REMFO Revue D`Etudes en Management et Finance D
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ISSN 2489-205X REMFO N°4 Décembre 2016 Revue D’Etudes en Management et Finance D’Organisation N°4 Décembre 2016 REGARD CROISÉ SUR LES MESURES DE PERFORMANCE DU SECTEUR INDUSTRIEL ET DE SERVICE CROSS STUDY OF PERFORMANCE MEASUREMENTS BETWEEN INDUSTRIAL AND SERVICE SECTORS Zoubida SAMLAL Doctorante ENCG Settat, Université Hassan 1er [email protected] Ikram BEL HADDIOUI Doctorante ENCG Settat, Université Hassan 1er [email protected] Rachid JAHIDI Enseignant Chercheur ENCG de Settat, Université Hassan 1er Email : [email protected] Résumé Le présent article examine et synthétise un ensemble de travaux traitant la mesure de performance en faisant un contraste entre deux grands secteurs d’activités soit le secteur manufacturier et le secteur des services. En effet, nous pouvons renforcer une évidence, que le contexte de mesure de performance diffère, il est plus hétérogène dans les services que dans le manufacturier. Dans ce dernier la nécessité de la fiabilité du système prône plus et tout changement environnemental se traduit en un ajustement assurant par conséquent la survie. La problématique que nous soulevons dans cet article est celle de déterminer les mesures importantes propres à chacun de ces secteurs. Mots-clés : Performance, Mesure, Système, Service, Produit, et Qualité. Abstract This article reviews and synthesizes a number of research studies related to performance measurement through comparing measurement criterion between two main sectors namely the manufacturing and the service sectors. A sensible statement, we propose in this article, is that the context of an enterprise plays a pivotal role in choosing its performance measurements. As a matter of fact, the services sector is marked by its heterogeneity whilst in the manufacturing sector reliability of performance system is detrimental to the existence of any industrial firm. Hence, the problematic we tackle in this article is to determine the important measures appropriate per each sector. Keywords: Performance, Measures, System, Services, Product, and Quality. REMFO http://revues.imist.ma/?journal=REMFO&page=about Page 0 0 ISSN 2489-205X REMFO N°4 Décembre 2016 Introduction La mesure de performance est une activité commune à tous les niveaux des organisations. Dès lors, les moyens de la mesurer avec précision sont perçus comme étant un domaine de plus en plus éminent de la recherche pour les académistes. Avec des définitions jamais spécifiées, la performance est constatée selon les propos des chercheurs comme étant une source de préoccupation pour les acteurs économiques. Sa mesure est essentielle comme fondement de l'amélioration continue et la conception d'un système d'information adéquat. Le bon choix des pratiques de mesure de performance relève d’une importance capitale dans la réussite des processus de prise de décision. Ainsi, un système de mesure de performance adapté aide à la gestion et permet de répondre à la demande des clients et atteindre les objectifs de l’organisation en relation avec sa stratégie ( Damonte et al., 1997). Comme dans tout secteur et dans un environnement plus que jamais compétitif, toute organisation recherche à maximiser le profit durablement. D’où l’exigence de se doter de tous les outils nécessaires qui pourront lui permettre d’atteindre cette fin. Il sera important donc d’améliorer la pertinence des activités de mesure à tous les niveaux de leurs opérations. En 1987, depuis que Johnson et Kaplan ont publié leur livre intitulé « Relevance Lost, The Rise and Fall of Management Accounting » la mesure de performance a acquis une popularité croissante à la fois dans la pratique et la recherche. En effet, 3600 articles ont été publiés entre les périodes 1994 et 1996 traitant et recensant les mesures appropriés à chaque contexte. Toutefois, il s’agit de se pencher vers un questionnement précis derrière toute cette révolution, quelles sont les raisons précises amenant les managers à évaluer la performance ? Les logiques de cette activité ont fait l’objet de multitudes de commentaires émis par un ensemble de chercheurs sous différents angles. La performance est un champ d’étude très large qui a attiré l’attention de plusieurs disciplines. Elle est la résultante d’un comportement exercé et constitue un moyen très important pour le suivi et le contrôle de l’organisation. Toutefois, peu d'attention a été accordée à la question de savoir comment les gestionnaires peuvent décider des mesures de performance qu’ils devraient adopter. En premier lieu, nous allons commencer par présenter la diversité des regards possibles sur la notion de performance. Il s’agit de donner un paysage sur sa définition en raison de son emploi massif et sa présence au cœur des différentes méthodes qui cherchent à déterminer la valeur d’une entreprise. Nous allons tenter de décrire en second lieu, la manière dont la REMFO http://revues.imist.ma/?journal=REMFO&page=about Page 1 1 REMFO N°4 Décembre 2016 ISSN 2489-205X mesure est pratiquée dans les deux secteurs à savoir le manufacturier et des services, pour finir avec une discussion sur l’ensemble des constatations proférées de notre analyse. I. LA NOTION DE PERFORMANCE : ABSENCE D’UNANIMITE DANS SON APPREHENSON Donner au mot performance une signification juste et arrêtée est sûrement un exercice assez périlleux. Sa définition regroupe plusieurs dimensions ce qui lui attribue un caractère complexe. I.1. Origines En revenant aux origines