kharoub FZ bachelor finance la gestion des risuqes bancaires PFE version finale (1)

INSTITUT DE MANAGEMENT & BUSINESS TECHNOLOGY
RABAT
MEMOIRE
Présenté en vue d'obtenir
le
Bachelor Comptabilité et Gestion Financière, Contrôle de Gestion
par
KHAROUB Fatimza-Zahra
2132
Validé par : Pr. SLALMI Hicham
LA GESTION DES RISQUES BANCAIRES : Cas de la banque SOCITETE
GENERALE
Session de Juin 2022
L’IMBT n'entend donner aucune approbation ni improbation aux opinions
émises dans ce dossier. Ces opinions doivent être considérées comme
propres à leur auteur.
Remerciements
Au terme de ce travail je tiens à remercier « Allah» Le Tout Puissant de
nous avoir donné la patience, la santé et le courage pour terminer ce
travail.
J’adresse mes sincères remerciements au professeur M.SLALMI, pour
son encadrement, qui malgré ses multiples obligations, a accepté de
diriger nos premiers pas de recherche. Ses remarques pertinentes et ses
conseils nous ont été d'une grande utilité. Qu'il trouve ici nos
sentiments de gratitude.
Je tiens à remercier anticipativement les membres du jury qui voudront
bien consacrer leurs précieux temps à lire ce mémoire et à faire
participer à son évaluation. Qu'ils trouvent ici, eux aussi, mes profonde
gratitude.
Mes sincères remerciements s'adressent également à la direction et au
personnel de l’IMBT pour avoir mis à notre disposition les données
nécessaires. Malgré leurs multiples responsabilités, toutes nos
interrogations ont trouvé des réponses avec bon cœur et spontanéité
Enfin, mes sentiments de vive reconnaissance s'adressent à mes parents
et ma famille. Je les remercie énormément d'avoir financé mes études et
répondu à tous mes besoins tant matériels que moraux. Que ce travail
soit considéré comme le fruit de leurs efforts.
1
LA GESTION DES RISQUES BANCAIRES : Cas de la banque SOCITETE
GENERALE
Résumé
Ce travail de recherche a pour objet d’étude, la gestion des risques bancaires: cas BANQUE LA
SOCIETE GENERALE. La méthode de recherche choisie est l’étude de cas. Nous avons choisi
d’étudier le cas d’une banque privée afin d’appuyer notre étude théorique sur la définition des
différents types de risque bancaire. Suite à ce travail nous sommes arrivés aux résultats suivants
: la politique de gestion des risques bancaires au sein de la SOCIETE GENERALE est basée
sur le respect de la règlementation prudentielle mise en vigueur et édictée par BANK
ALMAGHREB . L’octroi de crédit, sa gestion ainsi que le recouvrement des créances de cet
établissement s’inscrivent dans le cadre des règles prudentielles, notamment le respect des
ratios. De même pour la gestion du risque opérationnel dont l’application de la règlementation
prudentielle est obligatoire tel que l’exigence en fonds propres. Cela n’élimine pas le risque
d’une manière absolue mais c’est un moyen de s’en prémunir et de garantir la stabilité
financière de la banque et de permettre la protection des déposants.
Mots clés : approche prudentiel Gestion des risques ; Risque crédit ; Risque opérationnel ;
Risques bancaires
BANKING RISK MANAGEMENT: Case of SOCIETE GENERALE bank
Summary
SOCIETE GENERALE. The chosen research method is the case study. We have chosen to
study the case of a private bank in order to support our theoretical study on the definition of the
different types of banking risk. Following this work we arrived at the following results: the
banking risk management policy within SOCIETE GENERALE is based on compliance with
the prudential regulations put into force and enacted by BANK ALMAGHREB. The granting
of credit, its management as well as the collection of the debts of this establishment are part of
the prudential rules, in particular the respect of the ratios. The same applies to operational risk
management, for which the application of prudential regulations is mandatory, such as the
capital requirement. This does not eliminate the risk in an absolute way but it is a way to
protect against it and to guarantee the financial stability of the bank and to allow the protection
of depositors.
Keywords: prudential approach Risk management; Credit risk; operational risk; Banking risks
2
Sommaire
Remerciements ............................................................. Ошибка! Закладка не определена.
Résumé ..................................................................................... Ошибка! Закладка не определена.
Summary .................................................................................. Ошибка! Закладка не определена.
Sommaire ..................................................................... Ошибка! Закладка не определена.
Introduction générale .............................................................. Ошибка! Закладка не определена.
Partie 1 cadre theorique ETUDE GENERALE SUR LES CONCEPTS DE BASE DES BANQUES ET
LES STRATEGIES DE GESTION DES RISQUES
Introduction .............................................................................. Ошибка! Закладка не определена.
Chapitre 1 : Généralités et concepts de base sur les banques
Section 1. Etude général sur les banques et leurs activités Ошибка! Закладка не определена.
Section 2. L’importance du secteur bancaire dans l’économie ............... Ошибка! Закладка не
определена.
Conclusion du chapitre ........................................................... Ошибка! Закладка не определена.
Chapitre 2. Les stratégies de la gestion des risques ................ ОШИБКА ! ЗАКЛАДКА НЕ
ОПРЕДЕЛЕНА .
Section 1. Le risque opérationnel et le risque de crédit ...... Ошибка! Закладка не определена.
Section 2. La relation entre l’approche prudentielle, à caractèremacro-économique, et
l’approche opérationnelle, à caractère micro- économiqueОшибка! Закладка не определена.
Conclusion du chapitre ........................................................... Ошибка! Закладка не определена.
Conclusion de la partie ........................................................... Ошибка! Закладка не определена.
Partie 2 cadre pratique LA SOCIETE GENERALE ET LA GESTION DES RISQUES
BANCAIRE
Introduction .............................................................................. Ошибка! Закладка не определена.
Chapitre 1. Présentation générale sur LA SOCIETE GENERALE
Section 1. Historiques de LA SOCIETE GENERALE ...... Ошибка! Закладка не определена.
Section 2 : Les activités du groupe SOCIETE GENERALE et le mix marketing
Chapitre 2. LA SOCIETE GENERALE et le risque bancaire
Section 1. LA SOCIETE GENERALE et les risques bancaires.............. Ошибка! Закладка не
определена.
Section 2. Recommandations................................................. Ошибка! Закладка не определена.
Conclusion ............................................................................... Ошибка! Закладка не определена.
Conclusion générale ........................................................Ошибка! Закладка не определена.
3
Liste des abréviations

(SEPA) SINGLE EURO PAYMENTS AREA

(BNP) BRAIN NATRIURETIC PEPTIDE

(DSB) DIRECTION DE LA SUPERVISION

(BAM) BANK ALMAGHREB

(HCP) HAUT COMMISARIAT AU PLAN

(SICAV) SOCIETE D’IVESTISSSEMENT A CAPITAL VARIABLE

(GAP) GESTION ACTIF PASSIF

(KCR) LIQUIDIT2 A COURT TERME

(NSFR) LA LIQUIDIT2 A LONG TERME

(BDFI) INDICATEUR SYNTHETIQUE DE LA SITUATION DES ENTREPRISES CALCULE
SUR LES RATIOS DE BILAN (PLANES, ET AL., 2002).

(PME) PETITE MOYEN ENTREPRISE

ALD AUTOMOTIVE

(POC) PREUVE DE CONCEPT

(SIM) SYSTEME D’INFORMATIQUE MARKETING

(RWA) RISQUES DE CREDIT ET DE CONTREPARTIE).

(TRIM)LIE PRINCIPALEMENT A LA REVUE DES MODELES INTERNES
4
Introduction générale
L
'environnement bancaire est devenu très instable et très vulnérable face aux différentes
fluctuations de la sphère monétaire, face à ces différentes perturbations les banques sont
de plus en plus menacé par une diversité de risques nuisant à son activité et à sa position
sur le marché financier.
Le risque est une exposition à un danger potentiel, inhérent à une situation ou une activité. Mais
réduire le danger et réduire le risque sont deux choses distinctes. La réduction des risques est une
démarche archaïque par rapport à celle de la réduction des dangers.
L'évaluation des risques est le facteur déterminant de toute prise de décision. Elle est bien trop
souvent intuitive dans nos actions de tous les jours, mais gagne à être formalisée dans le cadre
d'un projet industriel qui comporte une dimension financière.
Depuis les années quatre-vingt-dix, l’ensemble des établissements bancaires marocains doivent
respecter un arsenal de ratios prudentiels, principalement le ratio de solvabilité. Le respect de ces
mesures prudentielles, à aspect réglementaire, s’inscrit dans une logique de recherche d’une
stabilité du système financier, essentiellement le système bancaire, et ce en réduisant les risques
financiers et opérationnels encourus par les entités bancaires. En parallèle, les autorités de
régulation ont exigé des banques un travail de gestion globale de bilan, la mise en place d’un
système de contrôle de gestion, afin de gérer le risque opérationnel et un effort en termes
d’engagements en fonction des risques encourus. Dans ce sens, les organisations bancaires
doivent procéder à une gestion opérationnelle des risques en fonction d’une approche
prudentielle, imposée par les législateurs. Ainsi, l’approche prudentielle, à caractère macroéconomique, se présente comme un déterminant de l’approche opérationnelle, à caractère microéconomique. Cette approche opérationnelle prend la forme d’une stratégie que chaque entité
bancaire doit élaborer pour gérer les différents risques bancaires.
« Cette étude cherche à
analyser le problème de la gestion des risques entre l’approche prudentielle et
l’approche opérationnelle. Et comment une banque comme la SOCIETE
GENERALE gère ses risques bancaires ? »
7
Dans la première partie de notre travail, nous établirons les bases théoriques nécessaires à notre
étude a partir deux chapitre le premier chapitre contient les généralités et concepts de base sur les
banque :

Etude générale sur les banques et leurs activités

L’importance du secteur bancaire dans l’économie
Et le deuxième chapitre en va expliquer la stratégie de gestion des risques:

Le risque opérationnel et le risque de crédit

La relation entre l’approche prudentielle, à caractère macro-
économique, et l’approche opérationnelle, à caractère micro-économique
Dans la seconde partie, qui sera pratique, nous présenterons la banque société générale ,les
activités du groupe société générale.
Et dans le dernier chapitre on va discuter comment elle réagi face au risque bancaire plus des
recommandations
8
PARTIE 1 CADRE THEORIQUE :
ETUDE GENERALE SUR LES CONCEPTS DE BASE DES
BANQUES ET LES STRATEGIES DE GESTION DES RISQUES
9
Introduction
L
es banques exercent plusieurs métiers fort différents : banque commerciale -domestique
et internationale, de crédit et de dépôt, des entreprises et des particuliers- banque
d'affaires, banque de marché ; le facteur commun à toutes ces activités est le risque. De
manière simplifiée, la banque est constituée d'hommes et de capitaux et la prise de risque se
traduit par des gains et des pertes dont la différence doit permettre la rémunération des uns et des
autres. Les banques se sont dotées, dès l'origine, de règles de gestion de ces risques destinées à
garantir leur sécurité et leur pérennité. Dans tous les pays, les autorités monétaires ont cherché,
de leur coté, depuis longtemps à imposer des contraintes fortes à l'activité bancaire pour assurer
la sécurité des différentes places soumises à leur contrôle respectif. Enfin, dans un souci d'éviter
des distorsions de concurrence trop fortes et d'assurer, au niveau le plus élevé, la sécurité du
système, les autorités de Bruxelles et de Bâle ont entamé un processus d'harmonisation des
contrôles qui n'est pas à ce jour achevé. Aussi, les groupes bancaires de dimension internationale
sont désormais soumis à un arsenal complexe de règles de gestion internes et de contraintes
réglementaires nationales, communautaires et internationales ; la qualité des unes et l'observation
des autres sont sanctionnées par les agences de rating et par les marchés financiers. L'objet de
l'article est d'abord de recenser les principaux risques pris par les banques, liés tant à leurs
activités avec leurs clients ou sur les marchés financiers qu'à leur propre organisation, ensuite de
passer en revue les ratios et règlements prudentiels édictés par les autorités nationales et
internationales et enfin de montrer la manière dont les banques gèrent leurs risques et les outils
dont elles disposent.
10
CHAPITRE 1. GENERALITES ET CONCEPTS DE BASE SUR LES
BANQUES
Une banque est une institution financière qui fournit des services bancaires, soit
notamment de dépôt, de crédit et paiement. le terme de banque peut désigner de
façon générale le secteur bancaire.
Les banques jouent un rôle essentiel dans la stabilité et le fonctionnement du
système financier, et sont en général soumises à une importante surveillance
prudentielle de la part de l'état.
11
Section 1. Etude générale sur les banques et leurs activités
1. Les définitions générales
1.1. Définition du mot Banque
Une banque est une entreprise qui a une activité financière. Elle constitue, juridiquement, une
institution
financière
régie
par
le
code
monétaire
et
financier.
Sa fonction principale consiste à proposer des services financiers tels que collecter l'épargne,
recevoir des dépôts d'argent, accorder
Chaque banque
est
spécialisée
des
selon
prêts,
son
gérer
activité
les
moyens
principale
et
de
paiement.
sa
clientèle.
Il peut s'agir d'une banque de dépôt, qui est le secteur bancaire le plus connu. Ce type de banque
reçoit l'épargne de ses clients et accorde des prêts. L'établissement peut également être une
banque d'investissement, qui a une activité de conseil et de financement des entreprises. Elle
opère aussi des opérations sur les marchés financiers. Enfin, il peut s'agir d'une banque privée,
qui est spécialisée dans la gestion de gros portefeuilles. Cette dernière propose des services haut
de
gamme
pour
la
gestion
de
patrimoines
dont
la
valeur
est
importante.
Une banque peut également proposer des services annexes tels que l'assurance, la mutuelle ou
encore le cautionnement.
1.2. Définition du système bancaire
Un système bancaire est un ensemble de banques et d'autres établissements financiers et d'une
Banque centrale qui entretiennent des relations financières de créances et d'engagements les uns
vis-à-vis des autres ainsi que vis-à-vis des agents non financiers.
Auparavant, il convient de préciser un point de vocabulaire. Dans la plupart des pays du monde
existe une distinction entre des organismes financiers (hormis la Banque centrale) qui possèdent
le statut juridique de banque ou qui, d'un point de vue analytique que l'on ne précisera pas ici,
sont considérés comme des banques et d'autres organismes financiers qui ne possèdent pas ce
statut ou ne sont pas considérés comme des banques et que l'on qualifie d'autres institutions
financières (ou d'autres établissements financiers ou d'établissements financiers). Du point de
vue de l'analyse de leurs comportements cette distinction n'est pas toujours pertinente. Ainsi les
caisses d'épargne, qui, pourtant, font un travail proche de celui des banques, sont « d'autres
institutions financières ». On aurait donc souhaité qualifier de « banques » aussi bien les banques
au sens strict que les autres institutions financières. Cependant, les statistiques disponibles on
trait, pour l'essentiel, aux seules banques au sens strict. Aussi, sauf mention contraire, on
entendra par « banque » une banque au sens strict mais pas une autre institution financière. Les
12
Banques centrales sont exclues des banques (que, pour bien les distinguer des Banques centrales,
on appelle parfois banques commerciales)
La principale ressource des banques est constituée de dépôts de particuliers (ménages),
d'entreprises ou de l'État (l'encadré « Éléments de vocabulaire » précise le sens d'un certain
nombre de termes financiers). Un dépôt est une dette de la banque, et donc une créance du
déposant, résultant de la mise à disposition de la banque par ce dernier d'une quantité de monnaie
lorsque cette mise à disposition est matérialisée par une inscription dans le compte du déposant
tenu par la banque. Ainsi l'achat d'une obligation émise par une banque ne constitue pas, pour
l'acheteur du titre, un dépôt. Le principal emploi des banques est la distribution de crédits à
l'économie ou à l'État. Un crédit est une créance de la banque, et donc une dette de l'emprunteur,
résultant de la mise à disposition de celui-ci par la banque d'une quantité de monnaie, à condition
que cette mise à disposition se matérialise par une reconnaissance de dette de l'emprunteur vis-àvis de la banque. Ainsi une obligation émise par une entreprise et détenue par une banque n'est
pas un crédit bancaire car l'entreprise est engagée vis-à-vis du porteur de l'obligation qui cesse
d'être la banque dès lors qu'elle cède son titre sur le marché. Apparaissent également au bilan des
banques deux autres catégories d'encours qui, bien qu'ils n'aient pas la même importance
quantitative que les précédents, n'en sont pas moins fondamentaux du point de vue du
fonctionnement des systèmes bancaires et financiers : les encours vis-à-vis de la banque centrale
et de l'extérieur. La Banque Centrale consent aux banques , dans certaines limites, des crédits qui
leur permettent de compenser une insuffisance de ressources par rapport aux emplois souhaités.
Inversement, les banques entretiennent des dépôts auprès de la Banque Centrale, soit
volontairement lorsqu'elles disposent de ressources inutilisées par ailleurs, ce sont les réserves
libres, soit sur obligation de la Banque Centrale, ce sont les réserves obligatoires. C'est
principalement par le biais des encours des banques vis-à-vis de la Banque Centrale que celle-ci
contrôle l'activité des banques. Elle réglemente en effet aussi bien le volume que les taux de ses
crédits aux banques ainsi que les réserves obligatoires. Les crédits de la Banque Centrale aux
banques sont souvent appelés refinancement.
2. La typologie des banques
2.1. Les banques commerciales

sont aussi appelées banques de détail. C’est le type de banques avec lequel le grand public
est le plus familier. En effet les banques commerciales sont les banques dans lesquelles nous
avons tous notre compte bancaire ainsi que nos comptes épargnent.
13
Ces banques commerciales ou banques de détail proposent des services bancaires à ses clients
qui sont soit des particuliers soit des entreprises. Parmi ces services bancaires on peut citer :

La mise à disposition d’un compte bancaire avec tous les services qui vont avec comme par
exemple la mise à disposition de moyens de paiement (carte bancaire, chéquier…)

Les différents crédits ou prêts

Le dépôt d’argent (comptes épargne…)
2.2. Les banques dites traditionnelles

Par définition, une banque traditionnelle est une banque possédant des agences physiques
proposant compte bancaire, carte bancaire, crédit, épargne… Elles s'opposent aux banques en
ligne, qui fonctionnent entièrement à distance. Autrement appelée banque classique ou banque
avec agences, une banque traditionnelle renvoie finalement à des banques existantes en physique
et le plus souvent historiquement ancrées. On pourra notamment citer :

Société Générale

Crédit Agricole

Caisse d’Epargne
Ces structures mettent à disposition de leurs clients un certain nombre de services classiques que
sont :

Un compte bancaire avec une carte bancaire

Le plus souvent un découvert autorisé

Un chéquier

Des comptes épargnes potentiels

Des crédits

Des produits d’assurances

Le service proposé par les banques traditionnelles :
Loin d’être une institution nouvelle, les banques traditionnelles se basent depuis des années sur
un modèle assez fixe composé d’un certain nombre de services :

La réalisation de transactions financières allant du dépôt d’argent, au fait de retirer de
l’argent,de faire des chèques, de payer des factures via des prélèvements SEPA ou autre…

Il est possible d’épargner de placer de l’argent sur des comptes chèques, des comptes
épargnes ou autre compte combiné. Différents types de comptes qui permettent donc de gérer ses
dépensesau quotidien mais aussi sur le long terme.

