
EDI profitent surtout aux entreprises multinationales revendiquant un leadership logistique
(World Class Logistics Firms)
Traitement
de la donnée
Systèmes d'
informations factuelles
Systèmes d'
informations
historiques
Ex : prévisions sur les
transactions, les promotions,
connaissance des saisonnalités
Scanning point de
vente
Ex : inventaire permanent, bons de
commande, réceptions, gestion des
emplacements, gestion par catégorie,
merchandising
Systèmes d'
informations opérationnelles pour prise de décision
points de vente, plates-formes, et usines…
Ex : Planification et ordonnancement des ressources
Prévisions de vente
Commande assistée par ordinateur
Préparation des chargements...
Source : à partir de Martin (1997)
22
Les Cahiers de Recherche du CREA - n°76 – Thierry SAUVAGE – décembre 2001
Jusqu’au milieu des années 1990, l’ECR s'
est heurté au côté opportuniste des transactions avec les
grandes puissances d'
achat. Opportunisme poussant le distributeur à spéculer, c'
est-à-dire à se
risquer à l'
acquisition et au stockage de grandes quantités de produits. Les avantages de cette
spéculation sont de trois natures pour le distributeur : les opérations de différenciation sont
réalisées à grande échelle, le nombre de transactions diminue et abaisse les coûts administratifs, les
risques de rupture de stock se réduisent à tous les niveaux du canal (Filser, 1989). La généralisation
de l’ECR avance lentement, symptôme d’une hégémonie commerciale nourrie par un sentiment
d’essentialité des négociations commerciales. D'
un côté, les industriels proposent des ristournes de
4% constituant une rétrocession partagée des gains internes de l’ECR (LSA, 1999). Cette ristourne
vient s'
ajouter à l'
économie de frais logistiques du passage par la plate-forme de distributeur
avoisinant les 2% du chiffre d’affaires (Colla, 1997, p.189). L'
incitation financière totale est de
l'
ordre de 6%, niveau bien inférieur à celui des remises commerciales pouvant aller jusqu’à 15%
voire 20%, obtenues grâce au regroupement des achats (Jallais et al, 1994). L’incidence des prix
d’achat sur le prix de vente, jusque 80% pour les produits de consommation courante selon Colla
(1997), pousse les distributeurs à rechercher des conditions commerciales toujours meilleures.
L’incitation purement financière associée à l’ECR semble au premier abord limitée pour les grands
distributeurs.
Le fonctionnement réactif par rapport à l’écoulement réel des produits promis par l’ECR, suppose
l’intégration des fournisseurs dans un système de gains partagés. Il implique l’abandon des
habitudes d’achats spéculatifs souvent calées sur le phénomène des "promotions". Ces achats
groupés sont perturbateurs et coûteux : ils posent des problèmes industriels et logistiques
considérables résultant de la nécessité de produire et de stocker ponctuellement de grosses
quantités de marchandises. La possibilité offerte aux partenaires de planifier et de lisser l'
utilisation
des ressources de production constitue cependant à elle seule une explication insuffisante du
développement de l’ECR. D’autant plus que pour les industriels, selon LSA (1999), ce lissage
débouche sur réduction considérable du niveau des réserves provoquant une régression à court
terme du chiffre d'
affaires des industriels pouvant aller jusqu'
à 4%. Nous proposons l’idée que la
force de l'
ECR réside dans sa capacité à réduire les risques commerciaux et financiers liés à la
détention de stocks de produits.
Le risque commercial est relatif la probabilité de stocks d’invendus. Le stock présente un niveau de
risque croissant exacerbé par le développement de l’innovation-produit et la multiplication des
23
Les Cahiers de Recherche du CREA - n°76 – Thierry SAUVAGE – décembre 2001
références. Nous avons vu précédemment que le consommateur se révèle de plus en plus
imprévisible et instable. Dans ce contexte, stocker longtemps des produits devient dangereux, la
probabilité d’invendus étant en augmentation. Les risques de décision de déstockage à prix bradés,
destructrices de richesse, s’accroissent sensiblement. En facilitant la connaissance instantanée pour
les fournisseurs (l’amont) de leurs consommateurs (l’aval), l’ECR présente une légitimité
commerciale. En calant la production des fournisseurs et les approvisionnements des distributeurs
sur les mouvements réels de consommation, l’ECR évite les phénomènes de déstockage
accompagnés de rabais et contribue donc à la stabilité des prix et des marges. Les risques
commerciaux étant plus faibles, la vulnérabilité des cash-flows actualisés au sens de Christopher et
Ryals (1999) se trouve améliorée.
