Management humain
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MANAGER Laurent TASKIN Anne DIETRICH RH Management humain Préface de Pierre-Yves GOMEZ Pour une approche renouvelée de la gestion des ressources humaines et du comportement organisationnel Management humain 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC.indb 1 26/02/2016 19:20:54 MANAGER RH Cette collection, tournée vers le Management des Ressources Humaines, s’adresse à celles et à ceux qui travaillent, se forment ou souhaitent continuer leurs formations dans ce domaine. Composée d’ouvrages pratiques dont les auteurs sont « sur le terrain » des RH – que ce soit dans leur activité professionnelle quotidienne en entreprise ou au niveau de leurs centres d’intérêt et d’action dans un environnement académique et de recherche – cette collection se veut avant tout pragmatique et en phase avec les interrogations des managers RH d’aujourd’hui. David ALIS, Charles-Henri BESSEYRE DES HORTS, Françoise CHEVALIER, Bruno FABI, Jean-Marie PERETTI GRH. Une approche internationale Claude Blanche ALLÈGRE et Anne Elisabeth ANDRÉASSIAN Gestion des ressources humaines. Valeur de l’immatériel Jean-Marie DUJARDIN Compétences durables et transférables. Clés pour l’employabilité Bénédicte GENDRON Mindful management & capital émotionnel. L’humain au coeur d’une performance et d’une économie bienveillantes Mary Jo HATCH, Ann L. CUNLIFFE Théorie des organisations. De l’intérêt de perspectives multiples Francis KAROLEWICZ Écomanagement. Un management durable pour des entreprises vivantes Guy KONINCKX et Gilles TENEAU Résilience organisationnelle. Rebondir face aux turbulences Ilios KOTSOU Intelligence émotionnelle et management. Comprendre et utiliser la force des émotions Évelyne Léonard Ressources humaines. Gérer les personnes et l’ordre social dans l’entreprise Christine MARSAN Réussir le changement. Comment sortir des blocages individuels et collectifs Charles MARTIN-KRUMM, Cyril TARQUINIO, Marie-Josée SHAAR Psychologie positive en environnement professionnel Bernard MERCK et Pierre-Eric SUTTER Gestion des compétences, la grande illusion. Pour un new-deal « compétences » André MULLENDERS e-DRH. Outil de gestion innovant François PICHAULT Gestion du changement. Vers un management polyphonique Laurent TASKIN, Anne DIETRICH Management humain Dave ULRICH, Wayne BROCKBANK RH : Création de valeur pour l’entreprise Michel VIAL, Armand MAMY-RAHAGA, Annie TELLINI Accompagnateur en RH. Les quatre dimensions de l’accompagnement professionnel Philippe VERNAZOBRES La valeur ajoutée du coaching. Pour un développement managérial et organisationnel 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC.indb 2 26/02/2016 19:20:54 MANAGER RH Laurent TASKIN Anne DIETRICH Management humain Préface de Pierre-Yves GOMEZ Pour une approche renouvelée de la gestion des ressources humaines et du comportement organisationnel 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC.indb 3 26/02/2016 19:20:54 Pour toute information sur notre fonds et les nouveautés dans votre domaine de spécialisation, consultez notre site web : www.deboecksuperieur.com Crédits photos de couverture : © sabine hürdler – fotolia.com © lareanto – fotolia.com © vege – fotolia.com © De Boeck Supérieur s.a., 2016 Fond Jean Pâques, 4 - B-1348 Louvain-la-Neuve 1er édition Tous droits réservés pour tous pays. Il est interdit, sauf accord préalable et écrit de l’éditeur, de reproduire (notamment par photocopie) partiellement ou totalement le présent ouvrage, de le stocker dans une banque de données ou de le communiquer au public, sous quelque forme et de quelque manière que ce soit. Imprimé aux Pays-Bas Dépôt légal : Bibliothèque nationale, Paris : mars 2016 Bibliothèque royale de Belgique, Bruxelles : 2016/0074/003 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC.indb 4 ISSN 2030-3661 ISBN 978-2-8041-7475-0 26/02/2016 19:20:54 Sommaire Préface7 Remerciements11 Les auteurs15 Introduction Vers un management (plus) humain17 Chapitre 1 Quelle conception de l’Homme au travail pour quel management humain ?27 Chapitre 2 Management humain et transformations du travail43 Chapitre 3 De la motivation au travail au sens du travail93 Chapitre 4 Rôles du management humain : de la création de valeur à la production de reconnaissance125 Chapitre 5 Le lien individu-­organisation : de la culture organisationnelle à la relation d’emploi 181 Conclusion Management humain : mettre en œuvre une approche renouvelée de la GRH et du comportement organisationnel215 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC.indb 5 26/02/2016 19:20:54 Références229 Index245 Table des matières253 6 Management humain 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC.indb 6 26/02/2016 19:20:54 Préface Pierre-­Yves GOMEZ On ne parle pas assez de la souffrance au travail des managers. Bien que muette, elle est souvent violente si on en juge par les taux de maladies professionnelles et de burnout qui touchent, notamment, le management intermédiaire. Une souffrance silencieuse, parce que les managers ont pour mission de créer l’unité, de coordonner, de transmettre de l’énergie et que la pression qu’ils subissent leur semble inexprimable sous peine de trahir leur fonction. Ils sont invités à se taire. Et c’est aussi ce qui accroît leur souffrance. Elle est là pourtant, entretenue par la crainte de perdre son emploi dans un monde économique incertain. Mais avant tout, comme la plupart des souffrances au travail, cette souffrance a pour cause le manque de sens. Le travail du manager est de plus en plus désincarné, désintégré par les innombrables ratios et normes qu’il faut respecter, les outils de gestion qu’il faut utiliser, les modes managériales auxquelles il faut souscrire, les rhétoriques creuses avec lesquelles il faut communiquer, les outils de contrôle et de reporting qui engloutissent le temps disponible. L’idéologie du management, ses méthodes, ses modes, ses styles, son business et ses savoirs plus ou moins scientifiques, définissent des pratiques et des manières d’être qui, loin de servir la réalité, inventent une réalité virtuelle, avec ses propres objectifs et ses propres outils d’évaluation. Bien entendu, cet éloignement croissant du manager avec la réalité n’est pas étrangère à l’éloignement du capital et du travail, de la finance abstraite et des conditions de travail objectives, des centres de décision qui s’éloignent des lieux de production bref, de ce qu’a produit le capitalisme depuis deux siècles. Mais rappeler cela dans une perspective critique, ne résout pas la question initiale, celle de la souffrance des personnes. Car s’il faut connaître et agir sur les causes profondes pour changer le monde, il n’en reste pas moins qu’ici et maintenant, la souffrance du manager vient de ce qu’il a l’impression de faire du management mais de ne plus manager. Manager quoi ? Manager des êtres humains. Le livre de Laurent Taskin et d’Anne Dietrich tombe donc à point nommé. Il propose de redonner à la gestion des ressources humaines son sens et sa raison d’être, et à ceux qui sont en charge de valoriser ces ressources, les managers donc, de renouveler la compréhension de leur mission et de leurs responsabilités. Cela dans une approche critique qui prend en considération les contradictions objectives mais aussi idéologiques auxquelles les managers sont confrontés, sans les éluder, mais sans s’y complaire non plus, parce que la 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC.indb 7 26/02/2016 19:20:54 dénonciation ne suffit pas. L’urgence est de redonner un statut et du sens à la gestion des ressources humaines. Le livre s’intitule Management humain, et cela mérite qu’on s’arrête quelques instants. On peut entendre en effet ce titre et donc le propos de l’ouvrage selon deux acceptions. La première nous invite à penser que le management doit être humain par une ardente obligation morale. Le management humain doit être sensible aux valeurs humanistes, à leurs expressions ou leurs trahisons et aux espérances qu’elles font naître pour un monde économique « meilleur ». Il permet d’échapper à un management inhumain, c’est-­à-­dire sans émotions, calculateur et si mécanique qu’il oublie ou détruit l’Homme. En effet, la gestion des entreprises est devenue si formelle, si pointilleuse, si technique et si abstraitement financière, que la place de l’humain tend à être négligeable. Il n’est plus qu’un rouage parmi d’autres dans la mécanique du business, au même titre que les ordinateurs et les robots qui, d’ailleurs, le remplacent. Dans les chaînes de montage où les gestes sont mécaniques et chronométrés, se préoccupe-­t‑on des humains autrement que selon des calculs de coûts et des risques ? Les personnes ont-­elles encore de l’importance quand les décisions sont prises par des financiers qui poussent des pions comme on joue aux échecs ? L’expérience quotidienne nous pousse à exiger davantage de sensibilité et de délicatesse humaniste dans un monde économique transformé en machinerie implacable, dans laquelle les pinces froides des outils de gestion dépècent le travail et sélectionnent ou rejettent les travailleurs. Le manager en souffre quand l’entreprise l’oblige à être inhumain et à se déshumaniser lui-­même. C’est pourquoi un management humain l’inviterait à se préoccuper des qualités et des limites physiques, psychiques voire spirituelles de ceux dont il a la charge. Ces qualités les distinguent des autres moyens de production et il faut aussi en tenir compte lorsqu’on gère une entreprise. Sans quoi on la déshumanise, au sens exact où on ne tient pas compte du fait que, parmi les facteurs qui contribuent à créer la valeur économique, il y a aussi les humains. Dans cette première acception du terme, le management humain poserait donc une question morale. Dans une seconde acception, le propre du management est précisément de manager des humains. Que peut-­on manager d’autres ? Des lignes d’écritures comptables ? Des machines à coudre ? Des palettes de bière ? Certainement pas. On gère des stocks et des flux de matières, de finance ou même de robots. Mais on ne gère pas des stocks et des flux de travailleurs humains. Mais on ne les manage pas. On manage des êtres humains, c’est-­à-­dire que comme le suggère l’étymologie du mot (manager, c’est tenir en main) on les conduit, on les oriente, on les encourage, on les discipline, on les stimule. Sans cela ils sont réduits à n’être que des objets parmi d’autres, sur lesquels s’exerce la violence des forces économiques. Or, comme le dit si magnifiquement Simone Weil : « la force c’est ce qui fait, de quiconque lui est soumis, une chose ». La force économique prétend faire d’un homme un simple objet. Cette violence est injustifiable, et pas seulement pour des raisons morales. Car, à la différence des écritures comptables et des robots, les humains parce qu’ils sont vivants, restent inévitablement libres de leurs actes, de l’usage de leur intelligence et de leur savoir-­faire. On peut les contrarier, on peut les contraindre, mais on ne peut pas empêcher leur indépendance. Manager signifie donc diriger, guider des êtres vivants donc libres d’agir, dont les comportements produisent de l’incertitude féconde, et auxquels il faut donner des perspectives, des outils de coordination et des moyens communs 8 Management humain 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC.indb 8 26/02/2016 19:20:54 pour reconnaître et partager la qualité de leur travail. D’une certaine façon, management humain est un pléonasme, mais un pléonasme utile pour rappeler combien le sens profond du travail du manager consiste à manager de la diversité ingénieuse du travail humain. Le manager souffre quand l’entreprise l’empêche tout simplement d’exercer pleinement son métier. Selon cette deuxième compréhension, le management est humain du fait que c’est dans le travail que se joue l’essentiel de la création de valeur économique. Travail divisé qu’il faut coordonner parce que c’est là que les savoir-­faire distinctifs s’expriment, les résistances à l’organisation s’affirment, les innovations compétitives émergent, la production se fluidifie ou, au contraire, se ralentit, bref, c’est par le travail vivant que l’entreprise crée ou non davantage de valeur que ses concurrentes qui peuvent utiliser les mêmes machines, les mêmes flux financiers, les mêmes ordinateurs et les mêmes robots qu’elle. Mais pas les mêmes êtres humains. Toute la différence se joue là. Leur liberté est au fondement de l’avantage concurrentiel. Bien orientée vers un projet collectif, elle produit une puissance économique décisive pour le développement de l’entreprise. Contrariée voire négligée, elle intervient médiocrement dans la création de valeur qui s’atrophie. Tocqueville le notait déjà dans les années 1825, en parcourant l’Amérique, quand il constatait que les champs cultivés par des esclaves dans le Kentucky sur la rive gauche de la rivière Ohio où l’esclavage était permis, étaient beaucoup moins bien entretenus que ceux travaillés par des hommes libres, dans l’Ohio, sur la rive droite de la rivière, où l’esclavage était interdit. « La colonie où ne se trouvaient point d’esclaves devenait plus peuplée et plus prospère que celle où l’esclavage était en vigueur. À mesure qu’on avançait, on ­commençait donc à entrevoir que la servitude, si cruelle à l’esclave, était funeste au maître. » Les spécialistes des systèmes de contrôle et de normalisation devraient lire ces pages célèbres de la Démocratie en Amérique. Elles leur feraient hésiter à transformer l’entreprise en une mécanique efficace certes mais qui n’a pas plus de capacité créative et d’originalité compétitive qu’une mécanique mais stupide horloge. L’ouvrage de Laurent Taskin et d’Anne Dietrich s’inspire de la seconde vision du management humain. C’est pourquoi il réconciliera le lecteur avec ce que j’ai appelé ailleurs, la vraie vie des entreprises. La vraie vie, c’est cette dimension de la réalité qui échappe aux calculs des ingénieurs et aux abstractions financières et qui fait dire au manager que vous rencontrez sur un site : « voilà comment ça se passe vraiment ». Tout est dans ce vraiment. Il vous raconte alors toujours une histoire de travail réel, c’est-­à-­dire concret, tel qu’il se pratique en réalité, loin des ratios et des reportings aveugles. Ce travail qu’il faut manager pour en extraire le meilleur. Ce livre réconciliera donc le manager ou le futur manager avec l’indocile liberté du travail humain, avec l’irréductible dignité à laquelle aspire chaque personne, qui a besoin de reconnaissance, d’engagements intelligibles, d’espace de créativité, de solidarité entre collègues mais aussi de justice organisationnelle fiable. Les chapitres qui composent le livre abordent ces thèmes en présentant les connaissances accumulées en gestion et en les discutant en profondeur, puis ils suggèrent des pistes pour se les approprier. On verra ainsi se dessiner le métier de manager, qui a son utilité, son sens et, disons-­le aussi, sa grandeur. Humaniser le travail, ce n’est donc pas lui donner un supplément d’humanisme. C’est, au contraire, retrouver ce qu’il a d’humain, dans le travail lui-­même y compris dans le travail du manager. Au final, les deux conceptions du management humain sont réconciliées Préface 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC.indb 9 9 26/02/2016 19:20:54 dans ce livre. Il ne s’agit pas d’appliquer à l’entreprise un vernis d’humanisme. Il s’agit de reconnaître que sans le soin apporté à ceux qui travaillent, l’entreprise n’est pas économiquement durable. C’est ainsi que le management reste une activité morale. Pierre-­Yves Gomez 10 Management humain 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC.indb 10 26/02/2016 19:20:55 Remerciements L’écriture de ce livre est le résultat de nombreux échanges, de trépidants dialogues et d’intenses et préoccupantes réflexions – sur la GRH, le comportement organisationnel, mais aussi le management, le gouvernement de l’entreprise et notre société. Il nous faut remercier ici nos étudiants qui, en particulier cette dernière décennie, nous ont incités à développer un type d’enseignement plus critique de la gestion. Nous avons trouvé dans nos auditoires une écoute plus attentive, une incitation franche à sortir des modèles et des recettes toutes faites. Sans cet encouragement, ce livre n’aurait pas vu le jour puisqu’il est aussi destiné à soutenir ces enseignements. Merci à vous tous, chers étudiants de Bruxelles, Lille, Louvain-­la-­Neuve, Mons. Par vos questions, commentaires et interrogations, vous avez contribué à la réalisation de ce projet. Nous remercions en particulier quelques-­un(e)s d’entre vous que nous avons accompagnés dans le cadre de la réalisation de votre mémoire de master et qui avez plus particulièrement contribué à certaines de ces réflexions : Solange Bechoux, Grégory Chevalier, Lucie Janssens, Éric Krolop, Thérèse Lamah, An Loosvelt, Laurent Moies, Fabienne Vanderoorst, Jean Van Oycke, Gaëlle Vanseveren. La perspective proposée ici poursuit l’ambition de contribuer à faire évoluer la pratique du management dans l’entreprise. Cette visée, qui participe d’une critique qualifiée de citoyenne et de performative, nous vient aussi du constat que les principaux acteurs du management humain, les responsables des Ressources Humaines ainsi que les patrons d’entreprise, sont les premiers à se rendre compte de la nécessité de renouveler le management, tant la financiarisation et le managérialisme actuels poussent les personnes, comme les organisations et les sociétés, à bout : vidées d’un sens plus humain de l’action, déshumanisées, pour faire court. Nous exprimons notre reconnaissance envers ces responsables d’entreprise et du personnel qui nous ont grandement stimulés dans la concrétisation de notre projet, avec autant de conviction