La réalisation de prêts. En échange d’intérêts, la structure bancaire prêtera de l’argent à son
client, lui permettant de concrétiser un projet de vie, en échange de quelques intérêts. Le taux
d’intérêt peut alors varier en fonction du tarif de la banque ou du montant du crédit.
14

Les banques traditionnelles font aussi très souvent du change.

Enfin, certains structures bancaires classiques donnent à leurs clients l’occasion de louer des
coffres, qu’ils soient physiques ou digitaux.
2.3. Les banques en ligne

Une banque en ligne, tout comme une banque dite traditionnelle, est un « établissement de
crédit ». Ce statut est défini par la loi dans le Code Monétaire et Financier. Toutes les banques
que l’on connait, qu’elles soient en ligne ou traditionnelles possèdent ce statu et dispose d’un
agrément pour exercer leur rôle de banque.
Une banque en ligne, comme son nom l’indique, est une banque dématérialisée. C’est à dire
qu’elle ne dispose pas d’agences bancaires physiques dans les rues comme les banques
traditionnelles. Les clients peuvent ouvrir un compte bancaire ou gérer leurs comptes en se
connectant sur le site internet de la banque en ligne ou sur l’application mobile de la banque en
ligne.

Avantage et inconvénient des banques en ligne

Le principal avantage d’une banque en ligne réside dans le fait qu’elle est moins chère
qu’une banque traditionnelle car elle n’a pas à gérer les coûts liés à la gestion d’agences
bancaires physiques.
 L’un des principaux inconvénients d’une banque en ligne est qu’elle peut paraître « lointaine
» pour certains clients qui préfèrent prendre rendez-vous avec un conseiller bancaire afin de le
rencontrer et d’échanger physiquement avec lui.
 Quelles sont les principales banques en ligne ?
Il existe une petite dizaine de banques en ligne parmi lesquelles on peut citer les banques
suivantes :

ING Direct

Boursorama

Fortunéo

Manobanq

Hello Bank

BforBank
15
 Existe-t-il un lien entre les banques en ligne et les banques traditionnelles ?
Il existe un lien très fort entre les banques traditionnelles et les banques en ligne. La plupart des
grandes banques en ligne sont en réalité détenues par de grands groupes gérant des banques
traditionnelles.
2.4. Les banques mobiles ou neo banques

Une néo-banque est un établissement financier 100 % en ligne et non rattaché directement à
unebanque traditionnelle.
C’est du moins la définition usuelle, même si le terme de banque devrait être réservé aux
établissements de crédits pourvus d’une licence bancaire, capables de gérer directement des
comptes de dépôt et d’autoriser les découverts.
Certaines néo-banques possèdent une licence bancaire et sont donc des banques sans agence
D’autre néo-banques n’ont pas de licence bancaire et sont qualifiés d’«intermédiaire financier»,
car elles utilisent les services d’une banque qui héberge les fonds des clients
Sans guichet, les néo-banques proposent des comptes en ligne avec cartes de paiement,
permettant aussi le retrait d’argent en distributeur automatique.
Chaque néo-banque dispose d’une application et d’un site qui permettent une gestion de compte
entièrement dématérialisée.

Différence entre les néo-banques et les banques en ligne
On utilise le terme de «banque en ligne» pour désigner les banques 100 % en ligne, qui sont
adossées à une autre banque (exemple: Hello Bank de la BNP, ou Boursorama de la Société
Générale). Ces définitions ne sont pas officielles et sont susceptibles d’évoluer.

L’évolution des néobanques
À l’origine des néobanques on trouve ces nouveaux acteurs de l’économie numérique que sont
les fintech. Enfants de la finance et de la technologies, les fintech sont souvent des start-up qui
développent des services financiers associés à des technologies numériques innovantes.
À l’heure actuelle, les néo banques n’offrent pas les mêmes produits que les banques en ligne (ni
crédits, ni découverts), mais elles sont accessibles sans condition de revenus et proposent des
tarifs compétitifs.
16
Pour l’instant, retenez que les néobanques proposent des comptes 100 % numériques, avec des
offres et services généralement limités par rapport aux banques classiques, mais surtout
simplifiées et moins chères.
 Les avantages des néo banques
Simplicité : l’ouverture d’un compte courant chez une néo banque prend quelques minutes en
ligne. Souvent, tout ce dont vous avez besoin c’est d’une pièce d’identité.
Accessibilité : aucun justificatif de revenus n’étant exigé, les comptes proposés par les néo
banques sont accessibles aux jeunes, aux personnes sous le coup d’un interdit bancaire, et aux
entrepreneurs sans revenus fixes.
Tarifs : les frais de fonctionnement des néo banques sont très bas, souvent même gratuits pour
les comptes personnels, cartes de paiement MasterCard comprises.
Mobilité : conçues pour permettre la gestion de son compte 100 % en ligne, les plateformes
Internet et les applications mobiles des néo banques sont intuitives et très ergonomiques.
Sans frontière : une des caractéristiques remarquables des néo banques c’est leur ouverture sur
l’international. À l’inverse des banques traditionnelles et des banques mobiles, elles facturent
peu de frais pour les retraits d’argent à l’étranger, les virements internationaux (au moins en zone
euro), et elles appliquent souvent le taux de change interbancaire en vigueur sans frais de
conversion.
 Les inconvénients des néo banques
Pas de découvert autorisé : les néo banques n’ayant pas le droit de proposer de crédits à leurs
clients, elles sont aussi dans l’impossibilité d’autoriser les découverts, même payants.
Virement obligatoire : les néo banques ne permettent généralement pas le dépôt d’espèces ou le
dépôt de chèque ; il y a quelques exceptions.
Un service client réduit : pour les offres gratuites, le service client de ces comptes en ligne se
limite généralement à un chat. Certaines offres payantes Premium permettent d’avoir accès à un
conseiller par téléphone et/ ou par mail.
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Pas de services financiers : pour l’instant, inutile de compter sur les néobanques si vous désirez
placer votre argent, préparer votre retraite, faire un crédit immobilier, investir en bourse ou
ouvrir un compte d’épargne pour le petit dernier.
Frais cachés : au delà de certains plafonds, nombre de retraits en DAB etc, des frais sont
appliqués. Il est recommandé de lire attentivement les conditions et tarifs pour éviter les
mauvaises surprises.
 Leur public cible
Conçues par et pour les milléniales, les néo banques n’ont pas pour ambition de remplacer les
banques traditionnelles. Elles offrent des possibilités supplémentaires à ceux dont les besoins ne
sont pas forcément satisfaits par ces dernières :

Ceux qui voyagent ou travaillent à l’étranger, et ont besoin de pouvoir retirer de l’argent
facilement,et de payer leurs achats par carte sans avoir à supporter de frais de conversion
exorbitants.

Ceux qui n’ont pas de revenus fixes ou qui sont interdits bancaires, et auxquels les banques
traditionnelles tournent le dos.

Les freelances qui ont besoin d’un compte pro à coûts réduits, réactif et simple à gérer.

Ceux qui souhaitent avoir un compte indépendant pour effectuer des achats et des
transactions sur Internet. En particulier ceux qui sont frustrés par les possibilités de paiement de
Paypal sur les sites marchands.

Les parents qui veulent créer un premier compte sans découvert autorisé pour
responsabiliser leurs enfants.
En raison de l’absence de découvert autorisé ou de possibilité de crédit, ces comptes en ligne
peuvent s’avérer frustrants à l’usage, et demandent une surveillance constante. On peut dire
qu’ils constituent en revanche une solution idéale pour ceux qui recherchent un compte annexe
avec une vraie carte de paiement. Dans ce cas, on pourra être tenté de privilégier les offres
gratuites si on a déjà un compte courant dans une banque traditionnelle. On peut aussi trouver
des banques de dépôt uniquement. Ce type de banques ne propose pas d’autres services que des
dépôts.
18
3. Bank almaghreb la banque centrale
3.1. Présentation générale sur la banque centrale
La supervision bancaire est un élément essentiel pour assurer la stabilité du système financier, eu
égard au rôle qu’assument les établissements de crédit sur le plan de l’intermédiation financièreet
des systèmes de paiement. Elle a pour objectif premier le maintien de la confiance du public dans
le secteur bancaire.
Au Maroc, le législateur a confié à Bank Al-Maghrib la mission de supervision bancaire et l’a
chargée, à ce titre, de s’assurer du bon fonctionnement du système bancaire et de veiller à
l’application des dispositions législatives et réglementaires relatives à l’exercice et au contrôle de
l’activité des établissements de crédit et organismes assimilés. L’exercice de cette mission
s’effectue dans un cadre d’autonomie de la Banque et en vertu des dispositions de la loi n° 10312 relative aux établissements de crédit et organismes assimilés, promulguée par le dahir n° 114-193 du 1er rabii I 1436 (24 décembre 2014).
Le périmètre des établissements soumis à la supervision de Bank Al-Maghrib couvre les
établissements de crédit, qui englobent les banques et les sociétés de financement, ainsi que
d’autres institutions exerçant des activités à caractère bancaire à savoir la Caisse de Dépôt et de
Gestion, la Caisse Centrale de Garantie, les banques offshore, les associations de microcrédit et
les établissements de paiement.
Bank Al-Maghreb est chargée d’octroyer les agréments et approbations nécessaires à l’exercice
de l’activité bancaire. Elle édicte également les normes prudentielles et comptables applicables
aux établissements soumis à sa supervision, contrôle leur mise en œuvre et sanctionne les
établissements contrevenants. Elle est habilitée à traiter les difficultés de ces établissements et à
contribuer à la protection de leur clientèle.
Ces attributions sont confiées à la Direction de la Supervision Bancaire (DSB) qui opère dans le
respect du cadre institutionnel et réglementaire mis en place.
19
3.2. Mission de la banque centrale
L’adoption en novembre 2005 du nouveau Statut de Bank Al-Maghrib a constitué un grand
tournant pour la politique monétaire au Maroc. En effet, ce Statut a conféré à Bank Al-Maghrib
l’indépendance en matière de formulation et de conduite de la politique monétaire et a érigé la
stabilité des prix en mission fondamentale de la Banque.
L’indépendance dont jouit la Banque Centrale se reflète au moins à quatre niveaux :

La composition de son Conseil : outre le Wali en tant que Président, le Directeur Général, le
Directeur du Trésor, le Conseil comprend six personnes indépendantes, reconnues pour leur
expertise en matière économique et financière

Le Directeur du Trésor prend part aux réunions du Conseil, en tant que représentant du
Ministère des finances, mais ne participe pas au vote sur les décisions relatives à la politique
monétaire

La restriction du recours du Trésor au financement de BAM sauf dans des cas exceptionnels
où des avances peuvent être accordées pour un montant ne dépassant pas 5% des recettes
fiscales.
Cette facilité n’a jamais été accordée dans le cadre du Statut actuel. Le Trésor se finance aux
conditions du marché, à l’instar des autres agents économiques.