Un autre risque de nature capitalistique tient à l’immobilisation financière pénalisante que
représentent les stocks spéculatifs aussi bien chez le distributeur que chez le fabriquant. Les
niveaux de stocks demeurent très disparates selon les enseignes (tableau 5). Ces stocks participent
à la contraction des cash-flows et des capacités d'
autofinancement. Ils entrent de ce fait en
contradiction avec un facteur clé de pérennité des firmes : l'
internationalisation vers des marchés à
forts potentiels. Mac Maid (1999) note à ce propos que les 100 premiers distributeurs mondiaux
font preuve désormais d’une croissance deux fois supérieure à l'
étranger que sur leur propre marché
domestique. En 1996, ils ont réalisé un taux de croissance moyen de 19.5 à l'
international, contre
11% sur leur propre marché. L’auteur poursuit en constatant qu’à ce rythme, leurs ventes
internationales doubleront chaque 3 ou 4 ans. Or la constitution de stocks spéculatifs induit un
risque financier qui pénalise les stratégies de développement international. En revanche, l’ECR est
intéressant par l'
amélioration des cash-flows et de la capacité d’investissement qu'
il permet. La
meilleure visibilité procurée aux fournisseurs par l’ECR et le renoncement aux achats spéculatifs
peut par exemple servir à négocier des allongements dans les délais de paiement aux fournisseurs.
Tableau 5 - Les grands distributeurs confrontés à leurs stocks
Enseignes
Casino
nombre de jour de stock
Stock moyen (milliards de ff)
42.5
7.5
Carrefour/Promodés
30.4
24.7
Métro
44.7
23.8
Tesco
13
5.7
Ahold
23.5
8.9
Référence : LSA (1999), Les meilleures méthodes pour réduire les stocks, n°1619, 42-50.
24
Les Cahiers de Recherche du CREA - n°76 – Thierry SAUVAGE – décembre 2001
VII - DISCUSSION
Le consommateur a changé et les couples produits/service qu'
il attend ont radicalement évolué.
Une accélération des différents temps de l’entreprise s’est installée. Elle induit une rupture avec les
modèles traditionnels d’organisation logistique fondés sur l’optimisation et le contrôle des flux.
Une gestion des risques commerciaux et financiers se substitue à la simple gestion des coûts. Les
articles de Fischer (1997) et de Baldwin et Clarck (2001) semblent de ce point de vue fondateur
d'
une nouvelle approche que l'
on pourrait qualifier de Logistique-Marketing ou de MarketingLogistique, constatant que le marché, par notamment les rythmes d'
innovation-produit qu’il exige,
détermine l'
organisation logistique. Ghosh et John (1999) justifient cette subordination par la
spécificité des investissements logistiques qu’exige de la part des partenaires le positionnement
commercial choisi, par exemple le choix de se différencier par la qualité ou la finition du produit.
Pour Min et Mentzer (2001), l’orientation "marché" est consacrée comme une caractéristique du
Supply Chain Management.
Les freins à l’intégration des partenaires externes dans une organisation pilotée globalement sont
cependant nombreux. Ils expliquent que l’intégration n’est souvent que partielle, concernant
uniquement certains objectifs jugés essentiels. Des relations conflictuelles peuvent ainsi subsister
pour des activités simples comme le transport. Les freins peuvent tenir aux enjeux de pouvoir, mais
aussi aux systèmes d'
information qui se préservent tous une part d'
étanchéité du fait de la
coexistence d'
intérêts convergents et divergents entre les partenaires d'
une même chaîne logistique.
Le pilotage et la coordination de la chaîne de partenaires s'
en trouvent naturellement gênés. Les
difficultés de mise en œuvre d'
un pilotage global des processus logistiques expliquent souvent
l’apparition d’une fonction institutionnalisée de Supply Chain Management, initiant des projets
logistiques transversaux. Cette dernière est l’animatrice de groupes de travail interfonctionnels
cherchant à repérer puis supprimer toutes les tâches inutiles ou redondantes qui ralentissent les flux
entre les partenaires de la chaîne logistique. Sa légitimité est très forte. Premièrement, par les
données factuelles sur l'
écoulement en temps réel des produits qu’il exploite, elle est un nouvel
informateur commercial incontournable. Deuxièmement, elle s'
érige comme le synchronisateur et
le consolidateur de flux complexes circulant à travers l'
espace commercial mondial.
Troisièmement, par la transversalité des flux qu'
elle gère, elle se révèle comme un promoteur et un
animateur de la cohésion interne et externe.
25
Les Cahiers de Recherche du CREA - n°76 – Thierry SAUVAGE – décembre 2001
Il existe également des contextes commerciaux trop instables où l’opportunisme l’emporte sur les
promesses de l’intégration et de la réactivité. Le secteur informatique, qui inclut l’industrie du
Software, du Hardware, des périphériques et de la bureautique, fait probablement partie de ceux-là.