que de curiosité. En particulier, nous remercions les partenaires de la Chaire universitaire « laboRH » en management humain et transformations du travail, à l’Université catholique de Louvain, pour leur confiance et leurs encouragements : Angelo Antole, Christa Botes, Olivier Chavanne, Michel Cornet, Frédéric Demars, Fabrice Enderlin, Danielle Knott, Élisabeth Masurel, Isabelle Sonneville, Audrey-­Ann Toogood, Kathleen van der Paelt. Nous remercions aussi ces professionnels réflexifs avec lesquels il nous arrive de partager 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC.indb 11 26/02/2016 19:20:55 quelques-­unes des opinions développées dans cet ouvrage et qui ne manquent pas de nous stimuler : en particulier, Bauduin Auquier, Gaëtan Bonny, Fabrice Carpinelli, Brigitte Colin, Philippe De Paepe, Jean-­Claude Debussche, Luc Denayer, Jean Dhoore, Jean-­Paul Erhard, Pierre Jacobs, Stephan Londoz, Christophe Lo Giudice, Guy Marchal, Philippe Meysman, Jean-­Christophe Parent, Olivier Renson, Frédéric Robert, Marie-­Pierre Saint Viteux, Patrick Sapy, Bruno Snappe, Christine Thiran, Vincent Wodon, Fabio Zingone. Construire une critique citoyenne de la gestion demeure un exercice périlleux. Nous remercions les collègues qui nous ont inspirés et avec lesquels nous œuvrons chaque jour, par nos recherches et nos enseignements, à la sensibilisation aux dangers d’une forme de management financiarisé et à la proposition d’un management plus humain. Nous pensons en particulier à Farid Ben Hassel, Paul Edwards, Olivier Germain, Pierre-­ Yves Gomez, Isabelle Huault, Éric Kniaz, Florence Palpacuer, Thierry Pauchant, Véronique Perret, François Pichault, Frédérique Pigeyre, Benoit Raveleau, Graham Sewell, Xavier Weppe, Hugh Willmott. Nous sommes reconnaissants envers nos Universités de nous offrir l’espace pour conduire ce projet. Nous y avons trouvé des soutiens et des collaborations précieux, tout au long de la construction d’un projet universitaire dans lequel cet ouvrage s’insère, au sein de nos facultés, tant à l’IAE de Lille qu’à la Louvain School of Management, à l’École des sciences du travail et au sein de nos centres de recherche. Merci, en particulier, à Didier Cazal, Matthieu de Nanteuil, Isabelle Ferreras, Filip Dorssemont, Mark Hunyadi, Frank Janssen, Évelyne Léonard, Frédéric Nils, Marthe Nyssens, Mikaël Petitjean, Anne Rousseau, Nathalie Schiffino, Armand Spineux, Florence Stinglhamber, Patricia Vendramin, Marc Zune, et tous nos collègues que nous ne pouvons citer ici. Nous remercions sincèrement Pierre-­Yves Gomez d’avoir accepté de préfacer notre livre et, plus largement, pour l’inspiration qu’il nous donne dans la construction d’une critique humaniste du management. Nous nous devons également de mentionner notre environnement de recherche le plus proche, au sein duquel nous avons pu discuter des premières idées de cet ouvrage et qui est la manifestation quotidienne et incarnée de cette école critique en gestion que nous animons ensemble au sein du Louvain Critical Management group. Que les docteurs Céline Donis, Julien Raone et Gabriel Van Bunnen, ainsi que nos chercheurs, trouvent ici aussi notre reconnaissance pour leur contribution à cette aventure universitaire et leur fervent soutien et engagement à nos côtés. Nous pensons en particulier à Michel Ajzen, Marie Antoine, Pierre Bouchat, Stéphanie Coster, Maxime Desmarets, Olivier Jégou, Kamila Moulaï, Michaël Parmentier, Thomas Pongo. De même, ce livre puise aussi dans d’autres supports de cours que nous avons construits et utilisés ces dernières années et auxquels nos assistants ont eu l’occasion de contribuer. Nous remercions ici en particulier, et en sus des collègues déjà évoqués, Laurent Lievens, Thao Lê et Laura Vandenhoven. Parmi ces acteurs-­témoins, nous tenons à exprimer notre profonde gratitude envers Bauduin Auquier, Farid Ben Hassel, Céline Donis, Isabelle Sonneville, Armand Spineux et Christine Thiran qui ont relu ce manuel, ainsi qu’à Sébastien Dérieux, Juvénal Ndayambaje et Pierre Tilly qui ont relu l’une ou l’autre section de celui-­ci. Vos commentaires furent aussi précieux que stimulants. Un immense merci pour votre confiance et votre temps passé à nous relire. 12 Management humain 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC.indb 12 26/02/2016 19:20:55 Notre reconnaissance s’adresse également aux éditions De Boeck Supérieur/Albin Michel et en particulier à Dominique De Raedt et Mireille Raskin qui nous ont sollicités puis soutenus dans l’écriture du manuscrit. Finalement, que vous soyez étudiant ou gestionnaire, gardez à l’esprit que ce manuel est une source parmi d’autres, que nous souhaitons la plus utile pour votre représentation personnelle de ce que doit être un bon gestionnaire, cet acteur réflexif et bienveillant du management humain. S’agissant d’une première édition, il reste bien des améliorations et des compléments à apporter à ce manuel et nous serons heureux de pouvoir compter sur vos suggestions. N’hésitez à aucun moment à nous les transmettre. Laurent Taskin et Anne Dietrich, Mars 2016 Remerciements 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC.indb 13 13 26/02/2016 19:20:55 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC.indb 14 26/02/2016 19:20:55 Les auteurs Laurent Taskin est Docteur en Sciences de gestion, Professeur de management humain et des organisations à la Louvain School of Management et à l’École des Sciences du travail, à l’Université catholique de Louvain (Belgique), où il dirige les Masters en GRH et en Sciences du travail. Il est également titulaire de la Chaire laboRH en Management humain et transformations du travail, un centre d’expertise rassemblant professionnels et scientifiques de la GRH. Membre du Centre interdisciplinaire de recherche travail, état, société (CIRTES), ses recherches portent sur le changement organisationnel en GRH et, plus spécifiquement, sur les nouvelles formes d’organisation du travail et les processus de partage des connaissances, dans une perspective critique. Il a publié de nombreux ouvrages, chapitres et articles dans des revues internationales telles que Organization Studies, Journal of Business Ethics, International Journal of Human Resource Management, New Technology, Work and Employment, Économies & Sociétés, Revue française de Gestion, @GRH. Il a publié plusieurs ouvrages, dont Perspectives critiques en Management (De Boeck, 2011, co-­édité avec Matthieu de Nanteuil) ou Critical Management Studies: Global voices, local accents (Routledge, 2016, co-­édité avec Chris Grey, Isabelle Huault, Véronique Perret). Il est également éditeur en chef de la revue scientifique International Journal of Work Innovation (Inderscience). Anne Dietrich est Docteur en Sciences de gestion, Maître de Conférences habilitée à diriger des recherches à l’IAE (École universitaire de Management) – Université de Lille 1 (France). Elle est membre du LEM (Lille Économie Management) – UMR CNRS 9221. Elle a été qualifiée Professeur des Universités par le Conseil national des Universités en 2015. Elle a créé le Master GRH de l’IAE en 2004 et l’a dirigé pendant 11 ans. Elle a écrit de nombreux articles, chapitres d’ouvrages et ouvrages sur les compétences, l’employabilité, le management de proximité, la GRH, le travail, les cadres et le temps de travail. Citons les ouvrages suivants : Dérives et perspectives de la gestion (Septentrion, 2015, avec F. Pigeyre et C. Vercher-­Chaptal), Management des compétences (Vuibert, 2015, 3e édition), La Gestion des Ressources Humaines (La Découverte, 2011, 2e édition, avec F. Pigeyre), Management des compétences (Dunod, 2010, 3e édition, avec P. Gilbert et F. Pigeyre), Management par les compétences, le cas Manpower (Pearson Edition, 2005, avec C. Dejoux). Elle est membre de plusieurs comités de rédaction ou comités scientifiques de revues francophones en gestion et en sciences sociales. 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC.indb 15 26/02/2016 19:20:55 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC.indb 16 26/02/2016 19:20:55 Introduction Vers un management (plus) humain De nombreuses voix réclament aujourd’hui un management plus humain. Qu’elles émanent d’associations de professionnels du management, de chercheurs, de travailleurs, d’observateurs de l’économie, du travail et de l’entreprise, le message est identique : la gestion de l’entreprise, tant son gouvernement que ses modalités pratiques, doit s’émanciper d’une logique exclusivement financière. À l’heure où certains invitent à penser un monde sans croissance économique – ou si peu –, à l’heure des entreprises cogérées ou libérées où le management est l’affaire de tous, une approche renouvelée de la gestion est attendue. Dans cette introduction, les principaux arguments justifiant une approche renouvelée de la GRH et du comportement organisationnel sont présentés, ainsi que la structure de ce manuel. Au terme de cette introduction, vous serez capable de : –– situer l’émergence du management humain dans le contexte d’une critique des modèles et pratiques traditionnels de management ; –– comprendre la démarche du manuel ; –– établir les liens entre l’intention affichée et la structure du livre. 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC.indb 17 26/02/2016 19:20:55 Gérer les Hommes, une mission exigeante et passionnante Gérer les Hommes dans l’entreprise 1, c’est un défi et un métier aussi passionnant qu’exigeant. Passionnant, parce qu’il touche à cette composante humaine de l’entreprise, qui est aussi complexe, pour laquelle peu de règles générales prévalent : chacune, chacun d’entre vous se mobilise pour des raisons qui lui sont propres. Chacune et chacun est un Sujet singulier, expérimentant la vie de manière singulière, l’amenant à faire des choix, à agir en conscience, au regard de ses propres souhaits, idéaux et expériences. Exigeant, parce qu’il convient de combiner un nombre infini de contraintes pour faire avancer l’entreprise dans une direction largement imposée. Exigeant, aussi, car vos actes ont un impact sur d’autres personnes, sur leur carrière, leur progression, leur identité. Votre responsabilité est grande et exige éthique et exemplarité. Focus – Mise en situation Vous avez certainement participé à des associations ou autres mouvements de jeunesse, avec d’autres. Rappelez-­vous ces expériences. Souvent, vous avez été invité à faire partie d’un groupe, car vous partagiez une passion ou des amitiés communes. Si vous vous êtes réunis, c’était aussi pour réaliser un projet commun comme, par exemple, animer des jeunes ou monter un spectacle, un concert. Ce sont des conditions idéales : vous connaissez certains membres du groupe, le projet vous réunit et vous l’avez choisi, vous décidez de son contenu, de ses modalités en respectant quelques principes généraux… Vous le faites bénévolement, pour le plaisir, parce que cela donne du sens à votre vie. Et l’amusement des enfants que vous animez ou l’hystérie de votre public vous offre, directement, la reconnaissance que vous attendiez de cet investissement. Dans ces conditions idéales, n’avez-­vous cependant pas rencontré de problèmes ? Sans doute, les problèmes auxquels vous pensez sont-­ils liés aux aspects humains (difficulté de collaborer avec Unetelle, conflit ou attitude irritante de Untel, etc.) plutôt que matériels (guitare cassée dans le transport, endroit de camp délabré). Imaginez ensuite, un instant, l’exigence et les compétences requises pour gérer des personnes que vous n’avez pas choisies, qui ne peuvent pas aller et venir au gré de leurs envies, qui ne partagent pas a priori le projet de l’entreprise… L’entreprise est donc un espace qui fait partie de la société et qui en est le reflet : les questions sociétales telles que la diversité (culturelle, confessionnelle, des âges, etc.) ou la mobilité se posent avec la même acuité dans l’entreprise que dans la société – avec, souvent, la responsabilité et l’autonomie de pouvoir y répondre plus vite, si la volonté est présente. Ceci participe à l’exigence du management humain : on ne peut pas, de notre point de vue, penser le management sans penser la société et les transformations du travail. Gérer les Hommes au travail est donc une responsabilité passionnante et exigeante. Cela ne vous aura pourtant pas échappé : lorsque l’on parle de la gestion de l’entreprise 1 Lorsque nous parlons d’une « entreprise » dans ce manuel, nous faisons référence à une organisation pouvant opérer dans le secteur public, comme dans le secteur privé, dans le non-­marchand comme dans le marchand, il peut s’agir d’une multinationale comme d’une PME. 18 Management humain 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC.indb 18 26/02/2016 19:20:55 dans les médias, de nos jours, c’est souvent avec un ton assez critique. On évoque ainsi le bien-­être autant que le mal-­être des travailleurs (on parle de bonheur au travail, en même temps que l’on évoque des suicides sur le lieu du travail et des restructurations de compétitivité 2), la gestion de conflits sociaux (tant du point de vue patronal que syndical, mettant en scène des agressions physiques de responsables d’entreprise ou la judiciarisation d’actions limitant le droit de grève), la gouvernance de l’entreprise (où engagement citoyen et environnemental côtoient la mise au jour de tricheries en tous genres) et, plus généralement, la dénonciation d’une logique financière dominante qui conduit à des réorganisations plus nombreuses et plus fréquentes, dont les justifications échappent aux travailleurs et managers concernés, à une échelle locale. Que le gouvernement de l’entreprise fasse l’objet de débats publics est une bonne chose. Que le débat entre les citoyens, les travailleurs et leurs représentants, les décideurs politiques, financiers et d’entreprise prenne la forme d’un dialogue de sourds dans lequel personne ne se comprend est préoccupant. Focus – Mise en situation Vous aurez ainsi remarqué que la mutation de groupes globaux s’accompagne souvent de restructurations qui touchent directement les dynamiques économiques et l’emploi locaux. Pensez à certains secteurs (la sidérurgie, la construction automobile, la distribution ou les services bancaires, par exemple) au sein desquels de tels mouvements ont été opérés avec pour seule justification que « les mesures identifiées sont indispensables pour garantir l’avenir du groupe »3, opposant, à un bon sens citoyen et à une certaine myopie et impuissance de leurs représentants en divers lieux, une rhétorique financière globalisée, donnant le sentiment d’une rupture totale entre la réalité locale et la décision globale (Roupnel-­Fuentes, 2007). Simultanément, nos économies regorgent de pépites innovantes, peinant à trouver les experts et les soutiens dont elles ont besoin pour se développer. Qu’est-­ce que ceci peut bien vous inspirer ? Le monde change, certes. Mais quels sont ces changements de fond qui sont à l’œuvre et en quoi doivent-­ils être pris en compte dans l’action de tout gestionnaire ? Plus encore, en quoi concernent-­ils directement la gestion des personnes dans l’entreprise et son enseignement ? 1. Management sous tensions : des signaux convergents Peu d’ouvrages de gestion des ressources humaines (à présent, GRH) s’ouvrent sur ces considérations. Ces questions sont pourtant fondamentales et nous y répondrons plus loin dans ce manuel. Disons à ce stade que les transformations à l’œuvre – qui portent, vous vous en doutez, les noms de globalisation, flexibilisation, individualisation, digitalisation, 2 Voir chapitre 2 pour la définition de ces notions. Extrait d’un communiqué lors de l’annonce d’un plan de transformation http://www.lalibre.be/ economie/libre-­entreprise/emplois-­menaces-­une-­quarantaine-­de-­magasins-­delhaize-­fermes-­ce-­mercredi-­ 5397f40235700435904bf029). 3 Introduction 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC.indb 19 19 26/02/2016 19:20:55 parmi tant d’autres – affectent d’abord et surtout le travail – qui se trouve au centre de nos sociétés – salariales –, donc de nos économies et de nos entreprises, mais aussi de nos existences (cf. chapitre 3). Rappelez-­vous aussi, à ce stade, qu’une organisation est une configuration de personnes et de ressources créée pour coordonner une série d’activités professionnelles, dans le but d’atteindre des objectifs ou de produire des résultats et qui met en scène des sujets, c’est-­à-­dire des personnes humaines éprouvant le réel, engagées dans des rapports mutuels et agissant en s’exposant à la question du sens de l’action (adapté de Fischer et Lovell, 2006, dans de Nanteuil, 2015). Puisque l’entreprise met en scène des sujets, l’objet du management humain, le travail, est un travail vivant, pour reprendre les termes de Pierre-­Yves Gomez (2013), c’est-­ à-­dire qui s’exprime et se manifeste de manière objective (un bien ou un service produit, un rythme, un horaire, un contenu), mais aussi de manière subjective (le sens que vous attribuez à votre travail) et de manière collective (le travail vivant s’inscrit dans une communauté de travail dont les frontières sont définies par les travailleurs eux-­mêmes). Ces précisions étant faites, considérons à présent un ensemble de signaux adressés, dans la société autant que dans les entreprises et les universités, au management des entreprises et à la GRH. Faites également l’exercice en vous questionnant un instant sur les critiques du management de l’entreprise auxquelles vous avez été confronté. Nous avons pointé des critiques et des appels de deux ordres : ceux dénonçant une forme de violence de la part du management et ceux appelant ou proposant un management plus humain. 