L'autonomie financière
Comme corollaire de cette indépendance, Bank Al-Maghreb mène la politique monétaire en toute
transparence et œuvre pour la facilitation de sa compréhension par le grand public. Par ailleurs,
elle veille à la rigueur des analyses et des prévisions à moyen terme et développe son écoute
régulière auprès de toutes les parties prenantes
3.3. Les objectifs de la banque centrale
L’objectif prioritaire de la politique monétaire au Maroc est la stabilité des prix, comme le
stipule le Statut de Bank Al-Maghreb.
Sans porter préjudice à l’objectif de stabilité des prix, la Banque peut utiliser ses instruments
pour soutenir la croissance ou contribuer à la réalisation d’autres objectifs économiques.
La stabilité des prix ne veut pas dire une inflation nulle mais le maintien de l’inflation à un
niveau modéré et stable sur un horizon de moyen terme. Au Maroc, l’inflation est calculée par le
biais de l’indice des prix à la consommation, qui mesure la variation relative du prix d’un panier
fixe de produits et services consommés par les ménages marocains. Il est estimé par le Hautcommissariat au Plan (HCP) sur la base d’une enquête mensuelle couvrant 17 villes du
Royaume, 478 produits et 1067 variétés de produits et services.
20
Pourquoi la stabilité des prix ?
Elle permet de préserver le pouvoir d’achat des citoyens et une meilleure visibilité pour les
investisseurs et les entreprises. Ce faisant, la Banque centrale contribuerait à la croissance, à
l’emploi et, de manière générale, au développement économique du pays.
3.4. La stabilité financière
La dernière crise financière internationale a soulevé d’importantes questions au sujet des limites
des approches jusqu’alors adoptées en matière de régulation et de surveillance pour prédire
l'accumulation des risques et leurs impacts sur les systèmes financiers. Elle a également mis en
exergue le besoin de disposer d’outils nécessaires pour assurer l’identification et l’évaluation des
risques systémiques et de consolider les cadres réglementaires existants afin d’en atténuer les
effets et les maintenir dans des limites appropriées. Cette crise a aussi fait ressortir l'importance
pour les autorités de régulation de renforcer le cadre macroprudentiel pour contribuer à la
stabilité du système financier.
Pour ce faire, la Banque Centrale, le Ministère de l’Économie et des Finances, l’Autorité
Marocaine du Marché des Capitaux et l’Autorité de Contrôle des Assurances et de la Prévoyance
Sociale ont mené un travail de fond ces dernières années pour mettre en place les bases d’un
cadre de surveillance macroprudentielle et de stabilité financière reposant sur un dispositif
institutionnel et opérationnel visant à identifier et réguler les risques systémiques et gérer les
crises éventuelles.
21
Section 2. L’importance du secteur bancaire dans l’économie
1. Pourquoi les banques existent-elles et quel est leur rôle dans
ledéveloppement ?
Pour justifier l'existence des banques, il est utile de repérer ce que seraient les inconvénients d'un
système de prêts et d'emprunts en leur absence (finance directe), puis d'analyser en quoi elles
pallient ces inconvénients. Enfin on montrera que l'existence des actifs financiers et des banques
dans la théorie économique résulte d'une hypothèse d'imperfection des marchés des biens.
1.1. La finance directe
Dans l'hypothèse où il n'existe pas de banques, les prêteurs et les emprunteurs (tous agents non
financiers) peuvent entrer en relation directe les uns avec les autres. Les emprunteurs émettent
des actifs financiers (reconnaissances de dettes) que les prêteurs acquièrent lors de l'émission (à
l'occasion de la remise des fonds à l'emprunteur) ou, par la suite, auprès d'un autre détenteur (sur
le marché secondaire). Lorsqu'un prêteur et un emprunteur se rencontrent, il y a peu de raisons
pour que leurs souhaits coïncident. Les montants et les durées désirés sont généralement
différents. Les prêteurs et les emprunteurs sont donc astreints à la recherche d'un partenaire ayant
les mêmes préférences quant aux caractéristiques de l'opération projetée. Il en résulte des coûts
de transaction importants et une réduction des montants des encours de prêts par rapport à une
situation dans laquelle ces coûts seraient inexistants.
1.2. La finance intermédiaire
Les intermédiaires financiers rendent les services que ne procurent pas les contacts directs entre
agents non financiers. On cherche à montrer ici comment l'activité bancaire, telle qu'elle a été
décrite sommairement dans le premier paragraphe, peut être considérée comme l'aboutissement
de processus de plus en plus éloignés de la finance directe. Dans un premier temps, on peut
imaginer que les banques sont de simples lieux de rencontre entre prêteurs et emprunteurs,
exactement comme une agence immobilière l'est entre propriétaires et locataires. Le rôle de la
banque est alors de diminuer les coûts de transaction de la recherche des prêteurs par les
emprunteurs et inversement. Dans un deuxième temps, on peut supposer que les banques
rassemblent des informations sur les emprunteurs et les mettent à la disposition des prêteurs.
Dans cette hypothèse les informations relatives à un emprunteur sont collectées une seule fois et
non par chaque prêteur potentiel ; il y a là une diminution évidente des coûts de transaction. Ce
type d'activité dans lequel les banques sont des agences de mise en relation entre prêteurs et
emprunteurs se rencontre dans les systèmes bancaires des pays industrialisés. Leurs banques font
22
du placement de titres, activité dans laquelle elles facilitent un prêt direct entre prêteurs et
emprunteurs. Elles participent également, sans se porter créancier ou débiteur, à toutes sortes
d'opérations d'ingénierie financière : rachat d'entreprises, opérations de concentration, prise de
participation dans des entreprises en création... L'intermédiation, au sens où on l'entend
généralement, consiste, pour la banque, à emprunter aux agents non financiers prêteurs pour
prêter aux agents non financiers emprunteurs. La relation juridique de prêt entre les agents non
financiers est rompue. Ceux-ci sont créanciers ou débiteurs de la seule banque qui s'est
interposée entre eux. Cette intermédiation peut s'accompagner d'un maintien de la nature de
l'actif ou, au contraire, d'un changement de celle-ci. La gestion par les banques des SICAV
(société d'investissement à capital variable) est un exemple caractéristique de la première
hypothèse. La banque achète des titres (obligations ou actions) émis par les entreprises et vend à
ses clients des parts représentatives des titres achetés. Pour le client, tout se passe à peu près
comme s'il avait acheté tous les titres présents dans la SICAV en proportion de sa participation à
celle-ci. Il encourt exactement les mêmes risques de moins-value ou de défaut. Le rôle des
banques, limité à ce qui précède, est de réduire les coûts de transaction qui sont un des
inconvénients majeurs de la finance directe. Enfin, les banques peuvent pratiquer la
transformation financière. La nature de leurs engagements vis-à-vis des prêteurs est alors sans
rapport avec celle de leurs créances visà-vis des emprunteurs. On retrouve là l'activité bancaire
décrite plus haut, qui transforme le court de faible montant et sans risque vers le long de montant
élevé et risqué. La transformation va au-delà de la recherche de la diminution des coûts de
transaction, pour limiter les effets que pourraient avoir sur les montants des prêts les
désajustements entre les préférences des prêteurs et celles des emprunteurs.
1.3. Les actifs financiers, les banques et la théorie économique
Les actifs financiers seraient inutiles s'il existait, pour tous les biens, des contrats d'achat et de
vente de biens livrables dans le futur, permettant d'acheter ou de vendre aujourd'hui, à un prix
fixé aujourd'hui et payable aujourd'hui, n'importe quelle quantité de n'importe quel bien à livrer à
n'importe quelle date future spécifiée dans le contrat. Ainsi un entrepreneur ayant besoin de
fonds pour investir pourrait-il vendre aujourd'hui sa production future pour acheter, avec le
produit de la vente, aussi bien des biens d'équipement livrables aujourd'hui que des intrants
livrables à intervalles réguliers durant toute la vie de l'équipement. La théorie économique
explique donc l'existence des marchés financiers et des banques par l'imperfection des marchés
des biens.
2. Le rôle du système bancaire dans le développement économique
2.1. L’importance du système bancaire dans le développement économique
23
Le système bancaire est essentiel pour le développement de n’importe quelle nation, un mauvais
système bancaire peut avoir un effet désastreux sur l’économie de toute nation et même entrainer
une crise financière. Le rôle de ce système bancaire est principalement de faciliter l'allocation
des ressources économiques, à la fois spatialement, dans le temps et dans un environnement
caractérisé par l'incertitude. C’est-à-dire qu’il permet de mettre à la disposition des investisseurs
(unités déficitaires), les flux d’épargne des ménages (unités excédentaires), suivi d’un retour aux
ménages (bénéfices et paiement d’intérêt) pour une nouvelle consommation. Parmi les agents
économiques, il y a ceux qui ont une rémunération supérieure à leurs dépenses et qui, pour la
plupart, ne sont pas intéressés à investir leur ressource excédentaire. D'autre part, il y a les agents
qui souhaitent obtenir des ressources supplémentaires, en plus de leur rémunération, ils sont
intéressés à investir de manière productive, mais sans avoir au préalable toutes les ressources
nécessaires à un tel investissement, ou ils ont encore besoin de ressources pour couvrir
d'éventuelles dépenses de consommation. Ce qui place le secteur bancaire au cœur de ce système
de flux de transfert de ressources des épargnants vers les emprunteurs. Les études sur l’effet du
secteur bancaire sur la croissance économique sont nombreuses, variées et parfois opposées.
Depuis la première étude menée par Schumpeter (1911), qui a mis en évidence le rôle du secteur
bancaire et financier sur le dynamiste de la croissance économique. Les travaux de Schumpeter
ont montré de manière empirique une relation entre le marché financier et la croissance
économique, pour lui le secteur bancaire et financier joue un rôle central dans la croissance
économique en permettant de mobiliser les fonds d’épargne vers les emprunteurs de manière
efficace. Selon l’approche keynésienne, on constate l’importance du secteur bancaire et financier
pendant les crises dans sa capacité à fragiliser le système capitaliste. Pour eux lorsque le système
bancaire est bien développé, avec une plus grande diversification des risques, une offre de crédit
plus importante, cela affecte les attentes des entrepreneurs quant à la possibilité de refinancer les
investissements, créant un environnement positif. Comme le soutient Levine (1997), une
intermédiation financière efficace peut se traduire par des investissements rentables, garantissant
la croissance et le développement économique, à travers l'augmentation de l'emploi et des
revenus, des familles et des entreprises. Le développement de ce secteur est lié à sa capacité à
attirer l'épargne des agents économiques, c'est-à-dire que plus il y’a de la confiance dans le
secteur bancaire, plus sera grande la capacité d'attirer des épargnants en quête de revenus. Par
conséquent, plus ce secteur est développé, plus sa capacité à allouer du crédit à la consommation
des ménages et aux investissements à long terme est grande; il y a alors une augmentation du
niveau de ces deux derniers facteurs et donc, de la production intérieure du pays.
Nous constatons qu’au cours des deux dernières décennies, le secteur bancaire a subi des
transformations majeures à travers le monde dans son environnement opérationnel. Des facteurs
externes et internes ont influés sur sa structure et son mode de fonctionnement. Malgré la
24
tendance à la hausse de la désintermédiation bancaire dans de nombreux pays, le rôle des
banques dans le financement reste essentiel à l'activité économique. Un secteur bancaire plus
solide et plus rentable est capable de résister aux chocs défavorables et de contribuer à la stabilité
économique de toute nation.
Les clients (particuliers/ménages, entreprises) peuvent mettre leur argent « en dépôt » à la
banque. D’une certaine manière, ils prêtent ainsi leur argent à la banque. En échange, la banque
leur verse des intérêts. Il existe plusieurs types de dépôts, comme les dépôts à vue, les dépôts
d’épargne, les dépôts à terme, les bons de caisse.
Les banques transforment ensuite ces dépôts en crédits destinés au financement des besoins des
particuliers et des ménages, des entreprises et des pouvoirs publics.
Celui qui emprunte de l’argent auprès de la banque paie des intérêts. C’est une façon de
rémunérer un service, à savoir la mise à disposition par la banque d’un montant donné pour une
période donnée.
Cette activité des banques permet une affectation optimale des ressources financières en faisant
le lien entre l’offre et la demande, et renforce l’efficacité de l’économie. Mais il est
naturellement exceptionnel que dépôts et crédits s’équilibrent parfaitement. Autrement dit, cela
signifie que les dépôts doivent être transformés avant de devenir des crédits.
25
Conclusion du chapitre
Le rôle des banques dans le développement est alors clair pour peu que l'on
admette que celui-ci nécessite des investissements et donc des financements. Un
système bancaire performant est un moyen d'accroître le volume des fonds que les
agents non financiers prêteurs sont désireux de mettre à la disposition des agents
non financiers emprunteurs. De plus, à volume donné, les banques peuvent
permettre une meilleure allocation du crédit en sélectionnant les emprunteurs plus
efficacement que ne le ferait un système de finance directe. Il n'y a là, cependant,
qu'une éventualité. On verra plus loin que la crise des systèmes bancaires
d'Afrique francophone provient pour une bonne part d'une distribution du crédit à
de mauvais emprunteurs.
26
CHAPITRE 2. LES STRATEGIES DE LA GESTION DES RISQUES
La gestion des risques est le processus qui permet d'identifier et d'évaluer les
risques en vue d'élaborer un plan visant à minimiser et à maîtriser ces risques et
leurs conséquences potentielles pour une entreprise. Les risques représentent une
probabilité de perte ou de dommage. Leurs causes sont multiples : responsabilité
légale, catastrophes naturelles, accidents, erreurs de gestion ou menaces relatives à
la sécurité informatique.
27
Section 1. Le risque opérationnel et le risque de crédit
1. Le risque opérationnel
1.1. Définition
C’est le Comité de Bâle qui veille au renforcement et à la stabilité du système financier. Il a
défini 3 risques majeurs pesant sur le système financier : le risque de crédit, le risque de marché
et le risque opérationnel. A l’exception du risque stratégique et de la réputation des acteurs
financiers, il englobe tous les dysfonctionnements internes, risque juridique inclus.
Le risque opérationnel peut différer d’un établissement à l’autre. Certaines banques ont forgé des
outils de mesure de leur risque opérationnel. Certaines de ces méthodes étant peu efficientes, de
nouvelles règles (Bâle IV) vont unifier le calcul de ce risque opérationnel.
A noter : destiné à mettre le cadre prudentiel européen à jour, Bâle IV devait entrer en vigueur
en 2022, mais, du fait de l’épidémie de Covid-19, sa date de mise en œuvre pourrait être
repoussée à 2023
1.2. les principaux types des risques opérationnels
Le risque opérationnel concerne les pertes directes ou indirectes dues à une inadéquation ou à
une défaillance des procédures, du personnel et des systèmes internes d’une banque. Selon le
référentiel de Bâle, on recense 7 types de risques principaux :
1. Fraude interne impliquant au moins un membre de l’entreprise.
2. Fraude externe (cyber-risk).
3. Insuffisance des pratiques internes concernant les ressources humaines et la sécurité du lieu de
travail.
4. Clients, produits et pratiques commerciales : manquement, délibéré ou non, à une obligation
professionnelle envers un client, à la nature ou aux caractéristiques d’un produit.
5. Dommages aux actifs physiques.
6. Interruption d’activité et dysfonctionnement des systèmes.
7.
Dysfonctionnement des processus de traitement - exécution, passation d’ordre, livraison,
gestion des processus intégrant les relations avec les contreparties commerciales et les
fournisseurs.
28
1.3. les enjeux du risque opérationnel
Du fait de la multiplicité des menaces potentielles, le risque opérationnel est un enjeu financier
considérable. La concrétisation d’un risque peut avoir des conséquences désastreuses comme l’a
démontré en 1995, la faillite de Barings, la plus ancienne banque britannique qui a disparu suite
à un dysfonctionnement opérationnel dans le contrôle des opérations de trading.
Le risque opérationnel entraîne aussi des manques à gagner (coûts d’opportunité, pertes de
revenus non récupérables, etc.), sans compter les problèmes d’images lorsque les
dysfonctionnements sont médiatisés comme pour la Société Générale avec l’affaire Kerviel
(2008).
Qu’il s’agisse de banques ou d’assureurs, l’enjeu majeur pour tous les acteurs financiers est de
trouver un système de gestion global des risques les plaçant sous contrôle continu.
1.4. Nouvelle mesure standard du risque opérationnel
Le Comité de Bâle vise une rationalisation du traitement de ce risque en remplaçant les
approches existantes par une seule approche standard qui entraînera un notamment
alourdissement des exigences en fonds propres. Jusqu’à présent les acteurs financiers disposaient
de 3 approches de calcul pour évaluer leurs risques opérationnels :

Une approche basique (BIA), reposant sur un calcul forfaitaire dans lequel on applique un
tauxsur le Produit Net Bancaire (PNB) moyen des 3 dernières années de l'établissement bancaire.
Une approche Standard (TSA) également forfaitaire mais dont les taux varient selon les

différentes lignes de métiers bancaires.
Une approche avancée (AMA) qui permet aux banques (après approbation) de développer

leurpropre modèle empirique pour calculer le risque et les fonds propres à immobiliser au regard.
D’après les accords dits de “Bâle IV”, ces 3 méthodes seront remplacées par une approche
standard unique plus complexe. Elle détermine les exigences de fonds propres d’une banque au
regard du risque opérationnel sur la base de deux éléments : mesure du revenu de la banque et
mesure des pertes historiques. Cette nouvelle approche unique se base :

sur un indicateur d’activité (Business Indicator, BI), une mesure du risque opérationnel
extraitedes états financiers ;

sur un indicateur d’activité (Business Indicator Component, BIC), obtenu en multipliant le
premier indicateur (BI) par un lot de coefficients marginaux ;

sur un multiplicateur des pertes internes (Internal Loss Multiplier, ILM), corrélé aux pertes
moyennes historiques d’une banque et au second indicateur (BIC)
29
Avec cette nouvelle méthodologie, les banques devraient mobiliser + 27% de fonds propres
supplémentaires pour faire face aux risques les menaçant. C’est sur les établissements qui
utilisaient l’ancienne approche avancée (AMA) que cet impact financier devrait être le plus
élevé.
2. Le risque de crédit
2.1. Etude générale sur le marché de crédit
Le marché du crédit est l’un des premiers marchés financiers mondiaux, bien plus important que
le marché des actions. Il comprend l’ensemble des crédits directs (consentis par les banques et
les investisseurs, les marchés obligataires classiques) et les expositions au risque de contrepartie
générées
par
les
transactions
sur
les
dérivés.
produits
Le risque de crédit est le risque de perte sur une créance ou celui d’un débiteur (une entreprise
défaillante par exemple) qui n’honore pas sa dette à échéance. Il dépend de trois paramètres : le
montant de la créance, la probabilité de défaut et la part de non-recouvrement de la créance en
cas de défaut. Les réglementations prudentielles imposent aux acteurs de marché des contraintes
strictes dans le pilotage de leurs risques et l’allocation des fonds propres. Ainsi, l’évaluation du
risque de crédit est-elle une problématique centrale des institutions financières et des
investisseurs sur le marché de la dette qui doivent analyser le risque individuel de chacun de
leurs
clients
et
le
risque
global
de
leur
portefeuille
de
crédits.
Cette deuxième édition propose une revue des outils de gestion et de couverture du risque et des
techniques d’analyse du risque, qui intègre les modèles exigés par Bâle III. Il explore leur
philosophie, leurs méthodologies et les résultats observés. L’étude est illustrée par des tableaux
synoptiques comparatifs inédits : comparaison des modèles, des paramètres par modèles,
synthèse des modèles théoriques et des méthodes… Le livre est organisé en 5 chapitres. Le
premier aborde la notion de risque de crédit et décrit le cadre de tout modèle de mesure. Le
deuxième expose les méthodes empiriques tant positives que normatives. Le troisième présente
les méthodes statistiques de mesure du risque. Le quatrième étudie les méthodes théoriques,
issues de la finance de marché. Enfin, le dernier chapitre traite des techniques de gestion du
risque de crédit utilisées par les institutions financières.
2.2. Les points forts

Rédigé par deux universitaires, cet ouvrage est une synthèse générique des notions, outils et
techniques d’analyse du risque dans la banque et la finance, qui intègre les modèles imposés par
Bâle III.
30

Les auteurs étudient les développements récents de la marchéisation du crédit et du direct
lending.

Cette deuxième édition est à jour des dernières réformes opérées au plan français et
européen. Elle inclut les évolutions théoriques et pratiques récentes des outils de mesure du
risque de crédit.