Le rythme de l'
innovation s'
accompagne d'
une obsolescence très rapide des produits rendant
l’avantage technologique peu impliqué dans la création de l'
avantage concurrentiel. Les microordinateurs sont sous l'
influence de la loi de Moore : leur puissance double tous les 18 mois, toutes
choses égales par ailleurs. Peaucelle (1999) ajoute qu'
à technologie constante, la déflation des prix
est de l'
ordre de 30% à 40% par an. Le prix, donc la compétitivité par les coûts, reste de ce fait un
élément essentiel du succès sous une contrainte de délai de livraison très forte. Les produits doivent
être conçus, annoncés et livrés le plus vite possible. Le facteur-clé du succès commercial réside
alors dans la capacité des entreprises à livrer rapidement des produits innovants et les moins chers
possibles. Compte tenu de la volatilité des cours des composants, les constructeurs et assembleurs
adoptent des comportements d’achat opportunistes sur le plan mondial pour profiter de
l'
obsolescence rapide des technologies. Les prix varient en fonction de l'
arrivée des produits de
nouvelles générations et des comportements de déstockage conjoncturels qui s'
ensuivent, ou encore
des taux de change. L’opportunisme des achats s’accompagne d’un renoncement aux relations
stables et de long terme avec les fournisseurs. Le client opportuniste est épisodique et ponctuel. Les
avantages tirés de l’expérience commune sont réduits. Dans ce contexte, l’intégration des
fournisseurs n’est pas possible. En revanche, le problème de la fiabilité et des capacités des
fournisseurs à pouvoir honorer des commandes se trouve aiguisé. La nécessité de garanties sur la
fiabilité des partenaires devient essentielle, en particulier en termes de délais, de quantités et de
qualité des livraisons. Ces garanties passent par la rationalisation des portefeuilles de fournisseurs,
en retenant les plus solides dans le cadre de short-lists. Le référencement ne constitue pas un gage
d’activité future, il ne signifie pas un effort d’intégration, il permet simplement de s’assurer que le
fournisseur est suffisamment bien organisé et en bonne santé pour ne pas avoir à accepter des
commandes qu’il ne saurait honorer.
Si la volatilité des conditions commerciales reste raisonnable, l’intégration de l’organisation
logistique et les solutions qu’elle permet constitue une bonne voie pour gérer l'
élévation du rythme
d'
innovation des produits, l'
accélération des cycles commerciaux et la mondialisation des marchés.
Les gains et les moindres risques financiers générés peuvent alors contribuer à financer l’effort de
croissance vers de nouveaux marchés, l’effort technologique ou une consolidation sectorielle.
26
Les Cahiers de Recherche du CREA - n°76 – Thierry SAUVAGE – décembre 2001
Autrement dit, croissance de la firme et intégration des partenaires semblent liés dans un contexte
d’incertitudes raisonnables sur la demande réelle et sur le rythme d'
obsolescence des produits.
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29
LISTE DES CAHIERS DE RECHERCHE
DU CREA
Les Cahiers de Recherche du CREA - n°76 – Thierry SAUVAGE – décembre 2001
LISTE DES CAHIERS DU CREA
2001
76
Thierry SAUVAGE
Quelle organisation logistique face à la contrainte temporelle ?
2000
75
Blandine LABBE-PINLON
Analyse comparative de la mémorisation des prix en franc et en euro - Recherche menée en partenariat avec le
groupe Système U
2000
74
Blandine LABBE-PINLON
Anticipation des comportements futurs des consommateurs, en situation d’achat sur le lieu de vente face à une offre
en euro
1999
73
1999
72
Dominique GEYER
Information technology : outsourcing in France and Germany
1999
71
Patricia COUTELLE & Blandine LABBE-PINLON
L’image prix, variable clé du positionnement des distributeurs : définition et déterminants
1999
70
Chris de MARCO & Emmanuel DION
Do long and repetitive questioning lead to information loss ?
