Chapitre 12 - Paul Duez Cambrai

Chapitre 12 : Comment assurer la cohérence de
l’ensemble des tâches ?
Programme
THEME
NOTIONS
CONTEXTE ET FINALITE DE L’ETUDE
4. LE MANAGEMENT STRATEGIQUE : L’ORGANISATION DE LA PRODUCTION
4.3 Comment
assurer
la cohérence
de l’ensemble
des tâches ?
– Modes de coordination
La multiplicité et la complexité des tâches qui
accompagnent la croissance de l’organisation
impliquent généralement de faire évoluer les modes
de coordination.
À un certain niveau, les mécanismes de
– Centralisation,
décentralisation du pouvoir coordination s’accompagnent d’une délégation du
pouvoir de décision. Cette délégation peut
de décision
également correspondre à un choix managérial du
– Délégation d’autorité
dirigeant.
Le management stratégique vise alors à s’assurer
que ces décisions déléguées au niveau opérationnel
s’articulent logiquement avec les décisions
stratégiques.
De l’ensemble de ces choix de modes de
– Structure rigide,
coordination découlent des configurations
structure souple
structurelles souples ou rigides.
L’élève doit être capable de :
– apprécier le degré de décentralisation du pouvoir de décision ;
– identifier les mécanismes de coordination mis en place ;
– identifier et justifier le choix d’une configuration structurelle rigide ou souple.
Liens avec le programme de Sciences de gestion
Ce chapitre est à relier avec les thèmes suivants :
– « Gestion et création de valeur », en particulier sur la question de gestion : « Une association, une
organisation publique, une entreprise peuvent-elles être gérées de façon identique ? » ;
– « Évaluation et performance », en particulier sur la question de gestion : « Qu’est-ce qu’une
organisation performante ? ».
Présentation du thème et de la démarche pédagogique
Ce chapitre aborde le thème de la cohérence de l’ensemble des tâches dans une organisation. À travers
le cas de la Scierie vosgienne, l’élève suit l’évolution d’une organisation et la mise en place de moyens
de coordination adaptés à son développement.
Dans un premier temps, l’élève découvre comment le management permet de coordonner l’ensemble
des tâches pour assurer la cohérence du travail. Il identifie les mécanismes de coordination mis en
place à travers l’ajustement mutuel et l’ajustement par supervision directe.
Dans un second temps, le cas étudié amène à distinguer centralisation du pouvoir de décision et
délégation d’autorité.
Enfin, ce chapitre permet d’identifier et de justifier le choix d’une configuration structurelle souple ou
rigide.
© Nathan
Thème 4 Le management stratégique : l’organisation de la production / 132
Dans ce chapitre, il s’agit de répondre à trois questions fondamentales : comment coordonner les
tâches ? Comment déléguer le pouvoir de décision ? Comment passer d’une configuration structurelle
rigide à une configuration structurelle souple ?
Réponses aux questions sur les documents
Page d’ouverture (p. 123)
1. En quoi consiste l’activité de la Scierie vosgienne ?
L’activité de la Scierie vosgienne consiste à transformer du bois brut en planches. Cette entreprise
appartient au secteur secondaire, qui regroupe les activités liées à la transformation des matières
premières.
2. Pourquoi peut-on affirmer que cette entreprise s’est agrandie depuis sa création ?
Cette entreprise a démarré avec un seul ouvrier en 1972 et emploie aujourd’hui près de 300 salariés.
En 40 ans d’existence, la Scierie vosgienne est donc passée du rang de TPE (moins de 10 salariés) à
celui d’entreprise de taille intermédiaire (entre 250 et 5 000 salariés).
I.
Comment coordonner les tâches ?
Document 1 (p. 124)
1. Expliquez la phrase soulignée au début du document.
Lorsque l’entreprise se développe, l’accroissement d’activité entraîne une augmentation du volume de
production. La division du travail, qui décompose le travail d’exécution en un ensemble de tâches
élémentaires, permet d’augmenter le niveau de production en améliorant le rendement des ouvriers.
2. Comparez les différents modes de coordination en complétant le tableau ci-dessous.
Modes de coordination
Ajustement mutuel
Ajustement par supervision
directe
Ajustement des processus
Standardisation par les résultats
Standardisation des
compétences
Standardisation des normes
© Nathan
Caractéristiques
Lorsque les salariés sont peu nombreux, la coordination par
ajustement mutuel se pratique à travers une communication
informelle entre les membres de l’équipe. En échangeant de
façon spontanée, les ouvriers se distribuent les tâches à réaliser et
contrôlent mutuellement leur travail.