Cette synthèse est destinée aux praticiens de la banque, la finance et l’assurance ; ouvrage de
technique bancaire et financière, il est utile aux étudiants en économie, gestion et finance.
La stratégie des risques des établissements de crédit selon la conjoncture L’environnement
bancaire a profondément évolué durant ces dernières années. Il sera désormais difficile de
prévoir le futur de secteur bancaire en raison des changements rapides et imprévisibles dans ce
domaine. Les établissements de crédit seront dans l’obligation de s’adapter pour faire face aux
nombreuses mutations sur le marché . Les stratégies des banques doivent prendre en compte
beaucoup de variables :
- Un environnement très concurrentiel sur le marché du crédit
- Une réglementation de plus en plus contraignante et restrictive
- Des taux d’intérêt extrêmement bas impactant la rentabilité
- Un facteur risque en pleine expansion générant des coûts.
Pour rester compétitif, les établissements de crédit doivent faire des choix stratégiques car la
conjoncture actuelle menace les marges sur les crédits. Les prêts sont à présent plus avantageux
pour la clientèle que les établissements prêteurs . La contraction des plus values affecte
directement la rentabilité des banques. La gestion du risque est une étape majeure. Si elle est
bien gérée, les établissements de crédit peuvent optimiser considérablement leurs rentabilités et
gagner du temps . Dans le cadre de leurs exercices les banques doivent prendre en compte une
multitude de menaces qui affecte le risque de crédit
Toutefois ces différents éléments n’ont pas un poids identique, ce qui implique une gestion
particulière pour chacun d’eux. Le risque de crédit représente le poste majeur qui nécessite de
lourd moyen de gestion pour ne pas engendrer des pertes importantes.
31
Section 2. La relation entre l’approche prudentielle, à caractèremacroéconomique, et l’approche opérationnelle, à caractère micro- économique
Depuis les années quatre-vingt-dix, l’ensemble des établissements bancaires marocains doivent
respecter un arsenal de ratios prudentiels, principalement le ratio de solvabilité. Le respect de ces
mesures prudentielles, à aspect réglementaire, s’inscrit dans une logique de recherche d’une
stabilité du système financier, essentiellement le système bancaire, et ce en réduisant les risques
financiers et opérationnels encourus par les entités bancaires. En parallèle, les autorités de
régulation ont exigé des banques un travail de gestion globale de bilan, la mise en place d’un
système de contrôle de gestion, afin de gérer le risque opérationnel et un effort en termes
d’engagements en fonction des risques encourus. Dans ce sens, les organisations bancaires
doivent procéder à une gestion opérationnelle des risques en fonction d’une approche
prudentielle, imposée par les législateurs. Ainsi, l’approche prudentielle, à caractère macroéconomique, se présente comme un déterminant de l’approche opérationnelle, à caractère microéconomique. Cette approche opérationnelle prend la forme d’une stratégie que chaque entité
bancaire doit élaborer pour gérer les différents risques bancaires.
1. La gestion des risques bancaires entre l’approche prudentielle et
l’approche opérationnelle
Le fondement de base de l’activité de l’intermédiation financière concerne la gestion des risques
en relation avec le comportement des agents à besoin de financement vis-à-vis de ceux à capacité
de financement. Le principe fondamental de la gestion de ces risques, identifiés au niveau de la
relation directe, consiste en un travail de transformation, basé sur une approche de mutualisation.
Dans ce sens, l’intermédiaire financier procède à travers une logique de compensation en
acceptant un niveau de risque pouvant engendrer des pertes, et en multipliant au maximum le
nombre de transactions avec les agents économiques. Cette activité de mutualisation consistait
principalement en un travail de gestion de bilan de l’intermédiaire financier dans le cadre de
l’intermédiation financière de bilan. Ce travail se présente comme étant une démarche de gestion
de l’actif et du passif de l’intermédiaire. D’où la démarche de la Gestion Actif-Passif (GAP).
Cette méthode se présente comme le premier outil utilisé pour gérer les risques et prend la forme
implicite d’une stratégie opérationnelle par rapport à une approche prudentielle ayant vu le jour
par la suite.
32
Néanmoins, cette activité de mutualisation a présenté un certain nombre de dysfonctionnements,
matérialisés par l’apparition de nouveaux risques : risque de crédit, risque de contrepartie et
risque de liquidité. L’émergence de ces risques en relation avec l’activité de transformation et
pouvant entraîner une crise systémique a imposé l’adoption d’une nouvelle approche dans le
cadre de la gestion de ces risques. Dans ce sens, il y avait mise en place d’un cadre juridique,
prenant la forme d’une réglementation, visant à instaurer un certain nombre de normes et de lois
à respecter par l’intermédiaire financier au niveau de son activité. Cette réglementation a pris la
forme d’une approche prudentielle afin d’anticiper les risques dans le temps et d’avoir la
possibilité d’y faire face pour gérer un probable risque systémique. En parallèle, les
intermédiaires financiers ont développé une nouvelle approche pour gérer les risques de
transformation, principalement le risque de crédit, en l’occurrence la technique de titrisation.
Cette technique consiste principalement à l’émission d’actif financier par l’intermédiaire
financier sur le marché. Les actifs sont liés aux créances figurant au niveau de l’actif de ces
intermédiaires. Cette pratique de gestion du risque se présente comme un facteur explicatif de
l’apparition de l’intermédiation financière de marché et de l’émergence du risque de marché au
niveau de cette activité. D’où la nécessité de prendre en compte ce type de risque dans le cadre
des stratégies adoptées pour gérer les risques bancaires. Dans ce sens, le législateur a adopté la
réglementation aux différents risques apparus. Depuis, les intermédiaires financiers sont obligés
de considérer la réglementation comme un déterminant principal de leur stratégie opérationnelle
de gestion des risques. Cette approche prudentielle, basée sur la réglementation, est considérée
comme une référence pour les intermédiaires financiers à la fois dans leur activité de
transformation et de négociation. Autrement dit, la réglementation oriente le travail de
l’intermédiaire financier dans le cadre de l’intermédiation financière de bilan et de
l’intermédiation financière de marché. Par ailleurs, l’internationalisation de l’activité de
l’intermédiation financière a été à l’origine de l’internationalisation de l’ensemble des risques
financiers auxquels faisaient face les intermédiaires financiers. Ce phénomène a incité les
législateurs, comme indiqué ci-dessus, à mettre en place un comité de réflexion sur les méthodes
et les techniques les plus adéquates pour gérer ces risques. Ainsi, ce Comité, ayant eu pour
finalité de favoriser la coopération entre les autorités nationales en charge du contrôle bancaire, a
élaboré un certain nombre de recommandations devant être respectées par les pays signataires
des accords . Ces accords, dits accords de Bâle, ont mis l’accent dans un premier temps sur le
risque de crédit, comme étant le principal risque à l’origine des dysfonctionnements du système
financier international. Pour y faire face, le comité de Bâle a conçu un ratio prudentiel, qualifié
de ratio Cooke. Il s’agit d’un ratio de solvabilité, imposant aux intermédiaires financiers un
travail de provisionnement en termes de fonds propres par rapport à leurs engagements. Le
comité a proposé un ratio à hauteur de 8%. Les banques centrales des pays signataires des
33
accords de Bâle ont procédé à la transposition de ces recommandations au niveau de leurs
réglementations respectives. Ainsi, les intermédiaires financiers se sont trouvés obligés de
prendre en compte ces principes de réglementation dans l’élaboration de leurs stratégies de
gestion des risques financiers. Ces stratégies, à caractère opérationnel, devaient considérer la
réglementation, principalement au niveau des ratios prudentiels, comme un déterminant du
travail à fournir pour gérer les risques. D’où la logique de la gestion du risque bancaire entre
approche prudentielle et celle opérationnelle. L’évolution de l’activité de l’intermédiation
financière et de l’économie internationale en général ont montré les limites de l’application des
accords de Bâle I. Cette situation a nécessité la conception de nouveaux accords. En effet, parmi
les limites soulevées au niveau des accords de Bâle I, on retrouve la non prise en considération
d’un nouveau risque à caractère opérationnel ainsi que du risque de marché. Le risque
opérationnel, considéré comme un risque non financier, est lié au fonctionnement interne de la
structure ou à des causes externes. Ainsi, il y a eu conception de nouveaux accords, ayant pour
finalité de remédier aux dysfonctionnements observés. Ces accords, qualifiés de Bâle II, ont
porté principalement sur la révision du ratio Cooke et son remplacement par un nouveau ratio
McDonough. Ce ratio représente un ratio minimal entre fond propres et exposition au risque
total, définie comme une pondération entre le risque de crédit, le risque de marché et le risque
opérationnel . L’accord de Bâle II a essayé d’aboutir à un rapprochement méthodologique entre
capital réglementaire et capital économique. On retrouve effectivement ce rapprochement au
niveau du Pilier I de l’accord, notamment par rapport à la détermination des exigences en capital
réglementaire sur la base des systèmes de mesure interne des banques. Par ailleurs, le Pilier II
établit un lien direct entre capital économique et capital réglementaire dans la mesure où les
banques doivent mettre en œuvre une procédure d’évaluation de l’adéquation de leur capital par
rapport à leur profil de risque ainsi qu’une stratégie permettant de maintenir ce niveau adéquat.
De plus, cette procédure devrait inclure des « stress tests ». Il s’agit d’une procédure qui relevait
des bonnes pratiques de gestion des risques qui est devenue une exigence réglementaire (Tiesset
et Troussar 2005). Les accords de Bâle II ont également exigé de la part des établissements de
crédit l’instauration d’un système de contrôle interne afin de prédire et de mieux gérer le risque
opérationnel. Malgré cette réforme, les accords de Bâle II vont présenter des limites importantes.
En effet, l’émergence de la crise financière de 2007 a montré l’incapacité des mesures
prudentielles de prédire des dysfonctionnements au sein du système financier. Cette crise a mis
en évidence principalement un problème de liquidité, ayant engendré une crise systémique. La
non anticipation de cette crise révèle l’incomplétude des normes et des règles mis en place, d’où
la nécessité de revoir les accords de Bâle II. Ceci dit, le Comité de Bâle s’est focalisé sur les
mesures à prendre pour gérer principalement le risque de liquidité du système. En 2010, de
nouveaux accords ont été mis en place, qualifiés de Bâle III, ayant pour finalité de compléter les
34
autres accords. Les principaux apports de cette réforme concernent l’instauration de deux
nouveaux ratios prudentiels, à savoir le ratio de liquidité à court terme (LCR) et le ratio structurel
de liquidité à long terme (NSFR). Le Comité a aussi introduit une VaR stressée, des exigences de
fonds propres plus strictes pour les opérations de titrisation et un renforcement des piliers 2 et 3.
Bâle III a également introduit d’autres ratios, tel que le ratio de levier ainsi que des volants
contracycliques destinés à réduire le caractère procyclique des chocs (HENNANI 2006). Le plus
importants de ces volants est le volant de conservation des fonds propres, qui représente 2,5%
des actifs pondérés des risques. Ainsi, les exigences en fonds propres ont été porté à 10,5% au
lieu de 8%. A travers cette analyse, il ressort que l’approche prudentielle vise principalement le
renforcement des fonds propres afin d’avoir la possibilité de faire face au risque dans le temps,
principalement le risque de liquidité.
2. Le secteur bancaire marocain et la gestion des risques : la
transposition de l’approche prudentielle au niveau de l’approche
opérationnelle
2.1. Les banques marocaines et les techniques préventives de gestion des
risques
Pour répondre aux exigences de leur clientèle et de leurs partenaires étrangers, les banques
marocaines ont été obligées d’élaborer des stratégies de gestion des risques, combinant
l’approche opérationnelle et l’approche prudentielle. Ces stratégies se basent essentiellement sur
l’obligation et la nécessité de la conception d’un système de contrôle interne. L’approche
opérationnelle des risques fait référence à l’ensemble des compétences qu’on trouve au niveau
des techniques de sélection de la clientèle. Cette sélection est généralement fondée soit sur une
logique purement commerciale avec la mise en place des scores, soit sur une logique de relation.
Ne disposant pas d’informations préalables sur le comportement de leurs clients, les
intermédiaires financiers doivent collecter des informations afin de déterminer le degré de risque
qu’ils représentent. Dans ce sens, la technique des scores se présente comme un outil efficace qui
permet de discriminer, sur une base objective, les clients présentant un risque de défaillance .
Née aux Etats Unis dans les années 50 puis développée en Europe dans les années 70, la
méthode de scoring ou de cotation a été introduite au Maroc lors de la décennie 90. Elle peut être
appliquée aussi bien sur les entreprises que sur les particuliers. Ceci dit, un score efficace peut
être une véritable barrière à l’entrée sur le marché des particuliers, au moment où il est considéré
par les professionnels comme étant une compétence distinctive (Niakhala 1994.). Basée sur
l’évaluation des comportements bancaires, la méthode des scores permet de mesurer l’exposition
35
globale au risque de la banque à son client actif. Elle prend en considération les mouvements
opérés sur leurs comptes, aussi bien sur les comptes courants que sur les comptes de crédit ou
d’épargne. Cette approche suppose l’existence d’une base de données importante, fondée sur un
historique de comportement de clients réalisant un nombre important d’opérations avec
l’établissement. Actuellement, l’ensemble des établissements de crédits marocains affirment
l’utilisation de cette démarche pour l’appréciation des risques encourus par leurs clients. En
France, les banques utilisent le score BDFI comme indicateur synthétique de la situation des
entreprises calculé sur les ratios de bilan (Planés, et al., 2002). Parallèlement à la méthode du
scoring, on trouve la méthode de sélection en relation clientèle. Cette méthode repose sur la
confiance établie entre les intermédiaires financiers et les clients. Elle se présente comme un
complément à la technique des scores. Le recours à cette méthode se justifie pleinement par la
possibilité de minimiser les coûts, en particulier les coûts d’information, de maximiser les profits
par la vente de produits joints et de minimiser les risques. Néanmoins, cette approche fondée sur
la confiance reste limitée dans sa conception. Les banques généralistes demandent souvent des
garanties dont le niveau doit rester acceptable pour que le client ne les interprète par comme un
manque de confiance. D’un autre côté, elles doivent être suffisantes et de bonne qualité pour
minimiser le risque de changement d’attitude et éviter les abus de confiance. A l’inverse, elles
peuvent être considérées comme un signal de la part du client qui, en acceptant de donner des
garanties, montre qu’on peut lui faire confiance. En général, les établissements utilisent
conjointement les deux méthodes en les enrichissant mutuellement. Ces deux méthodes sont
considérées par les théoriciens et les professionnels comme les seules susceptibles de diminuer le
risque de sélection en situation d’asymétrie d’information entre prêteurs et emprunteurs. Par
ailleurs, un des déterminants de cette approche opérationnelle est l’approche prudentielle. En
effet, lors de l’élaboration de leurs stratégies, consistant principalement à choisir les méthodes à
utiliser pour gérer les risques, les intermédiaires financiers doivent se référer à un certain nombre
de règles, de normes et de lois à respecter lors de leurs actions effectives vis à-vis de la clientèle.
Dans ce sens, la logique opérationnelle consiste à respecter des ratios prudentiels. L’approche
prudentielle se base essentiellement sur la réglementation financière et bancaire. Cette
réglementation englobe l’ensemble des règles et de lois à respecter par les intermédiaires
financiers lors de l’exercice de leurs métiers. Elle définit dans un premier temps les conditions
d’éligibilité pour exercer cette activité et cherche, dans un deuxième temps, à harmoniser les
comportements des intermédiaires financiers. L’évolution de l’activité de l’intermédiation
financière et l’émergence d’un risque systémique à caractère international a été à l’origine de
l’internationalisation des normes et conditions d’exercice de l’activité. Ainsi, on a procédé à la
conception d’un certain nombre de ratios prudentiels. Ces ratios de divisent en quatre catégories
(Piermay, 1998), en l’occurrence, le ratio de liquidité : Actif liquide/Passif exigible, les règles de
36
Division des risques, le ratio de transformation, les règles d’adéquation des fonds propres. Au
Maroc, la première loi bancaire a été instaurée en 1967. Elle avait pour objectif de mettre en
place les fondements de base de l’exercice de l’activité bancaire. A travers cette loi, le législateur
marocain a cherché à définir le concept de Banque et ses fonctions. Suite à l’évolution de
l’activité, les responsables ont procédé à la réforme de la loi bancaire en 1993. Le principal
apport de cette loi concerne les obligations financières et comptables. Ainsi, les établissements
bancaires sont devenus soumis à un capital minimum qui varie en fonction de la catégorie à
laquelle ils appartiennent. De plus, ces établissements sont tenus de présenter à Bank Al
Maghreb (BAM) des documents comptables et états financiers de façon ponctuelle. Cette
réforme avait pour finalité de transposer les accords de Bâle I. Presque le même arsenal se
trouve appliqué par le secteur bancaire marocain. Les autorités ont prévu cinq mesures
principales en vue de couvrir les risques encourus par les intermédiaires financiers (Berrada,
2000). Il s’agit du coefficient de solvabilité, du coefficient de division des risques, des
coefficients de limitation des risques de change, du coefficient de liquidité ainsi que des
provisionnements des créances en souffrance. Le coefficient de solvabilité : Il s’agit de l’un des
apports majeurs de la loi bancaire de 1993. Pour déterminer ce coefficient, on doit rapporter les
fonds propres par rapport aux risques pondérés. Ce rapport devait, dans un premier temps, être
supérieur ou égal au minimum réglementaire de 8%. Il représente le rapport minimum devant
être respecté par les établissements de crédit.

Le coefficient de liquidité :Il est défini comme étant le rapport minimum que les banques doivent
observer quotidiennement entre certains éléments de leurs actifs disponibles et réalisables nets et
leurs exigibilités à vue et à court terme nettes. Ce rapport traduit la capacité d’un établissement
bancaire à rembourser ses engagements à court terme grâce à des actifs liquides. Il était fixé à
60% au moment de son instauration par BAM au cours des années 90.

Le coefficient de division des risques : Ce coefficient a été institué en 197733. Il est défini
comme étant le rapport maximum, fixé à priori à 10%, que les établissements bancaires sont
tenus de respecter entre le total des crédits accordés à un même bénéficiaire et leurs fonds
propres . L’intérêt de ce coefficient est de limiter les risques encourus par un établissement de
crédit sur un même client ou plusieurs sociétés présentant un groupe d’intérêts . Il permet
d’harmoniser également l’importance des crédits distribués à la clientèle par rapport à
l’envergure de chaque établissement bancaire.