*****
Michel CLAESSENS
Determinants of strategy orientation in French small and medium business firms : competence-building approach
vs. problem-solving approach of strategy
*****
1998
69
Pascal NGUYEN
Minimum norm, minimum variance portfolios and mean-variance portfolio policies
1998
68
Pascal NGUYEN - Roland PORTAIT
Dynamic mean variance efficiency and strategic asset allocation with a solvency constraint
1998
67
Emmanuel DION
How to compare standard deviations free of trend
1998
66
Salim CHAHINE
La liquidité, l’effet prix et la fréquence de l’échange sur la place de Paris
1998
65
Salim CHAHINE
L’effet taille et la liquidité des marchés financiers : une étude empirique sur la place de Paris
*****
1997
64
Thierry GONARD
Learning at the public research/industry interface : two case-studies
1997
63
Pierre LACOIN
Les critères de mesure de la liquidité, revue des variables identifiées et des causalités
1997
62
Thierry GONARD & Michel LOUAZEL
Comprendre les processus d’innovation technique à l’aide du concept de réseau : un programme de recherche
1997
61
Véronique GENIN
Une synthèse des méthodologies utilisées pour expliquer l’effet PER
1997
60
Danielle BOUDER-PAILLER
Consommation de théâtre, variable explicative : proposition de mesure
1997
59
Géraldine CARMINATTI
Crédibilité d’un gouvernement dit « laxiste » : un jeu entre agents économiques privés et gouvernement
*****
31
Les Cahiers de Recherche du CREA - n°76 – Thierry SAUVAGE – décembre 2001
1996
58
Samuel DZEVER
Reforming China’s industrial structure : implications for sino-European economic relations
1996
57
Emmanuel DION & Pascale QUESTER
The Impact of Scaling Numerical Variables on Information Retention : an Appraisal of Morrison’s Work
1996
56
Emmanuel DION & Pascale QUESTER
The Impact of Scaling Numerical Variables on Information Retention : an Appraisal of Martin’s Work
1996
55
Thierry GONARD
Efficiency conditions in current innovation
1996
54
Thierry GONARD & Matthieu REMY
Innovations techniques et organisationnelles : première approche de la valorisation des déchets industriels banals
(DIB)
1996
53
Dominique PEYRAT-GUILLARD & Mohamed MERDJI
Etre cadre au féminin : une carrière inscrite dans une logique d’anticipation
1996
52
Véronique GENIN
Business cycles and bank-specific closure-condition parameters
*****
1995
51
Michel KALIKA & Mohamed MERDJI
Décision d'
embauche d'
un cadre et innovation organisationnelle dans la PME : l'
impact d'
une aide publique
1995
50
Emmanuel DION
La disjonction des modalités de réponses à proposer dans une enquête par questionnaire
1995
49
Emmanuel DION
Les apports conceptuels de la théorie de l'
information à l'
enquête par questionnaire
1995
48
Joël JUSTIN
L'
évaluation des aspects non-financiers de la performance industrielle : quelques illustrations pratiques
1995
47
Samuel DZEVER
Perspective épistémologique sur les méthodes de recherche en marketing
1995
46
Samuel DZEVER
Un modèle empirique du comportement d'
achat industriel
1995
45
Rogatien GUIHARD
Marche au hasard des cours boursiers : l'
hypothèse d'
indépendance des rendements
1995
44
Thierry GONARD
Public research-industry relationships : case studies of efficiency conditions of relationships with SMFs
1995
43
Georges PANIGYRAKIS
Service quality criteria in different custodian markets. Maximizing potential in the emerging markets in Asia
1995
42
Pascale QUESTER
Impact of Brand. Experience on Consumer'
s coupon. Redemption intentions
1995
41
Pascale QUESTER & Jodie CONDUIT
Standardisation, centralisation and marketing in multi-national companies
1995
40
Pascale QUESTER & Phaa YEOH
Country-of-Origin influence and shelf labels : is there a POS-COO effect ?
1995
39
Pascale QUESTER, John WILKINSON & Simon ROMANIUK
A test of four service quality measurement scales : the case of the Australian Advertising Industry
1995
38
Véronique GENIN
Bank-specific closure thresholds for depository institutions
1995
37
David READ
L'
organisation, l'
individu et l'
environnement interculturel. Etude exploratoire de la littérature
32
Les Cahiers de Recherche du CREA - n°76 – Thierry SAUVAGE – décembre 2001
1995
36
Jacques HERMANT
L'
évolution des relations de travail dans l'
entreprise japonaise
1995
35
Samuel DZEVER
Japanese trading companies and their impact on industrial buying in Japan : a case study of 14 organizations
*****
1994
34
Véronique GENIN & Ken JOHNSON
The weekend seasonality and the existence of option markets
1994
33
Véronique GENIN
The US banking system : what are the issues ? A literature review
1994
32
Thierry GONARD & Thomas DURAND
Les relations recherche publique/industrie : quelle efficacité ?
