Une Organisation du travail souple ou rigide ?

Thème 4 : Le management stratégique : L’organisation de la production
Chapitre 2 : Une organisation du travail souple ou rigide ?
Dossier Élève
Une Organisation du travail souple ou rigide ?
Pré-requis
Temps
1 Qu’est-ce qu’une organisation ? Qu’apporte le management à la gestion des organisations ? 3 HEURES
2.2 Quelles finalités pour les organisations publiques ? 4.1 Quel mode de production choisir ?
Objectifs


Caractériser l’organisation du travail
Identifier et justifier le type d’organisation du travail choisi Dégager les enjeux de la qualité
Au niveau des savoirs :
division du travail,
taylorisme, toyotisme,
polyvalence, flexibilité, enrichissement des tâches
Au niveau du savoir être et savoir faire :
- Développer le travail en autonomie
- Rédaction d’une synthèse
Vocabulaire à maîtriser (à compléter à l’issue de la séquence) :
Notions clés : division du travail, formalisation, spécialisation, Taylorisme, Toyotisme, polyvalence, flexibilité,
enrichissement des tâches
4.2 Une
organisation
du travail
souple ou
rigide ?
Dans toutes les organisations, la division du travail
apparaît, à un moment donné, comme une nécessité..
Certaines organisations du travail favorisent la
polyvalence quand d’autres séparent distinctement les
tâches de conception des tâches d’exécution. Il résulte
de l’ensemble de ces choix des organisations du travail
plus ou moins flexibles.
- Division du travail
- Taylorisme, toyotisme
- Polyvalence, flexibilité
- Enrichissement des tâches
Plan
Fait
1. Mise en situation :
Le Centre Hospitalier des Deux-Villes (source
: CRCOM)
2. Applications :
- QCM
- Mc DO
3. Synthèse : A rédiger
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Thème 4 : Le management stratégique : L’organisation de la production
Chapitre 2 : Une organisation du travail souple ou rigide ?
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1. MISE EN SITUATION
Comment caractériser et justifier une organisation du travail ?
Le Centre Hospitalier des Deux-Villes
C’est en 1858 qu’est fondé dans la région Nord un Hospice-Hôpital à l’initiative d’un bienfaiteur local.
L’hôpital sera entièrement rénové en 1970 et donnera naissance au Centre Hospitalier des Deux-Villes
aujourd’hui rattaché à deux communes : Roubaix et Tourcoing. L’hôpital se compose de deux sites offrant
différents services d’hospitalisation en médecine, chirurgie et gynécologie obstétrique. L’organisation du
travail y a fortement évolué au cours des dernières années, sous l’effet de l’évolution des attentes des patients
et des nouvelles contraintes budgétaires.
La division du travail au sein du Centre Hospitalier des Deux-Villes
« Notre hôpital, c’est plus de 60 spécialités médicales, explique l’infirmière en chef du service maternité.
Même si les patients sont aujourd'hui globalement satisfaits des soins qui leur sont prodigués et nous
manifestent leur reconnaissance, ils signalent néanmoins de plus en plus de dysfonctionnements : délais de
rendez-vous, attentes multiples, caractère partiel ou lacunaire de l'information reçue, contradictions
éventuelles entre intervenants. »
« L'organisation des soins au sein du Centre Hospitalier des Deux-Villes se fait effectivement à différents
niveaux. Le premier niveau est celui du face-à-face entre le médecin et son patient, au cours duquel le
praticien doit parvenir au bon diagnostic et donner le bon traitement. Il peut l’appliquer lui-même ou donner
des instructions et superviser le travail des autres. Étant donné l’autorité de ses connaissances, le médecin
jouit d’une autorité et d’une hiérarchie de compétence. Le deuxième niveau correspond aux multiples
intervenants qui se succèdent dans le traitement du patient : médecins généralistes ou spécialistes, infirmières,
aides-soignants, brancardiers, mais aussi services médicotechniques (imagerie, laboratoires, blocs
opératoires), diététiciennes, etc. Dans cette chaîne de professionnels, chaque intervenant n'a qu'une vue
partielle du parcours du patient, du fait d'un manque d'informations, de procédures et de moyens appropriés.