étymologiques, la performance vient de l’ancien français « Parformer » qui signifiait « accomplir, exécuter », au 13è siècle. Le verbe anglais « to perform » apparaît au 15è siècle avec une signification plus large. On constate que le terme français et le terme anglais sont proches et signifient l’accomplissement de la tâche ou du processus sauf que le terme anglais prend en considération les résultats obtenus ainsi que l’exploit et le succès dont on peut se prévaloir. Au début du 20è siècle, généralement employé au pluriel, le terme de performance s’applique aux indications chiffrées caractérisant les possibilités d’une machine, et désigne par extension, un rendement ou une fiabilité exceptionnelle (Richard, 1998 ; Hubault & Noulin, 1996). Dans la pratique on constate que la performance est un mot-valise, un concept flou et multidimensionnel qui en définitif ne prend de sens que dans le contexte dans lequel il est employé (Salgado, 2013). Plusieurs chercheurs ne sont pas arrivés à adopter une seule vision partagée sur cette notion et insistent sur l’imprécision qui l’entoure. En effet, ce concept recouvre un vaste corpus de définitions et de pratiques diverses, dans différents champs de l’activité socio- économique. Mesurer la performance demeure un aspect déterminant dans sa définition. I.2. les systèmes de mesures de performance Les systèmes de mesure de la performance sont des moyens de collecte de données qui visent à soutenir et à coordonner le processus de prise de décisions et de prendre des mesures dans toute l'organisation. Ils visent à intégrer les activités de l'organisation à travers différents niveaux et fonctions de direction (McNair et al., 1989). Le besoin d’intégration de tous les niveaux et les fonctions est soutenu par plusieurs auteurs définissant ces systèmes tel un outil pour équilibrer plusieurs mesures (le coût, la qualité, et le temps) à travers de multiples niveaux (organisation, processus et personnes) (Hronec, 1993). REMFO http://revues.imist.ma/?journal=REMFO&page=about Page 2 2 ISSN 2489-205X REMFO N°4 Décembre 2016 I.2.1 Evolution des systèmes de mesure de performance Les managers ont toujours besoin des informations afin de prendre des décisions. Pourtant la qualité des décisions est directement liée à la qualité de l’information utilisée à ce fait. Ces informations proviennent des données résultantes de la mesure de performance. Les entreprises ont cherché, durant les années 90, à améliorer ces mesures, soit en utilisant de nouveaux outils d’évaluation de la performance financière, soit en élargissant la performance à des mesures non financières. Chandler (1992) a mentionné que les origines des mesures de performance remontent au 19 ème siècle quand l’industrie a commencé à se développer. Avec l’émergence de l’approche traditionnelle qui s’inscrit dans le cadre de la finance néoclassique, dont le but est d’élaborer des règles d’allocation optimale des capitaux (Bellouma, 2014), la mesure de la valeur est appropriée aux actionnaires, bien entendu, les seuls « créanciers résiduels ». Jusqu'aux années 1980 les systèmes de mesure de performance dans les entreprises industrielles étaient basés sur les systèmes traditionnels de comptabilisation des coûts. Les mesures financières telles que le retour sur investissement, les ventes/ employé et la productivité étaient utilisées souvent à des fins de contrôle et d’amélioration des opérations. Le but demeurait dans la traduction d'une image reflétant de la richesse des actionnaires. Les données financières et comptables étaient alors considérées comme des indicateurs avancés de la performance boursière. Durant les années 1980, les exigences des clients ont changé en raison d’un nombre de facteurs environnementaux externes caractérisés par leur rapidité, leur incertitude et leur complexité notamment l’intensification de la concurrence et la turbulence technologique et créent également des problèmes pour ces organisations si celles-ci restent indifférentes. Afin de maintenir un certain rythme équilibré, elles se doivent se tenir à jour avec les normes qualité, l’évolution des coûts et la réduction des délais. Cela a conduit à l’apparition et au développement des systèmes tels que le Total Quality Management, qui exigeaient d’autres mesures autres que les mesures financières. I.2.2 critique de l’approche traditionnelle Les auteurs des écoles classiques et néoclassiques comme Filleau et Marques-Ripoull ont cherché à développer une approche objective de l’entreprise et à en extraire des grands principes d’efficacité. Certes, le succès économique de certains modèles comme le taylorisme et le fordisme ont pu montrer la validité de cette approche, toutefois, on pourrait leur reprocher un certain nombre de limites au niveau des indicateurs de performance. REMFO http://revues.imist.ma/?journal=REMFO&page=about Page 3 3 REMFO N°4 Décembre 2016 ISSN 2489-205X Les dernières années ont démontré qu’un indicateur comme la valeur ajoutée est manipulable et pas toujours facile à comprendre par le grand public. Les décisions prises pour maximiser cet indicateur à court terme sont souvent néfastes à l'entreprise à moyen et long terme. Une étude des entreprises pérennes a conclu que la performance ne serait donc plus uniquement financière mais plutôt multidimensionnelle avec une nécessaire prise en compte de l’aspect humain. Orientés vers le passé, Les chiffres financiers basés sur les résultats sont plus aptes à mesurer les conséquences des décisions d’hier que de donner des indications