Le coefficient de limitation des risques de change : Les mesures prudentielles relatives au
marché des changes ont trait principalement aux positions de change qui en font l’objet d’une
surveillance par BAM. Les établissements bancaires sont tenus d’adresser un état journalier
détaillé à cette dernière ainsi que des déclarations spécifiques pour toute perte de plus de 3%
enregistrée sur la position d’une devise.
37
Conclusion du chapitre
Le risque est une exposition à un danger potentiel, inhérent à une situation ou une activité.
Mais réduire le danger et réduire le risque sont deux choses distinctes. La réduction des
risques est une démarche archaïque par rapport à celle de la réduction des dangers.
L'évaluation des risques est le facteur déterminant de toute prise de décision. Elle est bien
trop souvent intuitive dans nos actions de tous les jours, mais gagne à être formalisée dans le
cadre d'un projet industriel qui comporte une dimension financière.
Donc le risque apparaît comme l'un des défis actuels des dirigeants pour le définir, le
mesurer et le gérer pour améliorer la performance.
38
Conclusion de la partie
Dans ce travail de recherche nous avons essayé de mettre en évidence la relation
entre certains déterminants du choix du risque bancaire et la performance des
banques.
Maîtriser et gérer les risques est une tâche importante pour les responsables des
banques ; moyennant des différentes méthodes de gestion, classiques et / ou
nouvelles, les responsable peuvent atténuer ces risques et faire accroître la
performance de leurs établissements.
39
PARTIE 2 CADRE PRATIQUE :
LA SOCIETE GENERALE ET LA GESTION DES RISQUES
BANCAIRE
40
Introduction
Société Générale accorde une importance particulière à la mise en œuvre d’une organisation
robuste et efficiente pour maîtriser ses risques, dans tous les métiers, marchés et régions où il
opère, ainsi qu’à l’équilibre entre une sensibilisation aux risques forte et la promotion de
l’innovation. Cette gestion des risques, pilotée au plus haut niveau, s’effectue dans le respect de
normes applicables, notamment de l’arrêté du 3 novembre 2014 relatif au contrôle interne des
entreprises du secteur de la banque, des services de paiement et des services d’investissement
soumises au contrôle de l’Autorité de contrôle prudentiel et de résolution et de la réglementation
européenne CRR/CRD4.
41
CHAPITRE 1. PRESENTATION GENERALE SUR LA SOCIETE
GENERALE
Société Générale, un des tout premiers groupes européens de services financiers et acteur
important de l’économie depuis plus de 150 ans, accompagne au quotidien 30 millions de clients
grâce à ses 133 000 collaborateurs présents dans 61 pays.
Le Groupe allie solidité financière, dynamique d’innovation et stratégie de croissance durable
avec pour objectif la création de valeur pour l’ensemble de ses parties prenantes. Il s’engage en
partenaire de confiance dans les projets de ceux qui bâtissent aujourd’hui le monde de demain
42
Section 1. Historiques de LA SOCIETE GENERALE
1. l’histoire de la société générale
1.1. D’hier à aujourd’hui : l’esprit d’entreprendre
Le 4 mai 1864, Napoléon III signe le décret donnant naissance à
Société Générale. Fondée par un groupe d’industriels et de
financiers portés par des idéaux de progrès, la Banque nourrit
l’ambition de « favoriser le développement du commerce et de
l’industrie en France ».
Dès ses premières années d’existence, Société Générale se place au
service de la modernisation de l’économie et prend les contours
d’une banque diversifiée, à la pointe de l’innovation en matière de
financement. Son réseau d’agences connaît un développement rapide sur l’ensemble du territoire
national, passant de 46 à 1 500 guichets entre 1870 et 1940. Pendant l’entre-deux-guerres, la
Banque devient le premier établissement de crédit français en termes de dépôts.
Dans le même temps, Société Générale acquiert une dimension internationale en contribuant au
financement d’infrastructures indispensables au développement économique de plusieurs pays
d’Amérique latine, d’Europe et d’Afrique du Nord.
Cette expansion s’accompagne de l’implantation d’un Réseau de détail à l’étranger. Dès 1871, la
Banque ouvre une succursale à Londres. À la veille de la Première Guerre mondiale, elle est déjà
présente dans 14 pays, soit directement, soit par le biais de ses filiales, en particulier en Russie.
Ce dispositif est ensuite complété par l’ouverture de guichets à New York, Buenos Aires,
Abidjan et Dakar, ou par la prise de participations dans le capital d’établissements financiers en
Europe centrale
1.2. les produits innovants pour une forte croissance de la société générale
Nationalisée par la loi du 2 décembre 1945, la Banque joue un rôle actif dans le financement de
la reconstruction du territoire français. Durant la période des Trente Glorieuses, elle connaît une
forte croissance et contribue à la diffusion des techniques bancaires en lançant des produits
innovants qu’elle met au service des entreprises, comme les crédits à moyen terme mobilisables
43
ou
le
crédit-bail,
où
elle
occupe
une
position
de
premier
plan.
À la faveur des réformes bancaires consécutives aux lois Debré de 1966-1967, Société Générale
démontre sa capacité à s’adapter à son nouvel environnement. Tout en continuant à soutenir ses
entreprises partenaires, le Groupe n’hésite pas à orienter son activité vers une clientèle de
particuliers. Il accompagne ainsi l’essor de la société de consommation en diversifiant ses offres
de crédit et d’épargne auprès des ménages.
En juin 1987, le Groupe est privatisé. Son capital est introduit en Bourse avec succès et une part
du capital est réservée aux salariés. Le Groupe développe une stratégie de banque universelle,
notamment au travers de sa banque de financement et d’investissement pour accompagner le
développement à l’international de ses clients. En France, il étoffe ses réseaux en créant Fimatex
(1995), devenu Boursorama, aujourd’hui leader de la banque en ligne, et en acquérant le Crédit
du Nord (1997). À l’étranger, il s’implante notamment en Europe centrale et orientale (Komerčni
banka en République tchèque, BRD en Roumanie), en Russie (Rosbank), et consolide son axe de
développement en Afrique (Maroc, Côte d’Ivoire, Cameroun, etc.).
Le Groupe compte plus de 138 000 collaborateurs dans 62 pays. Il poursuit une dynamique de
transformation en adoptant une stratégie de croissance durable, portée par ses valeurs d’esprit
d’équipe et d’innovation, de responsabilité et d’engagement. Résolument tourné vers l’avenir en
aidant ses clients à concrétiser leurs projets, il s’est lancé avec conviction dans l’ère digitale pour
anticiper leurs besoins et ceux de ses collaborateurs afin d’incarner au mieux la banque du
21e siècle. Fort de plus de 150 ans d’expertise au service de ses clients et du développement de
l’économie réelle, le groupe Société Générale, en janvier 2020, a défini sa raison d’être : «
Construire ensemble, avec nos clients, un avenir meilleur et durable en apportant des solutions
financières responsables et innovantes ».
1.3. La société générale au Maroc
Présente au Maroc depuis plus de 100 ans, Société Générale Maroc est devenue un
Groupe financier de premier plan, s’appuyant sur un modèle éprouvé de banque
universelle et de synergies avec ses 14 filiales spécialisées. Société Générale Maroc a su
adapter son organisation et son dispositif afin de répondre au mieux aux attentes de tous
ses clients : Grandes Entreprises, Investisseurs Institutionnels, PME/PMI, Particuliers et
Professionnels et ce, en couvrant tous les domaines d’activités et en proposant une large
44
gamme de métiers complémentaires. Au Maroc, Société Générale est portée par un projet
d’entreprise visant à faire de notre banque « La banque relationnelle de référence sur ses
marchés, proche de ses clients, choisie pour la qualité et l’engagement de ses équipes ».
Près de 4000 collaborateurs sont actuellement animés par cette même ambition portée par
4 valeurs phares qui sont l’Esprit d’équipe, l'Engagement, la Responsabilité et
l’Innovation.
2. La raison d’être de la société générale
2.1. les Engagements de la banque société générale
Société Générale a été créée il y a plus de 150 ans pour favoriser le développement du commerce
et l’industrie. C’était sa raison d’être originelle, être une banque favorisant le progrès.leur
vocation a toujours été d’accompagner le développement de l’économie dans la durée, avec
des solutions innovantes et ils avaient fait en bâtissant une banque solide et pérenne à l’esprit
pionnier.
La nouvelle raison d’être guide leur choix pour l’avenir, et affirme ce qui ils anime quand ils
viennent au travail et servons leurs clients : continuer à jouer un rôle moteur dans les
transformations du monde. Elle est issue de 85 000 contributions des collaborateurs recueillies
dans le monde entier, en ligne avec notre histoire et les attentes de leurs parties prenantes.
C’est toujours avec cette volonté de s’inscrire dans le long terme que ils se projettent dans le
monde tel qu’il se dessine aujourd’hui, à savoir un monde où le développement économique est
devenu indissociable du progrès environnemental et social.
2.2. l’esprit d’équipe de la société générale
L’esprit d’équipe est au coeur de Société Générale. À l’intérieur de la banque, ils travaillent les
uns avec les autres pour proposer à chaque client l’assemblage unique d’expertises dont il a
besoin. Ils font équipe avec leurs clients sur le long terme et leurs fierté est d’être le partenaire
de confiance dont ils ont besoin pour faire avancer le monde. Ils mettent en place des coalitions
visant à augmenter l’impact des changements positifs.
45
2.3. la société générale et leurs clients
Ils affirment leur volonté permanente de leur mettre au service de leurs clients, entreprises et
individus, en accompagnement de leurs projets. Le renforcement de la satisfaction de leurs
clients est une priorité.
2.4. la vision de la société générale a long terme
À travers l’accompagnement des projets de leurs clients , ils visent à les aider à construire un
avenir meilleur et durable pour eux et pour la société. Ils veulent agir dans l’intérêt individuel et
collectif sur le long-terme. La vision est de jouer un rôle moteur dans les transformations
positives du monde et de contribuer à un avenir plus écologique respectueux de la planète, et
plus inclusif favorisant l’inclusion économique, sociale et numérique.
3. la stratégie adoptée par LA SOCIETE GENERALE
3.1. L'innovation et la transformation numérique pour construire la banque
dedemain
Alors que les usages digitaux de nos clients sont en plein développement, accélérés par la crise
sanitaire de la COVID-19, l’amélioration constante de la relation et de l’expérience client est au
centre de la stratégie d’innovation et de transformation numérique de Société Générale.
Dans le respect de son ADN, Société Générale a à cœur de façonner des modèles économiques et
des infrastructures bancaires pérennes et responsables, afin d’apporter une contribution positive
au développement et à la transformation de nos économies et de nos sociétés. En un mot, être le
partenaire de confiance de ceux qui bâtissent aujourd’hui le monde de demain.
Pour proposer une expérience client toujours plus fluide, plus adaptée et plus sécurisée, le
Groupe s’est ouvert à l’écosystème des fintech et a noué des relations étroites et durables avec
ces « nouveaux » acteurs.
De nouveaux relais de croissance se sont ainsi ouverts pour Société Générale qui capitalise sur
son rôle de tiers de confiance et son réseau d’experts qualifiés.
Aujourd’hui, 133 000 collaborateurs, dont 23 000 informaticiens, et des dizaines de fintech et
start-up partenaires contribuent à la transformation des métiers pour satisfaire et protéger nos 30
millions de clients, dans 61 pays.
46
3.2. Société Générale accompagne ceux qui bâtissent aujourd'hui le monde
dedemain
Société Générale nourrit en permanence sa politique d’innovation ouverte (Open innovation) et
multiplie, en les intensifiant, les échanges avec les start-up et les fintech. Cette immersion
continue parmi des milliers d’acteurs innovants dans le monde permet d’identifier ceux qui
apporteront le plus de valeur aux activités du Groupe au service du client.
Pour ce faire, Société Générale a identifié des segments prioritaires : les services aux PME,
l’Open banking, les paiements et l’e-commerce, le crédit et l’immobilier, les activités de
marchés, l’Insurtech, la cybersécurité et la Regtech (technologie réglementaire), la mobilité, et la
blockchain et les crypto-actifs.
Ces
relations
avec
les
acteurs
innovants
prennent
plusieurs
formes.
De nouveaux partenariats stratégiques et commerciaux se nouent entre les métiers du Groupe et
une grande diversité de start-up.
Société Générale investit également dans certaines start-up et fintech prometteuses, en lien avec
ses activités, sous la forme de participations minoritaires dans le capital ou d’acquisition. Par
exemple, ALD Automotive, filiale du Groupe, a récemment annoncé son entrée au capital de
Skipr, une startup belge active dans le domaine de la mobilité.
3.3. La plate-forme d’Open innovation ouverte à tous
Les start-up imaginent les solutions disruptives de demain. Société Générale permet de les
industrialiser à travers ses activités. En recherche permanente de nouveaux partenaires, le
Groupe a mis en place une plate-forme d’Open innovation. Elle met en relation plus de 60
leaders de l’innovation répartis dans toutes les activités du Groupe avec toute startup opérant
dans l’un des segments prioritaires identifiés par le Groupe.
Pour développer un POC (preuve de concept / prototype) ou imaginer des partenariats avec les
métiers du Groupe, une seule adresse : la plate-forme d’open innovation.
3.4. Société Générale Ventures, un fonds dédié à l’innovation
Société Générale Ventrues regroupe l'ensemble des investissements réalisé par le Groupe dans
des start-up et fintech depuis 2015. L’objectif de Societe Generale Ventures est de générer de la
valeur pour les clients à travers le lancement de nouvelles offres ou de nouveaux produits mais
aussi de raccourcir le time-to-market et de gagner en efficacité opérationnelle.
47
En constituant un portefeuille d’investissements, il accélère la transformation digitale du
Groupe et développe de nouveaux business modèles pour apporter des solutions financières
responsables et innovantes aux clients.
Le portefeuille Société Générale Ventures se compose aujourd’hui de plus de 30 sociétés, pour
un montant total d’investissement de 230 millions d’euros depuis 2015.
Les secteurs d’intervention sont liés aux domaines d’activité de la banque, de la banque de détail
à la banque d’investissement, en passant par l’assurance et la mobilité, sur les zones
géographiques où le Groupe est présent. Aujourd’hui, les nouveaux modèles autour de l’Open
banking, du data-driven lending, des crypto-actifs, du mobility-as-a-service et de l’épargne
responsable, sont particulièrement étudiés.
48
SECTION 2 : Les activités du groupe SOCIETE GENERALE et le mix marketing
1. L’idée générale sur les activités de la société générale
1.1. L’activité interne et externe
Fort de ses 155 ans d’histoire, le groupe Société Générale s’engage dans les transformations
positives
des
sociétés
et
des
économies.
Partout dans le monde, nos 133 000 collaborateurs se mobilisent pour soutenir les projets, les
activités et les échanges de nos 30 millions de clients. Cela est la réalisation active de notre
raison d’être commune : « Construire ensemble, avec nos clients, un avenir meilleur et durable
en apportant des solutions financières responsables et innovantes ».
Les trois pôles de métiers complémentaires du Groupe répondent aux besoins de financement de
nos clients particuliers, entreprises et investisseurs institutionnels. Cette palette de conseils et de
solutions permet de sécuriser leurs échanges, protéger et faire fructifier leur épargne, financer
leurs projets, s'assurer au quotidien dans leurs activités, bénéficier de services technologiques
innovants.

Nos réseaux de Banque de détail en France fédèrent trois enseignes majeures du marché.
Société Générale, le groupe Crédit du Nord et Boursorama Banque servent une clientèle de
particuliers, d’entreprises, de professionnels , d’associations et de collectivités.
 Nos
activités de Banque de détail à l’international et d’assurances déploient leurs réseaux
en Afrique, en Russie, et en Europe, notamment en Europe centrale et de l’est. Nos métiers
spécialisés d’équipement finance et de location longue durée et gestion de flottes automobiles sont
leaders européens et mondiaux sur marchés.

