MASTER I ECONOMIE ET GESTION Spécialité Management des Organisations de la Net-Economie Module UE2-2 Mondialisation et émergence du fait culturel INTRODUCTION 1. MONDIALISATION ET OUVERTURE A L'ECONOMIE DE MARCHE 2. CONSEQUENCE SUR LES MODES DE GOUVERNANCE 3. CONSEQUENCES SUR LA DIRIGEANCE ET LE MANAGEMENT Auteur : M. Ramdane Mostefaoui : [email protected] CONTROLE DE DIRECTION ET MANAGEMENT INTERCULTUREL Mondialisation et émergence du fait culturel INTRODUCTION La mondialisation des activités de production et de commercialisation a conduit autant les praticiens que les chercheurs en sciences de gestion à s‛interroger sur la pertinence des modèles tayloriens et bureaucratiques sur lesquels sont fondées les organisations et leur transfert dans des contextes économiques et culturels différents. La question de savoir si ces organisations devaient être gouvernées, dirigées et managées selon des règles « universelles », sous-entendues anglo-saxonnes revient dans l‛actualité. La « pensée unique » conduirait à affirmer que l‛on ne peut pas faire autrement… Après un bref rappel des éléments qui caractérisent la situation des organisations confrontées à la mondialisation et à l‛émergence de l‛économie de marché, il sera procédé à un examen des principales conséquences sur leur mode de gouvernance et sur l‛évolution de leur dirigeance et de leur management. Toutes ces évolutions ont à l‛évidence un impact sur la vie des hommes et des femmes des sociétés concernées, sur les relations de travail et les relations de pouvoir entre les différents partenaires sociaux, sur leur culture (d‛Iribarne & colls, 2000) et sur leur identité (Sainsaulieu, 1977). MONDIALISATION ET OUVERTURE A L'ECONOMIE DE MARCHE La mondialisation des échanges s‛est accélérée dès la deuxième moitié du XIXème siècle, grâce à la vapeur puis au moteur à explosion qui ont permis de révolutionner les moyens de transport. Depuis le milieu des années 80, l‛écroulement du mur de Berlin, l‛éclatement de l‛URSS et l‛ouverture de la Chine, on assiste à diverses formes de « transition » vers l‛économe de marché ; processus reconnaissables à l‛effacement des monopoles étatiques sur le commerce, à des privatisations d‛entreprises publiques économiques, à l‛élaboration de politiques d‛encouragement d‛initiatives privées et des IDE (investissements directs étrangers). Les changements touchent les marchés des produits, les marchés des services ainsi que les marchés de l‛emploi. Dans ces sociétés, les systèmes étatiques et ses démembrements (administrations, établissements publics…) connaissent aussi des mutations tandis qu‛émergent des Sociétés. On assiste parallèlement à ces mouvements au recul de l‛ « Etat providence » et au rétrécissement de l‛économie administrée. L‛économie de variété prend le pas sur l‛économie de masse. Les effets semblent contradictoires car générateurs à la fois de progrès technico-économiques et de régressions sociales (faillites, plans sociaux…). L‛ouverture à l‛économie de marché a entrainé l‛irruption de la concurrence. La compétition s‛amplifie. Ceci a eu des conséquences sur la gouvernance, la dirigeance et le management des organisations dans les nouveaux pays promus à l‛économie de marché. Ces conséquences peuvent s‛analyser sous plusieurs angles et notamment, celui des changements institutionnels, culturels et organisationnels. Ces fenêtres de tir se croisent naturellement avec des problématiques en termes de transférabilité des « technologies invisibles » (Berry, 1983), de quête de performance et de rentabilité. CONSEQUENCE SUR LES MODES DE GOUVERNANCE La logique implicite du mode de gouvernance anglo-saxon qui tend à s‛imposer en tant que modèle universel véhicule une idéologie radicalement opposée à celle des modèles qui ont prévalu dans les Sociétés nouvellement promises à l‛économie de marché. Ceci a le plus souvent donné lieu à des processus longs et douloureux, tant les bouleversements institutionnels ont mis à mal les organisations et particulièrement les entreprises mal préparées à la concurrence internationale (Mostefaoui, 2007). Dans ces pays, le mode de gouvernance demande à être mis en adéquation