1.1 Des critiques dénonçant la violence d’un management financiarisé Les critiques dénonçant la violence d’un management essentiellement basé sur la mesure se multiplient : perte de sens du travail, sentiment de déqualification ou de réduction de l’humain à un facteur de production, à une ressource comme une autre. Si cette critique est associée à l’existence et au développement de pratiques de reporting continu et d’évaluation des performances économiques qui effacent le travail humain au profit de données numériques, l’on observe aujourd’hui qu’elle s’adresse aussi à d’autres pratiques de management, au nom même du bien-­être des personnes : développement de bureaux partagés qui exacerbent ce sentiment d’invisibilité, développement d’outils de partage des connaissances qui amènent le travailleur à se sentir dépossédé d’un savoir qu’il a mis des années de travail et d’intelligence à construire. L’hégémonie d’une gestion financière de l’entreprise, ayant comme corollaire de ne concevoir la gestion que comme un instrument n’ayant pour seule finalité qu’une performance financière, est contestée. Dans la recherche scientifique en sciences sociales, si le travail fait l’objet de critiques fondées depuis toujours et particulièrement depuis les années 1950 4, un courant spécifique de recherche s’est plus récemment développé au sein même des écoles de gestion, promu par des professeurs et chercheurs en management. Ce courant de recherche connu sous le label des Critical Management Studies (Perspectives critiques en management) se veut 4 Pensez aux travaux menés dans le champ de l’ergonomie puis de la psychodynamique du travail et rapportant les conditions de la souffrance et du mal-­être au travail (cf. Chapitre 1). 20 Management humain 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC.indb 20 26/02/2016 19:20:55 pluriel et prend aussi les formes d’un mouvement social dépassant le seul monde universitaire. Il offre des balises fiables à la construction d’une critique du management, pouvant permettre de construire des alternatives aux modes de gestion dominants. Il invite à l’étude de « la gestion telle qu’elle se fait, dans sa matérialité et ses effets parfois destructeurs » (Dietrich et al., 2015, p. 177). Cette recherche critique tient d’abord à dénoncer les effets de pratiques de gestion (démontrant notamment à quel point des outils de gestion contribuent à discipliner les travailleurs, dans un rapport de pouvoir profondément inégal), mais aussi de la rationalité qui les sous-­tend. En psychologie sociale, pointons aussi l’émergence de recherches portant sur la déshumanisation qui s’invitent aujourd’hui dans le champ de la psychologie du travail et de la gestion, s’attachant à caractériser ce sentiment de « chosification » dans un environnement de travail perçu comme inhumain, du fait de la technologie et du management 5. En économie, les recherches hétérodoxes portent, entre autres, sur l’identification de mesures alternatives et complémentaires de la « richesse des nations » 6, et suggèrent aussi un modèle de société qui ne soit plus fondé sur la croissance économique à tout prix (les théories de la décroissance ou de la définition d’un niveau de croissance soutenable, voir à ce sujet Cohen, 2015) 7. Praticiens et chercheurs de tout bord s’accordent donc pour pointer la violence d’un management financiarisé qui efface la personne humaine du pilotage de l’entreprise. 1.2 Des appels et des expériences de management réhumanisé Simultanément, les appels à « remettre l’humain au cœur » de la société, convoquant l’importance du « facteur humain », tant dans l’entreprise, que dans le monde culturel, se multiplient et ne laissent pas les mondes patronal, syndical, politique insensibles 8. Des visions de l’humain alternatives – nous préférons les considérer ici comme complémentaires – à celle, dominante, de l’homo oeconomicus sont proposées (homo empathicus, homo socius, etc.) appelant au développement de nouveaux modes de gestion (participatif, autogestion, collaboration, sociocratie, etc.) et de leaders (authentiques, bienveillants, serviteurs, etc.). Un autre signal perceptible tient de l’appel à un gouvernement plus démocratique de l’entreprise. Cette perspective (re)fait son chemin et des expérimentations se multiplient et perdurent, dans des environnements diversifiés, permettant de rompre avec le stéréotype de l’entreprise démocratique parce que petite, récente et n’employant que de jeunes travailleurs très qualifiés. Ces multiples formes de gouvernement démocratique de l’entreprise tiennent d’abord d’un choix pour une certaine philosophie managériale. Elles reposent ensuite sur des principes d’organisation du travail ayant pour noms entreprise 5 Voir, à ce sujet, e.a. Bataille (1949), Dujarier (2015), Hunyadi (2015). Tels que le P.I.B., voir à ce sujet Cassiers (2011). 7 Outre les théories de la décroissance qui invitent à penser un monde marqué par une croissance économique négative, d’autres modèles invitant à maîtriser la croissance dans un monde « clos » (Cohen, 2015) ou à viser une croissance qualitative plutôt que quantitative (Sen, 1993) gagnent en légitimité. 8 Pensez à ces reportages, films, expositions, romans invitant à prendre conscience de la richesse et de la diversité de l’humanité, voire aux alternatives « bonnes » ou à la nature « bonne » de l’être humain, à l’image du film « Human » de Yann Arthus-­Bertrand (voir www.human-­themovie.org/fr/) sorti en 2015 ou encore le film-­reportage « Demain » de Mélanie Laurent et Cyril Dion, sorti en 2016. 6 Introduction 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC.indb 21 21 26/02/2016 19:20:55 libérée, autogérée, 2.0., etc. L’engouement des responsables d’entreprises comme des travailleurs est notable et de multiples groupes ou associations voient le jour, ces « innovations organisationnelles » n’échappant pas non plus à une certaine instrumentalisation. Pointons aussi, dans la recherche scientifique, l’émergence ou la résurgence de travaux sans cesse plus nombreux sur les thèmes du don, de la gratuité, du bien commun ou de l’économie civique qui offrent une perspective renouvelée du management, de ses modalités et finalités en gestion et en économie. 2. Management humain : une perspective critique de la GRH et du comportement organisationnel Face à ces constats largement partagés, diverses réponses sont apportées. À notre avis, ces réponses se limitent trop souvent à élargir la perspective traditionnelle de la gestion de l’entreprise à d’autres objets. À rajouter, ainsi, dans la même marmite, quelques ingrédients de plus (tels qu’un code de bonne gouvernance, une charte de valeurs, un code éthique, des initiatives sociétales ou des politiques de mécénat). La recette est donc à peu près la même, la finalité n’a pas changé et traduit l’hégémonie d’une rationalité formelle (ou calculatrice), sous-­jacente aux théories dominantes du bien-­être économique et du capitalisme financiarisé. Or, partout, l’appel à des considérations renouvelées du bien-­être de la société (de l’entreprise, du travailleur) plaide pour une perspective plurielle, combinant des disciplines différentes – sociologie, philosophie ou psychologie, par exemple – permettant une caractérisation étendue, plus riche et plus fine des éléments sur lesquels le gouvernement de l’entreprise et la gestion du travail se fondent comme, par exemple, la performance. Mais comment s’émanciper d’une rationalité formelle (ou calculatrice) et des modes de management qui y sont associés (le caricatural « command and control ») si l’on utilise toujours les mêmes ingrédients de base qui, eux, fondent une vision de l’Homme au travail peu autonome, peu solidaire, motivé par son seul salaire ? Nous faisons le même constat, à quelques nuances près, à propos de l’enseignement de la GRH, qui semble relativement imperméable à ces évolutions : les contenus des manuels les plus diffusés demeurent similaires, complétés par de nouvelles thématiques (diversité, éthique…), mais profondément ancrés dans une perspective instrumentale perpétuant une même vision de l’humain : celle d’une ressource – à l’image des titres de la plupart de ces références (« ressources humaines ») –, à ajuster sur un marché où s’échangent des compétences, pour un prix donné. Cet ouvrage répond à sa manière aux défis que nous venons d’identifier – et qui seront développés dans les deux chapitres suivants – en proposant une lecture critique de la GRH et du comportement organisationnel qui entend compléter l’enseignement orthodoxe de ces matières. En particulier, le management humain se fonde sur : (1) une approche pluridisciplinaire et contextualisée de la GRH et du comportement organisationnel ; (2) la considération d’un objet central : le travail ; (3) l’affirmation d’une conception particulière de l’Homme au travail. 22 Management humain 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC.indb 22 26/02/2016 19:20:55 2.1 Une perspective pluridisciplinaire et contextualisée C’est à ce titre, d’abord, que nous considérons que le comportement organisationnel doit être étudié en lien avec les pratiques de gestion des ressources humaines, dont la finalité est bien de produire une forme d’ordre social 9 et, donc, d’influencer les comportements des individus et des groupes. C’est à cette fin aussi que les critiques, théories et pratiques présentées puisent tant dans la sociologie, la psychologie, l’économie que dans le champ de la gestion. Il s’agit aussi de tenir systématiquement compte du contexte sociétal et organisationnel dans lequel l’entreprise et sa gestion des personnes s’insèrent. Trop souvent, les dispositifs de GRH se présentent comme des « bonnes pratiques » à copier-­coller avec un minimum d’adaptation. Cela vous amènera à identifier les multiples acteurs de la GRH et leurs rôles. 2.2 Un objet central : le travail Le management humain considère que l’objet principal de la GRH est… le travail. De manière assez incompréhensible, le travail est souvent absent des manuels de gestion (des ressources humaines) qui préfèrent présenter et détailler des processus désincarnés autour desquels l’on peut, au mieux, imaginer des individus suivant le flux défini, passant d’une étape du processus à l’autre. Quand il ne s’agit pas tout simplement de rester au niveau de la « politique » de gestion et des étapes en lesquelles elle se trouve déclinée : pensez aux étapes du processus de recrutement et de sélection ou aux étapes de définition d’une gestion stratégique des ressources humaines traditionnellement présentées : où est le travail réel, le travailleur et son expertise professionnelle ? Dans le champ du comportement organisationnel, c’est parfois l’individu et ses affects qui sont omniprésents, indépendamment de son expertise, de son métier, de son travail et de considérations organisationnelles. Or, avec le travail en point de mire, l’on considère à la fois l’organisation (son contexte, ses structures sociale et physique, sa culture, sa technologie, les relations de pouvoir qui s’y expriment) et le travailleur ; on établit ce lien entre l’activité et la personne humaine, en opposition à une personne ressource, objet de ce management désincarné. 2.3 Une conception particulière de l’Homme au travail Le management humain désigne un ensemble de théories, de discours et d’activités qui s’inscrivent dans – et véhiculent – une conception particulière de l’Homme au travail. Bien que cette visée normative et substantielle ne soit pas explicitée dans la plupart des manuels de GRH, ces derniers n’en véhiculent pas moins une vision particulière du travailleur. Nous le démontrerons plus loin dans ces pages et affirmerons, d’entrée de jeu, une conception particulière que l’on peut qualifier ici d’humaniste critique, en osant les raccourcis d’usage dans une introduction. Ce faisant, ce management humain vous initie à une perspective critique de la GRH et du comportement organisationnel, à plusieurs égards. D’abord, parce qu’il s’agit de dénaturaliser la finalité dominante de la gestion des personnes dans l’entreprise. Nous 9 Voir, à ce sujet, Léonard (2015). Introduction 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC.indb 23 23 26/02/2016 19:20:55 ne nous contenterons pas de considérer que la GRH a pour seule ambition de contribuer à la performance économique de court terme de l’entreprise. Ni au seul bien-­être individuel du travailleur, d’ailleurs. Cette dénaturalisation s’opère par un levier principal : une considération pluridisciplinaire de la gestion des personnes en milieu organisationnel. Rassurez-­vous donc : il ne s’agit pas de vous initier ici à une perspective alternative et marginalisée de la GRH qui rendrait vos compétences dans le domaine au mieux exotiques, au pire disqualifiantes. Au contraire, il s’agit, avec vous, d’opérer un travail systématique de présentation des approches traditionnelles et dominantes, de vous amener à vous les approprier pour vous en montrer les limites (d’ordres méthodologique, épistémologique, théorique, pratique) et de proposer ensuite des alternatives soutenant une approche renouvelée de la GRH et du comportement organisationnel. Pour ce faire, nous adoptons une approche sélective 10 plutôt qu’exhaustive dans le choix des théories, pratiques et modèles présentés. 3. Présentation des chapitres Les deux premiers chapitres fondent une approche renouvelée de la GRH et du comportement organisationnel. Le chapitre 1 présente les raisons qui nous amènent à affirmer, d’entrée de jeu, une conception particulière de l’Homme au travail et du manager, décline cette vision et permet de soutenir concrètement un management bienveillant. Le chapitre 2 présente, de manière détaillée, le contexte et les acteurs de la GRH et du comportement organisationnel, dans une perspective historique, permettant de comprendre l’évolution des théories et des pratiques de GRH et de comportement organisationnel à partir des transformations du travail. Le contexte et la finalité étant ainsi posés, les chapitres suivants s’attèlent à présenter des éléments de management humain en présentant systématiquement (i) les théories et perspectives traditionnellement mobilisées pour considérer ces éléments ; (ii) les critiques qui leur sont adressées ; et (iii) les théories et perspectives soutenant une vision renouvelée de la GRH et du comportement organisationnel, celle d’un management humain. Le chapitre 3 revient sur un concept majeur du comportement organisationnel, la motivation, qui a donné lieu à nombre de théories en sciences sociales et d’usages en GRH. Partant des critiques qui leur sont adressées, il avance l’idée suivante : plus que la question de la motivation au travail, c’est la question du sens au travail qu’il est nécessaire d’étudier afin de prendre en compte ((re)considérer) le travail réel, vivant et l’expertise professionnelle et d’en faire les principaux leviers d’action du management humain. Le chapitre 4 poursuit cette réflexion et questionne le rôle de la GRH en tant que fonction de gestion. À partir des modèles traditionnels de gestion stratégique des 10 Notre sélection est guidée par le bon sens : en GRH, les pratiques du recrutement, de rémunération, de la mobilité et de l’évaluation de la performance nous sont apparues incontournables, de même que la motivation ou la culture et l’engagement en comportement organisationnel, tout comme une nécessaire contextualisation de ces modèles et pratiques. D’autres pratiques sont présentées de manière plus concise. 24 Management humain 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC.indb 24 26/02/2016 19:20:55 ressources humaines présentant la création de valeur comme le rôle essentiel de la GRH, le rôle du management humain est présenté comme étant de favoriser l’expression de la reconnaissance au travail. La reconnaissance est le moteur de ce que l’on nomme l’implication, l’engagement ou la motivation dans la littérature dominante ou dans le langage managérial usuel. Trois pratiques de management humain sont ensuite étudiées : la rémunération, l’évaluation des performances, la gestion des carrières et de la mobilité. Le chapitre 5 se concentre sur le lien entre l’individu et l’entreprise. Il revient sur un autre concept majeur du comportement organisationnel : la culture d’entreprise. Après avoir resitué son émergence et ses usages, il aborde la culture comme une affaire de production sociale d’une norme collective. Et de considérer l’organisation et ses acteurs comme incarnant et évoluant au sein d’une certaine logique organisationnelle que les acteurs contribuent à faire évoluer. La question de l’intégration des travailleurs inhérente à la mobilisation du concept de culture nous conduit à revenir sur les conventions au cœur du processus de recrutement, pratique de GRH illustrant cette proposition. La conclusion offre une synthèse de cette approche renouvelée de la GRH et du comportement organisationnel. Elle pose, en outre, de nouveaux jalons qui, nous l’espérons, seront utiles à votre propre pratique du management humain. Introduction 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC.indb 25 25 26/02/2016 19:20:55 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC.indb 26 26/02/2016 19:20:55 Chapitre 1 Quelle conception de l’Homme au travail pour quel management humain ? La gestion des ressources humaines, comme le comportement organisationnel, sont des disciplines essentiellement mobilisées dans une logique instrumentale, pour répondre à un besoin exprimé par le « business ». Il s’agit de mettre en place un outil (le moyen) pour contribuer à la production ou au profit de l’entreprise (la finalité). Cette perspective réduit l’homme au travail à un facteur de production, à une ressource qu’il s’agit de mettre au service de la seule finalité économique. Elle présente deux limites importantes. D’une part, elle a largement fait la preuve de ses effets destructeurs pour la société et la vie des travailleurs. D’autre part, elle véhicule une conception amorale du management aujourd’hui contestée. Vous appréhenderez dans ce chapitre les termes de cette contestation et trouverez ensuite une proposition plurielle, ancrée dans une autre rationalité qui fonde une approche renouvelée de la GRH et du comportement organisationnel. Cette approche – anthropo­logique – véhicule une autre conception de l’Homme au travail et, singulièrement, du manager puisque, pour soutenir un management humain, celui-­ci se doit d’être réflexif et bienveillant. Au terme de ce chapitre, vous serez capable : –– d’identifier et de comprendre quelques critiques formulées à l’égard du management (santé, gouvernance) ; –– d’identifier les différentes rationalités et conceptions de l’Homme au travail mobilisées en management ; –– de comprendre le lien qu’il y a entre ces conceptions et les contenus pratiques et théoriques des sciences de gestion, en particulier de la GRH et du comportement organisationnel ; –– d’identifier une vision alternative : le management humain. 