Enfin, le troisième niveau est celui de l'institution - l'hôpital, le réseau ou le service -, censée traiter de façon
simultanée un grand nombre de patients et organiser ses moyens pour y faire face. »1
La spécialisation des intervenants
« Le bureau de l’infirmière, la salle de soins ou le lit du malade sont des postes de travail dans lesquels une
ou plusieurs personnes peuvent effectuer pendant un temps déterminé, un certain nombre de tâches définies.
Chaque agent (infirmière, aide-soignante..) se voit attribuer une ou plusieurs tâches qu’il applique à
l’ensemble des patients du service. Les soins infirmiers ont ainsi donné lieu à l’établissement de fiches
techniques très précises servant de références aux professionnels. Leur mise en œuvre s’est alors organisée
selon une répartition des tâches correspondant à une dispensation de soins en série. Ces tâches peuvent se
décomposer en opérations élémentaires (préparation du matériel et du patient, réalisation du soin, contrôle,
transmissions, rangements), elles-mêmes décomposées en gestes et en mouvements. Cette organisation
permet certes d’effectuer des soins efficaces avec un effectif réduit, mais elle implique que plusieurs
personnes interviennent de façon isolée sur le même patient, rendant plus difficile la synthèse et
l’identification d’un interlocuteur privilégié. »2
1 D’après “Santé et travail », n°66, avril 2009.
2 D’après Christian Defachelle « Mémoire de l’École Nationale de la Santé publique » - 1999
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Chapitre 2 : Une organisation du travail souple ou rigide ?
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Le centre Des Deux-Villes soumis au juste-à-temps
Autre difficulté à gérer, le CHR3 des Deux-villes fonctionne de plus en plus en production en juste-à-temps,
en traitant les patients au fur et à mesure de leur arrivée. Ce fonctionnement demande des personnels
hautement qualifiés et vigilants et n’est possible que grâce à des ajustements mutuels entre acteurs, sources
de retards et de stress pour les agents. Comme lorsqu'il faut trouver un lit pour un patient arrivé par les
urgences, ou modifier dans la précipitation le planning d'un bloc opératoire. D’après une enquête récente sur
le centre, 50% des professionnels de santé déclarent avoir un rythme de travail imposé par des délais à
respecter en une heure au plus ! Ce besoin de réactivité a nécessité davantage de flexibilité : travail au-delà de
la durée habituelle, travail de nuit, le dimanche, ou astreintes lors des pics d’activité.
Une nouvelle organisation du travail plus flexible : la constitution de pôles d’activités
Le Centre des Deux-Villes comme la plupart des hôpitaux a vu évoluer son organisation traditionnelle en
services (chirurgie, urgences, cardiologie etc.) vers la mise en place de pôles. Quatre pôles ont été mis en
place à Tourcoing et à Roubaix : ainsi le pôle femme - mère - enfant regroupe désormais les services
gynécologie, maternité, pédiatrie et néonatalogie. Un pôle représente ici un regroupement de services
permettant une meilleure prise en charge du patient. Il facilite la coordination entre les intervenants et permet
la mutualisation de certains équipements (bloc opératoire, services d’imagerie, IRM..). Ainsi le responsable
de pôle est un médecin, nommé par le directeur d’établissement après avis du corps médical. Les médecins
sont désormais associés au pilotage de l’institution à côté du directeur de l’hôpital et des différents comités. Il
organise avec les équipes médicales le fonctionnement technique du pôle, et mesure sa performance à l’aide
de tableaux de bord. Les équipes médicales se réunissent afin de pointer les dysfonctionnements observés et
de rechercher des solutions. Cette organisation permet de responsabiliser les équipes soignantes, de prendre
les décisions au plus près du terrain et de réaliser des économies de gestion souhaitées par les récentes lois
sur le financement de l’hôpital public. Le centre des Deux-Villes a également fait le choix d’externaliser
certaines fonctions comme la « restauration, linge et déchets ».