1994
31
Christophe ROUX-DUFORT
Crises organisationnelles et industrielles : synthèse théorique et perception des dirigeants
1994
30
Serge MEUNIER & Christophe ROUX-DUFORT
La monographie d'
entreprise : de l'
approche in vitro à l'
expérience in vivo de l'
organisation dans l'
enseignement du
management : récit d'
une expérience
1994
29
Christophe ROUX-DUFORT
Les processus d'
amplification des crises sous l'
effet des rumeurs : une étude de cas dans le secteur bancaire
1994
28
Jean-Luc CASTRO
Regards épistémologiques sur la GRH
1994
27
Rogatien GUIHARD
Marche au hasard des cours boursiers : l'
hypothèse de distribution gaussienne des rendements
1994
26
Jean-Luc CASTRO
Contradictions du passage de la classe préparatoire HEC à la grande école de gestion
*****
1993
25
Samuel DZEVER
Industrial product positioning strategy in the Japanese market : the case of foreign suppliers
1993
24
Samuel DZEVER
Towards an integrated conceptual model of organizational buyer behaviour analysis
1993
23
Christèle BOULAIRE & Serge MEUNIER
Pour un meilleur équilibre dans la formation en aide à la décision avec recours aux outils quantitatifs : quand la
rigueur côtoie la pertinence
1993
22
Samuel DZEVER
Perspectives on organizational buyer behaviour literature : a needed integration
1993
21
Michel KALIKA
La recherche en sciences de gestion dans les écoles de gestion
1993
20
Brynjulf TELLEFSEN
Orientation toward customer and supplier markets ; effects on profitability
1993
19
Dominique PEYRAT-GUILLARD & Mohamed MERDJI
Etre cadre au féminin...
1993
18
Brynjulf TELLEFSEN
Market orientation in a macro-, micro- and executive perspective : theory, measurments and empirical evidence.
1993
17
Samuel DZEVER
An empirical study of industrial purchasing practices in Japan
1993
16
Christèle BOULAIRE
A stakeholder'
s approach to MCDA
33
Les Cahiers de Recherche du CREA - n°76 – Thierry SAUVAGE – décembre 2001
1993
15
Dominique PEYRAT-GUILLARD
Pratiques de management des ressources humaines et implication des salariés : l'
importance de la contingence
organisationnelle
1993
14
Jacques HERMANT
La méthode des cas
1993
13
Mark BENNION
Modeling customer response in a European industrial commodity market
1993
12
Emmanuel DION
Propositions pour un système de modération plus équitable
1993
11
Danièle BOUDER-PAILLER
La consommation des produits écologiques : épiphénomène ou évolution structurelle de comportement ? Eléments
empiriques
1993
10
Christophe ROUX-DUFORT
Rumors and crises : a case study in the banking industry
1993
9
Chris de MARCO & David READ
La perception des valeurs et comportements nord-américains par des étudiants en gestion français
1993
8
Joël JUSTIN
Pilotage et contrôle de la performance industrielle de l'
entreprise réactive : l'
inadaptation du système de données
comptable
1993
7
Jean-Marc LAUZANAS
Le football et ses dirigeants : étude exploratoire sur les motivations et les transferts managériaux
1993
6
Hervé RAVILY
La problématique de l'
assurance de portefeuille : une synthèse
1993
5
Hervé RAVILY
Analyse de l'
efficacité des stratégies d'
assurance par duplication d'
options
*****
1991
4
Jean-Pierre GOURLAOUEN
Un nouveau service financier : les swaps de taux d'
intérêt.
Yves PEREZ
Les avantages stratégiques de la concentration industrielle pour les entreprises européennes
Emmanuel DION
Les systèmes de modélisation marketing (SMM) : un point de vue critique et descriptif
1991
4
Astrid FALTA, José GONZALEZ, Chris de MARCO, Philip MINKOFF, David READ, Uwe SUPPER
Réflexions sur l'
architecture de l'
enseignement et cultures internationales dans une école de management.
*****
1989
3
Jean-Pierre GOURLAOUEN
Cascades, bulles et marottes
Pierre PHILIPPOT
Consulting in strategic management : theory and practice
Yves PEREZ
Veille technologique et flexibilité stratégique de l'
entreprise
Henry LAMAIRE-MARINGER
Typologie des défauts des systèmes de contrôle de gestion dans les entreprises
Mohamed MERDJI
Nouvelles technologies, formation et emploi : présentation d'
une étude en cours de réalisation
34
Les Cahiers de Recherche du CREA - n°76 – Thierry SAUVAGE – décembre 2001
José GONZALEZ
Le mini-cas d'
entreprise en cours de langue
*****
1986
2
EP
Aïssa DERMOUCHE
Maturité industrielle et développement de la PME sous-traitante
André BARBOT
La gestion prévisionnelle et la PME
Christophe LETELLIER
Pérennité - spécialisation : une relation forte pour les SSCI
Florence GOURDON
L'
entreprise artisanale : croissance et innovation : quels enjeux ?