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC.indb 27 26/02/2016 19:20:55 Introduction La gestion de l’entreprise a rarement fait l’objet d’autant de critiques que de nos jours. Les témoignages et les recherches dénonçant la violence des rapports de travail, la perte de sens du travail ou la précarité de l’emploi se multiplient. Dénoncer les maux organisationnels et sociétaux est une chose. Les expliquer en est une autre. Sont-­ils les conséquences inéluctables d’une logique de marché qui fait d’une concurrence acharnée et mondialisée l’origine de toute chose ? Les critiques dont il est question ici incriminent précisément l’emprise croissante d’un managérialisme développé dans le secteur privé qui s’étend aujourd’hui au secteur public. Focus – Managérialisme Le terme managérialisme désigne une idéologie de la performance soutenue par une machinerie gestionnaire dont les techniques, outils et dispositifs contraignent de manière croissante les activités et l’individu au travail. Ce management, qui fractionne les activités en processus, maximise le rendement via une batterie d’indicateurs comptables, et l’imposition de contraintes productives dictées par ailleurs ne contribue qu’à une seule forme de performance : la performance financière. C’est celui qui est enseigné de manière dominante dans les écoles de gestion et les MBA, par un nombre croissant de praticiens de la gestion plutôt que par des professeurs d’université. Son enseignement alimente la reproduction et la perpétuation de ces pratiques et des présupposés qui les sous-­tendent. Au cœur de ces dénonciations se trouve aussi le rejet d’un langage managérial « froid », car trop économique et désincarné, qui appelle une alternative plus « chaude », réhabilitant affects et sentiments, dans une société où les plus jeunes générations survalorisent justement les valeurs post-­matérialistes ou symboliques associées au travail : le sens du travail, bien évidemment, mais surtout la reconnaissance 11. Cette alternative est au cœur de cet ouvrage. Cette approche renouvelée s’appuie, d’abord, sur une conception de l’Homme au travail qui ne le réduit pas à un homo œconomicus, c’est-­à-­dire à un être rationnel calculateur cherchant à maximiser son bien-­être individuel, ni à une pure ressource, fût-­elle humaine, qu’il faut ajuster aux exigences productives et financières de l’entreprise pour obtenir une performance maximale. Cet ouvrage s’attache au contraire à la personne humaine, c’est-­à-­dire à l’être profondément social qui cherche à promouvoir les solidarités dans le travail, la réalisation de soi, l’expression de ses capacités et de ses choix, en toute autonomie, à des fins d’expression créative, voire de gratuité. Cette dénomination de « personne humaine » insiste sur la dimension humaniste que nous vous invitons à partager, à l’encontre d’une vision restreinte de l’homme comme facteur de production, mobilisée de manière implicite dans la plupart des manuels de management et trop rarement questionnée. Une telle vision intègre des dimensions et des finalités multiples saisies depuis longtemps par des philosophes du travail 12. 11 Voir, à ce sujet, Dietrich et Pigeyre (2014), Honneth (2000), Méda et Vendramin (2013) ou Veltz (2011). Des finalités multiples que des philosophes du travail ont saisies depuis longtemps, à l’image de l’homo faber de Hannah Arendt (1958), qui renvoie aux activités de création, à la durabilité du monde, en opposition 12 28 Management humain 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC.indb 28 26/02/2016 19:20:55 Cette approche renouvelée s’appuie, ensuite, sur une conception de la gestion comme science morale, à l’instar de ce que dit Amartya Sen (2000) de l’économie. Qu’entendons-­ nous par là ? Que la gestion n’est aucunement cette technique neutre, amorale et apolitique que l’enseignement traditionnel du management tend à nous présenter. Elle ne serait ainsi qu’une boîte à outils, en aucun cas un projet politique. Les techniques de gestion pourraient ainsi servir des desseins politiques différents, les mêmes outils de GRH pourraient être utilisés dans une multinationale du secteur biopharmaceutique comme dans une entreprise à finalité sociale. Pourtant, les recherches menées depuis plus de trente ans montrent qu’il n’en est rien parce que ces techniques et ces outils prennent place dans des environnements organisationnels spécifiques, parce que des acteurs organisationnels qui ne poursuivent pas la même finalité se les approprient, les redéfinissent et parce que toutes les organisations ne partagent pas la même vision de l’Homme au travail 13. Ce chapitre présente les fondements de l’approche renouvelée de la GRH et du comportement organisationnel que vous découvrirez dans ce manuel. Il s’agit, ici, de vous présenter la proposition engagée qui soutient cette approche et qui emprunte, pour s’exprimer, une démarche critique en gestion, selon trois temps distincts, ceux de : –– la dénonciation, en vous sensibilisant aux critiques portées sur le monde du travail, de l’entreprise et de son management ; –– de la dénaturalisation, en vous montrant en quoi ces critiques interrogent la visée normative des manuels de gestion, leur prétendue neutralité et les limites de leur conception de l’Homme au travail ; –– de la proposition d’une vision particulière de l’Homme au travail, celle d’un être réflexif, et une conception du management fondé sur la bienveillance. 1. Dénoncer les dérives de l’organisation du travail pour fonder une approche renouvelée Deux « objets » majeurs font l’objet d’analyses critiques pointues et partagées par un certain nombre de chercheurs et d’observateurs conscients des dérives de ce managérialisme : les modes de gouvernance, c’est-­à-­dire les principes de gouvernement, les structures et les procédures adoptés par des entreprises internationales, voire trans­ nationales, qui ont œuvré à la globalisation et à la financiarisation de l’économie, et le à son animal laborans, renvoyant à l’activité de travail pour subvenir, à l’éphémère de la vie consommable. La considération croissante du don comme justification de l’action dans l’entreprise contribue également à cette ouverture des finalités de la gestion et du travail : sans ces actes gratuits que nous posons les uns envers les autres (le coup de main ici, le tuyau là-­bas), les entreprises ne fonctionneraient pas (Caillé, 2007 ; Grevin, 2012 ; Gomez et al., 2015). À un autre niveau, le courant des relations humaines et de la qualité de vie au travail, apparus dans les années 1930 et ayant contribué à institutionnaliser le comportement organisationnel comme champ de recherche ont, eux aussi, sensibilisé la gestion aux multiples leviers de l’engagement des personnes dans leur travail, en permettant de reconnaître un Homme au travail soucieux de son bien-­ être, mais aussi de celui de l’entreprise. 13 Voir par ex., Berger et Luckmann (1967), Edwards et Wajcman (2005), Léonard (2015). 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC.indb 29 Quelle conception de l’Homme au travail pour quel management humain ? 29 26/02/2016 19:20:55 constat d’une souffrance renouvelée au travail. L’émergence de l’éthique comme champ de réflexion et d’action à part entière en gestion est le témoin particulier d’une prise de conscience par des responsables d’entreprises des effets délétères de ces stratégies, notamment en matière d’emploi. Elle a conduit à l’affirmation d’une éthique de responsabilité, prônant des valeurs post-­matérialistes et promouvant une forme de responsabilité sociale de l’entreprise. Mais certaines de ces pratiques socialement responsables (telles que la valorisation de la collaboration, du bien-­être, ou le management participatif) ont été récupérées, dès leur invention, par des gestionnaires dans le but d’accroître de nouveau la productivité, de réduire les effectifs et les emplois en augmentant la polyvalence des employés (Pauchant, 1998). Il convient donc de s’interroger sur ce que certains appellent « la grammaire » employée et, in fine, sur la justification de l’action économique et les principes de justice qui les sous-­tendent (Boltanski et Thévenot, 1991). Si l’analyse critique du management a un sens, il est sans doute là : « dans cette manière de refuser que certains segments de notre modernité fonctionnent à l’abri des exigences éthiques ayant conditionné notre développement politique, économique et culturel » (de Nanteuil, 2011, pp. 264‑265). 1.1 La gouvernance en questions Pour point de départ, pensez à toutes ces restructurations d’entreprises largement bénéficiaires, réalisées au nom de la compétitivité pour accroître toujours plus le revenu des actionnaires, en laissant des milliers de travailleurs sans emploi, ou encore à cette approche « locative » de la main-­d’œuvre consistant à substituer des travailleurs indépendants à des salariés, au nom d’une « meilleure » performance économique de la firme. De telles décisions au bénéfice de quelques-­uns, au nom d’un individualisme exacerbé et d’une justification par le marché ont des effets sociaux et sociétaux coûteux qualifiés d’externalités négatives. L’analyse économique de ces externalités a suscité de nombreuses prises de conscience au sein des directions générales de grands groupes industriels tant elles ont généré des formes de régressions sociales et environnementales indiscutables 14. C’est donc bien le gouvernement de l’entreprise qui est remis en question : ces justifications par le marché apparaissent aujourd’hui trop limitées et les décideurs, à tout niveau de l’organisation et de la société, sont invités à justifier moralement leurs actes. Parmi ces voix qui s’élèvent aujourd’hui pour dénoncer les limites d’un capitalisme et d’un management financiarisés, notamment au regard de leur amoralité apparente, notons la présence de prix Nobel, tels que Friedrich Hayek, Amartya Sen, Joseph Stiglitz ou Muhammad Yunus, ainsi que celle d’acteurs universitaires majeurs du management, tels qu’Henri Mintzberg, Sumantra Ghoshal ou Jeffrey Pfeffer qui, par leur connaissance des modes de pensée dominants, pour avoir contribué à les façonner, apportent du poids à ces constats. Les citoyens, de leur côté, aspirent à la justice et nourrissent des attentes fortes en matière de respect et d’égalité ; aspirations qui se manifestent régulièrement et ont permis de façonner les démocraties qui sont les nôtres. Alors, pourquoi la démocratie resterait-­elle en dehors de l’entreprise, pour reprendre l’expression de Sainsaulieu, Tixier et Marty (1983) ? Pourquoi serait-­elle pétrie d’inégalités et d’arbitraire, comme s’interroge 14 30 Voir, par exemple, Delors et al. (1995) ou Didry (2008). Management humain 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC.indb 30 26/02/2016 19:20:55 Ferreras (2007, 2012) ? Mais la critique du management n’est pas réservée aux seuls chercheurs en gestion. La société et, plus spécifiquement encore, les professionnels de la gestion s’en saisissent également, désireux de nourrir leurs actions et réflexions d’autres cadres de référence et, au moins, d’éveiller leur conscience aux cadres normatifs qui ont guidé, jusqu’ici, leur mode de gouvernance 15. Ces formes de dénonciations se cristallisent aujourd’hui dans un mouvement plus large, celui des perspectives critiques en management (Critical Management Studies). Focus – Perspectives critiques en management16 Ce courant s’est bâti, dès le début des années 1990, sur la conviction qu’il fallait changer de façon substantielle certains aspects des théories et pratiques du management. Son noyau idéologique fondateur fut de rejeter l’idée selon laquelle le management se réduirait à une activité technique et l’organisation à un instrument neutre pour réaliser des objectifs partagés. Mais au-­delà de ce postulat de départ, aujourd’hui relativement admis, ce courant s’est progressivement consolidé et diversifié. De façon générale, il s’est donné pour but de rendre compte de la pluralité des rationalités dans les organisations17. Contre la thèse de l’économie dominante selon laquelle seuls les raisonnements individuels fondés sur la maximisation d’un espace d’opportunités seraient susceptibles d’intérêt, les Critical Management Studies (CMS) ont cherché à réhabiliter l’épaisseur de la décision humaine, l’importance des rapports de force au sens large, la place de l’incertitude, du chaos mais aussi du symbolique18. Par là même, les CMS défendent un certain « engagement » dans le champ scientifique, si l’on entend par là à la fois le refus de s’en tenir aux canons de l’académisme ambiant, et la volonté d’infléchir l’activité d’une communauté scientifique dans le sens d’une plus grande ouverture au monde, d’une articulation rigoureuse entre sciences de gestion et sciences de l’homme. Cet engagement s’exprime aussi au travers de la revendication d’une dimension normative du projet scientifique. L’intérêt de ce courant de recherche est d’avoir assez rapidement acquis une légitimité là où les référentiels dominants semblaient les plus durablement ancrés : au sein des business schools. À l’origine d’une multitude de groupes de réflexion, d’un nombre croissant de revues scientifiques internationales prétendant au qualificatif de « critiques » et, surtout, d’un groupe de réflexion particulièrement dynamique au sein de l’incontournable Academy of Management, ce courant n’a cessé d’irriguer des recherches et de susciter des réflexions au sein même des sous-­disciplines qui constituent les sciences de gestion : marketing, contrôle de gestion, finance, gestion des ressources humaines, stratégie, etc. Cet élargissement progressif s’est accompagné assez naturellement d’une grande diversité interne, tenue pour une qualité intrinsèque face au mouvement inverse de standardisation du champ disciplinaire. 15 Pensez, par exemple, au cercle « Philosophie & Management » initié par des managers belges au milieu des années 2000 et à d’autres ouvrages et blogs, dont ceux de Isaac Getz (2013, avec Carney), Frédéric Laloux (2014), le blog MOM21 (Mouvement pour l’organisation et le management du xxie siècle). 16 Voir, par exemple, pour en savoir plus, Golsorkhi et al. (2009), Nizet et Pichault (2015), Palpacuer et al. (2010), Taskin et de Nanteuil (2011), Taskin et Willmott (2008), Willmott (2013). 17 Un projet scientifique dont les CMS n’ont ni la paternité, ni l’exclusivité, à l’image de travaux menés en sociologie ou en théorie des organisations (Weber, Mauss, entre autres), voire en économie (Polanyi), qui ont entrepris ce projet. 18 D’où une posture épistémologique dont on peut dire, grosso modo, qu’elle permet de passer d’un néo-­ positivisme dominant à un constructivisme élargi, malgré de nombreuses variantes et controverses internes à ce courant intellectuel devenu mouvement social (Taskin et de Nanteuil, 2011). 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC.indb 31 Quelle conception de l’Homme au travail pour quel management humain ? 31 26/02/2016 19:20:55 Tentant d’expliquer cet engouement parmi la communauté des chercheurs, Fournier et Grey (2000) attribuent la popularité des approches critiques en gestion à trois facteurs contextuels : –– la crise du positivisme dans la recherche en gestion et le développement des alternatives épistémologiques et méthodologiques ; –– la crise du management occidental, en particulier nord-­américain, dans le contexte du capitalisme mondialisé. Les affaires VW, Enron, Parmalat, Société Générale ou même la crise des subprimes et les attentats du 11 septembre 2001 ont contribué à faire prendre conscience de la relativité et de la viabilité limitée de la position dominante, des valeurs et des formes de connaissances occidentales (voir à ce sujet Ziegler, 2008) ; –– la montée du managérialisme associé à l’hégémonie des valeurs et des priorités visant implicitement ou explicitement le soutien des institutions et des valeurs capitalistes (voir Raone, 2014). Il y a donc une exhortation, aujourd’hui, appelant les sciences de gestion à se (re)concentrer sur le travail vécu et les travailleurs et pas seulement sur les gestionnaires et, au sein des écoles de commerce et de gestion, à produire des connaissances sur le management et pas seulement pour le management (Beaujolin et Grima, 2011). Les livres, revues, blogs et autres émissions sur le management continuent de faire recette et témoignent d’un intérêt populaire réel pour le sujet et, sans doute, de l’anxiété que les managers ressentent par rapport à leur façon d’agir, de mener un projet et une équipe ou à la manière dont ils pensent être perçus, ou encore quant aux actions qu’ils doivent mener pour réussir. Les transformations sociétales et, en particulier, la globalisation justifient cette anxiété : dans les années 1990, alors que le management intermédiaire trinquait face aux restructurations en tous genres – qualifiées parfois de liposuccions d’entreprises – les managers survivants étaient contraints de travailler plus et plus vite pour s’assurer que ceux qui travaillaient pour eux fassent de même, sans garantie de sécurité d’emploi 19. Aujourd’hui, la globalisation continue à produire ses effets, parmi lesquels une sorte de fatalité de la croissance. Les entreprises n’ont pas d’autre choix que de s’afficher en croissance sur les marchés qui sanctionneraient tout fléchissement de cet indicateur de bonne santé… Dans ce contexte, les entreprises délocalisent – afin de pénétrer des marchés en croissance – ou se réorganisent, afin de présenter une croissance bilantaire, issue de la réduction de coûts opérationnels. La valeur pour l’actionnaire continue à guider les décisions des entreprises, malgré les crises d’un système financier qui appellent à une gestion plus soutenable des entreprises. Mais les attentes des travailleurs et les styles de vie ont également évolué, justifiant, pour certains travailleurs, la demande de certaines formes de flexibilité et d’opportunités de formation continue, entre autres choses. Parmi eux, certains seront appelés à exercer des fonctions de management. Si un petit nombre pourra jouir de conditions de travail enviables, la plupart travailleront durement et de longues heures dans la crainte de la prochaine évaluation des performances, pendant que des consultants et le top management proposeront de disséminer les fonctions de management partout au sein de l’entreprise, dans une structure plus plane, dispersée, voire virtuelle, qui offrira moins de perspectives de développement et soulèvera de plus grands défis encore en termes de mobilisation des collaborateurs 20. 