Petits arrangements entre collègues pour plus de flexibilité…
Les pôles ont ici incité à la polyvalence des soignants. La mutualisation entre les services du pôle a demandé
plus flexibilité dans la gestion des plannings.
« Nathalie, cadre de santé, fait depuis trois ans le planning d'une unité de soins en médecine. "Il existe une
foule de petits mécanismes qui se mettent en place dans le relationnel au sein de l'équipe en termes d'échange
de jours de repos, avec des renvois d'ascenseur. Dans certains cas, la polyvalence peut représenter une
solution. "En cas de congés maladie inopinés, explique Nathalie, on pallie l'absence en demandant à une
aide-soignante à l'accueil de passer sur le plateau technique." Au sein de son unité, les soignants sont
capables de passer de l'accueil des consultations à la décontamination des instruments du plateau technique.
"C'est indiqué sur la fiche de poste. Les nouveaux arrivants sont formés aussi bien à la décontamination qu'à
l'accueil", précise Nathalie. Une polyvalence à ne pas confondre avec le "glissement des tâches"4. Il arrive
ainsi fréquemment aux aides-soignantes de pratiquer des soins prescrits par le médecin, actes qui devraient
être normalement réalisés par une infirmière. »5 Le recours aux intérimaires est une autre solution aux
problèmes d’effectif et de planning : 21% des aides-soignants et plus de la moitié des infirmières sont ici en
mission d’intérim.
3
4
Centre Hospitalier Régional
Dans le milieu hospitalier, l’aide-soignant(e) est sous la responsabilité de l’infirmière, il/elle se charge des soins de prévention et d’entretien des patients. (La
toilette par exemple)
5 D’après « Santé & Travail » n° 2008
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Thème 4 : Le management stratégique : L’organisation de la production
Chapitre 2 : Une organisation du travail souple ou rigide ?
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Travail à faire :
À partir des éléments du dossier, vous procéderez à l’analyse du cas « Le Centre Hospitalier des DeuxVilles » en réalisant les travaux suivants :
1- Caractériser l’organisation « le Centre hospitalier des Deux-Villes »
caractéristiques suivantes :
Nature de son activité
en complétant les
Finalité poursuivie
Type d’organisation
Statut juridique
Champs d’action
géographique
Ressources
2- Précisez si les hôpitaux dispensent leurs soins à des clients ou des usagers. Justifiez votre réponse.
3- Montrez que l’organisation du travail au Centre Hospitalier des Deux-Villes est formalisée.
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Thème 4 : Le management stratégique : L’organisation de la production
Chapitre 2 : Une organisation du travail souple ou rigide ?
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4- Relevez les observations de F.W. Taylor sur le travail des ouvriers lorsqu’il était chef d’équipe à
la Midvale Steel Company .
5- Repérez les principes de division du travail prônés par F.W. Taylor.
6-
Montrez que l’organisation du travail du Centre Hospitalier des Deux-Villes s’inspire des
méthodes de l’OST développées par F.W.Taylor.
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Chapitre 2 : Une organisation du travail souple ou rigide ?
7-
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Présentez les avantages et les inconvénients de cette organisation du travail Taylorienne pour le
Centre Hospitalier des Deux-Villes
8- Dégagez les principes généraux du toyotisme.
9- Décrivez l’évolution des tâches de l’aide-soignante. Pourquoi peut-on parler d’un enrichissement
de ses tâches et d’un élargissement de ses tâches ?
10- Expliquez pourquoi Le Centre Hospitalier des Deux-Villes fonctionne en Juste-à-temps.
