Management des organisations Un ouvrage de 24 fiches est disponible à la fin de ce cours I / Définition du management Gestion : allocation optimale des ressources. Réaliser un produit avec des contraintes. Management : stimuler, action collective, conduire des actions dans une organisation, animer... Performance : plus-value pour les actionnaires, salaires élevés pour les salariés et dirigeants... Il faut diriger les différents buts vers la performance. Objectifs Efficace Performance Pertinent Résultats Moyens Efficient : mesure des résultats atteints / aux moyens employés II / Le contexte du management Mondialisation Concurrence multiple venant tout le temps et de n'importe où. Les sources d'avantages concurrentiels doivent être combinées. Les marchés sont plus nombreux à des stades de vie différents. MOD - chère, + flexible, mieux formées mais carrières nomades. Financiarisation de la vie des entreprises Propriétaires veulent influencer la vie de l'entreprise. Développement des nouvelles technologies Mutations sociales Réduction du temps de travail, plus d'implication, créativité demandée aux employés. III / Définition d'une organisation Organisation quand on n'y arrive pas seul, pour répondre à un problème, but tacite ou explicite, mission partagée entre les membres de l'organisation, formalisation, décentraliser, spécialiser mais aussi coordonner, intégrer, recherche de perf. Pouvoir : ciment de l'organisation Pouvoir normatif : adhésion à des valeurs communes Pouvoir de contrainte, coercitif Pouvoir faible, partagé 1 2 types d'entreprise (transformation du flux entrée en flux sortie ; réponse à des besoins pour atteindre des résultats). PIC : pérennité (bon climat), indépendance (pas de rachat), croissance CAP : croissance, autonomie (filiale d'un groupe), pérennité (+instable) Chapitre 1 : La vision mécaniste / rationnelle Ecole classique : gestion scientifique des organisations, mise en place de règles, normes. Ecole néoclassique : prolongement qui tient compte des critiques de l'école des relations humaines, tire des enseignements des réussites des grandes entreprises américaines. Stratégie d'entreprise. I / Ecole classique 1-1 / Taylor L'Homme n'aime pas travailler récompenses. Une seule bonne méthode de travail. Spécialiser les gens, d'où la parcellisation. Salaire au rendement. Temps imposé : prédéterminé scientifiquement. Séparation entre ceux qui conçoivent et ceux qui mettent en oeuvre produire en grandes séries mais manque de motivation, absentéisme, mauvaise qualité... 1-2 / Ford et l'industrialisation Travail à la chaîne, les pièces se déplacent, la production pousse la demande, bien payer les salariés pour qu'ils puissent être clients de l'entreprise (production et consommation de masse). Profits partagés mais trop, baisse des coûts trop importante face à la qualité, sécurité... Toyotisme : flux tirés, management de projet, standardisation retardée, cercle qualité, responsabilisation... Exemple : Diagramme de Gantt : tâches à effectuer en un certain temps, planification. 1 - 3 / Fayol Principes généraux de gestion : Unité de commandement : chacun a un seul chef. 2 Intérêts personnels subordonnés par intérêts généraux. Clarté de la hiérarchie acceptée par tous Système de rémunération équitable Stabilité du personnel 5 fonctions clés du management : Prévoir et planifier Organiser les ressources Commander les acteurs Coordonner les actions Contrôler par rapport au programme prévu 1 - 4 / Weber 3 types d'autorité : Rationnelle ou légale : fondée sur des règles écrites Traditionnelle : transmise dans le temps, accepté d'être à la bonne place Charismatique : pas transmise, liée aux qualités individuelles Bureaucratie : prévisible, précis, égalitaire, conforme à des règles II / Ecole néoclassique Auteurs : chefs de grandes entreprises D < O. Marketing nécessaire, étude besoin client. 2-1 / Sloan Avant, entreprises par fonctions, maintenant divisions autonomes (géographiques, etc.) Différentiation : gamme élargie. 2-2 / Drucker Direction par objectifs (DPO) motivants (internes et externes), mobiliser des moyens pour y arriver. Normes pour contrôle et rôle important de la formation Evolution (DPPO) : les gens définissent les objectifs. 