19 20 32 Thomas et Linstead (2002). Fulop et Linstead (2009). Management humain 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC.indb 32 26/02/2016 19:20:55 1.2 Le travailleur en souffrances La souffrance des travailleurs a justifié un questionnement légitime des pratiques d’organisation du travail, du management et plus largement de la société ou de l’ensemble de ces dimensions souvent enchevêtrées 21. Pourtant, la pénibilité du travail et ses conséquences sur la santé physique et psychique font l’objet de recherches depuis la Seconde Guerre mondiale. C’est dans le champ de ce que l’on appelle aujourd’hui l’ergonomie que les premières réflexions sur le sujet apparaissent, avec un présupposé qu’il importe de rappeler : le travail peut être bon pour la santé et le monde irait mieux si chacun avait un travail qui lui convient. Paradoxalement, un tel postulat s’affirme dans un contexte de standardisation tayloriste du travail où c’est l’individu qui doit s’adapter à son poste de travail, avec les souffrances que l’on sait. Focus – Aux sources de l’ergonomie En 1955, André Ombredane et Jean-­Marie Faverge publient « Description du travail », l’ouvrage fondateur de l’ergonomie de l’activité, un champ pluridisciplinaire qui, par son ancrage dans l’observation des situations de travail, contribue à révéler l’intelligence ouvrière et la capacité de l’organisation du travail d’abîmer le travailleur (voir, à ce sujet, les travaux d’Alain Wisner, dès la fin des années 1960). Issu de cette école, Christophe Dejours développe la psychopathologie et ensuite la psychodynamique du travail. Celle-­ci dénonce avec virulence les effets psychiques et sociaux délétères de certaines formes d’organisation du travail et de management, notamment les pratiques d’évaluation individuelle de la performance. Mais son apport ne s’arrête pas là. La psychodynamique du travail s’intéresse plus particulièrement au « risque organisationnel », autrement dit aux mutations de l’organisation du travail de ces trente dernières années, aux pratiques managériales qu’elles ont engendrées, et aux formes renouvelées de souffrance au travail qu’elles ont causées. Sont ici pointées du doigt les politiques et pratiques de gestion qui, visant avant tout la performance financière de court terme pour rémunérer les actionnaires, ont provoqué une dégradation importante de l’exercice même du travail, l’affaiblissement des liens sociaux entre collègues, la perte du sens au travail et la disparition de la dimension humaine dans un grand nombre d’emplois 22. Dans la foulée de ces constats, des recherches en psychologie et en comportement organisationnel questionnent ce sentiment de déshumanisation, tandis que d’autres, en gestion et sociologie, soulignent la responsabilité d’un management désincarné 23, incriminant notamment l’instrumentation de gestion mise au service d’un management financiarisé qui « compte » les résultats plus qu’il ne valorise les personnes. Parallèlement à ce courant, une autre approche centrée sur la notion de stress professionnel a vu le jour sous l’impulsion de Hans Selye (1956). De nombreux modèles, principalement d’origine anglo-­saxonne, ont été élaborés en vue de mettre au jour les 21 Voir, respectivement, Dejours (1998), Périlleux (2001), Gollac et Volkoff (2007) ; Serieyx (2001, 2003), Alvesson et Willmott (2012) ; Attali (2013), Cohen (2012, 2015) ; Etzioni (1988) ou Gomez (2013). 22 Méda et Vendramin (2013), Honneth (2000). 23 Bolton et Houlihan (2007), Dujarier (2015). 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC.indb 33 Quelle conception de l’Homme au travail pour quel management humain ? 33 26/02/2016 19:20:55 facteurs de risque associés au stress professionnel, leur incidence sur la santé et le bien-­ être, et les mécanismes causaux qui les relient, incluant les agents aggravant ou réduisant l’impact des premiers sur les seconds. Ils ont notamment permis de montrer que, bien davantage parfois que les exigences intrinsèques d’une activité professionnelle (efforts à fournir, pression temporelle, pénibilité physique…), l’autonomie du travailleur, le soutien social dont il bénéficie et la reconnaissance qu’il reçoit sont des déterminants majeurs du bien-­être et de la santé mentale. Les prolongements pratiques de ces travaux ont consisté principalement en la confection d’outils de mesure, de prévention et d’intervention en vue de circonscrire les risques physiques et psychosociaux au travail et d’assurer une meilleure qualité de vie des travailleurs. 2. L’imposture d’un management amoral Contrairement à ce que la plupart des manuels de gestion laissent paraître, le management ne désigne pas qu’un ensemble de pratiques et d’outils de gestion. Il s’agit aussi d’un ensemble de discours associés à ces pratiques, de valeurs sous-­jacentes aux choix de politiques de gestion et de théories 24. Mais qu’est-­ce qu’une politique de gestion, sinon le choix de quelques-­uns, à un moment donné, guidé par des finalités particulières en référence à ce qui est considéré comme « juste » dans un contexte donné ? Les pratiques managériales s’inscrivent dans des croyances morales qu’elles fortifient. Ghoshal et Moran (1996) ont ainsi montré à quel point la théorie des coûts de transactions, en insistant sur le rôle de l’opportunisme, l’encourage si bien que celui-­ci finit par être considéré comme normal, devient normatif et se généralise. Au-­delà du constat du caractère limité de la rationalité tel qu’établi par Simon (1972), il s’agit aussi de condamner une forme de « stupidité fonctionnaliste » (les termes sont d’Alvesson et Spicer, 2012). Celle-­ci garantit, certes, un ordre organisationnel stable en entretenant des certitudes fondées sur une considération exclusivement instrumentale et fonctionnaliste du management : tout dispositif de gestion doit contribuer à la performance économique de la firme en mobilisant les capacités cognitives des membres de l’organisation. Mais elle se caractérise par « un manque de réflexivité, de raisonnement sur le sens et la justification. » (Alvesson et Spicer, 2012, p. 5). Focus – Illustration À l’image des normes sociales qui sont au cœur de la tentative de définition de ce qu’est une vie bonne chez Judith Butler (2014), considérez que votre jugement de ce qu’est une bonne politique de gestion nécessite un accord préalable sur ce que l’on considère comme étant « bon ». Ainsi, dans le cadre de la gestion de l’entreprise, considérons que ces croyances morales participent à une conception de l’Homme au travail, ou encore à une philosophie managériale que nous envisageons comme « la promotion d’un ensemble d’idées qui, fondée sur des hypothèses portant sur la nature humaine et le monde qui nous entoure, décrit et justifie un ordre social » (Boncori et Mahieux, 2012, p. 3, dans Ajzen et al., 2015). 24 34 Voir p. ex. Barley et Kunda, 1992 ; Hatchuel et Weil, 1992 ; Brabet, 1993 ; Dietrich et al., 2015. Management humain 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC.indb 34 26/02/2016 19:20:55 Cette philosophie managériale combine à la fois un substrat technique, une représentation simplifiée des acteurs et de l’organisation, et une philosophie gestionnaire. Au-­delà de son aspect purement technique, un outil de gestion repose donc implicitement sur un projet managérial normatif (Acquier, 2007 ; Chiapello et Gilbert, 2013). On ne peut donc comprendre le dispositif de gestion indépendamment de la conception de l’Homme au travail et du modèle de gouvernement de l’entreprise ou de la « conception du vrai et du bien » dans lesquels celui-­ci s’inscrit et auxquels il participe (Pauchant, 2000, p. 296). Puisqu’il est admis maintenant que le management n’est pas exempt d’une dimension normative, essayons à présent d’identifier cette conception de l’Homme au travail sous-­ jacente aux pratiques et théories classiques de la gestion des ressources humaines et du comportement organisationnel. Pour cela, il faut, d’abord, considérer la notion de rationalité et constater la pluralité des formes de rationalité. Le cadre normatif de l’action, c’est-­à-­dire ce qui permet de donner sens à l’action, peut être considéré comme un système de rationalité. Les philosophes des sciences, comme les sociologues, ont tenté d’ordonner les différentes rationalités à l’œuvre dans notre compréhension du monde. Karl Polanyi et Max Weber ont contribué à ce débat en distinguant deux types de rationalité (de Nanteuil, 2015) : une rationalité formelle et une rationalité substantielle. Focus – La rationalité formelle La rationalité formelle met l’accent sur la conformité des choix à une procédure de calcul ou de droit, ainsi que sur la cohérence formelle de cette procédure : ce qui est jugé « bon » ou « juste », est ce qui respecte la marche à suivre définie par les procédures. À titre d’exemple, telle décision de fusion d’entreprises est bonne, car elle permet d’accroître les complémentarités entre les groupes ; telle décision de licenciement est juste, car ce travailleur n’a pas respecté le règlement d’ordre intérieur ou une clause de son contrat de travail. Cette rationalité formelle est dite univoque, car elle ne peut donner lieu qu’à un seul type d’interprétation possible : les règles ont été respectées ou pas ; cela génère de la valeur économique ou non. Elle peut être associée aux rationalités instrumentales, calculatoires ou fonctionnalistes qui désignent toutes la correspondance (mesurable, objectivable) des choses avec une finalité unique. L’économie classique, comme la gestion traditionnelle, s’inscrivent massivement dans cette rationalité formelle ou instrumentale : les techniques de gestion sont des instruments devant amener à un profit maximum, et l’évaluation des outils de gestion permet de s’en rendre compte. Or, le travail réel est vivant, c’est-­à-­dire qu’il s’insère dans des relations humaines. Ainsi, Weber (1971) identifie une forme de rationalité substantielle ou interactionnelle. Focus – La rationalité substantielle Elle renvoie à la façon dont les êtres humains entrent en relation les uns avec les autres. Elle permet ainsi une interrogation sur le sens de l’action. Cette rationalité est équivoque, car elle ouvre sur une infinité d’interprétations possibles. Elle porte sur les dimensions de l’action humaine dont il n’est pas possible de fixer le contenu une fois pour toutes. À titre d’exemple, dans ce cas précis, 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC.indb 35 Quelle conception de l’Homme au travail pour quel management humain ? 35 26/02/2016 19:20:55 même s’il ne s’agissait pas d’une faute grave, il eut mieux valu licencier le travailleur, car il est évident qu’il n’était pas honnête envers ses collègues et le management ; mais dans un autre cas, malgré une faute grave constatée, on pourrait transiger au regard de circonstances particulières. Il appartient donc aux communautés d’acteurs de définir, si elles le souhaitent, leurs conventions ou les croyances normatives à partir desquelles le sens de l’action pourra être questionné. Par définition, ces conventions sont multiples. Pour révéler la moralité des modèles et pratiques de GRH et de comportement organisationnel, c’est-­à-­dire ici la conception de l’Homme au travail qui est présupposée, il faut, ensuite, caractériser une conception de l’Homme au travail qui réponde aux critiques qui ont été énoncées précédemment et qui permette de valoriser le travail comme espace identitaire majeur, comme ce que Mauss appelait un « fait social total », tant le travail est la vie. En (re)considérant le travail au cœur de nos existences, comme source majeure de production de notre identité, parce qu’espace d’expression, de création et de solidarité (autant sinon davantage que de discipline, d’abnégation et d’individualisme), car acteur et témoin de nos sociétés (et de nos aspirations démocratiques de justice), nous nous donnons la capacité de penser le travail vivant comme lieu d’émancipation, mais nous invitons aussi à un positionnement normatif, c’est-­à-­dire à l’affirmation de ce que devrait être l’Homme au travail afin de rendre cette considération possible et soutenable 25. D’une certaine façon, une fois ce constat posé, il faut œuvrer à l’émergence d’une nouvelle « grammaire », autrement dit de nouvelles conventions ou rationalités qui dépassent les dualismes analytiques (rationalité instrumentale vs rationalité axiologique, agir stratégique vs agir communicationnel, etc.), mais qui travaille plutôt à leur enchevêtrement (de Nanteuil, 2009, 2014). C’est l’ambition de notre proposition. Cherchant à comprendre la conception anthropologique que pourrait avoir un sujet humain qui juge la performance de ses semblables, Taskin et Ndayambaje (2016) ont analysé neuf des manuels de GRH les plus lus dans les écoles de commerce anglophones et francophones 26. Dans leur analyse comparée des chapitres portant sur l’évaluation de la performance des travailleurs, ils notent que la méthode d’appréciation la plus utilisée est de l’ordre déclaratif. Qu’il soit manager, superviseur, collègue ou client, l’appréciateur de la performance est présenté dans ces manuels comme le juge principal des résultats du travail et/ou du comportement du travailleur, alors que celui-­ci n’intervient qu’accessoirement, pour réagir à l’appréciation déjà accomplie. Celle-­ci est faite par le biais de différentes techniques telles que l’échelle de notation (technique la plus utilisée), l’essai ou l’échelle de standards mixtes, etc. Alors que sept des neuf ouvrages analysés présentent 25 À la différence d’une critique ontologique, opposant une conception de la spécificité de l’être humain à une autre (essentialiste vs existentialiste, p. ex.), notre démarche s’apparente à une anthropologie normative. Nous proposons une conception de l’être humain (ici, du manager en particulier) tel qu’il devrait être pour qu’un management humain puisse pratiquement exister dans l’entreprise. Cette entreprise critique n’est pas pour autant personnelle : elle participe d’une herméneutique puisqu’elle puise dans l’image que nous donnent les sciences humaines et l’entreprise de l’Homme au travail et construit cette proposition d’un management humain par un travail réflexif nous invitant à nous comprendre mieux, et différemment au regard de la finalité normative défendue. 26 Cette sélection de manuels est composée de Armstrong et Taylor (2014), Cadin et al. (2012), Dessler (2014), Gomez-­Mejia et al. (2011), Mathis et al. (2013), Noe et Hollenbeck (2012), Peretti (2015), Snell et al. (2016), Thévenet et al. (2015). 36 Management humain 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC.indb 36 26/02/2016 19:20:55 l’auto-­appréciation comme une modalité possible de l’évaluation de la performance, elle n’est conçue que comme un travail préparatoire à l’entretien avec le manager à qui appartient la responsabilité première d’apprécier la performance du travailleur, à l’aune de buts administratifs (promotion, augmentation de salaire, licenciement, etc.). Un deuxième point commun est identifié : l’influence dissymétrique du management sur le travailleur. Il est indiqué explicitement ou implicitement dans chaque ouvrage que le but de l’appréciation de la performance est d’influencer le comportement du travailleur selon les objectifs de l’organisation. L’évaluation de la performance consiste en un jugement du travail d’un sujet humain par un autre. Or, ces deux sujets ne sont pas sur le même pied. Selon les manuels examinés, il n’y a qu’une seule partie qui est censée influencer l’autre. Tout est présenté comme si le salarié était censé être dans la posture de soumission ou, comme dirait Michel Foucault, d’assujettissement. Or, l’Homme au travail est réflexif, il pense. Pourquoi ne pourrait-­il pas avoir une influence positive sur le management de l’organisation ? L’identification de ces deux caractéristiques communes à l’évaluation de la performance – l’appréciation unilatéralement déclarative et l’influence dissymétrique – permet d’inférer que la pratique de l’appréciation de la performance, telle qu’elle est présentée dans les textes examinés, implique une conception instrumentale de l’Homme au travail. La relation entre l’appréciateur et l’apprécié est une relation sujet/objet et non une relation intersubjective. Dans le processus d’évaluation, le travailleur n’est pas considéré comme un alter ego, comme un sujet doué de conscience et d’intentionnalité, de la même manière que celui qui se trouve dans la position de juger sa performance. Il ne semble donc pas exagéré de prétendre que les manuels étudiés véhiculent une conception déshumanisante et instrumentalisante de l’Homme au travail. 