Notre Banque de Grande clientèle et Solutions investisseurs rassemblent nos équipes
dédiées àla banque de financement et d’investissement, au métier titres, et aux activités de banque
privée. Ses solutions sur-mesure accompagnent nos clients grandes entreprises , institutions
financières, investisseurs, mais aussi les sociétés de gestion, et nos clients de banque privée.
49
Société Générale, l'un des premiers groupes européens de services financiers et acteur économique
majeur depuis plus de 150 ans, accompagne chaque jour 30 millions de clients avec 133 000
collaborateurs dans 61 pays.
AFRICA
Algeria Benin Burkina-Faso Cameroon Chad Congo
Cote D’ivoire Equatorial Guinea Ghana
Guinea Madagascar Mauritanie Mayotte
Morocco Mozambique Reunion Island
Sénégal South Africa Togo Tunisia
AMERICAS
Brazil Canada Mexico United States
ASIA
China India Japan Singapore South Korea Taiwan
Thailand
ENROPE
Austria Belguim Croatia Czech Republic Denmark
Estonia Finland France Germany Greece
Hungary Ireland Italy Latvia Lithuania
Luxembourg Netherlands Norway Poland
Portugal Romania Russia Serbia Slovakia
Slovenia Spain Sweden Switzerland Turkey
Ukraine Unitedkingdom
FRENCH
OVERS
EAS
TERRIT
ORIES
MIDDLE
EAST
French polynesia
OCEANIA
Australia new caledonia
United arab emirates
Tableau 1 : la société générale collaborateurs dans 61 pays.
50
Les collaborateurs de la société générale
Schéma 1 : les collaborateurs de la société générale
51
2. Les stratégies Marketing du groupe SG
2.1. La stratégie de segmentation
Les établissements bancaires sont passés d’une stratégie commerciale fondée sur la masse et
l’augmentation du nombre de clients, à une volonté de rentabilisation de chaque relation établie.
Pour cela, il a fallu réduire les coûts et les risques.
Pour atteindre ces objectifs, deux éléments ont été déterminants : l’introduction en force de la
fonction commerciale et la mise en œuvre de la segmentation de la clientèle afin de différencier les
prestations proposées selon les catégories de clients. Les relations traditionnelles, qui se fondaient
dans les années 1950 et 1960, sur la confiance et la connaissance de long terme, sont supplantées
par une relation commerciale objectivée où la connaissance réciproque est remplacée par une
connaissance informatisée des clients : scores, notes, segments.
Cette évolution est permise par les progrès de l’informatique et la conception des « systèmes
d’information marketing » (SIM) qui relient entre elles les différentes informations dont dispose la
banque sur un client et les associent à celles relatives à d’autres. À partir de là, les SIM permettent
d’inférer les comportements, les besoins et les probabilités de défaillance du client. Ils autorisent
ainsi la sélection, la segmentation et dès lors, la proposition d’une offre standard adaptée à ce profil.
La stratégie de positionnement .Pour une banque qui consent des prêts aux entreprises ou individus,
la commercialisation et la vente sont essentielles dans l'acquisition d'un avantage concurrentiel qui
dépend de l'efficacité des intermédiaires, du mode de présentation du prêt et de son prix. »
A. Classification des banques basée sur le positionnement par la nature du métier.
Cette classification fait distinction entre les banques généralistes, les banques spécialistes, les
banques mutualistes et les banques d'affaires.
a) Les banques généralistes : Cette catégorie regroupe les établissements présents sur tous les
créneaux de l'activité bancaire ainsi que sur tous les métiers, qui disposent d'un réseau de guichets
leur permettant d'assurer une activité de dépôts et dont le positionnement se caractérise par une forte
présence internationale. Pour cette raison, ils peuvent être désignés comme des `établissements
généralistes . Ils effectuent une activité de banque commerciale classique qui s'exprime par l'octroi
de crédits (comprenant les contrats de crédit-bail et de location financière) en direction de tous les
types de clientèle. Ils assurent en outre une fonction de gestion des moyens de paiement qui permet
à leur clientèle de consulter périodiquement l'état des ses comptes et de réaliser de manière
automatisée des opérations de paiement. Ces établissements effectuent de plus une activité sur le
marché pour leur compte propre dans le cadre plus général de la gestion de leurs actifs et de leurs
passifs mais aussi pour celui de leur clientèle d'entreprises.
Celle-ci s'exprime à travers une offre de prestations de conseil, une gestion de trésorerie ou une aide
à l'apport en fonds propres dans le cadre d'opérations d'augmentation de capital. Ils sont également
présents sur le créneau de la gestion collective de l'épargne en proposant à leurs clients une gamme
52
de produits de capitalisation ou de gestion de l'épargne mais aussi sur le créneau de la gestion privée
pour le compte d'une clientèle de particuliers `haut de gamme', d'entreprises ou d'institutionnels.
Ils sont enfin présents sur le créneau de la banque d'investissement, offrant des services de conseil
en matière d'ingénierie financière et de fusion-acquisition. Ils font donc également un
positionnement de banque d'affaires.
b) Les banques spécialistes : Cette classe regroupe les banques spécialisées sur un métier
principal, ce qui s'exprime le plus souvent par une orientation de l'offre en direction d'un type
particulier de clientèle. Nous retrouvons cette catégorie de banques au Maroc souvent parmi les
banques d'affaires privées ou certaines banques publiques tel que la BNDE, Bank Al Amal. Ce type
de banques, avec les évolutions de ces dernières années, a tendance à s'ouvrir de plus en plus vers
d'autres métiers et d'élargir son portefeuille clientèle, nous pouvons citer l'exemple de la CNCA et
du CIH.
c) Les banques mutualistes : Les banques mutualistes assurent, en cohérence avec leur vocation
originelle, une activité de banque commerciale classique qui s'exprime par l'octroi de financements
(crédits bonifiés ou non, crédit-bail matériel, location financière,...) destinés à une clientèle de
particuliers, de professionnels (artisans, commerçants, agriculteurs, profession libérales), de petites
et moyennes entreprises, d'agents institutionnels et d'associations. Elles exercent également une
activité de banque de dépôts et de gestion des moyens de paiement (à travers l'offre de cartes
bancaires et des services télématiques caractéristiques de la banque à distance). Bien que
traditionnellement moins orientées que les établissements généralistes, vers le métier des activités
de marché, le poids de celui-ci - sous l'impulsion de la sophistication des besoins de la clientèle
observée depuis la déréglementation - est en croissance sensible. Au Maroc le Groupe Banques
Populaires est le seul établissement de ce type.
d) Les banques d'affaires : La banque d'affaires, quant à elle, est essentiellement tournée vers les
entreprises industrielles et commerciales de taille importante dont elles assurent le financement et
auxquelles elles peuvent proposer un certain nombre de prestations de conseil découlant en
particulier, du montage d'opérations de restructuration. Son champ d'activité peut aussi intégrer la
gestion d'un portefeuille de titres de participation pour son propre compte.
B. Le positionnement par la différenciation et l'identification :
« Aucun groupe n'a plus la prétention d'être une banque universelle. Désormais les stratégies se
fondent sur les opportunités offertes par les marchés en forte expansion, le ciblage fin des clients et
des métiers, la proximité géographique ou culturelle. »
Le positionnement est le choix par l'entreprise de traits saillants et distinctifs qui permettent au
public de situer l'offre dans l'univers des produits comparables et de la distinguer des autres. En
d'autres termes, c'est le choix d'une représentation simplifiée, réductrice, comparative et distinctive
de l'offre.
2.2. Le mix marketing
53
A. La Politique de Produit / Service :
L’activité bancaire est à l’origine d’une conception spécifique de la politique produit demeurée très
traditionnelle et régi par la forte réglementation étatique et interprofessionnelle dont l’argent fait
l’objet ainsi que le risque imminent et auquel s’ajoute :
- La suprématie de l’optique technicienne sur le commercial dans la conception des produits et
services nouveaux.
- L’importance des pouvoirs publics dans la création et la disparition des produits et ce, de par leur
influence, définissent, contrôlent et modifient.
- La participation des clients à la réalisation de services à la servuction .Cependant l’homme de
marketing bancaire doit cesser de penser au client à partir des produits « conception purement
commerciale » que la banque propose ou d’une optique essentiellement technique mais comme de
véritables facteurs du « marketing-mix » destinés à satisfaire les besoins décelés auprès de la
clientèle cible choisie. Aujourd’hui un bon placement pour être apprécié de la clientèle doit être
paré de trois vertus : la liquidité, la sécurité et le rendement.
Le rôle de la politique de produits consiste en fait à réaliser une adéquation maximale de la
production bancaire aux besoins exprimés par les consommateurs cibles, de ce fait la politique du
produit est un élément très important de la politique de marketing : elle concerne la création de
nouveaux produits, l’entretien des produits existants.
1.
La création de nouveaux produits :
La création de nouveaux produits bancaires est nécessaire pour satisfaire la clientèle ; des produits
nouveaux sont susceptibles d’attirer vers la banque une clientèle nouvelle.
1.1 La notion de besoin :
L’analyse des besoins de la clientèle dans le domaine monétaire et financier conduit à distinguée
des besoins de nature différente. Il s’agit alors de concevoir les produits qui satisferont le mieux ces
besoins, parmi les besoins on notera :
d’ou des produits comme le chèque les avis de prélèvement...
livrets, bon de caisse,...
- bail et autre.
Cette approche tient également compte des motivations psychologiques des clients : recherche de la
sécurité, de l’anonymat, de la rentabilité.
Le besoin d’épargne en liquide pour un particulier peut s’analyser soit comme le désir de profiter
d’opportunités d’achats soit comme une crainte de l’avenir.
54
1.2 La notion de clientèle :
La segmentation de clientèle met en évidence, pour chaque segment, des comportements bancaires
relativement homogènes. En fonction de la clientèle cible, la banque offre les produits adaptés à ses
besoins spécifiques : d’où le couple produits client ou produit marché qui est au cœur de toute
politique de produit bancaire.
Dans l’approche produit client ou produit marché on tient également compte de l'aboutissement des
différents besoins d’un même segment de clientèle, des assemblages (packages) sont alors créés
concentrant sur un seul produit plusieurs caractéristiques permettant la satisfaction de plusieurs
besoins.
1.3 La technologie :
L’innovation technologique donne naissance à de nouveaux produits, notamment lorsqu’elle se
développe dans le domaine des télécommunications. La création des produits bancaires est liée à
l’état de la technologie (les carte bancaires, la télé- compensation, les distributeurs automatique de
billet et autres). L’impact de la technologique se fait de plusieurs façons :
o Distribution de produits directement par des moyens virtuels.
o Automatisation des taches administratives
o Meilleurs connaissance du client grâce à l’enregistrement et l’analyse de données le concernant,
ces informations permettant ensuite de personnaliser l’offre.
2 L’entretien des produits existants :
Les problèmes d’entretien et de survie des produits bancaire constituent un aspect très important de
la politique de produit d’une banque. Les produits ont en général un vieillissement très lent.
Les produits bancaires ne sont pas sujets à l’usure matérielle. Ce phénomène a déjà été souligné, en
termes de cycle de vie utilisée pour le marketing des entreprises industrielles et commerciales. Au
lieu de distinguer les quatre phases habituelles de la vie d’un produit – lancement, croissance,
maturité, déclin- on distinguera trois phases dans la vie d’un produit bancaire.
2.1 Phase de lancement :
Cette phase sera relativement brève dans le temps. Le nouveau produit est introduit sur le marché.
Si le produit a été créé à l’initiative des pouvoirs publics, il est introduit par l’ensemble de la
profession et bénéficiera de ce fait d’une large diffusion.
Si le produit a été créé à l’initiative d’une banque, il sera rapidement imité par les principaux
concurrents.
2.2 Phase de maturité :
Cette phase et assez longue dans le temps. Le produit a acquis une notoriété suffisante. Son taux
d’utilisation se stabilise ou croit légèrement par paliers en fonction des actions publicitaires de
55
relance. Chaque banque maintient sa part de marché car la demande est bien moins intense.
2.3 Phase de déclin :
Cette phase est la plus longue de toutes et s’étend sur des dizaines d’années. L’obsolescence gagne
progressivement le produit en raison de l’émergence d’un nouveau produit mais elle n’entraîne pas
pour autant son élimination car la clientèle habituée au produit résiste au changement.
B. LA POLITIQUE PRIX
- Produit d’appel : produit ou service utilisé pour attirer une clientèle à travers une offre accessible
dite promotionnelle.
- Produit complémentaire : produit ou service de soutien tactique qui vient s’associer à une gamme
donnée telle la carte bancaire envers le dépôt à vue.
- Le produit locomotif qui assure l’entraînement d’une ligne de produits et dont il présente une part
importante dans le chiffre d’affaire.
- Produit vache a lait : tout produit en phase de maturité de son cycle vital et permettant encore une
rentabilité importante.
- Le produit vedette ou star qui constitue une innovation et donc isolé des autres produits et dont la
croissance est appréciable.
Dans les banques on remarquera une forte orientation de la politique produit vers la conception de
produits et services adaptés aux besoins et attentes des segments du marché.
Traditionnellement, le marketing-mix de toute entreprise est présenté dans ses quatre grandes
composantes :produit, prix, distribution et communication. Dans le cas de la banque, ces quatre
variables ont longtemps joué des rôles d’inégale importance.
La politique des prix joue un rôle limité en matière de marketing bancaire :
- Certains prix sont fixés par les autorités monétaires: Taux de rémunération des comptes (sur
livrets, épargne etc..) ;
- D’autres prix sont fixés à l’échelon de la profession bancaire, après entente entre les principaux
établissements de crédit comme les taux d’intérêt débiteurs ;
- La connaissance des coûts des principaux produits bancaires est relativement récente.
Pour expliquer ce rôle mineur, il faut tout d’abord souligner les liens étroits qui existent entre la
politique monétaire et les tarifs pratiqués pour les produits bancaires.
2.4 La tarification des services bancaire :
Celle-ci obéit à des modalités délicates est qui s’inscrivent principalement dans les commissions à
savoir :
- L’assiette de la tarification : Déterminer l’assiette de la tarification revient à choisir qui acquittera
la commission. Ceci équivaut à la question : doit-on facturer uniquement les débits des comptes ou
56
simultanément les débits et crédit.
- Le mode de facturation : la tarification doit-elle être calculée forfaitairement ou être fonction du
nombre de services rendus. Toutefois est vue l’hétérogénéité de la clientèle chaque client sera lourd
à porter pour la banque.
2.5 Les objectifs de la tarification bancaire :
caire : la tarification des services bancaires accroît la part des commissions, le
but recherché est d’améliorer la marge bénéficiaire de la banque.
de sa clientèle.
banque ; exemple : émettre des chèques en grande quantité et de petit montant.
t débiteurs facturés à la
clientèle sous réserve de ne pas dépasser le plafond d’utilisation fixé par la loi. L’envole des taux
d’intérêts à donner naissance à la bonification afin de développer la stratégie commerciale à cet
effet, les banques adoptent leurs conditions aux demandes de la clientèle (taux fixes, taux variable
etc.) des conditions de banque doivent être de vigueurs.
fonctionnement de comptes et non aux opérations de crédit .comme les taux d’intérêts les jours de
valeur se négocient entre banques et clients. Il ressort que dans la relation banque /client, l’aspect
prix prend davantage d’importance : simplification des barèmes, transparence, taux et commissions
compétitifs sont des moyens adéquats pour fidéliser la clientèle de demain. Toutefois, la
réglementation sévère étatique ou interprofessionnelle en vigueur condamne les institutions
financières à vendre à prix fixe des matières premières transformées qu’elles se sont procurées à des
prix variables. Une telle contrainte exclut le prix comme élément important sur lequel peut reposer
le «marketing-mix ».
C.LA POLITIQUE DE DISTRIBUTION
La distribution est marquée par l’exclusivité traditionnelle du circuit que constitue le réseau
d’agence de chaque établissement.
La politique de distribution est élaborée selon trois éléments :
o Les objectifs de l’entreprise : l’implantation d’une entité doit répondre à la stratégie globale de
la banque définie par les objectifs cohérents avec la politique marketing.
o L’environnement : l’évolution de l’environnement démographique sociologique, culturel et
économique implique nécessairement une adaptation de la politique de distribution.
o Le diagnostic de sa propre entreprise : la taille, la puissance financière, son image de marque,
sa gamme et ses caractéristiques (produits a promouvoir)
57
La politique de distribution s’articule sur :
- l’optimisation du rapport point de vente / population : cette stratégie de distribution est qualifiée
d’extensive car elle permet d’augmenter le nombre de guichets.
- L’optimisation du rapport client / point de vente : l’optimisation de ce rapport correspond à une
stratégie intensive en matière de distribution, il s’agit en effet d’arrêter l’arrosage en un point de
vente pour faire venir un nombre accru de clients aux agences.
- L’optimisation du rapport ressources / clients : afin d’optimiser se rapport, une politique
marketing intensive dans les agences doit compléter la stratégie de distribution également intensive,
il ne s’agit plus de développer le nombre de clients mais davantage les ressources que ces clients
apportent. Cependant les méthodes de distribution tendent à se modifier, les techniques actuelles
sont devenues plus proches du conseil de gestion informatisé, de ce fait, elle est affectée par la
diversification des nouvelles technologies :
- Développement du libre service DAB, GAB ;
- Création d’agences de conseil spécialisées ;
- Multiplication des moyens de vente directe ;
- Création de réseau de prescription ;
Le développement du personnel plus proche de la clientèle constitue non seulement un élément
important de la politique de distribution mais aussi un support de la politique de communication.
En complément de la généralisation des moyens de communication modernes, viennent s’implanter
de nouveaux canaux de distributions, dits externalisés : Internet, plates-formes téléphoniques,
commerce électronique, e-banking et autres.
Ces nouveaux moyens multiplient les opportunités de contact avec la clientèle qui, quant à elle,
recherche de plus en plus la proximité et la facilité d’utilisation.
Toutefois, la difficulté des banques réside non pas dans le développement de ces technologies mais
plutôt dans l’intégration de ces canaux notamment vis-à-vis des canaux traditionnels.
D.LA POLITIQUE DE COMMUNICATION
La politique de la communication se définit par :
« Toutes les actions d’une firme : pour se faire connaître et s’apprécier elle-même en tant
qu’entreprise et faire connaître et apprécier ses produits».
Le contenu d’une politique de communication est donc de faire connaître l’entreprise, son savoir
faire d’une manière globale afin de lui conférer une image qui soit le reflet de son identité. Pour se
faire, l’entreprise agit simultanément sur deux dimensions :
A savoir, une dimension regroupant la communication externe aux divers publics de l’entreprise et
la communication interne tournée vers le personnel.
Cependant la communication externe peut être déclinée selon plusieurs thèmes et objectifs, elle a
des objectifs d’image de marque ou de notoriété. Toutes ces variables sont appelées a soutenir
58
l’essor commercial des banques qui souffrent à l’évidence de la persistance encore sensible du
tabou argent.
1. La communication interne:
La communication interne vise en premier lieu à assurer une bonne circulation de l’information au
sein de la banque.
La communication interne doit faire savoir à tous les membres de la banque, les objectifs retenus
par la direction générale, les moyens mis en œuvre pour atteindre ces objectifs, les points forts et les
points faibles de l’entreprise.
Tout le personnel de la banque, quel que soit son niveau hiérarchique doit être informé de façon
claire et concise sur la stratégie de développement
Toutefois, il ne suffit pas d’informer, mais il faut plutôt faire adhérer le personnel aux objectifs
fixés et développer le sentiment d’appartenance au groupe et de partager les mêmes valeurs avec les
autres membres de ce groupe.
Cette culture d’entreprise peut renforcer l’efficacité économique et la cohésion sociale de la banque.
2. La communication externe :
Elle traite des relations de la banque avec son environnement qui est composé de tout un ensemble
de groupes ayant chacun des comportements, des besoins, des attentes très différentes :
- Clients,
- Fournisseurs,
- Actionnaires,
- Autre apporteurs de capitaux,
- Pouvoirs publics,
- Associations.
De ce fait, il faut éviter l’éclatement de l’image institutionnelle de la banque et d’avoir une image
unique et cohérente pour tout l’environnement.
On distingue deux niveaux de communication en l’occurrence ; la communication corporate c’est à
dire que l’entreprise communique sur elle-même ses valeurs, ses hommes, son know how.
Le second niveau est la communication commerciale, que l’entreprise communique sur ses activités
(produits et services)
2.3. ANALYSE SWOT
59




Une réactivité face à la
concurrence : La SGMB est
consciente de son retard et met en
œuvre des actions pour se
maintenir sur le marché bancaire
(investissements
pour
la
modernisation du matériel).
Une dimension culturelle : Bonne
image et représentativité de la
SGMB
dans
l’esprit
des
marocains : elle bénéficie de son
ancienneté et de son Histoire.
Le pouvoir d’un groupe : Filiale
du Groupe Société Générale, un
des
plus
grands
groupes
bancaires de la zone Euro.