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Thème 4 : Le management stratégique : L’organisation de la production
Chapitre 2 : Une organisation du travail souple ou rigide ?
Dossier Élève
11- Quelles sont les conséquences de ce pilotage de production sur l’organisation du travail des
salariés ?
12- Repérez les facteurs de contingence qui ont fait évoluer l’organisation du travail du Centre
Hospitalier vers une organisation en pôles.
13- A l’aide du tableau ci-dessous, recherchez des exemples de mise en œuvre de la flexibilité au sein
du Centre Hospitalier des Deux-Villes.
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Thème 4 : Le management stratégique : L’organisation de la production
Chapitre 2 : Une organisation du travail souple ou rigide ?
Les formes de la flexibilité
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La mise en place de la flexibilité à
l’hôpital
La flexibilité externe quantitative : il s’agit de faire
varier l’effectif de l’entreprise en recourant, notamment,
aux contrats de travail précaires (CDD, CTT) ;
L’externalisation permet de faire faire tout ou une partie
d’une ou plusieurs fonctions de l’organisation à un
partenaire extérieur ex) externalisation de l’entretien de
l’hôpital
La flexibilité interne quantitative qui consiste à
moduler le temps de travail en fonction de l’activité
réelle de l’entreprise (heures supplémentaires,
annualisation de temps de travail…) ;
La flexibilité fonctionnelle qui est rendue possible par
la polyvalence des salariés qui peuvent ainsi changer
d’affectation de poste en fonction des besoins du
moment ;
14- Présentez les avantages et les inconvénients de la mise en place d’une organisation flexible au sein
du Centre hospitalier des Deux-Villes.
15- Selon vous, l’introduction de la flexibilité est-elle compatible avec la mission de service public de
l’hôpital ? Justifiez votre réponse
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Thème 4 : Le management stratégique : L’organisation de la production
Chapitre 2 : Une organisation du travail souple ou rigide ?
Ressource 1 :
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La mise en place de l’Organisation Scientifique du Travail par F.W.Taylor
Né en 1856 dans une vieille famille quaker de Philadelphie, Frederick Winslow Taylor est promis à une
carrière de juriste, comme son père. Mais il ne s'intéresse guère au droit. Il préfère, par goût de la mécanique,
entrer comme ouvrier dans une petite entreprise appartenant à un ami de sa famille. Dès ses premiers mois
d'atelier, il est choqué par le faible rendement de ses camarades. Leur raisonnement est logique : s'ils sont
payés à la journée, ils ne gagnent rien à en faire plus et, s'ils sont payés aux pièces, ils savent que s'ils
dépassent trop facilement les quotas de production, le chef d'atelier fera revoir les taux. (…) En 1878, il
devient chef d'équipe à l'atelier des machines de la Midvale Steel Company. C'est là qu'il engage son combat
pour la productivité.
Il se lance dans l'étude des temps de travail. Ce n'est pas une nouveauté : le chronométrage des opérations de
production était déjà pratiqué. Mais Taylor va au-delà. Il effectue de véritables analyses des tâches et met au
point la méthode qui le rendra célèbre : il choisit de bons ouvriers, leur demande d'exécuter la même
opération, décompose chacun de leurs mouvements, compare leur efficacité et reconstruit la meilleure façon
d'opérer -"the one best way" - en enchaînant les gestes permettant d'abattre le plus de besogne rapidement et
avec le moins de fatigue possible.