Ce mode d’ajustement consiste à nommer un responsable qui
sera chargé de donner des ordres et de contrôler le travail de ses
collègues.
Les procédures et méthodes de travail à suivre sont spécifiées de
manière très précise.
Dans la standardisation par les résultats, les salariés sont libres
de choisir les méthodes de travail qui vont leur permettre
d’atteindre les objectifs qui leur ont été fixés.
La standardisation des compétences nécessite de former les
salariés pour que tous adoptent les mêmes méthodes de travail.
La standardisation par des normes repose sur des valeurs et des
croyances partagées qui dictent le travail des salariés.
Chapitre 12 Comment assurer la cohérence de l’ensemble des tâches ? / 133
Document 2 (p. 125)
3. Comment s’effectuait la coordination des tâches entre Louis Thys et Yannick Le Bihan
au commencement de l’activité de l’entreprise ?
Au commencement de l’activité de l’entreprise, la coordination des tâches entre Louis Thys et
Yannick Le Bihan s’effectuait par ajustement mutuel. Grace à une bonne communication et une bonne
entente, les deux hommes se partageaient les tâches à réaliser en fonction des commandes.
4. Pourquoi l’ajustement mutuel devient-il difficile avec 10 ouvriers ?
Avec 10 salariés, l’ajustement mutuel devient difficile car la communication informelle, qui est facile
et naturelle entre deux personnes, devient plus complexe : nécessité de répéter plusieurs fois la même
chose, risque que tout le monde ne soit pas informé…
5. Quelles sont les conséquences du manque de coordination ?
Le manque de coordination a entraîné un nombre croissant d’incidents dans l’atelier. Un grand nombre
de produits livrés ne correspondaient pas aux caractéristiques de la commande.
6. Identifiez le système de coordination mis en place à partir des années 1980.
À partir des années 1980, la Scierie vosgienne a instauré un système d’ajustement par supervision
directe destiné à pallier les carences de la coordination par ajustement mutuel.
7. Quel est le rôle du chef d’atelier nommé par Louis Thys ?
Le rôle de Yannick Le Bihan, nommé chef d’atelier, consiste à transmettre les ordres aux ouvriers et à
contrôler leur travail.
II.
Comment déléguer le pouvoir de décision ?
Document 3 (p. 126)
8. Qu’appelle-t-on la centralisation du pouvoir de décision ?
Il y a centralisation des pouvoirs dans une organisation lorsqu’une personne, le dirigeant, prend seule
toutes les décisions sans solliciter ni prendre en compte l’avis de ses subordonnés.
9. Pourquoi le dirigeant ne peut-il plus prendre seul toutes les décisions lorsque l’entreprise
s’agrandit ?
Lorsqu’une entreprise s’agrandit, le nombre de décisions à prendre augmente. Il devient difficile pour
une seule personne de prendre toutes les décisions. En effet, le dirigeant n’a pas toujours le temps, ni
toutes les compétences pour prendre seul l’ensemble des décisions nécessaires au bon fonctionnement
de l’organisation.
10. En quoi consiste la délégation d’autorité ?
On parle de délégation d’autorité lorsque le dirigeant confie une partie des décisions à prendre à une
ou plusieurs personnes. Dans le cas de la délégation d’autorité, le dirigeant ne prend plus seul toutes
les décisions.
Document 4 (pp. 126-127)
11. Recensez les différentes missions confiées aux responsables de service de la Scierie
vosgienne en complétant le tableau ci-dessous.
Responsables
Responsables
des sites
de production
Responsable
des achats
Missions
Les responsables des sites de production sont chargés de veiller au bon
fonctionnement des sites. Ils répartissent le travail dans les ateliers et distribuent les
tâches entre les ouvriers. Ils doivent s’assurer que la productivité du site est à son
maximum, tout en veillant au respect de la sécurité et à la bonne ambiance au sein
des équipes.
Le responsable des achats dirige les cinq salariés du service Achats et négocie
l’acquisition du bois brut.
134 / Thème 4 Le management stratégique : l’organisation de la production
© Nathan
Directeur
commercial
La politique commerciale de la scierie est confiée au directeur commercial. Ce
dernier gère le budget de communication de l’entreprise. Il est également chargé de
diriger et de contrôler l’activité des cinq vendeurs, qui constituent la force de vente
de l’entreprise.