sur la performance de demain. Jugés par le manque de flexibilité, les indicateurs traditionnels ne permettent pas de favoriser les relations entre fonctions de l’entreprise. Ils se contentent d’indiquer les résultats à l’organisation, et où en est cette organisation et ne s’intéressent qu’à ce qui se passe dans une fonction et non aux relations entre fonctions. En outre, une vision strictement financière de la performance laisse de côté les enjeux liés au personnel, à ses compétences et à sa motivation. Savoir où l’on en est en termes de ressources humaines est une véritable nécessité managériale. Elles fournissent peu d'informations sur certains aspects de l'activité tels que la qualité, la participation des salariés, la synchronisation de la production, des livraisons à temps, et la satisfaction de la clientèle (Mcwatters, 2002). I.2.3. Vers une approche plurielle de performance Selon Jacquet (2011), la performance est à la fois multidimensionnelle et contingente. Nombreux sont les variables et les critères permettant l’évaluation de sa pertinence. La contingence suppose une pluralité des stratégies possibles pour l’entreprise. Il s’agit donc d’évaluer la convenance de ses indicateurs. Quelques uns vont donc se focaliser sur la satisfaction client et l'impact des produits alors que d'autres vont juger les résultats de l'entreprise par rapport à ses concurrents. Une autre catégorie est aussi destinée à évaluer la performance par rapport au transfert de connaissances ou à l'impact de la marque sur les consommateurs. De nombreux systèmes de mesure ont été créés pour fournir présenter une vue d'ensemble sur la performance d'une firme et d'y inclure tous les niveaux dans la vision des organisations. Plusieurs modèles ont vu le jour dont le point commun était la volonté de prendre en compte les enjeux opérationnels des organisations en parallèle des enjeux financiers. Kaplan et Norton ont été les premiers à établir un cadre de mesure de performance basé sur des REMFO http://revues.imist.ma/?journal=REMFO&page=about Page 4 4 ISSN 2489-205X REMFO N°4 Décembre 2016 indicateurs financiers et non financiers après avoir réalisé qu’aucune mesure unique ne peut atteindre un objectif clair de performance (Kaplan & Norton, 1992). Aujourd'hui, les mesures de performance sont pensées par les gestionnaires, et donnent des renseignements importants sur les processus, les produits et les services. Si ces mesures sont choisies avec soin, ils conduiront à une amélioration amplement plus rapide et efficace. II. LA PERFORMANCE DU SECTEUR MANUFACTURIER : UN MODELE MULTIDIMENSIONNEL A l’instar des entreprises de services, le secteur industriel a vu émerger un nouveau modèle de mesure de performance axé sur ses processus métiers. Dans cette logique, la performance est définie comme la capacité à agir selon des critères d’optimalité afin d’obtenir un résultat attendu. Ainsi, elle doit être construite dans une optique globale et transversale à travers la chaîne de valeur (Porter, 1985) Leong, Snyder et Ward ( 1990), les mesures de Selon performance d’une activité manufacturière s’articule autour de quatre critères à savoir : la qualité, la rapidité et la fiabilité de livraison (délai de production), le prix (coût), et la flexibilité. Il est à noter que malgré le consensus des chercheurs par rapport aux dimensions de la performance du secteur industriel, il y a toujours confusion sur la signification et l’identification de ses critères de mesure. Ceci étant, nous allons tenter, à travers cette section, d’identifier et d’ analyser les indicateurs de mesure individuels de chaque dimension de performance. II.1. La qualité comme mesure de performance La notion de la qualité est souvent liée à la conformité d’un produit aux spécifications du consommateur. Par conséquent, les mesures de performance basées sur la qualité portent sur le nombre des défaillances de production et du coût de la qualité (Neely, Gregory & Platts, 1995) Feigenbaum (1961) était le premier à introduire le concept du « coût de la qualité ». Il suggère que le coût réel de la qualité est étroitement lié aux coûts de prévention, évaluation et défaillances des produits. Campanella et Corcoran (1983) confirme les propos de Feigenbaum et identifient ces composantes comme suit : Les coûts de prévention sont les coûts dépensés par l’entreprise pour éviter ses écarts de production, à titre d’exemple : les frais de formation et les dépenses associées à la conduite des enquêtes sur la qualité des fournisseurs, et; REMFO http://revues.imist.ma/?journal=REMFO&page=about Page 5 5 REMFO N°4 Décembre 2016 ISSN 2489-205X Les frais d'évaluation sont les coûts dépensés par la firme afin d’évaluer la qualité de ses produits et de détecter les anomalies telles que les frais d'inspection, de test et de contrôle d'étalonnage; Les coûts de défaillance sont les coûts dépensés suite à des divergences de production, et sont généralement classés en deux catégories: les coûts de défaillance interne sont les frais résultant des écarts constatés avant livraison du produit au client. les coûts de défaillance externe sont les coûts résultant des écarts constatés après livraison tels que les frais de traitement des réclamations clients, les retours de marchandise clients et les garanties. Selon une enquêtes menée en Grande Bretagne sur une centaine de PME industrielles, le coût de la qualité est un indicateur de sous performance qui peut représenter dans certains cas 20 % du chiffre d'affaires (Campanella & Corcoran ,1983). Toutefois, Plunkett