avec le nouveau contexte économique et commercial. L‛idée à la base de cette thèse est que « à nouvelle situation, il faut de nouveaux modes de gouvernance, de dirigeance et de management », ce qui n‛est pas encore le cas dans ces pays (Mostefaoui, 2008). Charreaux (1997) définit la notion de gouvernance des organisations en tant qu‛un « ensemble de mécanismes qui ont pour effet de délimiter les pouvoirs et d‛influencer les décisions des dirigeants, autrement dit, qui gouvernent leur conduite et définissent leur espace discrétionnaire ». Dans la littérature, on distingue des mécanismes internes et des mécanismes externes. Les premiers correspondent au contrôle exercé par les actionnaires, le conseil d‛administration, le contrôle mutuel des dirigeants et le contrôle des salariés. Les mécanismes de contrôle externes se rapportent au contrôle exercé par le marché financier, l‛environnement légal, réglementaire et politique, les commissaires aux comptes, la cour des comptes, l‛inspection générale des finances. Ce cadre conceptuel s‛applique aussi dans une large mesure à la gouvernance des entreprises publiques. La plupart des mécanismes d‛encadrement des pouvoirs de leurs dirigeants s‛y trouve également mobilisée comme dans les entreprises privées. En effet, l‛analyse de la littérature portant sur différentes thématiques en rapport à la gouvernance de ces organisations met en évidence des spécificités et des ressemblances. A noter que la même remarque comparatiste peut être faite à l‛endroit des entreprises privées de statuts différents, notamment entre les entreprises cotées et les entreprises non cotées…. Il conviendrait de relever à ce propos trois observations récurrentes dans la littérature : ● Une relation d‛agence complexe et lâche La relation entreprise publique-Etat actionnaire est une relation complexe et lâche. Si l‛on admet que le créancier résiduel est le citoyen contribuable, il est, pourrait-on dire, loin de son entreprise ; en effet, entre lui et les dirigeants de l‛entreprise, s‛interposent des bureaucrates de l‛Etat, des élus et des politiques. Tous ces acteurs exercent d‛une manière directe ou indirecte une influence sur la gouvernance de l‛entreprise publique. Cette pluralité de gouvernants se traduit le plus souvent dans la réalité par un affaiblissement de la liberté de manœuvre et de réactivité nécessaire à la prise de décision dans un univers sans cesse plus incertain et concurrentiel. De plus, les logiques de ces différents acteurs sont souvent contradictoires (conflits d‛intérêts, divergence de conception ou d‛appréciation…). Ces situations de nature à mettre les dirigeants de l‛organisation dans des situations ubuesques sont relativement plus rares dans les entreprises privées. Cette pluralité d‛intervenants et de « contrôleurs » n‛est pas un gage de performance, comme le fait remarquer à raison Voisin (1995) qui impute la faible performance de l‛entreprise publique à l‛inefficacité des systèmes d‛incitation et de contrôle de ses dirigeants. ● Quasi-inexistence de marché des dirigeants L‛Etat actionnaire exerce un rôle prépondérant dans le gouvernement de ces organisations publiques en nommant par décret leurs dirigeants ainsi qu‛une partie des membres de leur Conseil d‛administration. Les mécanismes de marché des dirigeants ne fonctionnent pratiquement pas comme dans les entreprises privées. De plus, les nominations se font le plus souvent sur des critères d‛ordre politique. Les travaux de Shleifer & Vishny (1989) mettent en évidence la faiblesse des mécanismes de contrôle, faiblesse entrainant in fine des comportements opportunistes (enracinement, captage de la rente…). Dans certains pays, malgré l‛ouverture politique et la mise en place du pluralisme politique et de nouvelles institutions, l‛appartenance à des réseaux influents continue de constituer la condition sine et qua non pour toutes nominations à la tête des organisations publiques. ● Emergence de mécanisme de marché A la faveur de l‛ouverture au commerce international, les entreprises publiques dans les nouveaux promus à l‛économie de marché cèdent progressivement le monopole qu‛elles détenaient sur