Marion GUILLOU & Aïssa DERMOUCHE
Les petites et moyennes entreprises s'
intéressent à la technologie
Jean-Pierre GOURLAOUEN
La couverture des risques de change : le cas des entreprises des Pays de la Loire
William GUTH & Renato TAGIURI
Valeurs personnelles et stratégie d'
entreprise
*****
1984
1
EP
Jean-Christophe CLERGET
Recherche & pédagogie
Interview de C. MAUFFRET, Secrétaire Général de la CCI de Nantes
Réalités économiques régionales
Jean-Pierre GOURLAOUEN
Chômage, inflation, anticipations
Aïssa DERMOUCHE
Sens et conscience de l'
innovation
Michel BESNEHARD
Types psychologiques du décideur et aide à la décision stratégique
Jacques SANTINI
Pays de Loire et économie mondiale
Henri JAROUSSEAU
Diriger c'
est évaluer son entreprise
35
LISTE DES ENSEIGNANTS-CHERCHEURS
ANNEE ACADEMIQUE 2001-2002
Les Cahiers de Recherche du CREA - n°76 – Thierry SAUVAGE – décembre 2001
LISTE DES ENSEIGNANTS-CHERCHEURS ANNEE ACADEMIQUE 2001 - 2002
FACULTY MEMBERS
ACADEMIC YEAR 2001 - 2002
Tamym ABDESSEMED
Enseignant-chercheur en Stratégie Internationale
Directeur de l’Institut Supérieur de Management (ISMA)
Doctorat en sciences de gestion (Doctorat HEC)
Diplôme d’Etudes Approfondies (DEA) « Stratégie et Management »
HEC (Spécialisation Economie, Banque)
Alain AUNEAU
Professeur de Systèmes d’Information et d’Aide à la Décision
Responsable des enseignements Système d’Information et d’Aide à la Décision
Ingénieur diplômé de l’Ecole Nationale Supérieure de Chimie de Strasbourg
DESS CAAE - IAE de Nantes
Jérôme BARTHELEMY
Enseignant-chercheur en Stratégie Internationale
Secrétaire Général de l’Association Internationale de Management Stratégique (AIMS)
Doctorat en Sciences de Gestion (Doctorat HEC)
DEA en Stratégie et Management - Université Paris X
ESSEC
Xavier BOUZIAT
Professeur de Management et de Gestion des Ressources Humaines
Responsable des enseignements de Management et de Gestion des Ressources Humaines
Diplôme d’Etudes Supérieures de Doctorat en Sciences Politiques - Université de Dijon
Maîtrise en Droit privé - Université de Clermont-Ferrand
Jean-Luc CASTRO
Professeur de Management
Directeur Délégué aux Affaires Académiques
Doctorat en Sciences de Gestion - Université de Paris IX Dauphine (en cours)
DEA en Sociologie de l’innovation - Université de Rouen
ESC Lyon
Gilles CERTHOUX
Professeur de Marketing
Responsable du Centre d’Enseignement et de Recherche pour la Compétence Entreprise et Entrepreneurs
37
Les Cahiers de Recherche du CREA - n°76 – Thierry SAUVAGE – décembre 2001
Doctorat en Marketing et Analyse des Comportements socio-économiques - Université de Clermont-Ferrand
I
DESS et DEA en Marketing - Université de Clermont-Ferrand
DESS CAAE - IAE de Poitiers
Salim CHAHINE
Enseignant-chercheur en Finance
Doctorat en Sciences de Gestion - Université d’Aix-Marseille III
DEA en Banque et Finance - Université d’Aix-Marseille III
Mastère d’Ingénierie Financière - Ecole Supérieure de Commerce de Marseille-Provence
Jean-Marc CHARLOT
Enseignant-chercheur en Système d’Information et d’Aide à la Décision
Ph.D. en Sciences appliquées, Université de Sherbrooke, Canada
Doctorat en Sciences, Université Paris XI - Orsay
DEA d'
électronique - Systèmes de traitement de l'
information, INSTN - Orsay
Jean CHARROIN
Enseignant-chercheur en Contrôle de Gestion
Luc CHATELLIER
Professeur d’Education Sportive
Responsable des enseignements Sport et des compétitions sportives
Organisateur du Triathlon AUDENCIA
Professorat d’Education Physique - CREPS de Bordeaux
Maître Nageur Sauveteur
Jeffrey Edmund CURRY
Enseignant-chercheur en Contrôle de Gestion