2-3 / Chandler 3 Stratégie : cause des changements de structure. Ent doit passer par 4 étapes successives : 1. L’expansion en volume 2. L’expansion géographique 3. L’intégration verticale (HA en amont et aval) 4. La diversification de produits et marchés mais remise en cause actuelle Chapitre 2 : Le management des relations humaines I / L'origine et le développement de l'école des relations humaines Mayo veut améliorer les conditions matérielles de travail hausse cadence et qualité. Puis baisse conditions hausse cadence : effet Hawthorne : meilleure productivité si on s'intéresse aux gens. Reconnaît la notion de groupe, du sentimental, psychologie... l'homme est une ressource importante dans l'entreprise. II / Les styles de direction, management de gp II-1 / Lewin Approche sur les enfants. Leadership : capacité à avoir du pouvoir sur les autres sans hiérarchie formelle. 1. Autoritaire : pilote le groupe sans y être intégré. Fort rendement mais pas de confiance. 2. Démocratique : propose des idées, confiance, autonomie, semi directive mais long. 3. "Laisser faire" : participe au minimum. II-2 / Mac Gregor Théorie X : les hommes éprouvent de l'aversion face au travail, peu d'ambition, procédures de contrôle et de rémunération. Théorie Y : Gens enthousiastes, veulent des responsabilités, s'exprimer... II-3 / Likert La direction est soit centrée sur le supérieur soit sur le subordonné (large marge de manœuvre). 4 styles : 1. Autoritaire : décisions de haut en bas et info de bas en haut (down top) 2. Paternaliste : autoritaire déguisé avec des compensations 4 3. Participatif : les collaborateurs prennent des décisions, difficile à mettre en œuvre 4. Consultatif : demande des suggestions mais pas forcément prises en compte. Pour déléguer : faire confiance, pas forcément ce que l'on n'aime pas faire, succès et échecs partagés. II-4 / Blake et Mouton Souci des hommes (bon climat social : facile à vivre) et des résultats (gagnant/perdant). Sinon routine sans vie challenge et engagement. Le mieux est le management du compromis intérêt et satisfaction. III / Les théories de la motivation et du développement humain dans l'organisation III-1 / Maslow : théorie de la motivation Besoin d'auto accomplissement Besoin d'estime, de reconnaissance Besoin d'appartenance à un gp Besoin de sécurité Besoins physiologiques III-2 / Herzberg : théorie des 2 facteurs Intrinsèque (motivé si reconnu, responsabilisé...) et extrinsèque (dépend de l'environnement). III-3 / Vroom : théorie des attentes La motivation est le pendant de 3 facteurs : 1. Valence : représentation qu'a la personne de ce qu'elle réalise 2. Instrumentalité : répercussion concrète de ce qui est engagé 3. Expectation : opinion que l'on a de soi même III-4 / Adams 5 La motivation vient de l'équité (perception que l'on a d'une chose, juste ou non) perçue favorablement. Chapitre 3 : Les théories managériales Intègrent la complexité dans la vision de l'entreprise. Théorie simple : peu de variables Théorie compliquée : beaucoup de variables mais lois connues et stables entre les variables Théorie complexe : beaucoup de variables mais lois non connues ou instables. I / Théorie des systèmes et analyse organisationnelle : Von Bertalanffy Une entité est composée de parties interdépendantes = système. Approche analytique : tout est divisé en morceaux approche systémique. Système est ouvert et influencé par l'environnement dynamique : évolution constante sous les forces. Régulation : actions correctrices pour survivre. 3 types de régulation : Par anticipation : agir avant le dysfonctionnement Par alerte : pendant Par erreur : après II / Théories de la contingence Contraintes qui s’imposent à l’entreprise soit on s’adapte soit on meurt. Burns et Stalker 70’s Si environnement stable vision mécaniste (spécialisation des tâches, formalisation des procédures, hiérarchie stricte, décisions centralisées et descendantes, contrôle autoritaire, information montante) Si instable vision organique (autorité basée sur l’expertise, décentralisation, définition floue des tâches, hiérarchie souple, échanges fréquents d’information…) Autre facteur de la contingence selon Lawrence et Lorsch L’intégration : centralisation si environnement stable, sinon différenciation car chaque entité va pouvoir s’adapter. 