12. Quel est le rôle de Louis Thys dans cette organisation ?
Le rôle de Louis Thys est de prendre les décisions stratégiques qui vont assurer la pérennité de la
scierie.
13. Démontrez que la délégation de pouvoir est différente de l’ajustement par supervision
directe.
Dans l’ajustement par supervision directe, le rôle du responsable consiste à transmettre les ordres de la
direction et à contrôler le travail des subordonnés. Lorsqu’il y a délégation d’autorité, le responsable
de service est chargé de mettre en œuvre les décisions stratégiques de la direction. Pour cela, il peut
prendre toutes les décisions opérationnelles nécessaires dans son domaine d’activité.
En résumé, dans l’ajustement direct, le responsable d’une équipe applique les décisions qui lui sont
transmises ; dans la délégation d’autorité, le responsable prend lui-même les décisions.
III.
Comment passer d’une configuration structurelle rigide
à une configuration structurelle souple ?
Document 5 (p.128)
14. Pourquoi la centralisation du pouvoir de décision rend-elle l’entreprise rigide ?
Dans une organisation où le pouvoir de décision est centralisé, le dirigeant prend seul les décisions.
Cette organisation est sclérosée, car les salariés sont vus comme de simples exécutants qui ne peuvent
prendre aucune responsabilité. En cas d’événement imprévu nécessitant une décision rapide, il faudra
faire remonter l’information jusqu’au dirigeant, qui prendra la décision, puis la retransmettra à ses
subordonnés. Du fait de sa rigidité organisationnelle, la centralisation du pouvoir de décision entraîne
une lenteur qui ne permet pas à l’entreprise de s’adapter sans délais aux variations de son
environnement.
Document 6 (p.128)
15. Par quels moyens une entreprise peut-elle mettre en place une configuration structurelle
souple ?
Dans une configuration structurelle souple, tous les salariés prennent les décisions à leur niveau. Ce
type de structure nécessite que les salariés soient formés pour acquérir les compétences qui les
rendront capables de prendre les décisions adéquates sans faire appel à leurs supérieurs hiérarchiques.
La modernisation de l’outil de production est également une condition nécessaire pour rendre une
strucutre souple et réactive.
Remarque : selon Mintzberg, la configuration structurelle définit la façon dont s’opère la division du
travail au sein d’une organisation et comment se coordonnent les différents tâches pour
l’accomplissement du travail.
16. Identifiez les avantages de la configuration structurelle souple.
La configuration structurelle souple rend l’organisation plus réactive en diminuant le délai de réponse
à un problème, ce qui est particulièrement avantageux dans un environnement incertain et instable.
Elle accroît également la motivation des salariés, qui participent à la décision et se sentent ainsi
considérés et responsabilisés.
Remarque : la configuration structurelle souple présente toutefois des inconvénients : tous les
salariés ne souhaitent ou ne peuvent pas avoir des responsabilités ; de plus, ce type de configuration
nécessite de mettre en place des actions de formation, qui ont un coût pour l’organisation.
© Nathan
Chapitre 12 Comment assurer la cohérence de l’ensemble des tâches ? / 135
Document 7 (p. 129)
17. Comment la Scierie vosgienne a-t-elle mis en place une configuration structurelle
souple ?
Pour mettre en place une configuration structurelle souple, la Scierie vosgienne a réalisé un
investissement de 22 millions d’euros pour moderniser ses deux sites et former ses salariés à la gestion
numérisée de la production.
Grâce à l’informatisation des outils de production, un seul technicien est à présent capable de traiter
seul l’intégralité d’une commande en assurant le suivi de la fabrication et la maintenance du matériel.
18. Cette configuration permet-elle d’améliorer la flexibilité de l’entreprise ?
Cette configuration rend l’entreprise plus flexible car elle permet de répondre à tous les besoins des
clients dans des délais très courts.
19. Pourquoi le poste de chef d’atelier a-t-il pu être supprimé ?
Auparavant, chaque ouvrier était un simple exécutant spécialisé sur une tâche bien précise. Le chef
d’atelier jouait le rôle de superviseur direct, chargé de donner les ordres et de contrôler le travail.