C'est la base de la révolution taylorienne : le bureau des méthodes prend le contrôle du poste de travail et ne
laisse à l'ouvrier que le soin d'exécuter ce qui a été conçu par les ingénieurs. Les tours de main, l'expérience
de l'homme de métier perdent beaucoup de leur importance, et la voie est ouverte aux ouvriers dits
"spécialisés", c'est-à-dire n'effectuant qu'une série limitée d'opérations parfaitement définies. On les
retrouvera sur les chaînes des usines de montage d'automobiles. C'est en s'appuyant sur les travaux de Taylor
qu'Henry Ford développera, dès 1903, cette forme efficace mais particulièrement déshumanisante
d'organisation, magnifiquement illustrée par Chaplin dans Les temps modernes.(…) »
Un ouvrier "aux pièces" recevait une somme fixe par pièce produite. Taylor, lui, prévoit deux taux : si
l'ouvrier respecte la norme fixée par les responsables des méthodes, il est payé nettement plus cher par unité
produite que s'il ne la respecte pas.
Source : Alternatives Économiques, n°251
Ressource 2 :
L’organisation du travail chez Toyota
Le toyotisme fût mis en place par Taiichi Ohno, ingénieur chez Toyota dans les années 60-70. Associé au JAT
(production en juste-à-temps), cette nouvelle organisation du travail repose sur des valeurs fortes comme le
« kaizen » c’est-à-dire « l’amélioration continue ». Contrairement au Taylorisme, le Toyotisme vise en effet à
responsabiliser les salariés, capables par exemple d’arrêter une ligne de fabrication pour résoudre un
problème. Même s’il y a toujours séparation entre conception et exécution du travail, les ouvriers sont invités
à participer à la définition des standards du travail (notamment à travers les cercles de qualités6). La
reconnaissance des savoir-faire et la rémunération au mérite mise en place par Toyota (primes, intéressement)
encouragent ces initiatives d’amélioration continue. La formation continue des salariés facilite également la
prise de recul sur les pratiques et favorise la polyvalence et l’élargissement des tâches. Enfin, le travail en
équipes autonomes est mis en place. À leur tête, un chef d’équipe (souvent un ancien opérateur de
production) veille au respect des objectifs de production, de qualité et de temps (les opérations sont toujours
chronométrées). Il représente également son équipe auprès de ses supérieurs et peut proposer d’éventuelles
révisions de la rémunération de ses opérateurs.
 Voir le site www.toyota.fr/experience/the_company/toyota-production-system.tmex
6
Un responsable principal (ou animateur) fixe les objectifs de travail pour un problème particulier. Un groupe de travail de 4 à 15
personnes (de niveau et de service différents dans l'entreprise), se rencontrent régulièrement pour définir, analyser, choisir,
proposer et résoudre les problèmes concernant la qualité dans le travail.
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LEXIQUE :
Lexique des notions liées à l’organisation du travail
-
La formalisation est le fait de définir à l’aide de documents écrits (organigrammes, manuels de
procédures, descriptifs de poste, notes de services) le découpage de l’organisation, les modes de
coordination et de liaison, ainsi que les processus de prise de décision.
-
La division du travail est une répartition du travail aboutissant à une spécialisation des travailleurs.
-
L’enrichissement des tâches consiste à recomposer le travail en vue de le rendre plus intéressant, plus
motivant. Des tâches de conception et de contrôle sont associées aux travaux d’exécution. Cette
organisation nécessite un personnel bien formé, polyvalent, qui accepte les responsabilités.
-
L’élargissement des tâches consiste à étendre la gamme des interventions qui se situent à un même
niveau, c’est-à-dire recomposer la division horizontale du travail.
-
La flexibilité est la capacité de l’organisation du travail à s’adapter aux variations de l’environnement
(par exemple, une augmentation de la demande) ou aux contraintes de l’organisation (absentéisme,
augmentation de la cadence de travail, modification des standards de production etc..).
2. Applications
-
QCM : vrai ou faux ?
Idées
Dans toutes les organisations, la
division du travail apparaît comme
une nécessité.
La division du travail débouche sur
une spécialisation des travailleurs.
Vrai ou
faux
Vrai
Vrai
L’OST- l’organisation scientifique du
Vrai
travail - repose sur la décomposition
des tâches en gestes élémentaires et
sur la séparation des tâches de
conception et d’exécution.