6 Autre facteur de contingence : la technologie utilisée Woodward MONOPRODUCTION PROCESS : production en continu PROJET : produc à l'unité Ex : banque, chimie Ex : pont SERIE MASSE / LOT : ligne de production ATELIERS SPECIALISES UNITE Ex : auto, électroménager Ex : airbus, artisan MULTIPRODUCTION Mintzberg a apporté sur les facteurs de contingence : Taille, pouvoir des actionnaires 6 parties dans une organisation : culture + technostructure + sommet stratégique + ligne hiérarchique + centre opérationnel + supports logistique 5 mécanismes (formes organisationnelles) + 2 : missionnaire (le culturel ; cpte) et politique (mode de coordination rapport de puissance, pouvoir) La coordination des actions : Coordination en fonction du degré d’interdépendance Couplage de communauté : mise en commun des ressources et définition des standards, couplage séquentiel : coordination, et couplage réciproque : collaboration forte feedback, rétroaction. Coordination en fonction de la complexité de la tâche Ajustement mutuel : communication informelle, contrôle local ; supervision directe ; standardisation des procédés ; des résultats ; des qualifications 2 modes particuliers de coordination Comités ou groupes de travail et agents coordonnateurs. III / Théories de la décision Structure l’organisation : somme de décisions. Décision : rupture du cours habituel des choses risque. C’est le résultat (statique) du processus de décision (dynamique) qui passe par plusieurs étapes. Décider de ne pas décider est une décision forte. La décision dépend de 3 facteurs : Le rationnel (ce dont on a besoin) Les croyances (éducation, culture) Les désirs (l’affectif) Décentralisation de la prise de décision, avantages : Adaptation des décisions aux contextes locaux, limite les risques, réactivité Expériences variées, développement de la motivation, renforce l’adhésion à la prise de décision 7 Décision opérationnelle, grande entreprise, environnement instable, complexe, actionnariat, quand on a le temps Centralisation, avantages : Homogénéise les décisions, réagir vite sans concertation, facilite le contrôle Facilite la cohérence Décision stratégique, petite entreprise, environnement stable, simple, contexte de crise pour la prise de décision, coût de l’erreur élevé, pouvoir familial. Les 5 modèles fondamentaux de la prise de décision : le modèle de l’acteur unique, organisationnel, psychologique, politique et de la poubelle. IV / Apport des théories économiques Firme = nœud de contrats sous forme de relation de pouvoir, relations d’intérêts. Théorie de l’agence : chaque entreprise est un marché. Un contrat de travail est un contrat commercial. Relations : un principal et des agents qui véhiculent l’image de l’entreprise. Le principal n’agit pas forcément dans l’intérêt des agents. Mais il faut mettre en place des mécanismes de contrôle, d’incitation pour que l’agent agisse dans l’intérêt du principal. Coase 1937 Quelle alternative au marché sachant que l’entreprise est un mode de coordination alternatif au marché : Coordination sur le marché des agents par le système des prix Coordination au sein d’une organisation à partir de la hiérarchique Facteurs qui favorisent le retour du marché : TIC, globalisation. Exemple : producteurs et scénaristes qui se réunissent pour faire un film Wiiliamson, 75, théorie des coûts de transaction Contrats incomplets comportements opportunistes limités par les choix organisationnels Coûts appel d’offre, dépouillement, négociation… Coûts d’achat Externaliser si les coûts de transaction et externes de coordination sont inférieurs au marché (coûts de production, internes de coordination) Intégrer quand les coûts de coordination (suivi de la qualité, tests, maintien de la confiance) sont plus élevés qu’en interne. 8 Chapitre 4 : Le management aujourd’hui et les tendances contemporaines I – Le management de projet / la conduite du changement 3 facteurs : économiques, sociologiques (faire évoluer les comportements : communication, formation, management…) et technologiques (SI…). Projet : réponse à un besoin, implique un objet et des actions à entreprendre avec des ressources données mise en place d’une organisation spécifique, transversale et temporaire. 3 objectifs de la gestion de projet : technique (spécification), coût (budget) et temps (échéance). Eléments importants : les acteurs, l’information, les performances, les délais, la prise de décision, la méthode de résolution des problèmes, la gestion des risques et de la qualité. On accompagne le changement d’abord au niveau des technologies, puis dans l’organisation et enfin au sein du comportement social (évolution : choc, refus, frustration, dépression, expérimentation et enfin intégration). Approche « Learning by doing » Accumuler du savoir faire en expérimentant et perfectionnant les actions d’amélioration Avance pas à pas sans avoir acquis toutes les connaissances théoriques. II – L’apprentissage organisationnel – la gestion des connaissances Nouvelles variables qui peuvent modifier l’organisation : qualité, TIC, culture, éthique… Connaissance explicite (formalisées) ≠ tacite (intangible) Ex : pour une recette de cuisine : explicite car marquée dans un livre mais pour mieux la réussir, il faut agir sur le terrain connaissance tacite. Connaissance : ≠ concepts 1. Dimension hiérarchique Ex : 30 Donnée sans signification information : donnée dans un contexte, qui a un sens connaissance : tout match de foot a un résultat à 2 chiffres. 