2.1 Pour une conception humaniste du management Cela ne vous a pas échappé : le management n’est pas amoral. Les discours, les pratiques et les théories de gestion des ressources humaines véhiculent et traduisent un projet qui peut être qualifié de politique vu que la finalité de la GRH est d’influencer les comportements des hommes et des femmes dans le sens souhaité (Jackson et al., 1989). Imprimer un sens, une direction, c’est piloter, donc faire de la politique au sens étymologique du terme, à savoir organiser des groupes sociaux. C’est aussi faire un choix quant à ce que l’on considère comme étant acceptable, juste ou bon. Alors, en cohérence avec la perspective critique que nous adoptons, nous tenons à affirmer une conception de l’Homme au travail particulière, que les théories et pratiques de management humain présentées dans ce manuel contribueront à soutenir. Nous pourrions la résumer en la qualifiant d’humaniste. Deux mécanismes sont à l’œuvre dans cette démarche. – Nous nous appuyons sur la réflexivité (cf. infra) comme un moyen de considérer l’humain dans sa capacité délibérative et de (ré)habiliter le politique en gestion. Nous désignons par réflexivité la capacité de l’être humain à apprendre de ses erreurs, à évaluer son comportement et les conséquences de ses actes, à se montrer responsable de ses actes et responsabilités. Il s’agit, par là, de rompre avec une vision instrumentale et vous le verrez, avec bon nombre de pratiques de gestion mais aussi de théories du comportement et de modèles de management qui s’enracinent dans cette perspective. 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC.indb 37 Quelle conception de l’Homme au travail pour quel management humain ? 37 26/02/2016 19:20:55 – Il s’agit ensuite d’afficher, au regard de la capacité de réflexivité propre à l’être humain, une conception humaniste, à la fois critique et pragmatique, de l’Homme au travail qui puisse fonder un management humain. 2.1.1 D ­ e l’être social au don, l’expression d’une forme de bienveillance ? Vous êtes-­vous déjà demandé ce qui faisait la spécificité de l’être humain ? Ce qui caractérise notre humanité ? Anthropologues, philosophes, économistes, sociologues et psychologues contribuent régulièrement à ce questionnement. Ainsi, l’être humain est profondément social. Notre humanité tiendrait de notre élan à nous inscrire dans des relations sociales (Bruni, 2014), de notre disposition à donner gratuitement (Gomez et al., 2015 ; Caillé et Grésy, 2014). Pensez aux coups de main que vous donnez à vos collègues, aux tuyaux que vous vous échangez, peu importe que vous attendiez que l’on vous rende la pareille ou non. Jérémy Rifkin (2011) présente une synthèse de travaux d’horizons disciplinaires différents démontrant tous le caractère profondément empathique de la personne humaine : nous partageons les heurs et malheurs de nos semblables, nous cherchons à vivre harmonieusement en communauté (aussi de travail). Selon Axel Honneth (2000, 2004), qui s’intéresse plus spécifiquement au monde du travail, notre humanité tiendrait de notre capacité à offrir et à attendre de la reconnaissance. Ces conceptions largement partagées ne sont pas sans effet sur la conduite de l’entreprise, sur la gestion des personnes. Or, bien peu de manuels de GRH ou de comportement organisationnel s’en font l’écho ou ne s’en inspirent explicitement. Il y a plutôt un consensus pour se dire qu’il faut contraindre l’Homme au travail, le soumettre à des outils de gestion qui organiseront son travail et ses comportements, évalueront ses performances, etc. Pour résumer, estimons ensemble que la conception de l’Homme au travail qui doit être à la base d’un management humain est celle qui conçoit le travailleur, et singulièrement le manager, comme bienveillant. Une bienveillance par rapport aux autres, à l’environnement, aux institutions humaines comme l’entreprise. La notion de bienveillance a ceci d’intéressant qu’elle suppose une prise de position intérieure, un jugement. Il s’agit donc de poser la bienveillance comme affirmation morale, posture civique et résistance modeste à un management désincarné et déshumanisant. 2.1.2 De la réflexivité Admettons que nous soyons des êtres sociaux, voire empathiques. Les humains doivent cependant adhérer et contribuer à construire une morale, une éthique qui permette aux membres d’une communauté d’être reconnus comme tels et de vivre ensemble. Ces conventions, autoproduites par les choix des individus, sont collectives et affirment, in fine, un jugement moral sur ce qui est bon et juste. Ces normes sociales, que nous proposons avec Gomez de nommer conventions, ont pour raison d’être d’éviter l’incertitude sur ce qu’il est normal d’attendre des autres. C’est lorsque les comportements observés sont systématiquement en décalage avec ce qu’il est normal d’attendre qu’un conflit entre les croyances et les faits survient et génère de graves souffrances sociales : perte de sens, de repères, découragement, désespoir, sentiment de tromperie, etc. Pour autant, cette perspective conventionnaliste critique postule que nous sommes capables de ressentir ce décalage et donc, de porter un jugement sur les conventions observées. C’est précisément 38 Management humain 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC.indb 38 26/02/2016 19:20:55 en assumant les conventions qu’on n’en est pas dupe, car nous sommes aussi responsables d’y souscrire ou non (Taskin et Gomez, 2015). Cette révélation est le salut envisagé par Alvesson et Spicer (2012) pour s’affranchir de la « stupidité fonctionnaliste » par l’affirmation de notre capacité réflexive. Nous supposons donc que l’Homme au travail est réflexif : il cherche à porter un jugement, de manière autonome et libre, non seulement sur les pratiques et méthodes auxquelles il est soumis, mais aussi sur les cadres de l’action, les normes qui rendent ces pratiques cohérentes, légitimes, voire « justes » dans un contexte précis 27. Focus – Réflexivité La notion de pratique réflexive a été popularisée par Senge (1990), à la suite des travaux de Donald Schön (1983) dans les travaux sur l’apprentissage organisationnel. Il s’agit d’un apprentissage qui amène à identifier et produire de nouvelles connaissances à partir des connaissances existantes et à les transmettre aux autres. Les questions posées ici sont, par exemple, « que s’est-­il réellement passé, pourquoi, et que puis-­je faire par rapport à cela ? ». Cette capacité réflexive invite à prendre en considération la construction sociale de la réalité (Berger et Luckmann, 1967). Selon ces auteurs de référence, qui ont influencé la manière de penser et d’analyser les sciences sociales à la fin du xxe siècle, la réalité à laquelle nous adhérons est d’abord le produit de constructions sociales partagées, véhiculées par la culture et le langage et intériorisées par chaque individu au cours de sa socialisation. Dans cette perspective, l’ensemble de nos représentations, explications, descriptions du monde et de nous-­mêmes est issu de nos interactions sociales, révélant aussi l’importance cruciale du langage comme véhicule et contenant de cet ensemble. La réflexivité est considérée ici comme le processus individuel permettant la mise en doute de ces constructions sociales, de ce qui paraît simple et évident, de ce qui semble aller de soi (Gergen, 2001). Ce processus réflexif, qui permet de générer des alternatives par rapport aux constructions dominantes, est pour les chercheurs critiques en management une condition essentielle de l’émancipation de soi et de la transformation de la société (Fournier et Grey, 2000 ; Huault, Perret et Spicer, 2014). Ce développement nous invite à considérer comme fondamentaux les points suivants : • la réflexivité au travail est ancrée dans l’activité professionnelle, porte sur ses enjeux, les problèmes qu’elle pose et les finalités qu’elle poursuit, elle est incarnée ; • il s’agit d’une réflexion dans l’action, mais surtout sur l’action, dans laquelle l’individu qui agit est sujet et objet de sa propre réflexion ; • elle se distingue aussi de la seule réflexion portant sur la dimension technique de l’activité pour se porter également sur ses dimensions normatives (éthique, morale, convention). Traditionnellement, le management a été pensé et enseigné comme quelque chose de réalisable à partir d’une bonne restitution et application de connaissances et de savoir-­ faire. On présente d’ailleurs souvent le management comme une activité basée sur la pratique et comme un ensemble d’outils. A contrario, la pratique réflexive invite tous les managers à développer leur propre capacité de critiquer et d’innover. Cette réflexivité critique permet de prendre conscience de la manière dont certaines façons d’organiser le 27 Vous comprendrez tout de suite que des théories se prétendant universelles, considérant chaque individu comme étant animé des mêmes attentes ou besoins et réagissant de la même manière en réponse aux mêmes stimuli seront ici battues en brèche. 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC.indb 39 Quelle conception de l’Homme au travail pour quel management humain ? 39 26/02/2016 19:20:55 travail, de réfléchir et de se représenter le monde contraignent l’autonomie, la créativité et la prise de décision (Alvesson et Deetz, 2000). S’engager dans l’autoréflexivité amène à repenser et retravailler ses propres valeurs, identité et visions du monde, comme nous y invitait Jean-­Paul Sartre, en prenant conscience de la multiplicité des cadres normatifs de l’action. Dans la démarche que nous vous proposons, cette prise de conscience amène à dénaturaliser les évidences auxquelles les théories et pratiques traditionnelles en gestion nous confrontent. 2.1.3 Du management humain Considérer l’Homme au travail comme un être réflexif consiste à rendre possible et à encourager sa participation active, individuelle et collective à la conception, planification, évaluation et transformation de son activité professionnelle. Plus encore, il s’agit de considérer que tout travailleur prend part à la définition du cadre normatif de son activité de travail : ce qui est « bon » ou « juste ». Le management bienveillant veille donc d’abord à ce « bien » qui se veut commun. Être bienveillant, c’est réclamer un bien qui n’est pas que pour soi et qui peut advenir parce qu’on le croit nécessaire. Si la réflexivité s’applique à tous, celle qui conduit à un management bienveillant s’applique d’abord au manager. Choisir de considérer les autres comme dignes de confiance en veillant au bien commun (l’entreprise, la société) est d’abord un devoir de manager. Comprenez-­nous bien : il ne s’agit pas d’affirmer que tous les êtres humains sont bons, par excès de naïveté ou d’idéalisme, ni d’ailleurs d’imposer une vision de l’Homme. Il s’agit plus modestement d’inviter le gestionnaire que vous serez ou que vous êtes à adopter une croyance normative particulière, qui sera le fruit d’une réflexivité ordinaire dont nous avons donné les ingrédients : concevoir que le rôle du management est d’être bienveillant nous semble cristalliser le projet d’un management humain. Il s’agit aussi d’inverser un peu les rôles : n’attendez pas des autres qu’ils soient bienveillants, mais soyez certain que l’on attend de vous que vous le soyez. Le manager a vertu d’exemplarité et cette conception de l’Homme au travail s’ajoute à une expertise solide que cette réflexion normative n’amoindrit pas. Issue d’une rationalité substantielle, cette conception de l’Homme au travail n’est pas neutre : elle invite à promouvoir, à la suite des travaux critiques que nous avons mobilisés plus haut, un management humain, c’est-­à-­dire qui prône la confiance et le respect mutuels. Car, « sans la confiance des hommes les uns envers les autres, la société toute entière se disloquerait » (Simmel, 1987, p. 197). Dans la démarche que nous vous proposons, ce devoir d’action vous amènera à découvrir d’autres théories et pratiques soutenant un management humain. Focus – Définition du management humain Le management humain désigne un ensemble d’activités (pratiques et discours) et de théories qui visent à intégrer les femmes et les hommes dans l’entreprise. Ce contenu fonctionnaliste s’enrichit d’une dimension normative inspirée par la philosophie du travail, qui considère l’Homme au travail comme un être réflexif, c’est-­à-­dire contribuant à définir des normes d’action collective au regard desquelles ses actions et celles d’une communauté de travail seront évaluées. Cette perspective traduit une recherche collective de confiance en ces normes, en l’autre et en soi-­même. Le manager, sujet particulier et acteur clé du management, doit être (perçu comme) bienveillant pour susciter cette confiance. 40 Management humain 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC.indb 40 26/02/2016 19:20:56 Voilà donc le projet de cet ouvrage : présenter des pratiques et des théories qui promeuvent la réflexivité de l’Homme au travail et la bienveillance du manager, qui aient comme présupposés que tout un chacun ait le souci du travail bien fait et soit digne de confiance. Ceci appelle un management prônant le respect de l’autre, de son travail, de son jugement, de ses capacités, et qui veille à encourager la remise en question personnelle et collective. Ancré dans cette vision humaniste particulière, le management humain contribue à transformer la gestion des Hommes et à en (re)faire un espace de promotion du travail, des travailleurs et des communautés de travail. L’ambition de cet ouvrage étant d’initier un renouvellement des pratiques, politiques RH et de l’utilisation des modèles de comportement organisationnel en intégrant cette conception d’un management réflexif et bienveillant, il est nécessaire de porter un regard critique sur les théories dominantes en GRH ou en comportement organisationnel. C’est l’objet des chapitres suivants. Un tel projet peut être critiqué puisqu’il pose un choix normatif concernant la conception de l’Homme au travail. Il vous appartiendra d’en juger au regard du développement de votre propre réflexivité à la lecture des chapitres qui suivent. Avant de vous laisser découvrir cette approche renouvelée, précisons que cette démarche ne prétend pas à une forme d’universalisme ou de savoir totalisant. Elle est ancrée dans l’histoire de notre société occidentale et dans le débat public, elle n’en constitue qu’un jalon. Elle doit donc être remise en perspective avec d’autres propositions et travaux que nous ne souhaitons pas nier. Le management humain s’additionne donc à d’autres contributions et les complète, en orientant le lecteur vers des théories et des pratiques moins souvent présentées dans les manuels de GRH et de comportement organisationnel et vers une critique des courants et pratiques dominants dans ces domaines, espérant en cela œuvrer à une plus grande réflexivité des praticiens de la GRH, mais aussi des étudiants et chercheurs découvrant et étudiant ce champ de connaissances. 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC.indb 41 Quelle conception de l’Homme au travail pour quel management humain ? 41 26/02/2016 19:20:56 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC.indb 42 26/02/2016 19:20:56 Chapitre 2 Management humain et transformations du travail Le souci de contextualisation est un réflexe universitaire que nous ne pouvons que vous encourager à pratiquer. Il pose les premiers jalons d’une réflexivité ordinaire en vous permettant de prendre du recul par rapport à une pratique, à une situation, en la resituant dans son contexte. L’on comprend alors mieux ce qui relève de véritables transformations et ce qui ne relève que d’une mode passagère. Dans ce chapitre, nous présentons les événements (innovations, crises) et les acteurs (politiques, travailleurs, syndicats, entrepreneurs) qui influencent l’émergence de certaines formes d’organisation et de gestion des ressources humaines. Les termes que vous utiliserez dans la suite de cet ouvrage et dans votre pratique du management seront définis. Comme pour l’ensemble des chapitres du manuel, vous découvrirez d’abord une approche historique traditionnelle pour décrire les évolutions de la fonction ressources humaines ; ensuite, vous serez invité à questionner ses fondements, les représentations sous-­jacentes à ce mode de présentation de la GRH et de la gestion ; avant, finalement, de devenir l’acteur d’une contextualisation plus fine et plus riche, mais aussi moins univoque, du management humain. Au terme de ce chapitre, vous serez capable : –– de situer l’émergence de certaines formes d’organisation du travail et de gestion des personnes, dans leur contexte historique, en comprenant leurs interactions ; –– de comprendre les logiques organisationnelles prévalant à certains moments de notre histoire socio-­économique ; –– de comprendre les limites et les présupposés inhérents à une telle représentation historique ; –– d’identifier les tendances de fond qui caractérisent notre époque et inférer leurs effets sur le gouvernement de l’entreprise et des personnes ; –– de manipuler une grille de lecture du management humain. 