À présent, un technicien assure seul le suivi de l’ensemble des opérations. Suite au plan de formation,
il est devenu capable de prendre toutes les décisions nécessaires à la bonne réalisation du travail. Il est
autonome et n’a plus besoin d’être supervisé par un chef d’atelier.
136 / Thème 4 Le management stratégique : l’organisation de la production
© Nathan
Activité 1 ● Testez vos connaissances ! (p. 130)
■ Les affirmations suivantes sont-elles vraies ou fausses ? Justifiez vos réponses.
Vrai
Faux
1. L’ajustement mutuel repose sur une
communication informelle entre les
membres de l’entreprise.


2. La supervision directe est possible
lorsque le nombre de salariés est
restreint.


3. Il y a centralisation du pouvoir lorsque le
dirigeant prend seul toutes les décisions.


4. La délégation d’autorité consiste à
donner des ordres à ses subordonnés.


5. Les configurations structurelles rigides
permettent à l’entreprise de s’adapter à
leur environnement.


6. La décentralisation du pouvoir de
décision favorise la mise en place d’une
configuration structurelle souple.


Justification
L’ajustement mutuel permet une
coordination par des échanges
spontanés entre les membres de
l’organisation.
La supervision directe permet de
coordonner plusieurs salariés.
Le dirigeant prend seul les décisions
sans faire participer ses subordonnés,
qui sont vus comme de simples
exécutants.
La délégation de pouvoir consiste à
confier une partie du pouvoir de
décision aux subordonnés.
Les configurations structurelles
rigides manquent de réactivité.
La décentralisation du pouvoir de
décision rend l’organisation flexible
car elle permet à chaque salarié de
prendre des décisions à son niveau.
Activité 2 ● L’entreprise sans hiérarchie, ça marche ! (p. 130)
1. Quelle est l’originalité de l’entreprise Favi ?
L’originalité de l’entreprise Favi réside dans l’absence de hiérarchie entre les ouvriers et le dirigeant,
Jean-François Zobrist.
2. Recensez les décisions que peuvent prendre les salariés.
Dans cette entreprise, les salariés décident eux-mêmes de la méthode de travail à appliquer pour
atteindre le résultat attendu. Ils définissent également les cadences et sont capables de proposer des
améliorations de leur poste de travail.
3. Quel est le rôle du leader dans les mini-usines ?
Le leader, qui est un ouvrier expérimenté, joue le rôle de conseiller. Il explique l’objectif à atteindre et
occupe une fonction d’assistance. Il n’est pas là pour donner des ordres, ni pour superviser le travail de
ses collègues.
4. Quels sont les avantages de cette configuration structurelle ?
Cette entreprise est souple car les ouvriers sont autonomes et prennent les décisions. Cette
organisation est également motivante car les salariés sont responsabilisés et écoutés par le dirigeant,
avec lequel ils sont en contact direct.
© Nathan
Chapitre 12 Comment assurer la cohérence de l’ensemble des tâches ? / 137
Activité 3 ● Je veux travailler chez Google ! (p. 131)
1. Montrez comment le pouvoir de décision est décentralisé chez Google.
Chez Google, les salariés sont répartis dans des équipes autonomes au sein desquelles les idées, les
initiatives et les prises de risque sont encouragées. D’autre part, les décisions de la direction peuvent
être discutées, voire être remises en question, par les subordonnés.
2. À l’aide d’Internet, recherchez la signification des termes : visioconférence, wiki,
workflow, forum.
– Visioconférence : moyen de communication permettant d’organiser des réunions à distance. Grâce à
un système de télécommunication, chaque participant voit et entend ses interlocuteurs.
– Wiki : site Internet collaboratif dont le contenu peut être modifié par les membres autorisés.
– Workflow : outil de représentation des flux d’informations permettant d’organiser les tâches de
chacun dans l’organisation. Par exemple, un outil de workflow administratif précise le circuit de
cheminement des documents en identifiant les intervenants concernés, les actions à réaliser et les
délais à respecter.
– Forum : espace de discussion virtuel destiné à recevoir des échanges sur un thème donné. Les
discussions sont archivées et les internautes peuvent y participer de manière asynchrone
(contrairement à la messagerie instantanée où les échanges ont lieu en direct).
3. Comment ces outils favorisent-ils la communication et le partage des informations dans
l’entreprise ?
Ces outils permettent à tous les membres de l’entreprise de communiquer et d’échanger des
informations sans passer par la structure hiérarchique. Grâce à ces échanges, les problèmes sont
résolus plus rapidement et le partage des idées est facilité.