et Dale (1988) soulignent que, bien que conceptuellement admis par les chercheurs et les praticiens, la rigueur du modèle des coûts de qualité reste à ce jour discutable car ce dernier est basé sur des hypothèses et des estimations, plutôt que sur des données concrètes. Crosby (1983) dans son étude indique qu’un nombre important d’entreprises trouvent difficulté à intégrer le modèle des coûts de qualité dans leur processus de production. Cette difficulté résulte du fait que même si les directeurs d’entreprises peuvent estimer le coût de la qualité, ils ne parviennent pas à entreprendre des mesures appropriées pour le réduire. Conscients des défaillances du modèle des coûts de qualité, les chercheurs proposent d’autres mesures de qualité comme les contrôles statistiques du processus de production et le concept des six-sigma (Deming, 1982 ; & Price, 1984). II.2. Le délai de production comme mesure de performance Les besoins du marché et les exigences de la clientèle en matière de qualité et de diversité pèsent fortement sur la configuration des modes de production. A titre d’illustration, selon la méthode juste in time (JIT), une marchandise produite trop tôt ou trop tard est considérée comme une défaillance de production voire même un déchet (Potts, 1986). Nous pouvons donc constater que le facteur temps, ou le délai de production, est à la fois considéré comme une source d'avantage concurrentiel et une mesure fondamentale de la performance ( Stalk, 1988 ; & Drucker,1990). REMFO http://revues.imist.ma/?journal=REMFO&page=about Page 6 6 ISSN 2489-205X REMFO N°4 Décembre 2016 Galloway et Waldron (1988) ont mis au point un système des coûts exprimé en fonction du temps alloué pour chaque ressource de production. Cette approche stipule que la contribution de chaque ressource doit être mesurée en termes de délais auquel l'argent est reçu plutôt que comme un indicateur absolu. Par conséquent, ces auteurs identifient deux ratios clé mesurant la performance d’une entreprise en termes de délai de production ; à savoir le rendement des ressource par heure de production et le coût total par heure de production. Il est à noter l’approche de Galloway et Waldron, également connue comme la comptabilité de débit, est rarement appliquée sur le terrain. A travers notre revue de littérature, nous avons constaté que peu d’entreprises appliquent ce modèle (Darlington., Innes, Mitchell, & Woodward, 1992). Galloway et Waldron explique que ce constat est dû à trois contraintes attribuées à leur approche: (1) Il peut être difficile d'identifier les contraintes et les engouements de production. (2) La réduction des stocks découlant de cette approche engendre un problème de profit à court-terme. (3) la réduction des stocks met en relief les problèmes antérieurs. House et Price (1991) proposent un modèle issue de l’approche Hewlett- Packard dite la « return map ». Cette dernière vise à améliorer l'efficacité d’un nouveau produit et son processus de développement à travers l’optimisation de la dynamique coût / cycle de production. House et Price affirment que cette approche encourage les synergies entre les managers en R&D, marketing et Operations tout en tenant compte des objectifs et de la culture organisationnelle de l’entreprise. (Azzone, Masella & Bertelè, 1991) II.3. La gestion des coûts comme mesure de performance Selon Kaplan (1984), la littérature comptable indique que la plupart des théories de la comptabilité analytique ont été introduites au début du 20ème siècle. Prenons, par exemple, le return sur investissement (ROI) qui a été développé en 1903 par les cousins Dupont. L’indicateur ROI est encore à ce jour couramment utilisé par les académiciens aussi bien que les praticiens pour mesurer l’efficacité d’un investissement ou d’une ressource de production à dégager du bénéfice. Toutefois, ce ratio est reconnu avoir une vision court-termiste de l’efficacité et rentabilité des entreprises (Banks & Wheelwright, 1979) L’un des principes de la comptabilité de gestion est la répartition des coûts en fonction de l’activité de production. Cette dernière représente à ce jour un enjeu de taille pour les REMFO http://revues.imist.ma/?journal=REMFO&page=about Page 7 7 ISSN 2489-205X REMFO N°4 Décembre 2016 entreprises industrielles. On distingue deux types de coûts : les coûts directs et les coûts indirects. Les coûts directs sont ceux qu'on peut affecter immédiatement, c'est-à-dire sans calcul intermédiaire, au coût d'un produit déterminé. . Les coûts indirects sont ceux qu'il n'est pas possible d'affecter immédiatement, c'est-à-dire sans calcul intermédiaire, au coût d'un produit déterminé. De l’ère industrielle vers l’ère informationnelle, la structure des coûts d’entreprise a changé de façon radicale. Au début des années 1900, la main-d'œuvre directe constituait la majorité du coût total d’un produit. Par conséquent, il était logique d'allouer les frais généraux aux produits. Toutefois, avec les technologies avancées de la production, le coût de la maind'œuvre directe représente désormais une petite fraction du coût total de production ; généralement entre 10% à 20%. Les frais généraux, par contre, ont augmenté représentant parfois 40% du coût total (Murphy & Braund, 1990). En effet, l’allocation des frais généraux d'allocation en fonction des heures de travail encourage les managers à essayer de minimiser le nombre de main-d’œuvre attribué à leur centre de coûts et à ignorer les frais généraux. Johnson et Kaplan (1987) anticipent que ces problèmes