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC.indb 43 26/02/2016 19:20:56 1. Contexte d’émergence et de développement de la GRH et du comportement organisationnel Lorsque l’on s’attèle à resituer l’évolution de la fonction ressources humaines dans son contexte, il est convenu d’étudier l’histoire de l’organisation du travail et de la production au fil du temps. Cette contextualisation vise à comprendre les liens et les cohérences existant entre certains modes de gestion et de contrôle, certaines politiques de gestion des personnes et une conception particulière de l’Homme au travail. C’est donc une compréhension des liens entre travail, gestion, organisation et développement économique que vous chercherez, vous aussi, à appréhender au travers de cette section. Focus – Méthodologie Pour mener pareille analyse, deux choix méthodologiques doivent être posés : le premier touche à la définition de ce qui fera l’objet de la comparaison, au travers de l’histoire. C’est la dimension verticale de l’analyse : qu’allons-­nous observer ? Le second concerne, lui, les périodes de temps que nous considérerons. C’est le découpage horizontal de l’analyse : quels moments, quelles temporalités considérer ? Caractériser le contenu. Traditionnellement, l’on retrace ainsi l’évolution des modes de production (artisanal, industriel, à la chaîne, etc.) et l’organisation du travail (paternaliste, scientifique, par objectifs, etc.) au fil du temps, en pouvant se baser sur des données et des analyses historiques assez nombreuses et fiables. De l’organisation du travail découle souvent des enseignements et des observations permettant de caractériser la GRH. À ces éléments factuels s’adjoint souvent une caractérisation d’une sorte de logique résumant les principes d’organisation en vigueur et déclinant une certaine conception de l’Homme au travail qui en serait sous-­jacente. Nous reprenons ces éléments dans la comparaison proposée, en veillant à introduire des éléments touchant au contexte socio-­économique de l’époque (tensions sociales, innovations technologiques) et en caractérisant une logique organisationnelle dérivée du type d’organisation et du mode d’organisation du travail (y compris de contrôle) et de gestion des travailleurs emblématiques de la période considérée. Quelles temporalités considérer ? Traditionnellement, le découpage temporel proposé est guidé par les cycles de la révolution industrielle, puis par des conflits mondiaux. Dans la représentation proposée ici, nous présenterons une séquence basée sur des cycles longs d’investissement-­désinvestissement, appelés Kondratieff, du nom de l’économiste russe qui les mit à jour. Il s’agit de cycles longs, de 40 à 60 ans, caractérisant la prospérité puis le déclin de nos sociétés au regard des innovations se développant à un moment donné et captant les capitaux disponibles. Une vision que Schumpeter a largement diffusée en Occident. Un premier cycle d’innovation, poussé par le développement de la machine à vapeur, est situé entre 1790 et 1849 ; puis, un nouveau cycle, tiré par le développement du chemin de fer et de la sidérurgie, s’étire de 1850 à 1896 ; un troisième cycle, poussé par les applications rendues possibles par le moteur à explosion (aviation, automobile), s’étend de 1897 à 1944. Diverses interprétations existent ensuite pour caractériser un quatrième cycle de 1945 à l’aube des années 2000, poussé par les innovations en matière de pétrochimie et d’électronique, puis d’informatique, alors qu’une « cinquième vague » démarrée autour de 2000 serait, quant à elle, tirée par les innovations dans le domaine des technologies de l’information et de la communication et des nanotechnologies. S’agissant de cycles comprenant des périodes de prospérité, de déclin et d’amélioration, nous présentons aussi les crises qui expliquent le passage d’un cycle à l’autre28. 28 Plusieurs caractérisations de ce type sont proposées dans les ouvrages de théorie des organisations et de management. Parmi d’autres sources d’inspiration, citons ici la caractérisation des « cycles de la révolution industrielle » proposée par Warnotte (1999) et les phases de développement de Maddison (2001). 44 Management humain 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC.indb 44 26/02/2016 19:20:56 Il importe d’aborder cette grille de lecture (Tableau 2.2) dans une perspective processuelle : ce qui importe n’est pas tant le lien entre le contexte socio-­économique et le type d’organisation du travail et de GRH, mais plutôt la logique d’organisation en vigueur, à une époque donnée. La notion de logique permet de caractériser et de décrire la rationalité sous-­jacente aux dynamiques organisationnelles observées, en se focalisant sur les processus, les sources de pouvoir, les structures organisationnelles ou les dispositifs de gouvernance (Schiffino et al., 2015). Les logiques seront caractérisées en distinguant ce qui relève de leur dimension matérielle (les dispositifs de GRH, par exemple) de ce qui relève de leur dimension symbolique (les finalités annoncées et les principes organisateurs). La mobilisation de la notion de logique offre des perspectives intéressantes en termes de comparaison de différents idéaux-­typiques sur base des logiques dominantes identifiées pour chacun d’entre eux. Ainsi, un mode d’organisation n’est pas lié à une époque de l’histoire industrielle, mais à certaines conditions matérielles et symboliques réunies à cette époque, mais que l’on peut encore observer de nos jours (le travail à la chaîne, mode d’organisation de la production apparu dans les années 1900, reste une réalité dans nombre de centres d’appel ou de fastfoods de nos jours, par exemple). 1.1 L’Ancien Régime : une logique professionnelle Apparues au Moyen-­Âge, les communautés de métiers (appelées aussi corporations) caractérisent l’organisation du travail dominante sous l’Ancien Régime ; leur organisation se trouvant particulièrement régulée au xviie siècle. Dans certaines régions, les corps de métiers se trouvent ainsi définis par arrêtés : boulangerie, boucherie, charcuterie, menuiserie, sidérurgie, etc. Les métiers libres et réglés au Moyen-­Âge, dont les savoir-­ faire ne nécessitaient pas un long apprentissage ou d’importantes ressources financières et humaines, se sont également « corporés » dans l’Ancien Régime. Ces associations de métier, regroupées en corporations, ont un pouvoir de réglementation du travail, de la production et de la commercialisation. L’exercice d’un métier ne peut se faire que s’il est encadré par la corporation ad hoc, ce caractère obligatoire mettant ces communautés en situation de monopole collectif. Les organisations corporatives prennent place dans les villes, dont elles marquent profondément le territoire (pensez à la Grand-­Place de Bruxelles, de Tournai et, plus largement, à certains quartiers de villes telles que Paris ou Roubaix, aux rues « des bouchers », « des brasseurs », « des tanneurs », « des cordonniers », « des tisserands » qui jalonnent nos villes). D’autres corporations de métiers s’installent en dehors des villes, au regard des nuisances qu’elles produisent, à l’image des teinturiers, par exemple. Les corporations sont seules responsables de la diffusion d’un savoir qu’elles développent, protègent et perpétuent. Ces associations rassemblent et organisent un corps professionnel autour de règles et d’usages précis, nécessaires à la pratique du métier. Les processus d’acquisition des connaissances et le niveau de maîtrise exigé justifient l’organisation du travail et de la carrière au sein de la corporation. Ainsi, le parcours au sein de la corporation est institutionnalisé et suit des étapes distinctes, dont la durée peut varier, mais qui se caractérisent par les trois mêmes étapes. D’abord, il y a le temps de l’apprentissage (de 5 à 8 ans) au cours duquel l’apprenti découvre le métier en question. Souvent, l’apprenti est placé par ses parents qui signent avec le maître un contrat d’apprentissage. Le jeune apprenti, qui doit être âgé de douze ans, bénéficie de l’enseignement et de l’expérience d’un maître qui se trouve rémunéré par les 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC.indb 45 Management humain et transformations du travail 45 26/02/2016 19:20:56 parents, en échange de son enseignement mais aussi du logement et du couvert. Au terme de cette période, il s’engagera à protéger le savoir acquis et à respecter les règles de la corporation afin de devenir compagnon du maître. Ensuite vient donc le compagnonnage qui permet au compagnon de percevoir des gages, c’est-­à-­dire un salaire 29. Le compagnonnage se marque par davantage d’échanges avec les autres corporations du même métier (il s’accompagne de voyages et séjours dans des corporations étrangères) et aboutit avec la présentation d’un « chef-­d’œuvre » mobilisant toutes les techniques du métier acquises par le compagnon et donnant accès à la maîtrise de la profession et, finalement, au rang de maître. La corporation connaît donc deux corps : les maîtres et les compagnons. Tout au long de ce parcours, la dimension symbolique est très présente (serment à prêter, toge à revêtir, galons aux significations précises à porter, titres, cérémoniaux, etc.). Le cœur de l’organisation du travail est donc la connaissance (et l’institutionnalisation de ce savoir) et, dans ce contexte, la conception de l’Homme au travail qui prévaut est celle d’un expert détenteur d’un savoir précis. Le développement et la transmission de connaissances constituent des valeurs à part entière puisqu’il faut être disposé à apprendre et à partager son savoir. À l’inverse d’une hiérarchie bureaucratique où la structure organisationnelle légitime l’autorité, la hiérarchie qui est présente au sein des corporations est légitimée par le niveau de maîtrise des savoirs du confrère en question. Les experts pilotent eux-­mêmes l’organisation. Une logique professionnelle. Vous l’avez observé vous-­même : ce type d’organisation est tourné vers le développement, la valorisation et la transmission d’une expertise professionnelle particulière. Rappelez-­vous, une logique est caractérisée par deux dimensions : l’une matérielle, l’autre symbolique. En termes matériels, à l’image de la configuration professionnelle caractérisée par Henry Mintzberg (1982) et mise à l’épreuve des faits par Jean Nizet et François Pichault (1995), l’on peut estimer que la hiérarchie (cf. infra) est très limitée : nous avons identifié un seul lien de subordination, celui du maître sur les compagnons et les apprentis. L’on fait donc face à des organisations que l’on qualifierait aujourd’hui de plane, à l’image cette fois des communautés de pratique qui fleurissent en dehors des organisations (on retrouve bien cette idée de logique professionnelle : des experts issus d’environnements différents se rejoignent au sein d’une communauté autonome afin d’apprendre et d’échanger à propos de leur expertise ; et de s’entraider gratuitement) ou en leur sein. Une autre caractéristique tient au fait que le pouvoir est aux mains des experts, le gouvernement de l’organisation se veut démocratique, les décisions sont le plus souvent concertées entre les pairs et leurs dirigeants, eux-­mêmes étant des pairs parmi les pairs. Ces experts disposent d’une très grande autonomie dans leur travail, avec le risque que certains d’entre eux poursuivent peut-­être davantage leurs intérêts personnels que ceux de l’organisation. Sur la dimension symbolique, le principe organisateur de cette logique (en d’autres termes, la convention d’effort), c’est-­ à-­dire ce-­qu’il-­est-­normal-­d’attendre d’un membre de la communauté, c’est qu’il partage ses connaissances (ses savoirs, savoir-­faire et savoir-­être) et qu’il apprenne de manière continue. Ces organisations vivent et promeuvent une éthique professionnelle affirmée : l’exercice d’un métier, dont l’accès est régulé, intègre des considérations normatives (l’on s’interroge sur ce qu’est un bon médecin, un bon professeur, par exemple), directement associées à l’identité professionnelle. Cette éthique particulière se traduit dans nombre de composantes matérielles (charte, codes, récits exemplaires de pairs, etc.) et symboliques 29 Notez que le terme « gage » est l’ancêtre du terme « salaire ». Les mots « engagement », « désengagement » en sont dérivés. 46 Management humain 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC.indb 46 26/02/2016 19:20:56 (un habillement et un titre particuliers, le sentiment d’accomplir une mission, le devoir de s’exprimer dans certains débats touchant au domaine d’expertise, etc.). Application Connaissez-­vous des organisations qui, de nos jours, fonctionnent selon cette logique ? Réfléchissez en vous remémorant les principales caractéristiques de l’organisation corporative et de sa logique professionnelle. De nos jours, certaines caractéristiques de ce modèle d’organisation du travail se retrouvent dans les universités – structurées en corps distincts (le plus souvent : administratif, scientifique, académique) et où la soutenance de la thèse, au terme de séjours scientifiques dans d’autres centres de recherche, s’apparente au chef-­d’œuvre présenté par le compagnon à ses jurés, pouvant donner l’accès à la titulature (poste académique), au rang de maître. Pensez aussi à d’autres professions telles que celle de cuisinier : un apprenti « passe » de chef en chef pour y être formé et y apprendre les techniques que le chef maîtrise et a développées, il peut ainsi voyager plus ou moins loin pour enrichir sa palette de techniques avant d’accéder lui-­même au rang de chef et de partager à son tour ses connaissances. Au-­delà d’organisations très clairement inscrites dans ce modèle, tels les compagnons du devoir30, par exemple, d’autres formes d’organisations s’inscrivent dans cette logique de nos jours : pensez aux communautés de pratique, par exemple, qui rassemblent des experts autour de problématiques propres à un savoir et constituent, parfois, de véritables communautés où la connaissance et son partage sont érigées en valeurs, à l’image de l’association GP-­Québec31 qui rassemble des experts en gestion de projets, ou de l’initiative développée par Hydro-­Québec en matière de communautés de pratique. 1.2 1790‑1849 : une logique entrepreneuriale Le premier cycle identifié par Kondratieff (1790‑1849) marque une rupture fondamentale avec l’Ancien Régime dans lequel le savoir (l’accès à la profession) était protégé et réglementé, au gré d’une double révolution. On assiste tout d’abord à une révolution économique avec l’invention de la machine à vapeur qui permet de mécaniser certaines activités (métiers à tisser) et qui affranchira, à terme, l’industrie du lieu où la matière première est localisée. Une révolution politique, ensuite, incarnée par la Révolution française de 1789 qui avance de nouvelles valeurs de liberté (économique). Les corporations et leur monopole du savoir sont abolis en 1791, à la faveur du décret d’Allarde et de la loi Le Chapelier. Cette abolition crée un véritable marché du travail sur lequel se retrouvent les artisans, issus des corporations de métier. L’enjeu consiste dès lors à intégrer ces personnes et ce savoir dans des organisations adaptées. C’est la petite entreprise, l’atelier, qui caractérise les organisations de cette période et qui rassemble ces travailleurs autour d’un métier, d’un savoir-­faire professionnel. L’entrepreneur est le patron de cette petite structure dont il est également propriétaire. L’organisation du travail se marque par un fort contrôle personnalisé, témoin d’une forme de paternalisme dans lequel il convient de plaire au patron, c’est-­à-­dire de se conformer à ses exigences, afin de bénéficier en échange d’une sécurité d’existence. 30 Les compagnons du devoir constituent un mouvement corporatiste érigé contre les corporations de métiers qui, par la désignation hégémonique des maîtres (souvent issus de familles de maîtres), ne conféraient pas ce titre tant convoité de manière ouverte. 