Ph.D. - International Management Dissertation: Global Commercial Negotiating PAC WESTERN
UNIVERSITY 1994-95 Los Angeles, California
M.B.A. Thesis: Brand Equity PAC WESTERN UNIVERSITY 1991-92 Los Angeles, California
Didier DAGOURY
Enseignant-chercheur en Contrôle de Gestion
Co-responsable des enseignements Contrôle de Gestion
38
Les Cahiers de Recherche du CREA - n°76 – Thierry SAUVAGE – décembre 2001
Christopher DE MARCO
Professeur de Cultures et Langues
Responsable des enseignements Culture et Langues
PhD en Linguistique et Sciences de l’Education - University of Illinois
Maîtrise en Linguistique Appliquée - Ohio University
Gervaise DEBUCQUET
Ingénieur de recherche attachée au Laboratoire LESMA
Diplôme du Cours Supérieur d’Alimentation des Animaux Domestiques (CSAAD) – INA-PG
Diplôme d’Ingénieur Agronome – Institut National Agronomique de Paris-Grignon (INA-PG)
Aïssa DERMOUCHE
Professeur
Directeur Général d’Audencia Nantes.Ecole de Management
Doctorat en Sciences de l’Information - option informatique
Diplômé de l’Ecole des Hautes Etudes en Sciences Sociales - Paris
DEA en Sciences Sociales
DEA en Sciences de Gestion
ITP Harvard (Stockholm School of Economics)
Emmanuel DION
Professeur de Marketing
Responsable des Nouvelles Technologies Educatives
Doctorat en Sciences de Gestion - Université de Clermont-Ferrand
DEA en Géographie - Université de Nantes
HEC
Sam DZEVER
Professeur en Marketing Industriel et Management de la Chaîne d’Approvisionnement
Directeur du Master en Management de la Chaîne d’Approvisionnement
PhD Dr. Econ
Sandrine FREMEAUX
Enseignant-chercheur en Sciences Juridiques
Doctorat de droit privé
DEA Droit privé de l'
entreprise - Université de Nice
Certificat d'
Aptitude à la Profession d'
Avocat
Christophe GERMAIN
Enseignant-chercheur en Contrôle de Gestion
Doctorat Sciences de Gestion - Université Montesquieu-Bordeaux IV
39
Les Cahiers de Recherche du CREA - n°76 – Thierry SAUVAGE – décembre 2001
DEA Sciences de Gestion - Institut de Gestion de Rennes.
Dominique GEYER
Enseignant-chercheur en Contrôle de Gestion
Co-responsable des enseignements Contrôle de Gestion
Doctorat en Sciences de Gestion - Université des Sciences et Technologie de Lille
Diplômé en Economie Européenne - Institut Européen de Sarrebruck - Allemagne
José GONZALEZ
Directeur des Etudes et des Standards
DESS CAAE - IAE de Nantes
Programme Doctoral de Gestion FNEGE
Licenciatura - Espagne
Sylvie GUERRERO
Enseignant-chercheur en Gestion des Ressources Humaines
Responsable de la coordination de la Recherche
Doctorat en Sciences de Gestion - Université Toulouse I
DEA Sciences de Gestion – Université Toulouse I
ESC Toulouse
Christelle HAVARD
Enseignant-chercheur en Stratégie Internationale
Doctorat de Sciences Economiques, Université de Rennes II
DEA de Sciences Sociales, Université de Rennes II
Serge HENAFF
Professeur de Droit
Responsable des enseignements de Droit
Directeur du programme ESCNA
DES en Droit Privé - Université de Rennes
Maîtrise en Droit Privé - Université de Rennes
Jacques HERMANT
Professeur de Stratégie Internationale
Responsable des enseignements Stratégie Internationale
Doctorat en Management Stratégique en cours - Université de Corte
DEA en Sciences de Gestion - Stratégie - Université de Rennes
MBA Indiana University
40
Les Cahiers de Recherche du CREA - n°76 – Thierry SAUVAGE – décembre 2001
Patrice HOUDAYER
Enseignant-chercheur en Stratégie Internationale
Doctorat ès Sciences de Gestion, E.S.S.E.C. et Université de Paris X.
D. E. A. Sciences de Gestion : spécialisation "Stratégie et Management", Université Paris X, H.E.C. et E.S.S.E.C.
Maîtrise d'
Economie d'
Entreprise, Université de Paris X.