le marché. Ces entreprises sont de plus en plus confrontées, parfois sans y être préparées, à la concurrence des entreprises multinationales. Sur le plan méthodologique, les recherches menées dans différents types d‛organisations publiques et privées appréhendent le plus généralement l‛objet selon deux dimensions d‛analyse : micro-organisationnelle (approche actionnariale, approche partenariale, approche cognitive) ou l‛approche macro-organisationnelle (approche par le système national de gouvernance SNG). La différence fondamentale entre ces démarches tient principalement au statut réservé aux créances résiduelles, à la nature des relations d‛agence prises en considération dans le schéma d‛analyse et à leur origine respective : Finance (1ère), Stratégie (2ème), Psychologie cognitive (3ème) et théorie évolutionniste et néo-institutionnaliste (4ème). La première perspective est adoptée lorsqu‛on s‛intéresse à l‛analyse des dispositifs internes d‛encadrement des pouvoirs des dirigeants ou aux mécanismes de régulation des relations des différents acteurs partenaires à l‛intérieur de la « boîte noire ». En revanche, l‛approche par le SNG est privilégiée pour les recherches appréhendant l‛objet dans une optique macro-institutionnelle (Charreaux & wirtz 2006). L‛approche actionnariale encore dominante dans la littérature vise à expliquer comment devraient être pensées et conçues les relations entre propriétaire (le principal) et dirigeant (l‛agent). Elle est désignée aussi sous le vocable de théorie principal-agent ou théorie normative de l‛agence. La théorie normative de l‛agence et la théorie positive de l‛agence (TPA) constituent les deux branches de la théorie de l‛agence. La 1ère dicte des règles de fonctionnement, la 2ème tend à expliquer comment fonctionne effectivement le système de relation. La principale caractéristique de cette approche est la primauté donnée à la création de la valeur actionnariale, à la sauvegarde et à la maximisation de la richesse et des intérêts des actionnaires. L‛approche partenariale de la gouvernance, à la différence de la précédente, est sous-tendue par la valeur partenariale. Elle suggère la prise en compte de façon équilibrée des intérêts de l‛ensemble des partenaires qu‛elle érige au rang de créanciers résiduels. La perspective partenariale conceptualise l‛entreprise en tant que système coopératif impliquant des partenaires (stakeholders), des cocontractants promus au rang d‛actionnaires (shareholders) comme les définit Freeman (1984, p. 53) « tout groupe ou individu qui peut affecter ou être affecté par la réalisation de l‛objet de l‛organisation ». Dans ce schéma, la problématique porte à la fois sur les processus de création et de répartition de la valeur, en l‛occurrence de la valeur partenariale. Contrairement aux deux précédentes perspectives, l‛approche cognitive prend en compte la dimension cognitive (1er axe) et les biais comportementaux consubstantiels aux phénomènes de gouvernance (2ème axe). Les concepts de compétences (Penrose, 1959 ; Polanyi, 1966 ; North, 1994 ; Prahalad, 1994) et de biais cognitifs et comportementaux (Kahneman & Tersky, 1979 ; Sheffrin, 2001, Thaler,1996) constituent le socle fondateur de ce paradigme. Les travaux de ces auteurs ont permis de mettre en évidence les insuffisances des approches juridico-financières établies, les comportements biaisés des dirigeants pouvant s‛avérer sources de coûts d‛agence substantiels non pris en compte dans le modèle disciplinaire (approche actionnariale). Les travaux de Kahneman & Vernon (lauréats du prix Nobel d‛économie de 2002) ont significativement contribué au développement et à la reconnaissance de cette nouvelle approche. Dans cette nouvelle optique, l‛analyse est faite non plus sous l‛angle de résolution de conflits entre partenaires comme dans les deux précédentes approches, mais plutôt dans un esprit d‛habilitation et d‛aide à la résolution des problèmes stratégiques (Lazonick & O‛Sullivan, 2000). Cette nouvelle posture suggère de mobiliser principalement l‛apprentissage organisationnel, la culture d‛entreprise, l‛écoute et la confiance pour réguler les comportements des