31 Voir www.gp-­quebec.net 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC.indb 47 Management humain et transformations du travail 47 26/02/2016 19:20:56 Index Absentéisme : 204 Acculturation : 190 Actionnaire : 151 Adams : 102 Adhésion : 192 Administration du personnel : 51, 130 Agent de changement : 132, 133 Aktouf : 183, 195, 216 Alderfer : 98 Allen : 203 Alvesson : 33, 34, 39, 40 Amazon mechanical turk : 159 Amoral : 37 Amotivation : 104 Anthropologie : 181, 182, 190, 192, 208 Aoki : 62 Appréciation : 37, 163, 164, 171 Apprentissage : 45, 82, 84, 97, 120, 167 organisationnel : 39 Approche autorégulationniste : 103 Arendt : 28, 222 Artefact : 185, 187 Assessment : 210 Atelier : 47 Aubert : 113 Authenticité : 221 Autodétermination : 103, 104 Autogestion : 83 Autonomie : 58, 95, 120 contrariée : 121 Avantage concurrentiel RH : 127 B Baby-boomer : 85, 88 Beer : 126 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC.indb 245 Behaviorisme : 97 Besoin : 96 d’accomplissement de soi : 97 d’actualisation : 98 de sécurité : 98 d’estime ou de reconnaissance : 98 physiologique : 97, 98 social : 98 Best practice : 222 Bien commun : 22, 221 Bien-être : 137 au travail : 86 Bienveillance : 38, 41, 155, 180, 221 Bonne pratique : 141, 148, 157 Boudreau : 132, 142, 150 Boxall : 56, 126, 127, 142 Brabet : 56, 199 Brockbank : 133, 135, 139, 144, 145, 149 Bureaucratie : 58, 60, 61 Burn-out : 113, 154, 223 Business partner : 138, 139 C Caillé : 38 Capital carrière : 177 Capital humain : 67, 134 Carrière : 176 nomade : 177 Carte des métiers : 179 Champion des employés : 133 Changement : 66, 140 Chanlat : 110, 216 Cité ouvrière : 72 Citoyenneté organisationnelle : 203 Classification de fonctions : 59 Clot : 121 26/02/2016 19:21:04 Cohen : 21, 76 Collaboration multi-générationnelle : 84 Communauté : 207 de pratique : 47 de travail : 154, 157, 172, 208, 217 Compagnonnage : 46 Compétence : 82, 115, 140, 155, 161, 171, 177, 211 générique : 115 Comportement organisationnel : 55, 58 Conception de l’Homme au travail : 28, 34, 36-38, 73 Condition de travail : 49, 50 Confiance : 40 Conflit : 111, 193 social : 160 Connaissance : 82, 115, 173 Contexte : 23, 70, 72, 95, 142, 144, 149, 166, 194 organisationnel : 118 contextualisation : 44, 105, 118, 141, 188, 217 Contrat de travail : 51, 205 Contrat psychologique : 201 Contre-culture : 194, 195 Contremaître : 49 Contrôle : 67, 121 organisationnel : 164 personnalisé : 47, 49 technocratique : 67 Convention : 38, 39, 46, 110, 158, 182, 197, 205, 206, 211 Convention collective : 50 Core business : 66 Corporate culture : 188 Corporation : 45 Courage : 222 Courpasson : 94 Crise : des subprimes : 66 du travail : 62 économique : 62 organisationnelle : 62 Critical Management Studies : 20, 31 Croissance économique : 76 Croissance qualitative : 21 Crowdsourcing : 207 Croyance fondamentale : 185 246 Culture : 185, 191 d’entreprise : 182, 189, 193 nationale : 192 organisationnelle : 182, 192, 201, 207 D De Nanteuil : 30, 31, 35, 36, 52 Deci : 103 Décroissance : 21 Dejours : 33, 91, 154 Delery : 142 Démotivation : 112, 122 Dénaturalisation : 29, 70 Déni de reconnaissance : 154, 157 Déqualification : 52 Description de fonctions : 59 Déshumanisation : 21, 33, 95, 152, 157, 172, 217 taylorienne : 189 Design organisationnel : 59, 60 Dialogue social : 80 européen : 81 Différenciation : 196 Digitalisation : 82 Direction par Objectifs : 58, 102 Disciplinarisation : 71 Discours : 188 Distanciation : 183 Diversité : 79, 137, 190 Division du travail : 53 Dolan : 167 Domination : 192 Don : 22, 38 Donnadieu : 158 Doty : 142 Droit du travail : 159, 204 Droit social : 51 Drucker : 168 Dujarier : 21, 33, 114, 116, 117, 217 E École de Francfort : 153 École des Relations Humaines : 55, 57, 61, 62, 94, 97 Économie civique : 22 Économie réelle : 66 Edwards : 29, 79 Effet de mode : 73 Management humain 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC.indb 246 26/02/2016 19:21:04 Efficacité : 85 Efficience : 54 organisationnelle : 166 Effort : 155 Émancipation : 221 Emploi : 118 Employabilité : 67, 206 Employee champion : 132 Employer branding : 146, 147 Engagement : 203 affectif : 204 de continuité : 204 normatif : 204 organisationnel : 203 Enrichissement des tâches : 100 Entreprise : familiale : 71 libérée : 21, 109 multinationale : 76 Entretien d’évaluation : 165 Entretien de sélection : 210 Espace : 186 Estime : 153 Éthique : 30, 46, 103, 192, 226 professionnelle : 216 Ethnologie : 199 Évaluation : 164, 169 de la performance : 167, 170 Évolution démographique : 74, 77 Exemplarité : 40 Expectation : 102 Expert : 46 administratif : 132, 133 fonctionnel : 133 Expertise : 136 professionnelle : 208, 218, 225 Externalisation : 66, 83, 130 Eymard-Duvernay : 209, 211, 212 F Facebook : 72 Facteur moteur : 99 Facteurd’hygiène : 99 Familistère : 72 Feedback à 360° : 168, 172 Féminisation de la population active : 78 Ferreras : 31, 90 Financiarisation : 90, 116 Flexibilisation du travail : 82 Flexibilité : 62, 65, 81, 83, 174, 177 fonctionnelle ou organisationnelle : 63 numérique ou contractuelle : 63 productive ou géographique : 63 quantitative : 62 temporelle ou financière : 63 Flexisécurité : 206 Fordisme : 53, 54 Formalisation : 61, 176 Formation continue : 66, 84, 135 Foucault : 37, 71 Fragmentation : 196 Fusion et acquisition : 66 G Gagliardi : 187 Galambaud : 81, 205 Génération : 85, 87, 163 X : 86, 89 Y : 86, 89 Z : 86 Gestion : 56 des carrières : 172 des compétences : 115 des connaissances : 84 des ressources humaines : 52, 55, 56 des talents : 137, 178 du personnel : 56 internationale des ressources humaines : 56 prévisionnelle des emplois et des compétences : 177 stratégique des ressources humaines : 56, 126, 131, 135, 150 Ghoshal : 30, 34 Globalisation : 32, 74 Gomez : 7, 29, 38, 74, 90, 91, 116, 120, 205, 217 Google : 72 Gouvernance : 30 des entreprises : 120 Gouvernement : de l’entreprise : 74, 83, 221 démocratique de l’entreprise : 21 Gratuité : 22, 122 Grève : 49 Grey : 39 Groupe : 182, 184 Groupement d’employeurs : 83 Index 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC.indb 247 247 26/02/2016 19:21:04 Hackman : 100 Harcèlement : 113 Haut potentiel : 179 Herzberg : 99 Hiérarchie : 59, 176 High performer : 170 Hofstede : 105, 183 Homo dispositivus : 117 Homo empathicus : 21 Homo oeconomicus : 21, 28, 117 Homo socius : 21 Honneth : 28, 33, 38, 152-154 Horaire de travail : 65 Hot-desking : 84 Huault : 39 Humaniste : 38, 41 Hunyadi : 21 I Identité : 113, 118 au travail : 119 Idéologie : 185, 192 Implication : 108, 114, 189 Indexation : 160 Individualisation : 74, 81, 161, 163, 173 Individualisme : 113 Inégalité : 74 Inéquité : 102 Injustice : 154 Insécurité : 111 Institution : 79 Instrumentalisation : 110, 182, 217 Intégration : 196 Intensification : 85 Intérim : 65, 83 Internet : 75 Invisibilisation du travail : 116 Jackson : 167 Jaques : 183 Jeux d’acteurs : 195 Joint ventures : 83 Justice distributive : 103 Justice procédurale : 103 K Kaizen : 62 Kanban : 62 248 Knowledge management : 84 Kondrasuk : 164, 169, 172 Kondratieff : 47, 49, 51 L Langage : 196 Lawler : 132, 133, 150 Leader : 135, 136, 219, 221 Leadership RH : 136 Lean management : 121 Lean production : 62 Léonard : 29, 135, 150, 177 Licenciement : 114, 224 Lien social : 113 Linhart : 95, 114 Locke : 103 Logique : 44 bureaucratique : 55, 58, 60 d’action : 199, 212 de flexibilité : 61, 66 d’organisation : 45 entrepreneuriale : 47, 48 industrielle : 49, 50 organisationnelle : 44 planificatrice : 51, 54 professionnelle : 45, 46 M Maddison : 70 Management : 52 bienveillant : 40, 92, 155, 156 désincarné : 33, 152 financiarisé : 21, 33, 90 humain : 40, 90, 118, 123, 153, 180, 207, 216, 219, 221 par les valeurs : 184 par objectifs : 58, 61, 168 Management By Objectives : 58 Manager bienveillant : 219 Managérialisme : 28 Marché du travail : 78 Marx : 53 Maslow : 97, 117 Mathis : 137 Maugeri : 105, 107 Mayo : 57 McClelland : 98 McGregor : 100, 117, 189 Méda : 28, 33, 118 Management humain 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC.indb 248 26/02/2016 19:21:05 Métaphore : 108, 197 Métier : 73, 126, 136, 178, 218 Meyer : 203 Middle management : 165 Mintzberg : 30, 46 Mobilité : 79, 172, 174, 176 géographique : 173 horizontale : 173 verticale : 173 Mobility center : 179 Modèle de Harvard : 144 Mondialisation : 74, 194 Morgan : 197 Motivation : 94, 110, 118, 122, 176 négative : 111 Mouvement syndical : 49 N Négociation collective : 50, 81, 137 Neuroscience : 109 Non-sens au travail : 116 Norme : 152, 185, 197, 200 comportementale : 115, 186 sociale : 208 Nouveau monde du travail : 84 O Objectif : 58, 165 Oldham : 100 Organisation scientifique du travail : 51 Ouchi : 189 Outil collaboratif : 86 Outsourcing : 81 Package salarial : 162 Pacte social : 113, 182 Palpacuer : 31 Parcellisation des tâches : 52 Partage de la fonction RH : 82, 138 Partenaire stratégique : 130, 132-134 Participation : 84 Partie prenante : 144, 145 Paternalisme : 48 Patron « social » : 71 People management : 138 Performance : 37, 82, 85, 91, 114, 126, 128, 149, 163, 166, 188, 203 économique : 129 financière : 151 organisationnelle : 128 sociale : 151 Perret : 39 Perspective critique en management : 20, 23, 31 Pfeffer : 141 Philosophie managériale : 21, 34, 35 PIB : 76 Plan cafétéria : 82 Planification des ressources humaines : 130, 131 PME : 48 Population active : 65, 71 occupée : 66 Précarisation : 113 Productivité : 53, 73 Profession : 46 Proposition de valeur RH : 145 Purcell : 126 Q Qualité : 121 Qualité de vie au travail : 121 Questionnaire de personnalité : 210 R Rapport de domination : 182 Rationalité substantielle : 22, 35, 40, 152 Récompense : 102 Reconnaissance : 38, 91, 152, 171, 176, 219 au travail : 180 Recrutement : 137, 201, 209 Référentiel de compétences : 140 Réflexivité : 37-39, 41, 153, 171, 226 Règle formelle : 113, 152, 158, 186, 197 Régulation sociale : 79, 150, 193 Relation : d’emploi : 113, 201, 206 individu-organisation : 197 Industrielle : 56 Rémunération : 82, 158 des performances : 161 directe : 162 extrinsèque : 162 intrinsèque : 162 Représentant des employés : 134 Réseau : 74 Réseau virtuel : 86 Respect : 40, 153 Index 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC.indb 249 249 26/02/2016 19:21:05 Responsabilité : 95 Restructuration : 19, 74, 81 Résultat : 166 Revenu minimum mensuel moyen garanti : 160 Révolution industrielle : 44 Rifkin : 38, 75 Rite : 182 Ritualisation : 187 Riveline : 199, 200 ROI (return on investment) : 67, 129, 149 Ryan : 103 S Saba : 167 Sainsaulieu : 30, 83, 118, 119, 152 Salaire : 137, 159 Salariat : 159 Satisfaction : 99, 107 Savoir-faire : 115 Schein : 184, 185 Schuler : 131, 167 Schumpeter : 44 Sécurité d’emploi : 113 Segrestin : 159, 205 Self-initiated expatriation : 173 Selor : 145 Sen : 21, 29, 30, 217, 219 Senior : 114 Sens au travail : 116, 118, 119, 122, 200, 219, 226 Smirchich : 186 Smith : 53 SNCF : 121, 194 Snell : 36, 126, 139 Socialisation : 109, 193 organisationnelle : 183 Solidarité : 82, 153, 186 Souffrance : 116 au travail : 33, 217 Sourcing : 137, 209 Sous-culture orthogonale : 182, 194, 195 Sous-traitance : 83 Spéculation : 66 Spicer : 34, 39 Stiglitz : 30 Storey : 133, 143 Stratège : 150 250 Stress : 154 Success story : 187 Sur-humanisation : 95 Syndicalisme : 50 Système : de classification : 160 de gestion intégré : 76 de rémunération : 157 motivationnel : 110 politique : 150 T Talent : 67, 134, 177, 182 Taux : d’activité : 66 de couverture des conventions collectives : 80 de syndicalisation : 80 d’emploi : 66, 79 Taylor : 51, 53, 54 Taylorisme : 51 Technologie de l’information et de la communication : 74 Télétravail : 64, 121 Théorie : de la justice organisationnelle : 103 de l’agence : 151 de l’équité : 102 des attentes : 101 des organisations : 183 X : 100 Y : 100 Thévenet : 36, 186 Thill : 106 Traineeship : 174 Transformation du travail : 73, 90 Transmission de connaissances : 46 Travail : 20, 23, 36, 65, 81, 118, 122, 152, 156, 172, 217 collectif : 91, 156 indépendant : 159 objectif : 91, 156 réel : 23, 90, 118, 208 salarié : 159 subjectif : 91, 156 temporaire : 65 vivant : 20, 36, 180 Travailleur indépendant : 158 Turn-over : 107 Management humain 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC.indb 250 26/02/2016 19:21:05 Ulrich : 126, 132, 133, 135, 139, 144, 145, 149 Universalisme : 70, 108, 109, 149 Universalisme déterministe : 71 V Valence : 102 Valeur : 130, 149, 151, 185 Valeur ajoutée : 131, 135 Vallerand : 106 Vendramin : 28, 33, 62, 64, 118 Vétéran : 85, 88 Vieillissement : 84, 114 Violation : 202 Volition : 103 Volvo Construction Equipment : 178 Vroom : 101, 102 VUCA : 73 W Weber : 58, 60 Western Electric : 57 Willmott : 31, 33 Index 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC.indb 251 251 26/02/2016 19:21:05 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC.indb 252 26/02/2016 19:21:05 Table des matières Sommaire5 Préface7 Remerciements11 Les auteurs15 Introduction Vers un management (plus) humain17 Chapitre 1 Quelle conception de l’Homme au travail pour quel management humain ?27 Introduction28 1. Dénoncer les dérives de l’organisation du travail pour fonder une approche renouvelée29 1.1 La gouvernance en questions30 1.2 Le travailleur en souffrances33 2. L’imposture d’un management amoral34 2.1 Pour une conception humaniste du management37 Chapitre 2 Management humain et transformations du travail43 1. Contexte d’émergence et de développement de la GRH et du comportement organisationnel44 1.1 L’Ancien Régime : une logique professionnelle45 1.2 1790‑1849 : une logique entrepreneuriale47 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC.indb 253 26/02/2016 19:21:05 1.3 1.4 1.5 1.6 1850‑1896 : une logique industrielle49 1897‑1944 : une logique planificatrice51 1945‑2000 : une logique bureaucratique, puis de flexibilité55 2000 à nos jours : une logique agile66 2. Limites d’une représentation historiciste70 2.1 Une perspective universaliste70 2.2 Une représentation figée72 2.3 Des limites méthodologiques72 3. Comprendre et incarner les transformations du travail73 3.1 3.2 3.3 3.4 Des transformations sociétales74 Des transformations organisationnelles et managériales82 Transformations des attentes des individus85 Définir l’objet du management humain90 Chapitre 3 De la motivation au travail au sens du travail93 Introduction94 1. Une pluralité de théories sur la motivation95 1.1 Perspective du contenu : les approches en termes de besoins96 1.2 Perspective du processus101 2. Limites du concept et des théories de la motivation : éléments de critique105 2.1 Des théories fortement contextualisées105 2.2 Une approche universaliste108 2.3 Des limites méthodologiques112 3. Sens et non-­sens du travail : comment ne pas démotiver ?112 3.1 Le monde du travail est-­il encore motivant ?113 3.2 Technologie gestionnaire et non-­sens au travail116 3.3 Parler de la motivation des travailleurs, c’est questionner le sens au travail118 Chapitre 4 Rôles du management humain : de la création de valeur à la production de reconnaissance125 1. Rôles, stratégies et métiers de la GRH126 254 Management humain 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC.indb 254 26/02/2016 19:21:05 1.1 L’optimisation des ressources au service de la performance126 1.2 La création de valeur130 1.3 Métiers et expertises de la GRH : des responsabilités partagées136 1.4 Construire une stratégie RH : un besoin de contextualisation141 2. Limites des modèles de GSRH149 2.1 Une perspective universaliste149 2.2 Une question trop simple, des réponses vagues150 3. Management humain : création de reconnaissance152 4. Quelles pratiques de gestion pour promouvoir la reconnaissance au travail ?157 4.1 Systèmes de rémunération157 4.2 Évaluation de la performance163 4.3 Gestion des carrières172 Chapitre 5 Le lien individu-­organisation : de la culture organisationnelle à la relation d’emploi 181 Introduction182 1. La culture organisationnelle183 1.1 Des définitions en théorie des organisations183 1.2 La culture organisationnelle : outil et objet de gestion186 1.3 La culture d’entreprise : une notion à contextualiser188 2. Un usage et une vision contestés de la culture d’entreprise190 2.1 Retour sur un concept de l’anthropologie190 2.2 Des usages déviants et abusifs191 2.3 L’organisation : espace pluriculturel ou lieu d’affrontement de cultures ? Les apports critiques d’études de terrain193 3. Pour une vision pluridimensionnelle du lien individu-­organisation197 3.1 L’intérêt d’une approche « anthropologique » de l’organisation197 3.2 La relation d’emploi : le lien employeur-­employé201 3.3­L’intégration à l’épreuve du recrutement209 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC.indb 255 Table des matières 255 26/02/2016 19:21:05 Conclusion Management humain : mettre en œuvre une approche renouvelée de la GRH et du comportement organisationnel215 Management humain : un cheminement critique pour une approche renouvelée de la GRH et du comportement organisationnel216 Des principes à la réalité : quelques balises et témoignages221 Références229 Index245 256 Management humain 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC.indb 256 26/02/2016 19:21:05 Une perspective humaniste de la GRH et du comportement organisationnel Management humain Management humain réunit dans un même ouvrage deux champs de connaissances et de pratiques trop souvent séparés dans les manuels, alors qu’ils s’entremêlent largement dans la pratique du management : la gestion des ressources humaines et le comportement organisationnel. Il met en perspective leurs concepts, théories et pratiques et procède à leur analyse critique afin de proposer une alternative au modèle instrumental qui domine la gestion des entreprises aujourd’hui. Il appelle à faire du management un véritable projet politique et invite à remettre le travail au cœur de la GRH, plaidant pour une autre vision de l’Homme au travail, celle d’un être réflexif, et du manager, considéré comme bienveillant car soucieux des autres et de leur travail. Les auteurs invitent à repenser les modèles et les pratiques traditionnels de la GRH et du comportement organisationnel et leur confèrent d’autres finalités et modalités, davantage centrées sur le travail et sa reconnaissance. L’ouvrage s’adresse aux étudiants, chercheurs et enseignants en sciences de gestion, du travail et en GRH, ainsi qu’aux personnes en formation professionnelle continue dans ces domaines. Il intéressera également toute personne soucieuse d’avoir un recul critique pour renouveler son approche et ses pratiques : direction générale, cadres, responsables opérationnels, DRH et cadres syndicaux. Laurent Taskin est Docteur en sciences de gestion, Professeur de management humain et des organisations à la Louvain School of Management, Université catholique de Louvain, où il dirige les Masters en GRH et en sciences du travail. Soucieux de développer une approche critique du management, ses recherches et publications portent sur les nouvelles formes d’organisation du travail et les conditions d’une gestion responsable des personnes dans les entreprises. Anne Dietrich est Docteur en sciences de gestion, Maître de conférences habilitée à diriger des recherches à l’IAE Lille École Universitaire de Management-Université de Lille 1 où elle a créé le Master GRH. Elle a écrit de nombreux articles et ouvrages sur les compétences, l’employabilité, le management de proximité, la GRH et le travail. http://noto.deboeck.com : la version numérique de votre ouvrage • 24h/24, 7 jours/7 • Offline ou online, enregistrement synchronisé • Sur PC et tablette • Personnalisation et partage • Ressources complémentaires disponibles pour les enseignants MANAHUM ISBN 978-2-8041-7475-0 ISSN 2030-3661 www.deboecksuperieur.com