L’enrichissement des tâches vise à
Faux
élargir les tâches confiées à un salarié.
Le Toyotisme ne sépare plus les tâches Faux
d’exécution et de conception/contrôle.
Le toyotisme repose sur la polyvalence
des salariés et la responsabilisation
des salariés.
justification
Il faut répartir les tâches, les rôles de
chacun, formaliser certaines
procédures..
La division horizontale du travail
entraîne une décomposition du travail
en tâches simples confiées à des
intervenants spécialisés.
C’est l’élargissement des tâches.
Il y a toujours séparation des tâches de
conception et de d’exécution mais
l’ouvrier peut apporter des
modifications, d’autres solutions (le
« kaizen »).
Vrai
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Chapitre 2 : Une organisation du travail souple ou rigide ?
L’enrichissement des tâches remet en
cause la division verticale du travail.
Dossier Élève
Vrai
Les salariés participent à la définition
de leur travail donc à la conception des
tâches.
Une organisation du travail s’inspirant Faux
du toyotisme est peu formalisée.
Il peut y avoir des procédures, des
répartitions très claires des
tâches/missions de chacun, de la même
façon les ouvriers peuvent être
spécialisés (respect d’un mode
opératoire standardisé).
C’est vrai aussi pour la polyvalence et
le recours aux contrats de travail
précaires.
L’externalisation ou la modulation du
temps de travail flexibilisent
l’organisation du travail.
Vrai
Document complémentaire : « McDonald’s : voyage au pays du néotaylorisme »
-
La réussite d’une entreprise gloutonne au pays des gourmets
Les raisons du succès de Mc Donald’s tiennent à plusieurs éléments : une image jeune et branchée dans le
plus pur style américain, un marketing orienté vers les plus petits (cadeaux, exploitation des personnages de
Disney), et une stratégie centrant toute la dynamique de l’entreprise sur une seule et même enseigne,
moyennant toutefois la nécessité d’une croissance sans faille.
Mais la clé de la réussite tient avant tout à un concept extrêmement novateur qui transforme une activité on
ne peut plus artisanale – la restauration – en un processus hautement standardisé, à une échelle mondiale qui
plus est, grâce à la mise en place d’une organisation particulièrement efficace de la chaîne de production.
Le système de franchise instauré dès la création de l’enseigne en 1955 afin de limiter les risques et les
capitaux nécessaires, a perduré jusqu’à ce jour, mais existe aujourd’hui plutôt par nécessité d’organisation et
est établi de manière très étudiée. En effet, McDo est propriétaire de tous ses emplacements, ainsi que les
bâtiments, qui sont choisis avec soin et qu’il ne faut pas risquer de perdre en cas de rupture avec un franchisé.
Enfin, Mc Do définit totalement l’organisation des restaurants, qu’il s’agisse du mode de hiérarchie, du choix
des produits et équipements, des procédures en matière d’hygiène ou enfin de la formation des coéquipiers.
McDo définit le one best way jusqu’au tiroir-caisse
Dans le détail, les restaurants McDonald’s sont de véritables usines, toujours structurés de la même manière :
on trouve respectivement les store managers responsables de restaurant, accompagnés de leurs managers,
puis les swing managers responsables des zones cuisine, caisses ou salle, les instructeurs et enfin les
équipiers, tous faisant présence suivant une gestion très complexes des horaires.
Les équipements sont standardisés, les cadences sont imposées par le client aux caisses, ou par les machines
en cuisine, la production est celle du « juste à temps », et chacun des équipiers est responsable du bon
fonctionnement de sa zone.