Blandine LABBE-PINLON
Enseignant-chercheur en Marketing
Doctorat en Sciences de Gestion - Université de Montpellier
DEA en Sciences de Gestion - Université de Montpellier
ESC Montpellier
Pierre LACOIN
Professeur de Finance
Responsable des enseignements Finance Banque Assurance
ESCP
Henry LAMAIRE-MARINGER
Professeur de Finance
HEC
DECS
Martial LE BERRE
Professeur de Systèmes d’Information et d’Aide à la Décision
Responsable du Service Organisation et Moyens d’Information
Ingénieur diplômé de l’Ecole Nationale Supérieure de Mécanique de Nantes (ENSM)
DESS CAAE - IAE de Nantes
Frédéric LEROY
Enseignant-chercheur en Stratégie Internationale
Responsable des Enseignements Transversaux
Doctorat HEC - spécialisation en stratégie et management
DEA en philosophie - Université de Paris I
Ecole Normale Supérieure d’ULM
Graeme LINDSAY
Enseignant-chercheur en Marketing
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Les Cahiers de Recherche du CREA - n°76 – Thierry SAUVAGE – décembre 2001
Andrès MALAVE
Jean-Pierre MATHIEU
Professeur de Marketing
Doctorat en Sciences de Gestion en cours - ESA - CERAG Grenoble
DEA en Sciences de Gestion option Marketing - ESA Grenoble
DESS en Marketing - ESA Grenoble
Mohamed MERDJI
Directeur du LESMA
Professeur de Systèmes d’Information et d’Aide à la Décision
Doctorat en Sciences de Gestion en cours - Université de Paris IX Dauphine
Doctorat en Sciences Economiques - Université de Lille
Philip MINKOFF
Professeur de Cultures et Langues
DEA en didactique de langues, cultures et civilisations nationales et étrangères - Université de Nantes
Maîtrise en Anglais
Jean-Paul MOLINARI
Professeur en Stratégie Internationale
Jean-Philippe MULLER
Enseignant-chercheur en Marketing
Responsable du Centre d’Enseignement et de Recherche pour la Compétence Analyse et Décision
Doctorat en Sciences de Gestion, Paris X Nanterre - ESSEC
DEA Stratégie et Management, Paris X Nanterre - HEC - ESSEC
Jean-Louis NICOLAS
Professeur de Marketing
Responsable des enseignements Marketing
Responsable du Centre d’Enseignement et de Recherche pour la Compétence Stratégies et Marchés
Doctorat en Sciences de Gestion - Université de Clermont-Ferrand
DESS en Marketing - Université de Clermont-Ferrand
David READ
Professeur de Cultures et Langues
Directeur adjoint de l’Institut des Relations Internationales
Doctorat en Sciences de Gestion en cours - IAE Poitiers
DEA en Sciences de Gestion - IAE Poitiers
DESS CAAE - IAE de Nantes
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Les Cahiers de Recherche du CREA - n°76 – Thierry SAUVAGE – décembre 2001
Nathalie RICHEBE
Enseignant-chercheur en Gestion des Ressources Humaines
Doctorat en cours - Université Paris X-Nanterre
EHESS/ Ecole polytechnique/U.Paris X - DEA " Economie des institutions"
Thierry SAUVAGE
Enseignant-chercheur en Système d’Information et d’Aide à la Décision
Doctorat Sciences de Gestion - Aix Marseille II - CRET-LOG
DEA " Transport " ENPC Paris 12
DESS 206 " Distribution, logistique et organisation commerciale " - Dauphine
Stephan SCHUBERT
Enseignant-chercheur en Stratégie Internationale
Doctorat en Sciences Economiques (Paris XIII)
DEA en Economie Internationale (Paris X)
Diplôme Responsable en GRH (Groupe ESSEC)
Diplom-Kaufmann (Maîtrise en Gestion, Université Dortmund)
André SOBCZAK
Enseignant-chercheur en Droit et Fiscalité
Doctorat en Droit Social
DEA de Droit Social - Université de Nantes
Sandrine STERVINOU
Chargée d’Etudes et de Recherche attachée au CREA
Doctorat en Sciences Economiques – Université de Rennes I
DEA d’Economie Industrielle – Université de Rennes I
Seiko SUGITA
Enseignant-chercheur en Cultures et Langues
Assistante au sein de l’Institut des Relations Internationales
Doctorat en Sociologie en cours - Université de Nantes
DEA en Sciences Politiques Comparatives - IEP d’Aix-en-Provence
Uwe SUPPER
Professeur de Cultures et Langues
Co-responsable des enseignements Cultures et Langues
DEA en Civilisation et Littérature des Pays Germanophones - Université de Nantes
Diplôme de traducteur (Allemagne)
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Directeur de la publication : Aïssa Dermouche ([email protected])
Responsable de la rédaction : Sylvie Guerrero ([email protected])
AUDENCIA 2001 – Dépôt légal : 4ème trimestre 1983 – ISSN : 0989-9022 – ISRN : AUDENCIA-CREA/CR—76--FR