Une difficulté d’adaptation du
personnel
au
réseau
informatique : Le réseau
informatique est en constante
évolution. N’étant pas en
adéquation avec les besoins de
la SGMB, il faut donc sans
cesse
l’actualiser
ou
le
renouveler. Le personnel a du
mal à s’adapter car il y a peu
d’accompagnement
et
de
formation / information.
Une absence en communication
media : La SGMB reste sur ses
acquis de banque traditionnelle,
et demeure passive face à la
montée en puissance des autres
banques
en
terme
de
communication.
L’environnement
concurrentiel
présente une menace à deux
niveaux:
 Danger au niveau du personnel
: Risque de turn over : manque
de motivation recherche de
meilleurs salaires et conditions
de travail, à l’affût des offres de
la concurrence (salaires et
ambiance de travail plus
attractifs).
 Danger au niveau des clients :
L’offre de produits et services
de la concurrence est de plus en
plus abondante et attractive. Le
client est plus exigeant et
versatile. La Banque doit donc
être vigilante pour garder et
fidéliser ses clients.
La SGMB a les moyens de devenir
plus performante en agissant sur :
Le marché du travail : Niveau de
qualification
plus
élevé,
les
nouveaux entrants sont donc plus
compétents et sont mieux diplômés.
 Les produits et services : Miser
sur la qualité des produits et des
services en proposant des
produits mieux adaptés, et des
services de qualité, grâce à la
relation
client
(accueil,
techniques de vente)
 La fidélisation Fidéliser grâce à
une politique de qualité (produits
et
services)
et
de
professionnalisme (personnel).
60
CHAPITRE 2. LA SOCIETE GENERALE ET LE RISQUE BANCAIRE
Aux risques traditionnels de l’activité bancaire, se sont ajoutés depuis quelques
années de nouveaux risques liés aux mutations du système bancaire et à l’émergence
de nouveaux marchés. La maîtrise de ces risques devient un objectif essentiel, mis
en œuvre par l’ensemble de la profession, et notamment par les autorités de
contrôle. De ce fait, Pour garantir au mieux la solidité du système bancaire, les
régulateurs ont reformé les normes prudentielles.
Précisément pour la banque la société générale qui métrise les risques bancaires.
Quels sont les risques bancaires de la société générale ? Quelle est la démarche
appréciée dans la banque pour détecter les risques ? Et quels sont les objectifs de la
gestion des risques bancaires ?
61
Section 1. LA SOCIETE GENERALE et le risque bancaire
1.
Analyse des risques bancaires selon la banque Société générale
1.1. Les principales catégories de la gestion des risques
La gestion des risques du Groupe Société générale s’articule autour des principales catégories suivantes :
■ Les risques structurels de taux d’intérêt et de change : risques de pertes de marge d’intérêt ou de
valeur de la position structurelle à taux fixe en cas de variation des taux d’intérêt et de change. Les
risques structurels de taux d’intérêt et de change sont liés aux activités commerciales et aux opérations de
gestion propre.
■ Les risques de liquidité et de financement : le risque de liquidité se définit comme l’incapacité pour
le Groupe à faire face aux échéances de ses obligations financières à un coût raisonnable. Le risque de
financement correspond au risque pour le Groupe de ne pas pouvoir financer le développement de ses
activités selon ses objectifs commerciaux et à un coût compétitif par rapport à ses concurrents.
■ Le risque de crédit et de contrepartie (y compris les effets de concentration) : risque de pertes
résultant de l’incapacité des clients du Groupe, d’émetteurs ou d’autres contreparties à faire face à leurs
engagements financiers. Le risque de crédit inclut le risque de contrepartie afférent aux opérations de
marché et aux activités de titrisation. De plus, le risque de crédit peut être aggravé par le risque de
concentration individuelle, de concentration pays ou sectorielle.
■ Le risque de marché : risque de pertes de valeur d’instruments financiers, résultant des variations de
paramètres de marché, de la volatilité de ces paramètres et des corrélations entre ces derniers. Les
paramètres concernés sont notamment les taux de change, les taux d’intérêt, ainsi que les prix des titres
(actions, obligations) et des matières premières, des dérivés et de tout autre actif.
■ Les risques opérationnels : risque de pertes découlant d’une inadéquation ou d’une défaillance des
processus, du personnel et des systèmes d’information ou d’événements extérieurs. Ils comprennent
notamment :
– le risque de non-conformité (y compris les risques juridiques et fiscaux) : risque de sanction
judiciaire, administrative ou disciplinaire ou de perte financière significative, qui naît du non-respect de
dispositions réglementant l’activité du Groupe ;
62
– le risque de réputation : risque résultant d’une perception négative de la part des clients, des
contreparties, des actionnaires, des investisseurs ou des régulateurs, pouvant affecter défavorablement la
capacité du Groupe à maintenir ou engager des relations d’affaires et la continuité d’accès aux sources de
financement,
– Le risque de conduite inappropriée (« misconduct ») : risque de porter atteinte aux clients, aux
marchés, au Groupe lui-même, ou à l’image et la réputation du secteur bancaire en général, en raison
d’une conduite inappropriée de ses activités ou de comportements inadéquats de ses employés ou de
l’institution elle-même.
■ Le risque de modèle : le Groupe a recours à des modèles dans le cadre de ses activités. Le choix d’un
modèle et le calibrage des paramètres associés constituent par nature une simplification de la réalité et
peuvent conduire à une estimation incorrecte des risques.
■ Le risque stratégique : risque inhérent à la stratégie choisie ou résultant de l’incapacité du Groupe à
mettre en œuvre sa stratégie.
■ Le risque de valeur résiduelle lié aux activités de services financiers spécialisés : au travers de ses
financements spécialisés, principalement sa filiale de location longue durée de véhicules, le Groupe est
exposé au risque de valeur résiduelle (valeur nette de revente d’un actif à la fin du contrat de crédit-bail
inférieure à l’estimation).
■ Le risque lié aux activités d’assurance : à travers ses filiales d’assurance, le Groupe est également
exposé à un ensemble de risques inhérents à ce métier. Il s’agit, au-delà de la gestion des risques actifpassif (risques de taux, de valorisation, de contrepartie et de change), du risque de tarification des primes,
du risque de mortalité et d’augmentation de la sinistralité.
■ Le risque de capital investissement : risque de pertes lié aux participations financières de type
opération de capital investissement. Par ailleurs, les risques liés aux changements climatiques qu’ils
soient de type physique (augmentation de fréquence d’occurrence d’événements climatiques extrêmes) ou
de transition (nouvelles règlementations carbone) sont identifiés comme des facteurs aggravants des
risques existants pour le Groupe.
63
RÉSUMÉ DU PROFIL DE RISQUE DU GROUPE
Analyse des risques bancaire en poucentages
pour la banque Société generale
5%
risque de marché
12%
risque operationnels
9%
risque de contrepartie
risque de credit
74%
Sources : rapport de la société générale 2020 analysé par moi même
Les expositions pondérées au titre du risque de crédit et du risque de contrepartie
représentent le principal risque du Groupe avec un montant d’expositions pondérées
des risques (RWA) de 287,3 milliards d’euros au 31 décembre 2020, soit 82% du
total des RWA. Ces expositions pondérées ont augmenté de 2% par rapport au 31
décembre 2019 et reposent principalement sur l’approche en
modèle interne (83% des RWA risques de crédit et de contrepartie).Cette hausse
s’explique principalement par un effet modèle (liéprincipalement à la revue des
modèles internes TRIM) et une baisse de la qualité des actifs, et est partiellement
compensée par une contraction du périmètre prudentiel (suite à la cession des entités
SG Banque aux Antilles et SG Finans) ainsi qu'un effet change négatif (dû
notamment à la baisse du dollar américain et du rouble russe face à
l’euro).
64
les valeurs totale geographiques exposée aux
risques de credit a fin 2020
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
France
enrope de
l'ouest
amerique
latine et
caraibes
asie
amerique du europe de europe de
nord
l'est hors UE l'est hors UE
afrique
Sources : rapport de la société générale 2020 analysé par moi-même
En termes de décomposition géographique du portefeuille, l’exposition aux pays
émergents reste limitée : l’exposition du Groupe porte à hauteur de 69% sur l’Europe de
l’Ouest (dont 47% sur la France) et à hauteur de 12% sur les États-Unis. En termes
sectoriels, seuls trois secteurs d’activité (activités financières, services aux entreprises et
activités immobilières) représentent plus de 10% des
expositions Entreprises du Groupe.
65
RISQUE OPERATIONNELE
Erreurs d'execution
PERTES LIÉES AU RISQUE
OPÉRATIONNEL :
VENTILATION PAR CATÉGORIE DE
RISQUE EN
VALEUR (PÉRIODE 2016-2020)
Fraude et autres activités criminelles
Defaillance des systemes
d'information
Erreurs de pricing ou d'evaluation du
risque dont le risque de modele
pertes des moyens d'exploitation
Litiges commerciaux
Activités non autorisées
Litige avec les autorités
0
5
10 15 20 25 30 35 40
Sources : rapport de la société générale 2020 analysé par moi-même
Au 31 décembre 2020, les expositions pondérées sur le risque opérationnel
représentent 49,2 milliards d’euros, soit 14% des RWA du réglementaires. Groupe,
et augmentent légèrement (+2,6%) par rapport à fin 2019 (48,0 milliards d’euros).
Ces expositions pondérées sont déterminées
essentiellement en modèle interne (95% du total) et leur variation s’explique
principalement par l’application d’évolution réglementaires
66
RISQUE DE MARCHE
VENTILLATION DE RWA RISQUE DE MARCHE
11%
7%
Standard
CRM
44%
11%
IRC
VaR
SVaR
27%
Sources : rapport de la société générale 2020 analysé par moi-même
Les expositions pondérées au titre du risque de marché sont déterminées
essentiellement via des modèles internes (89% du total à fin 2020). Ces expositions
pondérées s’établissent à 15,3 milliards d’euros à fin 2020, soit 4% des RWA totaux
du Groupe, en hausse (+5,7%) par rapport à fin 2019 (14,5 milliards d’euros).
L’accroissement annuel des exigences de fonds propres au titre issue de marché
s’explique notamment par une augmentation diffuse accroissement et modérée de la
VaR, quasiment revenue en fin d’année à son niveau antérieur à la crise financière
déclenchée par la pandémie de Covid-19 (après avoir significativement augmenté en
fin du premier trimestre et au deuxième trimestre, principalement sur les périmètres
taux et crédit, le périmètre actions – et notamment les activités de produits
exotiques – présentant le principal facteur de volatilité), de l’IRC (en augmentation
du fait notamment des instruments de dette sur plusieurs catégories d’émetteurs) et
des RWA calculés en approche standard, en répercussion de nouvelles positions de
titrisation et d’un accroissement de la composante taux.
67
RISQUE DE LIQUIDITE
ratio LCR
160
140
120
100
ratio LCR
80
60
40
20
0
2018
2019
2020
Sources : rapport de la société générale 2020 analysé par moi-même
Le ratio LCR (Liquidité Coverage Ratio) s’établit à 149% à fin 2020 (contre 119% à fin 2019). La
variation s’explique par une hausse significative des actifs liquides de haute qualité (HQLA). Les
réserves de liquidité s’élèvent à 243 milliards d’euros au 31 décembre 2020, (contre 190 milliards
d’euros au 31 décembre 2019).
68
3. La société générale et l’Anticipation des risques
3.1. les approches et stratégies relatives à la gestion des risques de
Société Générale.
On va décrire la manière dont les fonctions en charge de la gestion des risques sont organisées,
comment ces fonctions garantissent leur indépendance et comment elles diffusent la culture
risque au sein du Groupe.
A) RISQUE DE CREDIT (Y COMPRIS EFFETS DE CONCENTRATION)
L’appétit pour le risque de crédit est piloté à travers un dispositif de politiques de crédit, limites
de risque et de politiques de tarification. Lorsqu’il assume des risques de crédit, le Groupe
privilégie une perspective de relation clientèle à moyen et long terme, en ciblant à la fois des
clients avec lesquels la Banque a établi une relation de confiance et des prospects présentant un
potentiel de développement d’affaires rentable à moyen terme. Toute prise d’engagement de
crédit s’appuie sur une connaissance approfondie du client et une bonne compréhension de la
finalité de l’opération.
Dans une opération de crédit, l’acceptabilité du risque repose en premier lieu sur la capacité de
l’emprunteur à faire face à ses engagements, notamment au travers des flux de trésorerie qui
assureront la bonne fin de l’opération. Pour les opérations à moyen et long terme, la maturité des
financements doit rester compatible avec la durée de vie économique de l’actif financé et
l’horizon de visibilité des flux de trésorerie de l’emprunteur. La prise de sûretés est recherchée
pour réduire le risque de perte en cas de défaillance de la contrepartie mais ne peut, sauf
exception, constituer la seule justification de la prise de risque. Les sûretés sont évaluées en
appliquant des décotes de prudence et en portant une attention particulière à la possibilité
effective de leur mise en œuvre. La mise en place d’opérations complexes ou présentant un
profil de risque spécifique relève d’équipes spécialisées au sein du Groupe disposant du niveau
de compétence et d’expertise requis. risques à travers un partage avec d’autres partenaires
financiers (banques ou organismes de cautionnement).
Le Groupe recherche une diversification des risques en encadrant le risque de concentration et
en maintenant une politique de division des La notation des contreparties constitue un critère clé
de la politique d’octroi et sert de base au dispositif de délégation déployé dans la
69
filière commerciale et la filière de gestion des risques. Le dispositif de notation s’appuie sur des
modèles internes. Une vigilance particulière est apportée à la mise à jour régulière des notations
(qui en tout état de cause sont soumises à une revue annuelle).
La mesure de risque du portefeuille de crédit s’appuie principalement sur les paramètres bâlois
qui sont utilisés pour calibrer le besoin en capital. À ce titre, le Groupe privilégie les modèles
bâlois dits avancés (IRBA), plus sensibles au risque et plus adaptés aux caractéristiques
propres du portefeuille de la banque. Ces mesures sont complétées par une évaluation interne du
risque sous hypothèse de stress, soit au niveau du portefeuille global soit au niveau de sousportefeuilles, reliant les mesures des risques et la migration de notations aux variables
macroéconomiques. En outre, le calcul des pertes attendues selon les dispositions de la norme
IFRS9, utilisée pour déterminer le niveau de dépréciation sur encours sains, fournit un éclairage
complémentaire pour évaluer le risque du portefeuille. Les métiers mettent en place, en
concertation avec la filière risques, des politiques de tarification différenciées selon le niveau de
risque des contreparties et des opérations. La tarification d’une opération vise à assurer une
rentabilité acceptable, en ligne avec les objectifs de ROE (Return on equity) du métier ou de
l’entité, après prise en compte du coût du risque de l’opération en question. La tarification d’une
opération peut néanmoins être adaptée dans certains cas pour tenir compte de la rentabilité
globale et du potentiel de développement de la relation client. La rentabilité intrinsèque des
produits et des segments de clientèle fait l’objet d’une analyse périodique afin de
s’adapter à l’évolution de l’environnement économique et concurrentiel. La gestion proactive
des contreparties dont la situation s'est dégradée est clé pour contenir le risque de perte finale en
cas de défaillance d’une contrepartie. À ce titre, le Groupe met en place des procédures
rigoureuses de mise sous surveillance des contreparties dont le profil de risque est en
dégradation. En outre, les métiers et entités, conjointement avec la filière Risques, et au travers
de collaborateurs spécialisés en recouvrement et procédures contentieuses, travaillent ensemble
pour préserver efficacement les intérêts de la Banque en cas de défaut.
B) RISQUE DE CONTREPARTIE
L’encadrement des risques de contrepartie repose sur la combinaison de plusieurs types
d’indicateurs : p les indicateurs d’expositions potentielles futures (potential future exposures, ou
PFE), visant à mesurer l’exposition face à nos contreparties :
- le Groupe encadre les risques de contrepartie idiosyncratiques via un ensemble de limites de
CVaR (Counterparty VaR)(1). La CVaR mesure l’exposition future potentielle liée au risque de
70
remplacement en cas de défaut de l’une des contreparties du Groupe. La CVaR est calculée pour
un niveau de confiance de 99% et différents horizons temporels, d’un jour jusqu’à la maturité du
portefeuille,
- en complément du risque de défaut d’une contrepartie, la CVA (Credit Valuation Adjustment)
mesure l’ajustement de la valeur de notre portefeuille de dérivés et repos afin de tenir compte de
la qualité de crédit de nos contreparties les indicateurs précédents sont complétés par des
encadrements en stress tests ou sur des nominaux afin de capter les risques plus
difficilement mesurables :
- les risques de corrélation plus extrêmes sont mesurés via des stress tests à différents niveaux
(risque de corrélation défavorable (wrong-way risk), suivi en stress au niveau sectoriel, risque sur
activités de financements collatéralisés et agency),
- le risque de CVA est quant à lui mesuré via un stress test dans lequel sont appliqués des
scénarios de marché représentatifs impliquant notamment les spreads de crédit de nos
contreparties ; p les expositions face aux chambres de compensation (CCP) font quant à elles
l’objet d’un encadrement spécifique :
- le montant de collatéral posté pour chaque segment d’une CCP : les marges initiales postées,
tant pour nos activités en principal que celles agency, et nos contributions aux fonds de défaut
des CCP,
- en complément, un stress test mesure l’impact lié au défaut d’un
membre majeur d’une CCP ; p le stress test Global sur activités de marché inclut les risques
croisés marché-contrepartie, il est décrit plus en détail dans la section « Risque de marché ».
C) RISQUE DE MARCHE
Les activités de marché du Groupe sont conduites dans le cadre d’une stratégie de
développement orientée en priorité vers la réponse aux besoins des clients à travers une gamme
complète de solutions. L’encadrement des risques de marché repose sur la combinaison de
plusieurs types d’indicateurs (dont notamment la valeur en risque (VaR), stress test, indicateurs
en « sensibilité » et en « nominal »). Ces indicateurs sont encadrés par un ensemble de seuils
d’alerte et de limites, proposés par les lignes-métiers et validés par la Direction des risques dans
le cadre d’un processus d’échanges contradictoires. Le choix des limites et leur calibrage
traduisent qualitativement et quantitativement la fixation de l’appétit du Groupe pour les risques
de marché. La revue régulière de ces encadrements permet en outre de piloter les risques de
manière rapprochée en fonction de l’évolution des conditions de marché, avec, par exemple, une
réduction temporaire de limites en cas de dégradation. Des seuils d’alerte sont par ailleurs mis
71
en place pour prévenir de l’occurrence possible de dépassements de limites. Les limites sont
fixées à divers niveaux du Groupe et permettent ainsi de décliner opérationnellement l’appétit
pour le risque du Groupe au sein de son organisation. Au sein de ces limites, les limites en stress
test Global sur activités de marché et en stress test Marché jouent un rôle pivot dans la définition
et la calibration de l’appétit pour le risque de marché du Groupe : ces indicateurs couvrent en
effet l’ensemble des activités et les principaux facteurs de risques de marché et risques connexes
associés à une crise sévère de marché, ce qui permet à la fois de limiter le montant global
de risque et de prendre en compte les éventuels effets de diversification.
D) RISQUE OPERATIONNEL (Y COMPRIS RISQUEDE REPUTATION ET DE NONCONFORMITE)
Le Groupe est confronté à une diversité de risques opérationnels inhérents à ses activités :
erreurs d’exécution, fraude interne et externe, défaillance des systèmes d’information, actes de
malveillance contre les systèmes informatiques, perte de moyens d’exploitation, litiges
commerciaux, non-respect d’obligations fiscales, mais aussi risque de non-conformité, de
conduite inappropriée ou encore de réputation. De façon générale, le Groupe n’a pas d’appétit
pour le risque opérationnel et le risque de non-conformité. Par ailleurs, il n’a aucune tolérance
pour les incidents dont la gravité est susceptible de nuire gravement à son image, de menacer ses
résultats ou la confiance de ses clients et de ses collaborateurs, d’empêcher la continuité de son
activité sur ses activités critiques ou de remettre en cause ses orientations stratégiques.
Le Groupe précise sa tolérance nulle ou très faible au risque opérationnel pour les thématiques
suivantes :
p fraudes internes : le Groupe ne présente aucune tolérance aux activités non autorisées de la
part de ses collaborateurs. Le développement du Groupe est fondé sur la confiance tant entre les
collaborateurs qu’entre le Groupe et ceux-ci. Cela suppose le respect, à tous les échelons, des
principes du Groupe tels que le fait de faire preuve de loyauté et d’intégrité. Le dispositif de
contrôle interne du Groupe doit être en mesure de prévenir les événements de fraude
significatifs.
p cyber sécurité : le Groupe n’a aucune tolérance pour les intrusions frauduleuses, en particulier
celles qui généreraient un vol de données client ou une perte opérationnelle majeure. Le Groupe
a pour objectif de mettre en place des moyens efficaces pour prévenir et détecter ce risque. Il se
dote de l’organisation adéquate pour traiter les éventuels incidents ;
p fuite de données : le Groupe s’est engagé à déployer des moyens et des contrôles afin de
prévenir, détecter et remédier aux fuites de données. Il ne tolère aucune fuite de ses informations
les plus sensibles, en particulier lorsqu’elles concernent ses clients ;
72
p continuité d’activité : le Groupe s’appuie largement sur ses systèmes d’information pour la
réalisation de son activité et s’est donc engagé à déployer et à maintenir des systèmes
informatiques résilients afin d’assurer la continuité de ses services les plus essentiels. Le Groupe
a une tolérance très faible aux risques d’indisponibilité de systèmes en charge de ses fonctions
essentielles, en particulier les systèmes directement accessibles à ses clients ou ceux permettant
d’exercer son activité sur les marchés financiers ;
p prestations de service externalisées : le Groupe entend démontrer une grande rigueur dans la
maîtrise des activités confiées à des prestataires externes. À ce titre, le Groupe s’astreint à une
discipline stricte de suivi de ses prestataires ;
p continuité managériale : le Groupe entend assurer la continuité managériale de son
organisation pour parer toute absence durable d’un manager qui remettrait en cause la réalisation
de ses objectifs stratégiques, qui pourrait atteindre la cohésion des équipes ou perturber les
relations du Groupe avec ses parties prenantes.
E)
RISQUES STRUCTURELS DE TAUX D’INTERET ET DE CHANGE, RISQUE
SUR LES ENGAGEMENTS SOCIAUX
Le Groupe mesure et encadre de façon stricte les risques structurels. Le dispositif d’encadrement
du risque de taux, du risque de change et du risque sur engagements sociaux repose sur des
limites en sensibilité ou en stress qui sont déclinées dans les différents métiers
(entités et lignes-métiers).
On distingue principalement quatre types de risque structurel de taux : le risque de niveau absolu
des taux, le risque de courbe, le risque d’optionalité (lié aux options automatiques ou
comportementales) et le risque de base correspondant à l’incidence des variations relatives
des différents taux. La gestion du risque structurel de taux du Groupe repose essentiellement sur
l’évaluation de la sensibilité de la Valeur Actuelle Nette (« VAN ») des éléments de bilan à taux
fixe (à l’actif ou au passif) aux mouvements de taux d’intérêt, selon différents scenarii. Les
limites sont établies soit par le Comité Financier, soit par le Conseil d’administration, au niveau
Groupe et au niveau Business Units/ Service Units. Par ailleurs, le Groupe mesure et encadre la
sensibilité de sa marge nette d’intérêt (« MNI ») sur différents horizons. La politique du Groupe
en matière de risque structurel de change consiste à demander aux entités de couvrir leurs
expositions aux variations des cours de change, par un adossement de l’ensemble des
postes de bilan et de hors bilan, et à encadrer les expositions résiduelles par des limites de faible
montant. En complément, au niveau du Groupe, la politique de couverture consiste à limiter
autant que possible la sensibilité de son ratio CET1 aux variations des taux de
73
change. Concernant le risque structurel sur les engagements sociaux relatifs aux engagements à
long terme du Groupe vis-à-vis de ses salariés, l’évolution de la provision est suivie en risque
sur la base d’un stress test spécifique et une limite lui est associée. La politique de gestion
des risques suit deux axes principaux : diminuer les risques en transformant les régimes à
prestations définies en prestation à cotisations définies, et optimiser l’allocation des risques à
l’actif (entre actifs de couverture et actifs de performance) lorsque les contraintes réglementaires
et fiscales le permettent.
F)
RISQUES DE LIQUIDITE ET DE FINANCEMENT
La maîtrise du risque de liquidité repose principalement sur :
p le respect des ratios réglementaires de liquidité, moyennant des coussins de précaution : ratio
LCR (liquidity coverage ratio) qui traduit une situation de stress et ratio NSFR (net stable
funding ratio) ;
p la définition d’un horizon minimal de survie sous stress combiné marché et idiosyncratique ;
p un encadrement des positions de transformation et d’anti transformation (risque de prix).
La maîtrise du risque de financement repose notamment sur :
p le maintien d’une structure de passifs visant à respecter les contraintes réglementaires du
Groupe (ratios Tier1, Total Capital, Levier, TLAC, NSFR, MREL) et respecter les contraintes
des agences de notation afin de sécuriser un niveau de rating minimum ;
p le plafonnement du recours aux financements de marché et au financement court terme levé
par les trésoreries ; en particulier l’emprise dans les marchés de financement non sécurisé
wholesale est encadrée par une métrique dédiée.
G)
RISQUE DE MODELE
Le Groupe s’attache à définir et déployer des normes internes pour limiter le risque de modèle
sur la base de principes fondamentaux, dont la mise en place de trois lignes de défense
indépendantes, la proportionnalité des diligences en fonction du niveau de risque inhérent à
chaque modèle, la prise en compte de l’ensemble du cycle de vie des modèles, la cohérence des
approches au sein du Groupe.
H)
RISQUE LIE AUX ACTIVITES D’ASSURANCE
Le Groupe exerce des activités d’Assurance (Assurance-vie Épargne, Prévoyance, Assurance
Dommages) pour lesquelles il s’expose à deux principaux types de risques :
p le risque de souscription lié aux risques de tarification et de dérive de la sinistralité ;
p les risques liés aux marchés financiers (taux d’intérêt, crédit et actions) et à la gestion actifpassif.
74
I)
RISQUE DE CAPITAL INVESTISSEMENT
Le Groupe a un appétit limité pour les participations financières, de type opérations de capital
investissement pour compte propre. Les poches d’investissement admises sont principalement
liées à :
p l’accompagnement commercial du réseau à travers l’activité de MCIB, de Crédit du Nord et de
certaines filiales à l’étranger ;
p la prise de participation, directe ou via des fonds d’investissement, dans des sociétés
innovantes ;
p la prise de participation dans des sociétés de place : Euroclear, Crédit Logement, etc.
3.2. Piloter la gestion des risques
Société Générale accorde une importance particulière à la mise en œuvre d’une organisation
robuste et efficiente pour maîtriser ses risques, dans tous les métiers, marchés et régions où il
opère, ainsi qu’à l’équilibre entre une sensibilisation aux risques forte et la promotion de
l’innovation. Cette gestion des risques, pilotée au plus haut niveau, s’effectue dans le respect de
normes applicables.
Cette gestion des risques a pour principaux objectifs de :
 contribuer au développement des activités et de la rentabilité du Groupe par la définition,
avec la direction financière et les pôles, de l’appétit aux risques du Groupe ;
 contribuer à la pérennité du Groupe par la mise en place d’un dispositif de maîtrise et de
suivi des risques ;
 concilier l’indépendance de la gestion des risques par rapport aux métiers et une
collaboration étroite avec les pôles d’activités qui sont responsables, en premier ressort,
des opérations qu’ils initient.
Cela se traduit par :