deviendront plus sévères dans l’avenir car les cycles de vie des produits s’écourteront et donc une proportion plus importante du coût total du produit sera attribuée à la R&D et les frais généraux. Ceci étant, les insuffisances de la comptabilité analytique traditionnel ont suscité la mise en œuvre de méthodes nouvelles de gestion basées sur les activités pour pallier la répartition arbitraire des charges et donner une image correcte des coûts réels de l’entreprise afin permettre une prise de décisions suivant un système d’information non biaisé. (Cooper, 1987) Jeans et Morrow (1989) affirment que la Gestion par Activités ( Activity Based Costing) surmonte un grand nombre de problèmes issus de la comptabilité analytique traditionnelle. Elle vise, donc, à donner aux organisations une meilleure définition de leurs coûts de revient par produit. Cette évolution du contrôle de gestion est ainsi devenue indispensable voire obligatoire dans un environnement concurrentiel en mutation. Troxel et Weber (1990) indiquent que la méthode ABC permet : de repérer les dysfonctionnements dans l’organisation, de définir le coût de revient des composantes du produit final et de chaque étape du processus de production, REMFO http://revues.imist.ma/?journal=REMFO&page=about Page 8 8 REMFO N°4 Décembre 2016 ISSN 2489-205X de mettre en place un contrôle budgétaire global et détaillé, de suivre les écarts et les dépassements par produit ou par segment de marché, de proposer un outil de simulation (investissements, nouveau produit, …), et d’organiser un véritable système de pilotage. Toutefois, la méthode ABC est considérée par de nombreuses entreprises américaines comme une activité à faible valeur ajoutée et fait l'objet de plusieurs critiques (Kim & Miller, 1992). Piper et Walley ( 1991) affirment que la méthode ABC fonde son analyse sur la structure des coûts existante d'une entreprise. Par conséquent, elle n’encourage pas les managers à remettre en cause les systèmes existants et à examiner si leurs processus peuvent être redéfinis. La productivité est une autre mesure de performance issue de la gestion des coûts. Elle est définie comme un indicateur mesurant la façon dont les ressources sont bien combinés et utilisés pour accomplir un objectif spécifique ou un résultat souhaitable (Bain, 1982). Burgess (1990) indique que le niveau de productivité dépend du contexte de l'entreprise et de ses processus de production. Toutefois, il existe plusieurs moyens à augmenter la productivité d’une firme: optimiser la croissance en augmentant le niveau de production par une cadence plus élevée que la consommation des matières premières optimiser l’efficience en augmentant la production tout en maintenant le même niveau d'entrée produire plus avec un niveau réduit de matières premières (entrées) maintenir le niveau de production tout en réduisant les entrées. Bien que la productivité soit une mesure conceptuellement simple, il est difficile d’identifier et de mesurer les entrées et sorties de production. C’est dans cette logique que Craig et Harris (1973) suggèrent que les entreprises devraient se focaliser sur la productivité totale des facteurs de productions au lieu de la productivité partielle. II.4. La flexibilité comme mesure de performance La flexibilité est ce qui caractérise la souplesse de l'organisation et des moyens de production d'une entreprise pour répondre aux fluctuations rapides de la demande et aux évolutions de l'environnement technico-économique. Elle est l'une des composantes de la réactivité industrielle (Slack, 1983). Toutefois, Gerwin ( 1987) constate que l’impact de la flexibilité sur la gestion de production reste peu évident. Il indique dans son article qu’une partie de ce problème est due à l'absence de mesures opérationnelles de flexibilité. REMFO http://revues.imist.ma/?journal=REMFO&page=about Page 9 9 ISSN 2489-205X REMFO N°4 Décembre 2016 A travers notre recherche, nous avons pu identifier plusieurs formes de flexibilité au sein du secteur industriel à savoir : La flexibilité quantitative externe qui consiste à faire varier le volume de main d'œuvre en recourant au marché du travail précaire. La sous-traitance ou externalisation qui permet de faire appel à d'autres entreprises pour la réalisation d'une partie de la production ou d'activités annexes. La flexibilité quantitative interne qui consiste à faire varier le temps de travail annuel des salariés de l'entreprise. La flexibilité fonctionnelle qui est l'aptitude à pouvoir faire changer les salariés d’un poste de travail vers un autre sans coûts supplémentaires par le développement de la polyvalence. La flexibilité salariale qui est la possibilité de faire varier les rémunérations en fonction de la performance. Malgré la difficulté à opérationnaliser ces outils de mesures, Cox (1989) voit que la notion de flexibilité est une mesure pertinente de l'efficacité et préconise aux entreprises d’opérationnaliser une séries d’indicateur à savoir : le délai de fournisseur, la main d’œuvre (par type de fonction, formation croisée, et polyvalence), délai d’installation des machines, délai du cycle de production, équipement programmable, équipement multifonction, et la taille du lot de production. III. LA PERFORMANCE DU SECTEUR DES SERVICES Dans le temps où les entreprises manufacturières se tournent vers les politiques de réduction de déchets et l’amélioration continue des processus de fabrication, les entreprises de services, constatent que l’amélioration de performance est plus délicate car la nature