2. Dimension épistémologique 3. Dimension objet annuaire de recherche, outil qui sert à la gestion de connaissance 9 4. Dimension processuelle 5. Dimension des niveaux d’analyse et des acteurs 4 modes de conversion Nonaka et Takeuchi Comment transforme t-on de la connaissance tacite en tacite ? Socialisation : les gens travaillent ensemble Tacite en explicite ? Extériorisation : écrire Explicite vers explicite ? Combinaison : pour en créer de nouvelles Explicite vers tacite ? Intériorisation. Ex : un cours car on se l’approprie Une communauté de pratiques Wenger Démarche individuelle de rassembler des personnes compétentes dans un domaine dans le but de partager des informations, des savoirs. On apprend de 4 façons : Communauté interaction, apprendre en appartenant Pratique apprendre par l’action Signification donne un sens à un projet Identité apprendre en devenant ≠ équipes de travail : objectif commun, concret et limité dans le temps. Knowledge management : information (réunion, présenter), expérience (apprendre à se connaître, confiance), connaissance (partager, entre aide) et apprentissage (volonté de poursuivre les échanges). III – Prise en compte de nouvelles variables Idéologie : endoctriner les membres culture à l’extrême. Culture liée à la personnalité du dirigeant, modes d’action et modes d’expression et l’origine nationale du pays, religions, catégories socioprofessionnelles. Construite à partir de postulats passés et dénominateur commun des membres de l’organisation. Culture d’entreprise : ensemble des valeurs, croyances, symboles, mythes, tabous véhiculés dans l’entreprise sentiment d’appartenance, règles valables pour tous, renforce la cohésion. 10 Limites : fusions d’entreprise à forte culture, la culture arrive du haut. Hofstede : 4 éléments distinguent les personnes suivant les pays auxquels elles appartiennent La distance hiérarchique : combien de niveaux ? Peu dans les pays anglophones et de nombreux dans pays arabes, latins, asiatiques. Le contrôle de l’incertitude : n’aime pas les aléas : pays latins ≠ pays arabes, et des USA. Le degré d’individualisme : dans la culture collective, on préfère le travail en groupe, l’individu s’efface = Japon, et USA, ≠ France. Le degré de masculinité / féminité culture masculine : recours au conflit, situation gagnant/perdant (latins, arabes) ≠ culture féminine : compromis, situation gagnant/gagnant (Japon, Chine). Lien entre culture et éthique respect de la déontologie et codes de conduite au sein de l’entreprise afin que celle-ci puisse assurer ses responsabilités vis-à-vis de ses partenaires et visà-vis de la société. Dilemme entre contribution économique et sociale. TIC : groupewares équipes virtuelles, CRM (clt. au centre), ERP, SCM, télétravail… Management des entreprises en 24 fiches – 149 pages (fichier zippé) 24 fiches pour comprendre et acquérir les connaissances de base en Management des entreprises. Les fiches présentent simultanément les principes fondamentaux du cours et les applications corrigées. Sommaire : Qu’est-ce qu’une entreprise ? Qu’est-ce que le management ? Les logiques entrepreneuriale et managériale. Les finalités et le pilotage de la performance de l’entreprise. L’entreprise socialement responsable. Le management stratégique et le management opérationnel. Les styles de direction. La décision dans l’entreprise. La démarche stratégique : de la finalisation au contrôle. Le diagnostic externe. L’analyse technologique. Le diagnostic interne. La gestion du portefeuille d’activités stratégiques : les stratégies globales. La construction de l’avantage concurrentiel : les stratégies de domaine. Les voies de développement stratégique. La finalité et les typologies des structures. La dynamique des structures. Adapter les ressources humaines aux objectifs stratégiques. La motivation des travailleurs. L’organisation de la production. La politique d’innovation. Le management des ressources et des compétences. Stratégies et besoins de financement. Le choix des modes de financement. 11