des principes clairs de gouvernance, de contrôle et d’organisation des risques ;

la détermination et la formalisation de l’appétit pour le risque du Groupe ;

des outils de maîtrise des risques efficaces ;

une sensibilisation aux risques développée et présente à chaque niveau de l’entreprise.
75
Section 2. Recommandations
La gestion des risques bancaires correspond à l'ensemble des techniques, outils et dispositifs
organisationnels mis en place par la banque pour identifier, mesurer et surveiller les risques
auxquels elle est confrontée.
On distingue deux approches différentes dans la gestion des risques ; une première interne
portant sur les risques pris individuellement et selon leur nature (risque de crédit, risque de
marché, risque de liquidité...), quand à la seconde, elle est globale et constitue un processus
holistique, qui suppose une consolidation de tous les risques et la prise en compte de leur
interdépendance.
La mise en œuvre des nouveaux instruments de mesure du risque bancaire un défi pour les
banques précisément pour la société générale . Le choix d’adopter des approches simples permet
de réduire quelque peu la complexité. Toutefois, les difficultés d’interprétation et d’application
ne sont pas négligeables
1. Objectifs de la gestion des risques bancaire

Identifier les principaux risques bancaires.

Avoir une vision d’ensemble sur le processus de gestion de ces risques.

Bien appréhender leur mesure.

Avoir des notions de base sur leur couverture.

Intégrer le vocabulaire technique permettant de mieux dialoguer avec les équipes
Risque et Gestion financière.

Assurer la pérennité de l'établissement, par une allocation efficiente des ressources et
une allocation adéquate des fonds propres qui permettra une meilleure couverture contre
les pertes futures.

Elargir le control interne du suivi des performances au suivi des risques associés.

Faciliter la prise de décision pour les opérations nouvelles et permettre de les facturer
aux clients.
76
Rééquilibrer le portefeuille de l'établissement, sur la base des résultats et des effets de

diversification.
2. Les étapes de la gestion des risques:
La gestion des risques repose sur un processus de six étapes :
2.1.
Identification des risques:
Cette étape consiste à établir une cartographie des risques auxquels la banque est confrontée. Cet
exercice ne doit pas être limité dans le temps, vu les changements internes et externes qui
touchent le milieu bancaire et qui peuvent engendrer l'apparition de nouveaux risques.
2.2. Evaluation et mesure des risques:
Elle consiste à quantifier les coûts associés aux risques identifiés dans la première étape.
La mesure du risque dépend de la nature de ce dernier, s'il est quantifiable ou non. Lorsque les
risques sont quantifiables comme dans le cas du risque de crédit et du risque de marché, le
concept le plus utilisé est celui de la Value-at-Risk. Dans le cas des risques non quantifiables,
une méthodologie objective est appliquée pour les estimer, à travers deux variables:

La probabilité de survenance d'un événement négatif, qui à défaut de quantification, peut se
voir attribuer des valeurs relatives : forte, moyenne et faible probabilité.

Gravité de l'événement en cas de survenance du risque : là aussi, en absence de
données quantifiables, on peut attribuer une variable relative : élevé, moyen, faible.
Le croisement des deux séries de variables, permettra de donner une idée relative du risque.
2.3.
Sélection des techniques de gestion des risques:
Les techniques de gestion des risques visent principalement l'un des trois objectifs suivants :

Eviter le risque

Transférer le risque

Encourir le risque
2.4. La mise en œuvre:
77
Cette étape consiste à mettre en œuvre la technique choisie, elle doit être réalisée par une unité
clairement désignée à cet effet, par exemple : la salle des marchés pour les risques de marché, la
direction des engagements pour le risque de crédit, ALM pour la gestion du risque de liquidité et
de taux. Quand au risque opérationnel, il a la particularité d'être plus difficilement attribuable a
une unité spécifique vu ça présence partout.
Le principe fondamental de cette étape de gestion des risques est de minimiser les coûts
attribués à la mise en œuvre de la solution.
2.5. Surveillance des risques:
Le suivi permanant des risque est primordial, et ce afin de s'assurer que les stratégies adoptées
donnent des résultats optimaux. En effet, au fil du temps et selon les circonstances, il se peut que
les décisions initialement prises deviennent incompatibles avec la conjoncture et de ce fait elles
doivent être modifiées ou carrément remplacées.
2.6. Reporting des risques:
Le reporting est l'aboutissement logique de tout processus de gestion, il s'agit d'une synthèse
qui fait ressortir les éléments clés sous une forme analytique, adressée aux responsables sous
forme d'un rapport dont le contenu et le niveau de détail dépend de la fonction du destinataire.
78
Conclusion
Les risques bancaires sont multiples, il s’agit notamment du risque financier, du risque
de crédit, et du risque opérationnel, la société générale a mis en place une
réglementation adaptée ainsi que des systèmes de maîtrise du risque. Les modes de
fonctionnement de la société générale ont profondément évolué ces dernières années,
sous l’effet de la libéralisation financière et des innovations technologique.
79
Conclusion de la partie
La Société Générale, un des tout premiers groupes européens de services financiers et acteur
important de l’économie depuis plus de 150 ans, accompagne au quotidien 30 millions de clients
grâce à ses 133 000 collaborateurs présents dans 61 pays.
Le Groupe s’appuie sur ses racines européennes pour développer ses activités sur le plan
international. Son positionnement géographique unique permet de connecter l’Europe, la Russie
et l’Afrique avec les grands centres financiers mondiaux en Asie et en Amérique.
Le Groupe allie solidité financière, dynamique d’innovation et stratégie de croissance
durable avec pour objectif la création de valeur pour l’ensemble de ses parties prenantes. Il
s’engage en partenaire de confiance dans les projets de ceux qui bâtissent aujourd’hui le monde
de demain.
Cet engagement guide leurs missions : protéger et gérer l’épargne, financer les projets, protéger
les clients dans leur vie et dans leurs activités, sécuriser les échanges, offrir les meilleures
solutions technologiques.
La Société Générale accorde une importance particulière à la mise en œuvre d’une organisation
robuste et efficiente pour maîtriser ses risques, dans tous les métiers, marchés et régions où il
opère, ainsi qu’à l’équilibre entre une sensibilisation aux risques forte et la promotion de
l’innovation. Cette gestion des risques, pilotée au plus haut niveau, s’effectue dans le respect de
normes applicables.
80
Conclusion générale
La gestion des risques bancaires correspond à l'ensemble des techniques, outils et dispositifs
organisationnels mis en place par la banque pour identifier, mesurer et surveiller les risques
auxquels elle est confrontée.
Ce travail avait pour objectif d’approcher la relation entre la gestion prudentielle et la gestion
opérationnelle des risques afin de montrer que les entités bancaires, dans le cadre de
l’élaboration de leurs stratégies spécifiques, précisément le cas de la société générale doivent se
référer à une gestion globale du système bancaire dans sa globalité à caractère prudentiel. Aussi,
il était question d’étudier le comportement de la banque société générale en termes de
performance eu égard de l’effort préventif fourni pour respecter les normes imposées par la
logique prudentielle. Ainsi, il ressort de cette étude que le comportement de la société générale
(en termes de prise de risque) et l’inadéquation des normes prudentielles représentent les causes
principales à l’origine de l’émergence des crises. Les innovations financières ont permis à la
banque de contourner les normes prudentielles, mais aussi de détenir moins de capital tout en
prenant des risques excessifs. Les modèles internes de gestion des risques de banque se basent
sur des hypothèses irréalistes et, dans les faits, sous-estiment largement les risques encourus.
Des recommandations et propositions sont en permanence faites par le comité de Bâle afin de
renforcer le dispositif prudentiel et de garantir la solidité financière des banques.. Ces accords
ont eu pour objectif de prévenir les faillites bancaires par une meilleure adéquation entre fonds
propres et risques encourus en vue d’assurer une meilleure stabilité bancaire et de promouvoir la
croissance économique. Ces accords imposent aux banques la transparence et la communication
au grand public de toutes les informations relatives aux risques encourus. Les normes
prudentielles sont ainsi conçues pour réglementer les banques et éviter des crises bancaires
récurrentes. Une nouvelle évolution des normes prudentielles tente de pallier les insuffisances
des normes précédentes pour permettre aux banques une meilleure résilience et l’instauration de
la stabilité financière. Néanmoins, tout dépendra des stratégies effectives qui seront adoptées par
les intermédiaires financiers afin de répondre aux exigences de l’approche prudentielle. Cela
nous amène donc vers le paradoxe de la gestion prudentielle et opérationnelle des risques.
81
Bibliographie

Aglietta M. (1992).( Genèse des banques centrale et légitimité de la monnaie. In
:Annales. Economies, sociétés, civilisations. 47e année, N.3.)

Aglietta M. (2011). (Risque systémique et politique macro prudentielle : une nouvelle
responsabilité des banques centrales. In : Revue d’économie financière, n°101. Le risque
systémique 2. Repenser la supervision. pp. 193-203. )

Courbis B. (1987). (Peut-on parler de désintermédiation en France ? Economie et
Humanisme n°294.)

Ferrand D. ((Mai 1994). Gestion dynamique des activités et du risque de taux, Banque
stratégie, n°105. )

Hennani R. (Septembre 2016). L’évolution des Accords de Bâle : d’une approche
microprudentielle à un cadre macroprudentiel. L'Actualité économique Volume 92,
numéro 3. )

Keizer B. (2011).( La gestion des risques dans les banques. In : Revue d'économie
financière, n°27, 1993. L’industrie bancaire. pp. 345-364)

Joel BESSIS – (Gestion des risques et gestion Actif-Passif des banques. Dalloz. Paris.
1995. P48)
Webographie

https://www.societegenerale.com/fr/le-groupe-societe-generale/ethique-etconformite/maitrise-des-risques (05/02/2022)
Rapports

RAPPORT SUR LES RISQUES - Groupe Société Générale2017

RAPPORT SUR LES RISQUES - Groupe Société Générale2021
82
Liste des graphiques
1: Analyse des risques bancaires en poucentages pour la banque Société
generale……………………………………………………………………...……...65
 Graphique2:Les valeurs totale geographiques exposée aux risques de credit a fin
2020……………………………………………………………………………......66
 Graphique3:VENTILLATION DE RWA RISQUE DE MARCHE………...…..…67
 Graphique4 : RatioLCR………………………………………………….....………68
 Graphique
Liste des tableaux
1 : la société générale collaborateurs dans 61 pays…………………….50.
 Schéma 1 : les collaborateurs de la société générale…………………..…………51
 Tableau
83
Table des matières
Remerciements.......................................................................................................................................... 1
Résumé ........................................................................................................................................................ 2
Summary ..................................................................................................................................................... 2
Liste des abréviations .................................................................................................................................. 4
Introduction générale .................................................................................................................................. 7
Introduction ............................................................................................................................................... 10
Partie 1 cadre theorique E TUDE GENERALE SUR LES CONCEPTS DE BASE DES BANQUES ET LES
STRATEGIES DE GESTION DES RISQUES
Introduction ..................................................................................... Ошибка! Закладка не определена.
Chapitre 1 : Généralités et concepts de base sur les banques
Section 1. Etude générale sur les banques et leurs activités ...................................................................... 12
1.
Les définitions générales ................................................................................................ 12
2.
La typologie des banques ............................................................................................... 13
3.
Bank almaghreb la banque centrale ................................................................................ 19
Section 2. L’importance du secteur bancaire dans l’économie ................................................................. 22
1.
Pourquoi les banques existent-elles et quel est leur rôle dans ledéveloppement ? ........ 22
2.
Le rôle du système bancaire dans le développement économique ................................. 23
Conclusion du chapitre.............................................................................................................................. 26
CHAPITRE 2. LES STRATEGIES DE LA GESTION DES RISQUES ………………………………...27
Section 1. Le risque opérationnel et le risque de crédit............................................................................. 28
1.
Le risque opérationnel .................................................................................................... 28
2. Le risque de crédit ............................................................................................................................... 30
Section 2. La relation entre l’approche prudentielle, à caractèremacro-économique, et l’approche
opérationnelle, à caractère micro- économique ........................................................................................ 32
1. .................. La gestion des risques bancaires entre l’approche prudentielle etl’approche opérationnelle
................................................................................................................................................................ 32
2. Le secteur bancaire marocain et la gestion des risques : la transposition de l’approche prudentielle au
niveau de l’approche opérationnelle ....................................................................................................... 35
2.1.
Les banques marocaines et les techniques préventives de gestion desrisques ............... 35
Conclusion du chapitre .............................................................................................................................. 38
Conclusion de la partie .............................................................................................................................. 39
Partie 2 cadre pratique LA SOCIETE GENERALE ET LA GESTION DES RISQUES
BANCAIRE
Introduction ............................................................................................................................................... 41
Chapitre 1. Présentation générale sur LA SOCIETE GENERALE
84
Section 1. Historiques de LA SOCIETE GENERALE ............................................................................. 43
2. .....................................................................................................La raison d’être de la société générale
................................................................................................................................................................ 45
3. .............................................................................. la stratégie adoptée par LA SOCIETE GENERALE
................................................................................................................................................................ 46
SECTION 2 : Les activités du groupe SOCIETE GENERALE et le mix marketing ............................... 49
Chapitre 2. LA SOCIETE GENERALE et le risque bancaire
Section 1. LA SOCIETE GENERALE et le risque bancaire .................................................................... 62
3.
La société générale et l’Anticipation des risques ........................................................... 69
3.2.
Piloter la gestion des risques........................................................................................... 75
Section 2. Recommandations .................................................................................................................... 76
1.
Objectifs de la gestion des risques bancaire ......................................................................... 76
Conclusion ................................................................................................................................................ 79
Conclusion de la partie.............................................................................................................................. 80
Conclusion générale .................................................................................................................................. 81
Bibliographie............................................................................................................................................. 82
Webographie ............................................................................................................................................. 82
Rapports .................................................................................................................................................... 82
Liste des graphiques .................................................................................................................................. 83
Liste des tableaux ...................................................................................................................................... 83
Table des matières ..................................................................................................................................... 84
85
86
87