des services proposée demeure hétérogène (Hachimi, 2003). En outre, les clients et les activités diffèrent largement ce qui met en avant un ensemble de critères relevant d’une importance significative dans la mesure de performance, soient les différences imprévisibles des expériences ainsi que les compétences et les motivations de travail des employés (Banker, 2014) Caractérisé par sa forte omniprésence, le service est « un échange, sans transfert de propriété, une source de valeur pour le client, qui est l’occasion pour ce dernier d’une interaction avec les REMFO éléments humains et/ou physiques du prestataire » (Cinotti, 2013). C’est une http://revues.imist.ma/?journal=REMFO&page=about Page 10 10 REMFO N°4 Décembre 2016 ISSN 2489-205X étiquette couvrant une grande variété de business et pourra être dans certains cas un complément servant à maintenir la relation avec la clientèle. Une telle définition évoque un mix de caractéristiques, qui vont de la complexité, la puissance, la sophistication technique pour arriver à la juste valeur économique. Non seulement ce type d’industrie concerne la satisfaction des besoins personnels (Tourisme, hôtellerie, restauration…) mais son objectif est de fournir des services financiers, de transports, de communications, en débouchant aussi à la procuration des services rattachés au social tels que la santé et l'éducation. Par rapport aux produits, les services sont insaisissables et difficiles à mesurer. Ce qui rend leur valeur ajoutée pénible à définir ou mesurer, d’où la nécessité des indicateurs spéciaux afin de l’estimer. Pour se positionner dans le marché, les entreprises manufacturières sont axées sur des indicateurs de performance liés aux quantités vendus, les coûts de fabrication, ou les marges bénéficiaires. Contrairement aux dites organisations, les entreprises de service doivent prêter attention à la tarification et à la qualité de la relation clientèle/ Personnel. Ces derniers demeurent la composante productive de l'organisation, l’utilisation de leurs connaissances génère un revenu et une valeur en hausse. Dans son article intitulé “Measuring Manufacturing Performance: A New Challenge for Accounting Research”, Kaplan a soutenu l’idée que l’industrie manufacturière privilégiait les dimensions de la qualité, l'innovation et la flexibilité. Cependant, les mesures de performance associées étaient insuffisantes, inappropriées voire indisponibles ce qui nécessite que d’autres mesures devaient être développées. Par conséquent, avec l’émergence des nouvelles technologies, ces firmes se contentaient plus sur des mesures faciles telles que celles qui sont relatives à la productivité et le coût, sans prendre en considération les autres facteurs essentiels à la réussite concurrentielle. L’industrie des services adoptait la même logique, la conception était donc « Servir à un coût minimal ». A nos jours, le service peut être utilisé dans un rôle concurrentiel, le meilleur exemple donné serait le service après-vente. Les clients sont prêts de switcher vers une autre marque si le service après vente n’est pas adéquat aux attentes. III.1. Une gamme large de mesures Bien qu’il y ait un accord que la mesure de performance ne se limite point à l’aspect financier, il n’existe pas un nombre précis de mesures spécifiées à cette industrie en raison du nombre des sous industries qui la composent telles que le tourisme, les services financiers, les soins de santé, l’éducation, la restauration et la communication sans oublier les organisations à but non lucratif. Chacune ses spécificités et ses missions. Toutefois, la satisfaction client et la qualité REMFO http://revues.imist.ma/?journal=REMFO&page=about Page 11 11 REMFO N°4 Décembre 2016 ISSN 2489-205X de services sont par défaut des standards communs de mesure de performance dans ce type d’organisation. (Sebai, 2015) Tous les indicateurs de gestion de performance doivent refléter les objectifs de l’organisation et peuvent changer en fonction de son progrès vers leur réalisation. Le premier objectif est par rapport aux parties prenantes. Celles-ci englobent un penchant interne faisant référence à la perspective des actionnaires reflétant les dividendes et les prix de l’action ainsi que la perspective employés englobant (motivation et reconnaissance..) et une perspective externe comme déjà mentionné tous ce qui se rapporte au client final tels que la qualité du service, l'image de l'entreprise, l'image du produit, fidélité à la marque, le prix… Nombreux étaient les recherches académiques essayant de relever les dimensions cruciales pour chaque sous secteur composant cette industrie. Pour rester au courant de la concurrence, les entreprises doivent tenir compte des aspects non-financiers et opérationnels, tels que la qualité, la flexibilité et la mise en œuvre des nouvelles technologies. (Santoro, 2015). Pourtant, les premières études traitant cette problématique se focalisent le plus souvent sur la performance financière comme étant un objectif ultime pour tout type d’organisation étant donné que toute entreprise devrait apporter une valeur perçue de l’argent investi par ses propriétaires. L’exemple qui peut être donné est de l’’industrie hôtelière. Elle est en mesure d’utiliser l’approche traditionnelle largement en raison de leur capacité à refléter l'efficacité des activités actuelles et anciennes. ( Banker, 2005). Melia et Robinson (2003) ont soutenu le fait que les hôtels utilisent un nombre considérable de mesures de performance, toutefois, ce sont principalement