dirigeants. L‛idée de base est qu‛il vaut mieux changer les théories de l‛action et les grilles de déchiffrage du réel des dirigeants par l‛apprentissage organisationnel, en levant les routines défensives (Argyris, 1990). De nombreuses recherches montrent que ceci vaut mieux que tout autre dispositif contraignant. Dans ce sillage, l‛efficacité des mécanismes mobilisés par les approches disciplinaires sont de plus en plus remis en cause (Jensen, 2004 ; Charreaux & Wirtz, 2006). CONSEQUENCES SUR LA DIRIGEANCE ET LE MANAGEMENT On doit à Fayol (1956) les premiers travaux sur la fonction de direction générale. Mintzberg, Hambrick, Bouchikhi et Bournois & colls ont consacré une partie de leurs travaux aux dirigeants. Pour Bournois (Bournois & colls, 2007, p.2), « la dirigeance d‛entreprise (dirigeants agissant comme un noyau stratégique en charge de la direction générale) a comme principal point d‛entrée l‛orchestration des grandes décisions du conseil d‛administration et la préparation de leur mise en œuvre stratégique…La dirigeance concerne le fonctionnement des dirigeants et équipes de direction générale ». La complexité, la diversité et l‛abondance des tâches de direction à maitriser dans les organisations font que celles-ci sont assurées par un collectif de cadres supérieurs désignés sous le vocable « équipe dirigeante » que Cyert & March (1963) ont appelée « coalition dominante ». La composition et l‛importance de ces équipes varient d‛une organisation à une autre, suivant les secteurs d‛activité, les métiers, la taille etc… A la tête de l‛équipe est nommé le plus souvent un Directeur Général ou un Président Directeur Général. Le principal critère retenu habituellement dans la littérature est celui de niveau hiérarchique immédiatement inférieur au premier responsable (DG ou PDG). Pour Leconte & Forgues (2000), l‛équipe dirigeante est définie comme le « groupe situé entre les actionnaires et les lignes opérationnelles, formé par les individus dont les décisions engagent la pérennité de la firme ». Ces auteurs précisent que « sa mission est de définir le projet stratégique et d‛assurer une veille stratégique ». Par rapport aux configurations de Mintzberg (1982), l‛équipe dirigeante correspond au Sommet stratégique, partie de l‛organisation située en haut de la pyramide de l‛organigramme de structure et que je désigne sous le vocable d‛ « échelon supérieur ». On confond souvent cette notion avec celle évoquée précédemment de gouvernance qui consiste à encadrer les pouvoirs des dirigeants. Le management prend le relais pour la mise en œuvre pratique des choix stratégiques, les dirigeants animent pour ce travail de gestion des équipes de managers et de collaborateurs. Ainsi, le mode de gouvernance détermine dans une certaine mesure les modes de dirigeance et de management des organisations qu‛ils régulent. En effet, lorsque les marges d‛autonomie dont disposent les dirigeants du fait des mécanismes d‛encadrement de leurs pouvoirs sont trop réduites, cela se répercute sur la dirigeance et sur le management. Par exemple, dans certains Etats comme l‛Algérie que Leca & Vatin (1975) désignent sous le vocable « d‛Etat administratif », les dirigeants peuvent se retrouver dans des situations problématiques : l‛univers du management est complexe et les prévisions sont aléatoires d‛où les difficultés de mise en œuvre pratique des choix stratégiques postulés par les actionnaires. De nombreux décideurs d‛organisations publiques et privées ont bien évidemment été tentés par le modèle américain pour sortir de la « mauvaise gouvernance », de la mauvaise gestion et pour aller vers la performance. La concurrence accrue induite par la mondialisation a poussé dans cette voie… Mais les remèdes se sont avérés pires que le mal qu‛ils prétendaient combattre…Naciri & colls (2006) montre que l‛américanisation pose problème dans plusieurs pays. On comprend les difficultés des dirigeants lorsque leurs comportements sont bridés comme dans certains pays nouvellement confrontés à la concurrence internationale. Cela se répercute automatiquement sur l‛encadrement, sur les managers et les collaborateurs qui ont pour rôle de