McDo, une centralisation mondiale qui tire partie des initiatives locales
La qualité pour un restaurant ne prend pas en compte que l’aspect gustatif … il s’agit avant tout de sécurité et
d’hygiène alimentaire, surtout depuis la crise de la « vache folle ». Pourtant, même si celle-ci n’est pas
favorable à des enseignes comme McDonald’s, il s’avère que les moyens de la combattre nécessite des
investissements coûteux – mise en place de la traçabilité des produits et des méthodes – qu’elles peuvent plus
aisément engager qu’un petit restaurateur. Ainsi, McDo fut la première entreprise à obtenir le certificat
« critère qualité contrôlée » pour ses steaks hachés.
On retrouve donc dans le cas McDonald’s tous les ingrédients du néo-taylorisme déjà étudiés : la
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Thème 4 : Le management stratégique : L’organisation de la production
Chapitre 2 : Une organisation du travail souple ou rigide ?
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standardisation des produits et des procédés7, la contrainte du flux, la politique de la qualité, la pratique de la
franchise …
Source : D’après Guillaume Duval8 « L’entreprise efficace à l’heure de Swatch et de Mc Donald’s »
Questionnement et proposition de corrigé
1- Indiquez le pilotage de la production mis en place chez Mc Donald’s.
C’est un pilotage de la production en fonction de la demande des clients (par flux tendus).
2- Analysez les effets sur l’organisation du travail des équipiers.
L’adaptation permanente aux demandes des clients impose des cadences de travail intenses et génère du
stress chez les salariés (« la contrainte du flux »).
3- Montrez que cette organisation du travail est très formalisée.
Le choix de la mise en place d’un réseau de franchisés implique la mise en place de normes afin d’assurer
une image globale cohérente : formation des équipiers, procédures en matière d’hygiène, organisation des
restaurants…
4- Montrez que l’organisation du travail chez Mc Donald’s s’appuie sur les principes du Taylorisme.
Des principes du Taylorisme demeurent : travail répétitif, décomposition du travail en tâches
élémentaires, importance accordée aux gains de temps, séparation exécution/conception, surveillance
hiérarchique.
La cadence est désormais imposée par la demande (particulièrement en flux tendus), de plus les salariés
sont dépendants entre eux puisqu’ils travaillent à la chaîne pour la fabrication d’un hamburger.
L’objectif de qualité totale (point 4.1) renforce cette organisation Taylorienne : il implique des normes
strictes, un travail répétitif (pour maîtriser de mieux en mieux ses tâches), ainsi qu’un contrôle tout au
long de la chaîne de fabrication.
5- Expliquez l’expression « néo-taylorisme » utilisée par l’auteur pour décrire l’organisation Mc
Donald’s.
L’organisation du travail chez Mc Donald’s associe les principes tayloriens à une reconnaissance des
salariés (valorisation des salariés (salarié du mois par exemple), à la promotion interne, au développement
de la polyvalence...La contrainte du flux tendu (imposée par les demandes des clients) renforce celle des
contremaîtres, la qualité totale impose les nouveaux standards de production et renforce la standardisation
des tâches. On parle de « néo taylorisme » c’est-à-dire d’une évolution du taylorisme dans le secteur
tertiaire principalement.
3. Synthèse
I- Les organisations du travail formalisées et spécialisées
A- Le Taylorisme
1- Les principes de l’Organisation Scientifique du travail
2- Les apports et les limites du Taylorisme
B- Les apports de Henry Ford (1863-1947)
II- Des nouvelles formes d’organisation du travail plus flexibles (questions 8 à 15)
A- Le Toyotisme
B- Des organisations du travail plus flexibles
7
La fabrication d’un hamburger nécessite environ 90 secondes avec intervention de 5 équipiers maximum, entre celui qui
réchauffe la viande congelée et le dernier qui l’emballe.
8
Ingénieur de formation, rédacteur en chef adjoint du mensuel « Alternatives Economiques ». Son hypothèse est que le taylorisme
a gagné du terrain surtout dans le secteur tertiaire. La pénibilité du travail s’est, selon lui, accru, malgré la polyvalence des salariés,
l’élargissement des tâches etc.
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