de nature financière, notamment La marge d'exploitation de profit, le retour sur investissement, la rotation des actifs, les ventes et le bénéfice par action. Et comme les hôtels deviennent expérimentés dans la gestion, il a été suggéré d'élargir les dimensions mesurées. Dans un tel contexte, l’efficacité est basée sur les facteurs clés de succès de l'organisation, qui, dans le contexte hôtelier comprennent, entre autres, la satisfaction du client et l'impact social (Claver & al., 2003). Pour le secteur bancaire, les caractéristiques d’une banque performante se traduisent par une augmentation des bénéfices et par conséquent une réduction des prix par rapport à la concurrence (Bikker, 2009) afin d’améliorer leur compétitivité et augmenter leur part de marché. Ce qui laisse montrer que la pression concurrentielle est un déterminant de l’efficacité. Cette approche structurelle de mesure de performance a un complément, il s’agit de l’approche non structurelle et permet de comparer les performances entre les banques et REMFO http://revues.imist.ma/?journal=REMFO&page=about Page 12 12 REMFO N°4 Décembre 2016 ISSN 2489-205X englobent les mesures liées aux stratégies d’investissement qui peuvent entre autres contenir les acquisitions d'actifs et la diversification des gammes de services commercialisés. Actuellement, le concept de la banque réactive est apparu impliquant une responsabilisation des acteurs et la mesure du risque au niveau le plus proche du client. Dans le domaine sanitaire, la mesure de performance est au penchant du concept d'amélioration de la qualité de l'hôpital. Le processus fournit un moyen de définir ce que les hôpitaux font réellement, et de comparer les résultats obtenus avec les objectifs initiaux afin d'identifier les possibilités de consolidation. Il s’agit de rappeler que l’évaluation de la performance n’a été réservée en premier lieu qu’aux établissements entrant dans le cadre de la démarche d’accréditation. Pour bon nombre d’hôpitaux, cette politique suscitait une mise en œuvre continue des méthodes et des moyens face à des exigences ayant pour but de mieux cerner les rôles et mieux structurer les activités de l’institution. Un changement majeur a été constaté vers le début des années 90, l’évaluation n’est plus limitée au service rendu mais couvre aussi l’ensemble des processus organisationnels et opérationnels par rapport aux objectifs assignés. Le système des soins est composé d’un ensemble d’unités d’exploitations distinctes permettant d’arbitrer les dimensions de performance. Pourtant, les premiers travaux de recherche se sont intéressés devancer un consensus quant aux modèles génériques d’évaluation de performance dans le système sanitaire. Différents courants de mesures ont caractérisés ce type d’organisation, Allant du Rational model, qui traduit la capacité à atteindre les objectifs organisationnels en termes de volume de production et de qualité des services, passant par le « human relations model » et l’ « Open system » pour continuer vers l’ « internal model ». Ce dernier favorise une Attention particulière aux mesures associées au fonctionnement des processus. Cette évolution a eu lieu avec l’apparition des modèles de Gestion de la qualité s’opposant à une vision court termiste. Il est vrai que les approches cités ci-dessus relève d’un caractère général, pourtant les hôpitaux renvergent des rôles spécifiques. Alors que la plupart des patients déclarent que les soins de haute qualité est une composante essentielle d'un système de santé performant élevé, il y a eu beaucoup de débats récents sur la façon de définir la meilleure «haute qualité» dans le milieu hospitalier. Les travaux sur ce secteur insistent sur le caractère multidimensionnel du système, et l’analyse séparée de la performance de chaque élément de ce système est REMFO http://revues.imist.ma/?journal=REMFO&page=about Page 13 13 REMFO N°4 Décembre 2016 ISSN 2489-205X quasiment une chimère. (Pereira, 2003). Donc, il arrive à soulever de la littérature que la performance d’un hôpital se mesure en prenant en considération : Les moyens humains, les équipements et les ressources financières nécessaires à la prise en charge des patients, les indicateurs de processus sur les pratiques professionnelles appliquées au cours de la prise en charge du patient (délai de prise de rendez vous). Les indicateurs de résultats intermédiaires qui mesurent la qualité des différentes étapes du processus de soins (taux de césarienne) Les indicateurs de résultats finaux en termes de santé qui traduisent un changement de l’état de santé des patients (taux de mortalité) Les indicateurs de satisfaction des patients. Dans le domaine éducatif, les indicateurs de performance restent un moyen de la gestion et l'amélioration des performances en matière de formation. Cette pratique est devenue très répandue dans les écoles, collèges et universités nonobstant que cette pratique est très récente. Les mesures peuvent concerner les étudiants et les enseignants, les résultats et le progrès en termes de formation ainsi que les indicateurs propres aux ressources et au financement, spécifiées par rapport aux objectifs prévus. Arrivant au terme, les industries de services sont orientées plus en externe et incluent des mesures relatives à des facteurs tels que la conformité aux spécifications du service, la rapidité de livraison…qui sont liés entre autres aux consommateurs. La nature de ces mesures sont à définir par les vrais connaisseurs de ce secteur et non pas les comptables. Le