traduire dans les faits les politiques de l‛organisation. Dans ces pays comme l‛Algérie (Mostefaoui, 2007), les effets induits sont le plus généralement néfastes sur le plan de la performance et de la rentabilité de ces organisations. Ils ne sont guère plus brillants sur le plan humain autant pour les simples salariés que pour les cadres et les dirigeants des entreprises publiques (Mostefaoui, 2008). En effet, les réformes institutionnelles postulées par l‛Etat ont un coût important (licenciements, hausse du chômage, absence de perspectives et inquiétude, des jeunes notamment…). Sur le plan culturel, le modèle anglo-saxon bouscule les traditions dans les pays comme l‛Algérie en faisant sauter les repères d‛un système référentiel sans que la greffe de modèle de société ne soit acceptée par les citoyens de ce pays. Il offense le sacré en cassant les solidarités, en instituant l‛individualisme, en sapant les vraies valeurs qui font sens. Dans la course effrénée pour la réussite matérielle, la prétendue modernité, les citoyens prennent conscience des risques de perdre le sens de leur vie, de perdre leur âme tout simplement. Dans ces pays, on assiste à un chamboulement des activités économiques se traduisant par des restructurations, l‛arrivée de filiales de multinationales, des privatisations, des dissolutions d‛entreprises et l‛installation de cabinets de conseil en gestion. Dans le même temps, des cabinets de conseil proposent des modèles « prêts-à-porter », des solutions toutes prêtes, comme si, ce qui fonctionne bien aux USA devrait marcher aussi en Afrique ou en Europe. Les différents travaux dans la littérature sur la dirigeance portent sur des thématiques comme la formation des dirigeants, leur recrutement, leurs rémunérations, leur rôle etc….Plus récemment, sont apparues les questions d‛éthique et des responsabilité des dirigeants. Les problématiques de management recouvrent les différentes disciplines académiques (Management interculturel, GRH, marketing, Contrôle, Gestion de projet…). Ces différents champs comptent des chercheurs, des enseignants-chercheurs et des professionnels de la gestion et disposent d‛associations académiques et professionnelles pour des recherches collaboratives ainsi que de revues spécialisées. Certaines de ces revues sont généralistes d‛autres plus spécialisées. Certaines sont ouvertes à des professionnels, d‛autres plus difficilement accessibles, pratiquent des évaluations à l‛aveugle (2 rapporteurs examinent le document et acceptent sans modification, acceptent avec des modifications ou bien rejettent le projet). Le champ du management compte aussi des cabinets de conseil en gestion. Certains sont généralistes, d‛autres spécialisés (par discipline de la gestion, GRH, Marketing, Finance…). Les pratiques et les prix varient d‛un cabinet à un autre. Certains procèdent à des audits très minutieux, d‛autres proposent des solutions toutes prêtes ! Berry (1983), montre l‛impact souvent contre-productif de ces modèles "prêt-à-porter" et les effets des mécanismes cachés des « technologies invisibles » sur le social, le culturel. Il conclut que dans les grandes réformes, les petits détails font souvent échouer les grandes idées… que l‛intendance ne suit pas : elle trahit du fait du caractère non adéquat des instruments de gestion mobilisés relativement au contexte social et culturel dans lequel ils sont insérés. CONCLUSION En conclusion, les méthodes anglo-saxonnes pas plus que les autres ne sont universelles : ce qui définit avant toute chose la notion même de travail c‛est sa dimension relationnelle. Les approches traitant les personnes comme des « objets » conduisent invariablement à des impasses. Les rejets de greffes comme l‛introduction de nouveaux outils de gestion (Mostefaoui, 2007) sont la majorité des cas dus à des résistances culturelles. En effet, les acteurs ne sont pas des marionnettes : non seulement ils sont sensibles (la perspective culturaliste est éclairante à ce sujet), mais aussi ils ont des stratégies individuelles et collectives pour s‛opposer à leurs valeurs, à ce à quoi ils croient ; à ce qui de leur point de vue est juste, beau, vrai…