4. Démontrez que la configuration de Google correspond à une configuration structurelle
souple.
La configuration de Google correspond à une configuration structurelle souple car tous les moyens
sont mis en œuvre pour que chaque salarié participe à la prise de décision. Chaque membre est
encouragé à prendre des initiatives sans recourir à la hiérarchie.
5. En conclusion, aimeriez-vous travailler dans une entreprise comme Google ?
On laissera les élèves discuter de leur envie ou non de travailler chez Google : qu’est-ce qui les
motive ou, au contraire, quelles sont leurs réticences à travailler dans ce type d’organisation ?
138 / Thème 4 Le management stratégique : l’organisation de la production
© Nathan
L’essentiel
I. Comment coordonner les tâches ?
Le développement d’une organisation s’accompagne d’une division du travail en un ensemble de
tâches élémentaires. Il en découle une démultiplication des tâches, qui implique de mettre en place un
système de coordination destiné à assurer la cohérence du travail.
Ce système de coordination des tâches, qui est l’une des fonctions du management, consiste à mettre
en place les moyens appropriés pour coordonner le travail. La coordination pourra se faire soit par
ajustement mutuel, soit par supervision directe.
Type de coordination
Ajustement mutuel
Ajustement par
supervision directe
Caractéristiques
Les salariés communiquent de façon spontanée. Ils se répartissent les
tâches et contrôlent mutuellement leur travail.
On rencontre plutôt ce type de coordination dans les organisations
comptant peu de salariés.
Ici, un salarié responsable transmet les ordres et contrôle le travail de
son équipe.
On rencontre ce type de coordination dans les organisations comptant
plusieurs salariés.
II. Comment déléguer le pouvoir de décision ?
Le dirigeant détient le pouvoir de prendre les décisions qui concerne l’organisation, de donner les
ordres pour les mettre en œuvre et de contrôler le respect des ordres. C’est notamment le cas dans les
PME, où le pouvoir de décision est centralisé : le dirigeant prend seul les décisions sans consulter ses
subordonnés, qui sont de simples exécutants.
Lorsque l’organisation grandit, il devient plus difficile pour le dirigeant de prendre seul toutes les
décisions, qui sont de plus en plus nombreuses. Cela le conduit à déléguer une partie de son autorité.
Cette délégation consiste à confier une partie de son pouvoir de décision à d’autres personnes dans
l’organisation.
III. Comment passer d’une configuration structurelle rigide à
une configuration structurelle souple ?
A. La configuration structurelle rigide
Les organisations dans lesquelles le pouvoir est centralisé sont caractérisées par une configuration
structurelle rigide : le dirigeant prend seul toutes les décisions.
S’il survient un événement nécessitant une décision, l’information doit remonter jusqu’au dirigeant,
qui prendra la décision, puis la retransmettra à ses subordonnés.
Cette lenteur empêche l’organisation d’être réactive. Par ailleurs, comme les salariés n’ont ni
responsabilités ni pouvoir d’initiative, ils sont peu motivés dans leur travail.
B. La configuration structurelle souple
Dans cette configuration qui décentralise le pouvoir, tous les membres de l’organisation participent à
la décision. Cela implique que les salariés soient formés pour prendre les décisions adéquates en toute
autonomie. Ce choix nécessite également un outil de production adapté au rythme des besoins.
La configuration structurelle souple améliore la réactivité de l’organisation : chaque membre du
groupe est capable de prendre les décisions à son niveau, ce qui permet de gagner du temps. Cela
favorise également la motivation des salariés, qui se sentent ainsi responsabilisés et considérés.
© Nathan
Chapitre 12 Comment assurer la cohérence de l’ensemble des tâches ? / 139
Ressources numériques
 Sites Internet
Les deux articles présentés ci-dessous permettent d’illustrer les avantages des configurations
structurelles souples en démontrant l’impact de ce type d’organisation sur la motivation et
l’implication des salariés.
• Une enquête sur l’entreprise de demain vue par les étudiants :
 http://www.studyrama-emploi.com/home_article.php?id=5751&rubrique_id=1
• Quand les salariés prennent le pouvoir : un article sur les Scop :
 http://www.ellesentreprennent.fr/cid143909/la-scop-pourquoi-choisir-cette-formule.html
140 / Thème 4 Le management stratégique : l’organisation de la production
© Nathan