modèle le plus connu traitant en général cette industrie est celui de FitzGerald et al. (1991). Ils ont proposé à travers une étude menée sur onze entreprises anglaises du secteur des services un modèle normatif de mesure de performance classant par conséquent les mesures en deux types : relatifs aux résultats (compétitivité, performance financière) et ceux qui se concentrent sur les déterminants de ces résultats (qualité, flexibilité, utilisation des ressources, et de l'innovation). Ici, le principe de causalité est mis en avant, les résultats obtenus sont tributaires du bon choix des déterminant. Le tableau I donne des exemples de ces aspects entrant en interaction, dont l'examen au cours du processus de la formulation de la stratégie devrait conduire à des plans stratégiques mieux équilibrés. REMFO http://revues.imist.ma/?journal=REMFO&page=about Page 14 14 ISSN 2489-205X REMFO N°4 Décembre 2016 Dimensions Mesures Performance Financière Profitabilité/ Liquidité/ Ratios de marché / Structure du capital Compétitivité Mesures de la clientèle/Croissance de marché Résultats Déterminants Qualité du service Flexibilité Utilisation des ressources Innovation Tous les indicateurs relatifs aux services ex , confort, apparence, sécurité… Volume, rapidité Efficience Table 1 : Extrait du modèle de « Déterminants et résultats » adapté par Fitzgerald et al 1991 Malgré leur forte orientation interne, Les aspects cités dans le modèle de Fitzgerald et al. Sont applicables à toutes les prestations de service. Le concept est apparu pour palier aux critiques relatives à la Matrice de Mesure de performance de Keegan et al. (1989). Celle-ci souffre de l'absence de liens entre les indicateurs de performance et les indicateurs de pilotage qui permettent d'atteindre cette performance. L'environnement externe est très limité et est représenté par la satisfaction de la clientèle ainsi que le coût de production par rapport aux compétiteurs. Conclusion Cet article a essayé d’éclairer un ensemble de représentations. Les organisations opérant dans le marché disposent d’un ensemble multiple d’objectifs et ont besoin par conséquent d'un système d’évaluation afin de guider les gestionnaires à leur réalisation. Une seule mesure ne peut suffire pour donner une image globale sur l’évolution de l’activité opérationnelle, économique et financière. Il serait, donc, pertinent de souligner l’importance de s’aligner avec d’autres aspects dans la conception du système, citant les valeurs de l’entreprise, la culture organisationnelle et les orientations stratégiques. La conjoncture économique y joue aussi un rôle principal. Selon Kaplan « Le choix des mesures appropriées est un art ce qui doit être pratiqué en conjonction avec les objectifs stratégiques de l'entreprise et en communication étroite avec les changements rapides qui se produisent dans les procédés de fabrication des entreprises ». Ce qui rend crucial l’orientation continue des firmes vers son marché. Il ajoute REMFO http://revues.imist.ma/?journal=REMFO&page=about Page 15 15 REMFO N°4 Décembre 2016 ISSN 2489-205X que « Même si une gamme établie de mesures étaient disponibles et acceptables pour les industries manufacturières, il est probable que cela ne pouvait pas être simplement copié partout et utilisé pour les industries de services». Kaplan devance que le contexte économique, la structure et l’ergonomie du secteur impacte le choix des mesures de performance. Cette évidence a été soulevée à travers les revues de littérature. Les données empiriques du secteur manufacturier montrent la prédominance sur les aspects liés aux déterminants de produit : qualité, flexibilité, délai de production et coût. Le recours est plus centré sur les mesures comptables et en particulier les mesures fondées sur les bénéfices à court terme. D’ un autre coté, le secteur des services œuvrant des mesures relatifs à l’aspect humain d’un côté la satisfaction du client et l’instauration du climat social. Les implications du ledit secteur est qu'il devrait développer une gamme de mesures visant à surmonter les problèmes liés à la rentabilité et la croissance. (Qualité du service à la clientèle, attitudes des employés, utilisation des ressources…). Dans la même logique d’idées, le secteur manufacturier tend à optimiser l’efficacité et l’efficience relatives aux produits et aux processus de production et maîtriser les risques et enjeux opérationnels. En effet, les mesures associées s’articulent autour de piloter ces évolutions. Tandis que dans le secteur des services, dans lequel règne le caractère d’hétérogénéité et la simultanéité de la production et la consommation du service, l’importance du capital humain et la satisfaction des clients est un enjeu majeur d’appréhension de la performance. D’un autre côté, il existe un ensemble de dimensions communes soulevées entre les deux secteurs, le rendement financier et la qualité comme principales mesures fondamentales faisant un lien de convergence. Par ailleurs, les fondements théoriques de cet article ont permis de mieux cerner les concepts de base notamment: l'organisation en tant que système ouvert et indissociable de son environnement, la relation de l'organisation avec ses acteurs internes ainsi que la performance et sa mesure. REMFO http://revues.imist.ma/?journal=REMFO&page=about Page 16 16 REMFO N°4 Décembre 2016 ISSN 2489-205X Bibliographie Azzone G., Masella C., & Bertelè U., ( 1991). Design of performance measures for timebased companies. 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